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Gerenciamento de crise. Notas de aula: resumidamente, o mais importante

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Índice analítico

1. Crises nas tendências de macro e microdesenvolvimento (O conceito de crise no desenvolvimento socioeconómico. Causas e consequências das crises. Tipos de crises. Sinais de crise. A essência e os padrões das crises económicas. Causas das crises económicas. Fases do ciclo e tipos de crises económicas. Crises públicas administração: causas, consequências, superação. Crises no desenvolvimento organizacional)
2. Possibilidade, necessidade e conteúdo da gestão de crises (A necessidade e possibilidade da gestão de crises. Sinais e características da gestão de crises. A eficácia da gestão de crises. O conceito de tecnologia de gestão de crises. Esquema geral do mecanismo de gestão em situação de crise. Tecnologia para o desenvolvimento de decisões de gestão na gestão de crises. Parâmetros para controlar situações de crise em mecanismos de gestão de crises. Base analítica da regulação governamental de uma situação de crise. O papel do Estado na gestão anti-crise. Tipos de regulação estatal de situações de crise)
3. Falência de empresas (Sinais e procedimentos para declarar a falência de uma empresa. O papel e as atividades do tribunal arbitral. Tipos e procedimentos para a realização de procedimentos de recuperação judicial. Liquidação de empresas. Parâmetros básicos para o diagnóstico de falência. Etapas do diagnóstico de uma crise. Informações no diagnóstico. Características de falência de instituições de crédito)
4. Estratégia e táticas de gestão anticrise (O papel da estratégia na gestão de crises. Desenvolvimento de uma estratégia anticrise numa organização. Implementação da estratégia anticrise selecionada. Organização da implementação de uma estratégia anticrise. Objetivos e funções do marketing na gestão de crises. Formação de estratégias de marketing na gestão de crises e sua classificação. Uso de meios de marketing na gestão de crises. "Novo curso de F.D. Roosevelt - um programa para tirar a economia americana da crise. Orientação anti-crise das reformas de L. Erhard. Atividades de Lee Iacocca em a maior corporação Chrysler)
5. Fatores-chave da gestão de crises (Natureza e classificação dos riscos de gestão. Gestão de risco anti-crise. Métodos de avaliação do risco de investimento. Características do estado do processo de investimento como base para a tomada de decisões de investimento na gestão anti-crise. Fontes de financiamento de investimento em condições de financiamento limitado recursos. Métodos de avaliação de projetos de investimento e atratividade das empresas. Processo de investimento como fator de gestão anticrise. Potencial inovador das empresas, seu papel na gestão anticrise. Formação de infraestruturas inovadoras como condição para superar a crise)
6. Fator humano de gestão de crises (Características da gestão de pessoal de uma empresa em crise. Sistema de gestão de pessoal anticrise. Estilo, tipos, condições para o desenvolvimento de políticas de pessoal em uma empresa em crise. Princípios e métodos de gestão de pessoal de uma empresa em crise. Estratégia de comportamento de uma empresa anti- Gestor de crises Regulação das relações laborais nos processos de gestão anticrise Parceria social na gestão anticrise Negociação com sindicatos Principais direções de ação dos sindicatos em situação de crise Causas de conflitos numa empresa em crise Conflito anticrise gerenciamento)

Palestra No. 1. Crises nas tendências de macro e microdesenvolvimento

1. O conceito de crise no desenvolvimento socioeconômico

Nas obras dos economistas, não há um ponto de vista único sobre as crises no desenvolvimento de vários sistemas. Na Rússia, dominou o ponto de vista de que as crises são características apenas do modo de produção capitalista e não podem surgir sob o modo socialista, que se caracteriza apenas por "dificuldades de crescimento". Outros economistas acreditam que o conceito de "crise" é aplicável apenas ao nível macroeconômico, e problemas menos agudos causados ​​por um sistema de produção e gestão ineficiente são mais adequados ao nível micro. Esses problemas não são supostamente o resultado de uma crise de desenvolvimento, eles não são causados ​​por tendências objetivas. Se considerarmos o desenvolvimento da empresa dessa maneira, não há necessidade de prever a possibilidade de uma crise. O conceito de “crise” está intimamente relacionado ao conceito de “risco”, que de uma forma ou de outra afeta o processo de gestão anticrise de qualquer empreendimento. Elimine a probabilidade de um resultado desfavorável do risco, e a gravidade do risco desaparecerá, não apenas a crise, mas também erros bastante comuns se tornarão inesperados.

O problema da crise pode ser visto a partir da posição da teoria da ciclicidade. Para qualquer sistema socioeconômico, seja uma formação social, uma firma ou um empreendimento, dois fatores de sua existência são característicos: funcionamento e desenvolvimento.

Funcionamento é a manutenção da vida, a preservação das funções que determinam a certeza qualitativa, a integridade, as características essenciais.

Desenvolvimento é a aquisição de uma nova qualidade. Funcionamento e desenvolvimento estão intimamente interligados. A relação entre funcionamento e desenvolvimento é de natureza dialética, implicando a certeza e regularidade do início e término das crises. O funcionamento impede o desenvolvimento e é sua base, o desenvolvimento interrompe vários processos de funcionamento, mas constitui os pré-requisitos para sua implementação em um novo nível qualitativo. E há um desenvolvimento cíclico, que envolve o aparecimento periódico de crises. As crises não são necessariamente destrutivas, podem ter consequências positivas, podem ser causadas por fatores administráveis ​​e incontroláveis, pela natureza do desenvolvimento do sistema socioeconômico. Crises também podem surgir nos próprios processos de funcionamento. São contradições entre o nível de tecnologia e a qualificação do pessoal, entre as tecnologias e as condições de seu uso (clima, instalações, processo de produção, compatibilidade etc.). Assim, uma crise é o agravamento máximo das contradições em uma organização que ameaça sua vida estável.

2. Causas e consequências das crises

As causas da crise podem ser divididas em objetivas, relacionadas às necessidades cíclicas de reestruturação, modernização, e subjetivas, devido a erros de gestão, naturais (clima, subsolo, meio hídrico, etc.). As causas da crise podem ser divididas em externo e interno. Os primeiros estão associados à ação de fatores macroeconômicos ou estrangeiros, os segundos - a fatores internos, a uma estratégia de marketing arriscada, produção e gestão imperfeitas, políticas limitadas de inovação e investimento e gestão de pessoas ineficiente.

Se concordarmos que uma crise pode surgir como resultado da ação de toda uma variedade de fatores externos e internos, podemos concluir que o perigo de uma crise existe constantemente, deve ser previsto e previsto.

Para gerir eficazmente uma crise, é necessário investigar não só as suas causas, mas também as suas consequências. Por exemplo, como resultado de uma crise, é possível renovar uma organização ou liquidá-la, melhorar ou agravar a situação. A crise pode ter consequências positivas e extremamente negativas. Eles também podem se desenvolver de acordo com o "princípio dominó". Situações de crise podem ser preservadas por muito tempo (por exemplo, políticas). As consequências de uma crise podem se resumir a mudanças abruptas ou a uma saída suave. E as consequências pós-crise na empresa são longas e curtas, reversíveis e irreversíveis, quantitativas e qualitativas.

As consequências de uma crise são determinadas não apenas pela sua natureza e parâmetros, mas também pela eficácia da gestão anticrise. Este último depende do profissionalismo, do sistema de motivação, da previsão das causas e consequências, da arte da gestão e da metodologia eficaz.

3. Variedades de crises

Se houver classificação e conhecimento do tipo de crise, há oportunidades para reduzir seu impacto, para garantir seu curso indolor. De acordo com a classificação, há crises gerais e locais. As crises gerais abrangem todo o sistema socioeconômico, local - um ou mais subsistemas.

Nas questões da crise, devem ser indicadas macro e microcrises. A macrocrise abrange todo o sistema económico nacional. Uma microcrise se estende a um único problema ou grupo de problemas. Mas uma crise, por ser mínima, pode, como o princípio do “dominó”, envolver todo o sistema ou todo o processo de desenvolvimento em contradições, uma vez que todos os elementos estão interligados e interagem no sistema, os problemas são resolvidos de forma abrangente. Uma crise abrange todos os elementos quando não há gestão das situações de crise, não há medidas para localizar e reduzir a sua gravidade, ou vice-versa, quando existe uma motivação deliberada para o desenvolvimento da crise. Com base na estrutura das relações no sistema económico nacional e em diversas questões de desenvolvimento, estabeleceram-se os seguintes tipos de crises económicas, psicológicas, organizacionais, sociais e tecnológicas. As crises económicas são causadas por fortes contradições na economia de um país ou de uma entidade económica individual. Estas incluem crises na produção e venda de bens, relações entre agentes económicos, crises de inadimplência, vantagens competitivas, falências, etc. Entre as crises económicas, existem crises financeiras no estado do sistema financeiro e nas capacidades financeiras. As crises sociais surgem quando se desenvolvem contradições entre diferentes grupos sociais. Muitas vezes, as crises sociais são uma continuação das crises económicas, mas por vezes surgem separadamente.

Na totalidade das crises sociais, deve-se indicar uma crise política - contradições na estrutura política da sociedade, crise de poder, crise de contradições nos interesses de vários grupos sociais, classes, na gestão da sociedade.

As crises organizacionais surgem como resultado de contradições nos processos de separação e integração, distribuição de funções, desenho de uma estrutura organizacional, como separação de unidades administrativas. Uma crise organizacional se manifesta por um agravamento das contradições no processo de organização da produção e da gestão, por exemplo, na forma de burocratização excessiva.

As crises psicológicas são crises do estado psicológico de uma pessoa, como estresse, sensação de insegurança, insatisfação no trabalho, medo, segurança jurídica. Uma crise tecnológica é uma crise de novas ideias tecnológicas diante da necessidade de novas tecnologias. De acordo com as causas de ocorrência, as crises são divididas em naturais, ambientais e sociais. As primeiras são causadas pelo impacto humano no meio ambiente, terremotos, furacões, incêndios, mudanças climáticas, inundações. Na atualidade, tornou-se especialmente importante prever, bem como reconhecer crises na relação homem-natureza - ambiental, decorrentes de mudanças nas condições naturais causadas pelas atividades humanas; esgotamento de recursos, poluição do meio ambiente, surgimento de tecnologias perigosas, desrespeito às exigências das leis do equilíbrio natural. As crises também podem ser previsíveis (regulares) e dadas (aleatórias).

Crises previsíveis podem ser previstas e surgir sob a influência de fatores objetivos de desenvolvimento - a necessidade de modernizar a produção e os processos de negócios sob a influência de fatores macroeconômicos. As crises inesperadas surgem como resultado de erros de gestão, da ação das forças naturais e da intensificação dos processos socioeconómicos. Um tipo de crise previsível é uma crise cíclica, que ocorre periodicamente e tem fases conhecidas de início e curso; há também crises óbvias e latentes (ocultas). Os primeiros ocorrem de forma perceptível e são facilmente reconhecidos. Os segundos ficam ocultos, passam despercebidos e são extremamente perigosos. As crises também são divididas em leves e profundas. Crises profundas podem desestabilizar partes ou todo o sistema socioeconómico. Crises leves e leves ocorrem de forma mais consistente e indolor. A totalidade das crises possíveis também se divide em crises de curto prazo e prolongadas. O factor tempo é extremamente importante numa situação de crise; quanto mais longa a crise, mais dolorosa ela é. Os prolongados são dolorosos e difíceis. Geralmente estão associados à falta de competências para gerir situações críticas, à falta de compreensão da essência e dos parâmetros da crise, das suas causas e possíveis consequências.

Arroz. 1. Classificação das crises

4. Sinais de uma crise

Os critérios de classificação de uma crise também podem ser avaliados quanto às suas características, “impulsionando” ou determinando a avaliação da situação, o desenvolvimento e a seleção de decisões gerenciais bem-sucedidas. O perigo de uma crise sempre existe, por isso é importante ver os pré-requisitos para o surgimento de crises e determinar as consequências prejudiciais das crises.

o sistema socioeconómico é um sistema auto-regulado, ou seja, na sua existência existem mecanismos para restaurar o equilíbrio.

E o sistema de gestão existe para garantir um desenvolvimento menos doloroso e mais consistente do sistema socioeconômico. Superar crises é um processo gerenciável.

O sucesso da gestão depende do reconhecimento oportuno dos sintomas de uma crise. Os sinais de uma crise são diferenciados principalmente pela afiliação tipológica: escala, gravidade, problemas, causas, área de desenvolvimento, fase de manifestação, possíveis consequências.

Ao reconhecer uma crise, avaliar a interligação dos problemas é de grande importância. Também na gestão do sistema socioeconómico deverá funcionar o chamado acompanhamento do desenvolvimento anti-crise. Mas tal previsão requer um conjunto claro de sinais e indicadores do desenvolvimento da crise, uma metodologia para o seu cálculo e utilização na análise. A previsão de crises é possível através da análise dos fatores e do processo de desenvolvimento da crise. Para reconhecer as crises, é necessário utilizar todo o sistema de indicadores de avaliação do estado do sistema socioeconómico. Portanto, é necessário desenvolver novos indicadores sintéticos para determinar de forma mais precisa e oportuna a probabilidade e o momento das situações de crise.

De grande importância não é apenas o sistema de indicadores que refletem os principais sinais da crise, mas também a metodologia de seu uso prático. A organização deste trabalho está intimamente relacionada com a metodologia de reconhecimento de crises, que implica a presença de especialistas, as funções das suas atividades, a interação no sistema de gestão, o estado das recomendações ou decisões. O diagnóstico e a previsão de crises devem ser feitos de forma profissional. A saída da crise depende dos métodos de análise de contradições significativas e da disponibilidade de especialistas no campo da gestão anticrise. A existência do sistema socioeconômico é baseada na atividade das pessoas. Apesar da "natureza humana" das crises, o desenvolvimento não é possível sem elas. Muitas vezes, o fator humano é o pré-requisito e a fonte da crise. As contradições de interesses e a desigualdade objetiva de suas mudanças afetam a inevitabilidade das crises e seu significado positivo. No processo de desenvolvimento do sistema, aumenta o papel de uma pessoa em seu desenvolvimento estável, o que significa não a eliminação da crise, mas a previsão e a resolução confiante e oportuna e, se possível, indolor. Assim, o desenvolvimento anticrise não é um processo livre de crises, mas a superação das crises como fonte de desenvolvimento eficaz para os interesses humanos.

5. A essência e os padrões das crises econômicas

A causa profunda, ou seja, a possibilidade de crises económicas, é o fosso entre a produção e o consumo. Dentro de uma economia de subsistência, havia uma ligação direta entre produção e gestão. As condições prévias para as crises económicas surgiram e aumentaram com o desenvolvimento das relações mercadoria-dinheiro. A divisão do trabalho, o desenvolvimento da especialização e da cooperação aumentaram o fosso entre a produção e o consumo. Mas com a simples produção de mercadorias, a probabilidade de crises não poderia transformar-se numa necessidade. As mercadorias eram então vendidas principalmente em mercados locais; as dificuldades com a sua venda eram de natureza local e não podiam causar perturbações no processo de vendas em toda a sociedade. Com o desenvolvimento da produção de mercadorias e das relações monetárias e de mercado, o fosso entre produção e consumo aumentou. Em condições de livre concorrência, as crises económicas tornaram-se um padrão objectivo. Nos modos de produção pré-capitalistas havia subprodução de bens materiais. A superprodução surgiu pela primeira vez sob o capitalismo. A essência da crise económica manifesta-se na produção excessiva de bens em comparação com a procura agregada, na perturbação do processo de reprodução do capital social, nas falências em massa de empresas.

A teoria dos ciclos econômicos reflete as leis da reprodução, o que é impossível sem quedas e aumentos periódicos na produção. K. Marx deu uma contribuição significativa para a análise desta questão. Ele identificou os pré-requisitos para estas contradições e provou a sua inevitabilidade em condições de anarquia de produção. As escolas não marxistas negaram inicialmente a inevitabilidade dos ciclos económicos e defenderam a presença de mecanismos de auto-regulação no modelo de uma economia de mercado livre. Posteriormente, os economistas abandonaram visões extremas sobre os ciclos económicos nos processos de reprodução.

A primeira crise periódica ocorreu na Inglaterra em 1825, onde naquela época o capitalismo havia se tornado o sistema dominante. A próxima crise em 1836 engolfou a Grã-Bretanha e os EUA. A crise de 1847 cobriu quase todos os países da Europa. A primeira crise econômica mundial remonta a 1857 e é caracterizada pelo efeito destrutivo mais profundo sobre a economia. Crise de 1873-1878 veio em muitos países europeus e nos Estados Unidos e ultrapassou os já existentes em duração. As crises econômicas mundiais ocorreram em 1900-1903, 1907, 1920, mas a crise mundial de 1929-1933 tornou-se a mais pesada e profunda, resultando em inúmeras falências.

Após esta crise, a depressão foi prolongada. Em 1937, uma nova crise se instalou, não tão severa quanto a anterior, mas se desenvolvendo de forma muito dolorosa. A produção industrial bruta no mundo capitalista caiu 11% e nos EUA - 21%, a produção de carros diminuiu 40%. O desenvolvimento e agravamento desta crise foi interrompido pela Segunda Guerra Mundial de 1939-1945.

Após a Segunda Guerra Mundial em 1948-1949. eclodiu uma crise econômica local que afetou o Canadá e os Estados Unidos. As próximas crises econômicas nos países capitalistas ocorreram em 1953 e 1954, 1957 e 1958. A mais profunda do pós-guerra foi a crise econômica de 1973-1975, que afetou todos os países capitalistas e se caracterizou por um forte aumento da inflação. Seu traço distintivo é a combinação com graves crises estruturais em todos os setores da produção e no sistema financeiro.

6. Causas das crises econômicas

Não há um ponto de vista único sobre as causas das crises econômicas. Eles, via de regra, diferem dependendo do período de sua ocorrência e do país de implantação dos processos de crise. Por exemplo, uma das causas mais comuns de crises econômicas é o progresso científico e tecnológico. A parte ativa do capital fixo tornou-se obsoleta em 10-12 anos. Isso exigia sua renovação, que servia como pré-requisito para o crescimento econômico. Reduções subsequentes nos ciclos (de 10-11 anos no século 7 para 8-4 anos nos anos pré-guerra e 5-XNUMX anos nos anos pós-guerra do século XNUMX) estão associadas a uma diminuição nos prazos para a renovação do capital fixo sob a influência do progresso científico e tecnológico no mundo moderno.

K. Marx acreditava que as razões da natureza cíclica da reprodução capitalista estão na própria natureza do capitalismo, diretamente nas contradições entre os donos dos meios de produção e os empregados.

Representantes da escola neoclássica veem vários pré-requisitos para crises na economia, não os relacionando com contradições entre os donos dos meios de produção e os trabalhadores assalariados.

Um representante consistente da teoria do subconsumo foi Joan Robinson, líder do keynesianismo de esquerda. A cura para as crises era estimular o consumo.

Mais próximos da posição de Karl Marx estão os economistas que acreditam que a causa das crises é a falta de proporções corretas entre indústrias e entidades econômicas.

A teoria do desequilíbrio se combina com a teoria das crises como produto de condições externas - políticas, demográficas, naturais. F. von Hayek acreditava que as crises de superprodução surgem devido ao excesso de financiamento do Estado.

De acordo com a teoria psicológica da crise de I. Schumpeter, em cada fase do ciclo econômico, a população forma sua própria atitude em relação aos investimentos.

Até à data, a ciência económica desenvolveu uma série de conceitos de ciclos económicos. P. Samuelson, por exemplo, observa o seguinte: a teoria monetária, que aponta a expansão do crédito bancário como causa do ciclo; a teoria da inovação, que explica o ciclo utilizando importantes inovações na produção (J. A. Schumpeter, H. Hansen); uma teoria psicológica que interpreta as fases dos ciclos como consequência de humores pessimistas e otimistas nas pessoas (A. S. Pigou); a teoria do subconsumo, segundo a qual ocorrem ciclos quando a parcela da renda destinada à poupança é muito grande em relação ao consumo (D. A. Hobson, R. Foster etc.); a teoria do investimento excessivo, cujos defensores acreditam que a fonte de uma recessão pode ser mais excessiva do que um pequeno investimento de fundos (F. Hayek, L. Mises etc.); a teoria das manchas solares - clima, colheita (W. S. Jevons).

É digno de nota o ponto de vista de vários economistas domésticos que distinguem três estágios na mudança de visão sobre os ciclos econômicos.

A primeira fase abrange o período desde o início do século XVIII. até meados da década de 1930. XX. Naquela época, os conceitos dominavam, afirmando que as crises na economia ou não surgem em condições de mercado (J.S. Mill, J.B. Say, D. Ricardo), ou surgem por acaso e a economia de mercado é capaz de superá-las de forma independente ( J. S. Sismondi, R. Rodbertus, K. Kautsky).

A segunda etapa abrange o período de meados da década de 1930 a meados da década de 1960. A seleção desse período está ligada aos estudos de J. M. Keynes e sua conclusão de que o mercado capitalista contém vários tipos de monopólios e pode incluir graus variados de influência estatal.

Como meio da saída mais indolor da crise, John M. Keynes propôs garantir a regulamentação estatal obrigatória da economia.

A terceira fase continua desde meados da década de 1960 até o presente.

Características deste período.

1. É dada muita atenção à distinção entre razões exógenas (internas) e endógenas (externas) para a natureza cíclica da economia de mercado, e são os fatores endógenos que receberam atenção prioritária.

2. Foi determinada a posição de vários economistas académicos, segundo a qual o Estado nos países desenvolvidos nem sempre luta pela regulação anti-crise, suavizando as flutuações cíclicas e estabilizando o equilíbrio económico, mas provoca e mantém a ciclicidade.

7. Fases do ciclo e tipos de crises econômicas

O ciclo clássico de reprodução social consiste em quatro fases. A primeira fase é uma crise (recessão). Há uma redução no volume de produção e atividade empresarial, excesso de estoque, queda de preços, o número de falências está aumentando acentuadamente e o desemprego está crescendo. Ao mesmo tempo, em indústrias que produzem itens de uso diário, a produção é reduzida em escala relativamente menor, enquanto, ao mesmo tempo, os consumidores podem se recusar completamente a comprar equipamentos, eletrodomésticos e bens de luxo. Assim, o declínio da produção na metalurgia, engenharia pesada, etc., é, em regra, muito maior do que nas indústrias leves e alimentícias. Além disso, se em indústrias altamente monopolizadas durante uma crise os preços são mantidos no mesmo nível com uma queda significativa na oferta, então em indústrias com intensa concorrência há uma queda acentuada nos preços com uma ligeira contração da oferta de commodities, ou seja, monopólios com preços muito mais baixos custos podem sobreviver à crise.

A segunda é a depressão (estagnação). É uma fase que dura de 6 meses a três anos de adaptação de uma entidade econômica a novas condições, a fase do sistema caminhando para um novo equilíbrio. A confiança do proprietário está se recuperando lentamente, ele não arrisca grandes somas, os preços e as condições de negócios estão se estabilizando.

A terceira é a revitalização, a restauração. Investimentos, preços, volumes de produção, taxas de juros estão crescendo, o desemprego está diminuindo. O renascimento começa com as indústrias que produzem máquinas-ferramentas e equipamentos. Novos negócios estão sendo criados. Então começa uma nova ascensão, mais alta do que antes.

Quarta - ascensão (boom). Esta é uma fase caracterizada pela intensificação da atividade de inovação, surgimento de novos produtos e empresas, aumento acentuado do investimento, cotações, taxas de juros, preços e salários, além de superlotação dos armazéns com produtos acabados. A recuperação já está formando a base para uma nova crise recorrente.

O “empurrão” inicial (causa) da crise é a contração do consumo agregado, e então começa a estagnação, aumento do desemprego, diminuição da renda, redução dos gastos e da demanda.

Tendo em conta a variedade de razões (patógenos) para o surgimento dos ciclos de desenvolvimento, os economistas propõem os seguintes tipos de ciclos: Ciclos de Kondratieff, ciclos de ondas longas, com duração de 40-60 anos: seu principal pré-requisito é o progresso científico e tecnológico e a atividade de inovação . Ciclos de Kuznets: sua duração é limitada a aproximadamente 20 anos, e os fatores determinantes são as mudanças na estrutura setorial e na estrutura de reprodução. Ciclos de Jagler com periodicidade de 7 a 11 anos, que são o resultado da interação de diversos fatores monetários. Os ciclos de Kitchin com duração de 3 a 5 anos são gerados pela dinâmica dos estoques nas empresas. Ciclos de negócios privados, abrangendo um período de um a 12 anos e existindo em conexão com flutuações na atividade de investimento.

Depois de Keynes, o pensamento económico ocidental concordou com as conclusões sobre a ciclicidade do desenvolvimento socioeconómico e continuou a estudar as estruturas e as causas dos ciclos, procurando arduamente formas e meios de nivelar as consequências negativas da influência das fases de recessão no desenvolvimento dos o sistema socioeconômico.

Então, em primeiro lugar, a ciclicidade é um fenômeno multidimensional de natureza global. Além disso, em manifestações pontuais, a ciclicidade também esteve presente nas condições de uma economia planejada diretiva. Em segundo lugar, a ciclicidade como um todo também pode ser considerada uma forma peculiar de assegurar o desenvolvimento progressivo da economia nas condições das relações de mercado. Em terceiro lugar, o desenvolvimento do sistema socioeconômico não ocorre em círculo, mas em espiral, a ciclicidade é reconhecida como uma forma de desenvolvimento progressivo da sociedade. Em quarto lugar, é necessário aprofundar o conhecimento objetivo sobre os ciclos, suas causas e encontrar meios eficazes para mitigar suas consequências negativas. No entanto, há outro ponto de vista: ciclos e crises são fruto das peculiaridades do desenvolvimento interno de cada país.

Os ciclos são regulares, ou periódicos, repetidos com um certo padrão e irregulares. Crises regulares de superprodução dão origem a um novo ciclo. As crises econômicas irregulares incluem as intermediárias, parciais, setoriais e estruturais. A crise intermediária não inicia um novo ciclo, mas suspende os estágios de renascimento ou crescimento. É mais fraco que o periódico e, via de regra, tem caráter local.

Uma crise parcial difere de uma crise intermédia porque não abrange toda a economia, mas alguma esfera da reprodução social. A crise da indústria está afetando um dos setores da economia nacional. Uma crise estrutural é uma violação da lei do desenvolvimento proporcional do sistema.

É causada por graves desproporções entre setores, por um lado, e a produção dos tipos de produtos mais importantes em termos físicos, necessários para um desenvolvimento equilibrado, por outro.

8. Crises da administração pública: causas, consequências, superação

O poder do Estado, sendo em sua essência social, público, público, percorreu um complexo caminho de desenvolvimento junto com a sociedade, assumindo diversas formas. A instituição do poder como conceito significa educação:

1) não ocorrendo naturalmente, mas especialmente criado por pessoas;

2) pelo surgimento de quaisquer necessidades, interesses públicos gerais e pela sua satisfação;

3) com base em decisões e regulamentos legais políticos (públicos) oficiais;

4) ter a capacidade de exercer poder e controlar a influência sobre a sociedade, grupos sociais individuais, relacionamentos e processos.

Órgão da administração pública é uma estrutura estabelecida na ordem estabelecida (oficial, legal), que desempenha em nome do Estado qualquer uma das suas funções de acordo com a sua finalidade, possuindo unidade organizacional, competência própria (a gama de questões que estão dentro de sua jurisdição), poderes (a totalidade dos direitos e obrigações) que deve implementar e além dos quais não deve ir nas suas atividades. Um órgão governamental pode ser um funcionário ou uma estrutura especializada autorizada pelo Estado para exercer funções de poder e gestão.

Os órgãos da administração estatal são um conjunto de todos os sujeitos da atividade administrativa estatal, incluindo os sujeitos do poder estatal. Eles são criados como mecanismo de trabalho dos poderes representativo, executivo e judiciário, ou seja, um aparato estatal que garante sua melhor organização e funcionamento. É importante ressaltar que poder estatal e poder público não são a mesma coisa. O mecanismo para revelar a vontade da maioria são os referendos sobre os problemas mais importantes do Estado, as eleições democráticas.

Os recursos do poder estatal também podem ser financeiros, econômicos, naturais, demográficos, sociais, informacionais, ideológicos, de poder. No arsenal dos recursos mais importantes do poder estatal está o direito, que permite controlar a influência, o conhecimento e a competência, que determinam a capacidade de decisão das pessoas investidas de autoridade. Os recursos permitem encorajar e punir, estimular e coagir, persuadir e usar todos os métodos, todos os meios para dominar. Assim, o poder e a gestão do Estado como forma de sua implementação é:

1) o direito e o dever dos órgãos estatais de influenciar a totalidade das relações socioeconômicas do país;

2) o sistema de poderes públicos;

3) as atividades de pessoas investidas de poderes de autoridade apropriados.

Uma crise da administração pública é uma forma especial do sistema político da sociedade, dos órgãos governamentais, acompanhada de instabilidade, diminuição do nível de controlabilidade dos processos socioeconómicos, desequilíbrio das instituições políticas, agravamento dos conflitos políticos e crescentes contradições em sociedade.

As características essenciais da crise da administração pública são as seguintes: agravamento dos conflitos económicos e sociais; a incapacidade do poder estatal de gerir conflitos crescentes e regular os processos e relações socioeconómicas utilizando os mesmos métodos tradicionais. A crise de governação está a desenvolver-se por fases.

A primeira fase inicial é caracterizada por numerosos conflitos na sociedade. A segunda fase é o desenvolvimento de situações de conflito na sociedade a tal ponto que já não podem ser resolvidas através de compromissos e reflectem uma ruptura funcional dos mecanismos de governo, das instituições públicas e a inconsistência de estruturas, formas e métodos de gestão com condições sócio-económicas alteradas. A terceira fase é o desenvolvimento e o agravamento da crise, incluindo o colapso das estruturas políticas existentes e conduzindo à dispersão, à depreciação do poder do Estado e à perda pelas autoridades da sua qualidade essencial - exercer uma influência controladora nos processos sociais. Durante o período de transição do desenvolvimento social, o principal conflito dominante é um conflito sociopolítico abrangente que permeia todas as esferas mais importantes da vida pública.

A essência do período de transição é que dois processos estão ocorrendo em rota de colisão - o desmantelamento das instituições estatais tradicionais, hábitos e estereótipos na implementação das funções de poder, por um lado, e a construção de estruturas completamente novas, não -estruturas institucionais tradicionais, bem como regras e normas de comportamento político, por outro. O período de transição também significa uma virada global, quando portadores de interesses e valores diferentes, às vezes opostos, coexistem simultaneamente no espaço econômico e político. Isso é o que se encontra nos conflitos. A especificidade dos conflitos sócio-políticos do período de transição reside no fato de que se em condições de estabilidade social eles são predominantemente horizontais (luta no quadro do regime), então no período de transição eles são verticais - a luta contra o regime, para o estabelecimento de um novo.

Durante o período de transição, o papel da consciência, dos mecanismos superestruturais e dos factores políticos e ideológicos aumenta significativamente e muitas vezes torna-se decisivo. A destruição de velhas atitudes e o estabelecimento de novas na consciência pública é acompanhado por uma fase de cultura polarizada, quando movimentos extremamente radicais dominam sobre os centristas-moderados.

Em geral, um conflito de administração pública, ou conflito político, é sempre um confronto sobre a organização, implementação ou redistribuição de poder. Resolver e eliminar estes conflitos, encontrar compromissos e acordos nessa situação particular é o imperativo mais importante, a “necessidade urgente” do poder estatal. A tensão surge devido à incapacidade de controlar e regular este processo em tempo hábil. A sequência de ações táticas para gerir conflitos pode ser assim: institucionalização – estabelecimento de normas e regras para resolução de conflitos; legitimação - tornar o procedimento institucional estritamente dependente da responsabilidade voluntária da maioria dos participantes no conflito pelo cumprimento das normas e regras propostas; estruturação de grupos adversários; redução do conflito, ou seja, seu enfraquecimento gradual devido à transferência para outro nível.

É claro que o governo não é obrigado a intervir sempre em qualquer forma de conflito.

Existem outras instituições que contribuem para a resolução de conflitos “contornando” o Estado. A intervenção dos órgãos administrativos estatais é necessária se os conflitos ameaçarem os interesses de indivíduos que não são participantes deles, se houver ameaça à ordem jurídica no caso de atos de violência ilegal cometidos pelos sujeitos do conflito, se segurança nacional está ameaçada.

Uma crise que abrange todo o sistema significa que os componentes mais importantes da sociedade chegaram a uma tal inconsistência mútua que o desequilíbrio do sistema não pode ser eliminado sem uma mudança radical no sistema socioeconómico existente.

Os elementos constitutivos de uma crise política na fase de cisão vertical da sociedade: crise constitucional e jurídica - ruptura do espaço jurídico, limitação ou extinção efectiva da Constituição; crise governamental - perda de respeitabilidade e autoridade, diminuição da controlabilidade do sistema estatal e diminuição da influência do controle administrativo estatal; crise do sistema partidário; crise ideológica; crise de política externa.

A regulação de conflitos pelas autoridades e administração do Estado é facilitada pelo suporte legal de suas atividades, o estabelecimento de um procedimento democrático para legislar, a ação de todos os órgãos do Estado dentro e com base na lei, o cumprimento dos procedimentos legais para resolver disputas - tudo o que constitui a base fundamental e o vetor de movimento do sistema sócio-político para o jurídico, estado, estado civilizado de direito.

Outro meio não menos importante de prevenir situações de crise é a racionalização do estatuto jurídico dos órgãos estatais, partidos políticos, organizações e movimentos públicos e autarquias locais.

A especificidade das crises na Rússia se manifesta no fato de que as crises da administração pública geralmente surgem quando o crédito de confiança das autoridades inferiores é esgotado pelas autoridades superiores e têm um caráter emocional (irracional) pronunciado.

Uma confirmação indireta disso é o uso ativo e, muitas vezes, a predominância do vocabulário moral (“aquele que enganou a confiança”, “aquele que perdeu a consciência”, etc.).

Para uma sociedade vertical (paternalista), os conflitos geralmente se desenvolvem no plano: o centro - a região, o diretor - o trabalhador, a administração - os moradores locais com um sério bloqueio de feedback e maneiras de encontrar consenso. O resultado é um círculo vicioso: uma diminuição real da tensão social em uma determinada cidade, em uma empresa através do uso de rituais de confronto para a resolução de conflitos, provoca um aumento da tensão na sociedade como um todo.

Outra grande fonte de conflito entre o poder do Estado e a população é a alienação em função dos interesses divergentes de cidadãos e funcionários (funcionários políticos e administrativos do Estado), que, na opinião da maioria da população, são guiados pelo interesses não só (e nem tanto) dos cidadãos comuns, mas dos departamentais, corporativos e privados.

Pesquisadores do Estado destacam não apenas fontes, mas também fatores diretos, causas que aprofundam a desconfiança dos cidadãos em relação às autoridades. O primeiro grupo de razões pode ser condicionalmente denominado tecnológico, quando as autoridades estatais, por determinadas circunstâncias (falta de estruturas e especialistas adequados), não tomam ou não conseguem explicar aos cidadãos os objetivos e métodos de uma determinada política, argumentam (justificam) a natureza e conteúdo de suas atividades nas condições em que são obrigados a trabalhar e tomar decisões.

O segundo grupo de razões é de natureza cultural e histórica, em particular o prolongamento da atitude negativa dos cidadãos em relação à nomenklatura político-burocrática, que se apropriou de tudo e de todos e manteve todas as instituições do Estado da Federação Russa.

O terceiro grupo de razões é de natureza organizacional, associado à incapacidade do aparelho estatal devido à sua baixa competência, falta de profissionalismo e outras razões mais profundas para organizar a implementação prática das decisões governamentais. Neste grupo de razões, o estilo e os métodos de trabalho dos órgãos da função pública são de particular importância.

O quarto grupo de razões é de natureza política e ideológica. A criação de programas para uma verdadeira recuperação económica e actividade social noutras áreas que unem forças sociais díspares para alcançar objectivos universalmente significativos e de longo prazo ajuda a superar a alienação da sociedade e do governo.

Reforma - trata-se de uma profunda transformação das relações políticas, económicas e sociais levada a cabo pelas autoridades governamentais, a fim de atualizar qualitativamente o sistema de administração pública. As reformas são realizadas como um desenvolvimento evolutivo da sociedade, baseado em tradições, bases estatais e sociais estabelecidas, são transformações de natureza progressista-conservadora, quando parte do “passado” é preservado não por causa do passado, mas por em prol do futuro. Se as reformas, nos seus métodos e meios, levarem a uma interrupção do desenvolvimento evolutivo, a uma ruptura nas tradições, essa modernização acelerada pode ser definida como uma “revolução vinda de cima”.

O fracasso das reformas socioeconómicas, a incapacidade do sistema de poder do Estado para se organizar e cumprir funções públicas conduzem ao ponto crítico a partir do qual a crise estrutural e funcional se desenvolve numa crise disfuncional que abrange todo o sistema. Este é um tipo perigoso de crise, que só pode ser evitado em condições de gestão de crises.

9. Crises no desenvolvimento da organização

Na literatura moderna sobre administração, o conceito de "organização" é considerado uma unidade estrutural relativamente separada no sistema geral de divisão social do trabalho. O critério para tal isolamento é a independência econômica, a integridade organizacional (a existência de um ambiente interno e externo), a presença de estruturas de informação especializadas. Uma organização pode ser entendida como uma firma separada, empreendimento, escritório, sociedade anônima, banco, seguradora, empresa de viagens, etc., bem como unidades estruturais do sistema de administração pública.

A possibilidade de uma crise é determinada pelo desenvolvimento de risco, que se manifesta na probabilidade de uma crise, no perigo de situações de crise. Cada organização tem suas próprias vantagens competitivas, sua capacidade de implementá-la está sujeita às leis do desenvolvimento cíclico de todo o sistema socioeconômico. Podem ser fatores externos e internos, gerais e específicos.

Fatores externos caracterizam o ambiente econômico que afeta a organização, do qual ela não pode deixar de depender. A crise sistêmica do sistema econômico do país não pode deixar de afetar a economia de uma empresa individual. O grau de influência da crise do sistema econômico nacional sobre a empresa depende do ramo de atividade, forma de propriedade, porte, atividades, bem como de fatores internos, como profissionalismo da gestão, pessoal, ambiente social, potencial, etc. Uma organização pode neutralizar com sucesso fenômenos de crise ou não usar a metodologia de gestão anti-crise.

Cada organização tem sua própria combinação de causas e condições para o desenvolvimento da crise.

Os fatores de ocorrência de crises na organização podem ser diversos.

Mas é muito importante ver os sintomas do desenvolvimento da crise e aplicar oportunamente os métodos de gestão anticrise. É necessário distinguir entre os fatores, sintomas e causas da crise. Os sintomas se manifestam nos critérios e na dinâmica dos indicadores que refletem o funcionamento e o desenvolvimento da organização.

O problema do surgimento de crises em uma organização também pode ser abordado do ponto de vista sistêmico. O sistema no curso de sua atividade de vida pode estar em um estado estável ou instável. Distinguir entre estabilidade estática e dinâmica. A estabilidade do sistema é influenciada por fatores externos e internos. Se a estabilidade é ditada principalmente por fatores externos, geralmente é chamada de externa, se fatores internos - então internos.

A análise dos períodos de transição mostra que de forma mais geral, dependendo do grau de mudanças que ocorrem em um determinado intervalo de tempo, todos os períodos de transição podem ser classificados em três níveis.

O primeiro nível, doravante denominado homeostático, está associado a tais mudanças que afetam apenas o comportamento do sistema, mas não alteram sua estrutura e composição elementar.

O segundo nível, doravante denominado nível inovador, está associado a tais mudanças que afetam a estrutura e a composição elementar do sistema.

O terceiro nível, doravante denominado nível de bifurcação, está associado a tais mudanças que afetam significativamente a estrutura e a composição elementar do sistema. Naturalmente, os processos objetivos propostos podem ser sobrepostos por fatores subjetivos que estão associados a estados que diferem daqueles aceitos.

Como resultado da atividade vital dos sistemas, há uma mudança nas tendências de sua existência. Períodos de mudança nas tendências da vida dos sistemas como resultado do esgotamento das capacidades internas do sistema (potencial do sistema) ou sob a influência de fatores externos são períodos de transição ou, de acordo com a classificação aceita, em alguns casos, crises.

Na gestão, o conhecimento sobre a crise, suas possíveis manifestações na vida do sistema é a base para o desenvolvimento de um programa eficaz de medidas anti-crise.

Uma das mais racionais é identificar um ciclo de desenvolvimento de cinco estágios.

O primeiro estágio é chamado de estágio explerent. Caracteriza a origem da empresa em um ambiente econômico de mercado, a formação de sua estrutura inicial. Este é o estágio do desenvolvimento oculto (latente) da integridade futura.

Os sinais de completa diferenciação externa e integração interna da empresa ainda não se concretizaram, mas algumas de suas características, premissas e características potenciais já apareceram.

Tais organizações (empresas) são chamadas explerents. A empresa continua crescendo e se expandindo e entra em uma nova etapa - a do paciente. Em conexão com as tendências de crescimento, é necessário reestruturar, separar áreas de atividades de gestão e aumentar o desempenho. Esta é a etapa de conquistar qualquer segmento de mercado, fortalecer as posições de mercado, desenvolver uma estratégia competitiva e aumentar o papel do marketing na gestão da empresa. Também nesta fase existe o perigo de uma crise.

Mas é imperceptível, pois o desenvolvimento interno é caracterizado por tendências estáveis. O terceiro estágio no desenvolvimento de uma organização é violeta. A empresa está conquistando uma posição estável no mercado.

A organização pode competir com sucesso.

Violenti - são empresas com uma estratégia de marketing ativa, produção em massa de produtos em demanda, grandes empresas inovadoras.

Existem três tipos de tais organizações: violeta nacional, violeta internacional, violeta desestruturada. As violetas nacionais quase sempre organizam organizações de capital de risco, incluindo organizações executoras relacionadas à inovação, com estruturas organizacionais modernas.

No processo de desenvolvimento, as empresas muitas vezes perdem seu dinamismo anterior, ganhando estabilidade estável (sua posição é chamada de posição do "elefante poderoso"). A estabilidade é alcançada pelo grande porte, pela presença de uma ampla rede internacional de filiais, pela diversificação. Em um ambiente altamente competitivo, é difícil manter a liderança em inovação, mas a ampla penetração no mercado permite uma posição mais estável na concorrência. Ao mesmo tempo, tal situação também é possível.

Uma empresa que caiu em um período de desenvolvimento de crise muitas vezes perde sua independência ou passa lentamente para papéis secundários no desenvolvimento econômico, transformando-se em uma violeta desestruturada. O quarto estágio é chamado comutativo. Representa o estado da empresa em um período de declínio, quando o desenvolvimento chega a um impasse.

A estrutura é simplificada e os concorrentes que cresceram e se fortaleceram estão sendo expulsos do mercado e se tornando mais eficientes. É assim que surgem as empresas pendulares - pequenas e médias empresas orientadas principalmente para os mercados regionais, utilizando as conquistas das empresas violentas. O quinto estágio é chamado letal.

Caracteriza-se pela desestruturação da empresa, a cessação de sua existência em sua forma anterior. Nesta fase, existem empresas - panfletos. São empresas em desintegração ou empresas que se diversificam com uma mudança completa no perfil de atividade.

Mudanças tão profundas, é claro, podem dar origem a toda uma gama de complicações de natureza muito diferente, incluindo posições de mercado.

Na prática da gestão anticrise, é muito importante poder diagnosticar o início de uma crise, separar as mudanças no período de transição das mudanças no funcionamento normal da empresa.

Palestra nº 2. Possibilidade, necessidade e conteúdo da gestão anticrise

1. Necessidade e possibilidade de gestão anticrise

O termo "gestão anticrise" surgiu há relativamente pouco tempo com o início da reforma da economia russa e com a entrada gradual do país em estado de crise. Obviamente, para tirar a economia da crise, é necessário um novo tipo de gestão, que é fundamentalmente diferente da gestão realizada em condições estáveis.

O agravamento da crise na Rússia gerou a necessidade de uma gestão diretiva anticrise. Esse tipo especial de gestão é chamado de anticrise.

Isso levanta a questão da necessidade da gestão anticrise como atividade prática, ciência e disciplina acadêmica após a recuperação do país da crise, porque, é claro, a crise econômica, por mais profunda que tenha sido, um dia passará.

Mas a história do desenvolvimento econômico de muitos países e as características do desenvolvimento dos processos reprodutivos nos sistemas socioeconômicos, discutidas na palestra anterior, indicam que as crises e a ciclicidade são características integrantes de qualquer processo de desenvolvimento.

A inevitabilidade e inevitabilidade de períodos de declínio e recuperação no desenvolvimento de vários sistemas existe sob qualquer gestão, mesmo a mais bem-sucedida. E não só a economia, mas todos os sistemas desenvolvem-se ciclicamente; situações de crise surgem não apenas durante a reprodução ampliada. Portanto, o processo de gestão do sistema socioeconómico deve ser sempre anti-crise.

Gerenciamento de crise - trata-se de um tipo de gestão em que foram desenvolvidos mecanismos para prever e monitorar uma crise, analisando sua natureza, probabilidade, sinais, aplicando métodos para reduzir as consequências negativas de uma crise e utilizando seus resultados para um desenvolvimento futuro mais sustentável.

A possibilidade de gestão anticrise está associada à arte de sair de situações críticas, atividade de uma pessoa que pode buscar e escolher as melhores saídas para situações de crise, mobilizar-se para sair das situações mais difíceis e perigosas, usar os últimos mil anos de experiência na superação de crises e se adaptar a situações problemáticas. Além disso, a possibilidade de gestão anticrise é determinada pelo conhecimento da natureza cíclica do desenvolvimento dos sistemas socioeconómicos, que permite prever situações de crise e preparar-se para as mesmas. A necessidade de gestão anti-crise é determinada pelos objetivos de desenvolvimento.

Todos os problemas de gestão anticrise podem ser divididos em quatro grupos. O primeiro grupo inclui problemas de reconhecimento de situações pré-crise.

O segundo grupo de problemas de gestão de crises está relacionado com problemas metodológicos da vida da organização. Este grupo inclui um complexo de problemas de natureza financeira e económica. Os problemas da gestão de crises também podem ser representados na diferenciação da tecnologia de gestão (terceiro grupo de problemas). Inclui, de uma forma muito geral, os problemas de monitorização de crises e de desenvolvimento de previsões para o desenvolvimento de sistemas socioeconómicos, e os problemas de desenvolvimento de decisões de gestão. O quarto grupo de problemas inclui a gestão de conflitos e a seleção de pessoal, que sempre acompanha as situações de crise.

2. Sinais e características da gestão anticrise

Em sentido amplo, o tema da administração é sempre a atividade humana. A gestão anticrise tem um objeto de influência - problemas e fatores alegados e reais da crise, ou seja, todas as manifestações de um agravamento cumulativo desmedido de contradições que provocam o perigo de uma manifestação extrema desse agravamento, o início de uma crise. Qualquer gestão deve conter as características de uma gestão anticrise e usar um mecanismo de gestão anticrise à medida que a organização entra em um período de desenvolvimento de crise. Ignorar esta disposição tem consequências negativas significativas.

A essência da gestão anticrise é determinada pelas seguintes características: as crises podem ser previstas, esperadas e causadas; até certo ponto as crises podem ser aceleradas, antecipadas, adiadas; é possível e necessário preparar-se para as crises; as crises podem ser mitigadas; a gestão de crises requer métodos diferentes, experiência e arte, conhecimentos especiais; crises podem ser gerenciadas; a gestão de processos de recuperação de crises pode acelerar esses processos e minimizar suas consequências.

Dependendo do tipo de crise, o mecanismo para gerenciá-la também será diferente.

Mas o sistema de gestão anticrise deve atender às seguintes características: flexibilidade e adaptabilidade inerentes aos sistemas de gestão matricial; propensão a fortalecer a gestão informal; diversificação da gestão; descentralização da gestão; maior integração.

As características dos processos e tecnologias de gestão anticrise podem ser expressas no seguinte: mobilidade e dinamismo no uso de recursos, implementação de mudanças, implementação de programas inovadores; uso de métodos de programa-alvo para o desenvolvimento e implementação de decisões de gestão; acelerar o processo de implementação de medidas anticrise; melhorar a eficiência da avaliação das decisões de gestão e optimização das decisões de gestão.

Os meios prioritários de gestão anticrise devem ser: a motivação, centrada nas medidas anticrise; manter o otimismo e a confiança entre os funcionários, prevenindo conflitos; integração nos valores do profissionalismo; desenvolvimento de iniciativa na resolução de problemas de desenvolvimento; corporatividade, aceitabilidade mútua, apoio às inovações.

O estilo de gestão anticrise deve ser caracterizado por: confiança profissional, propósito, antiburocracia, abordagem de pesquisa, auto-organização, aceitação de responsabilidade.

Um elemento importante do sistema de gestão anticrise são as suas funções.

1. As funções da gestão anticrise são os tipos de atividades que implementam o tema da gestão anticrise e determinam o seu resultado. Eles respondem a uma pergunta simples: o que precisa ser feito para gerenciar com sucesso em todas as fases da crise. Seis funções podem ser distinguidas: gestão pré-crise; gestão em crise, gestão de processos de recuperação de crises, estabilização de situações instáveis ​​(fornecendo controlabilidade), minimização de perdas e oportunidades perdidas, tomada de decisão atempada.

2. A característica mais importante da gestão anticrise é a integração da gestão informal e formal.

3. Para a gestão anticrise, as perspectivas, a capacidade de escolher e construir uma estratégia de desenvolvimento racional são de particular importância.

Existem diferentes estratégias para o gerenciamento de crises. As mais importantes são as seguintes: prevenção de crises, preparação para o seu aparecimento; esperando a maturidade da crise para superá-la; contrariando fenômenos de crise, retardando seus processos; estabilização de situações através do uso de reservas, recursos adicionais; risco calculado; retirada consistente da crise; prospectiva e criação de condições para eliminar as consequências da crise.

3. Eficiência da gestão anticrise

Um indicador importante da gestão anticrise é a sua eficácia.

Caracteriza-se pela razão do efeito, ou seja, o grau de cumprimento das metas de mitigação, localização ou uso positivo da crise, e os recursos gastos.

Os seguintes fatores influenciam a eficácia da gestão anticrise.

1. Profissionalismo de gestão anti-crise e formação especial. O profissionalismo é formado no curso de treinamento especial, acúmulo intencional de experiência e desenvolvimento da arte da gestão anticrise.

Hoje, o país criou um sistema de formação de gestores anticrise capazes de tirar uma empresa da crise com o mínimo de perdas. A gestão anticrise deve se tornar um elemento necessário de qualquer gestão: estratégica, criativa, produtiva, ambiental, financeira, etc.

2. A arte da gestão, dada por natureza e adquirida no processo de formação especial, deve ser destacada no rol de fatores para a eficácia da gestão anticrise. Portanto, para a gestão anticrise, a análise psicológica é extremamente importante na seleção de especialistas capazes de responder com sensibilidade à aproximação de uma crise e gerenciar situações extremas.

3. Metodologia para desenvolver soluções de risco. Tal metodologia deve ser criada e dominada, porque determina em grande parte as qualidades das decisões gerenciais, como pontualidade, completude da reflexão do problema, especificidade e significância organizacional.

4. Análise científica da situação, previsão de tendências. A visão de futuro, e não subjetiva, mas baseada em análises precisas e cientificamente fundamentadas, nos permite monitorar constantemente a crise que se aproxima.

5. Um fator importante na eficácia da gestão anticrise também é o corporativismo, ou seja, a compreensão e aceitação por todos os funcionários dos objetivos da organização, prontidão para trabalhar desinteressadamente para alcançá-los, este é um tipo especial de integração de todos os funcionários, o desenvolvimento do patriotismo interno e do entusiasmo.

6. A liderança também faz parte do conjunto de fatores para uma gestão anticrise eficaz. A liderança é determinada não apenas pela personalidade do gerente, mas também pelo estilo de trabalho estabelecido, a estrutura da equipe de gerenciamento, a autoridade das autoridades, a confiança, a confiança reforçada no gerente.

7. Eficiência e flexibilidade de gestão consistem em mudar a gestão de acordo com as situações, adaptando a gestão às condições de crise.

8. Estratégia e qualidade dos programas anticrise. Em muitas situações, pode ser necessário mudar a estratégia de gestão e desenvolver programas especiais de desenvolvimento anti-crise.

9. O fator humano deve ser destacado como item à parte. Isto implica a presença obrigatória de uma equipa anti-crise - os assistentes mais próximos do gestor anti-crise, que podem usufruir da sua especial confiança.

10. O sistema de monitoramento de crises é um fator extremamente importante para a eficácia da gestão anticrise. São ações organizadas para a determinação contínua e constante da probabilidade e realidade do início de uma crise para sua detecção e reconhecimento oportunos.

4. O conceito de tecnologia de gestão anti-crise

Qualquer controle é um processo que envolve uma mudança sucessiva de estágios, operações, métodos, técnicas para exercer influência sobre um objeto controlado.

A gestão tem um conteúdo natural, que inclui: avaliação da situação, definição de metas, adoção e implementação de decisões de gestão, encontrando o problema principal.

O processo de gestão é deliberadamente construído de acordo com os critérios de racionalidade, uso de recursos, máxima eficiência, economia de tempo. Tudo isso é chamado de tecnologia de gestão, que se resume à seleção e implementação de uma determinada sequência, uma combinação de operações no desenvolvimento de uma decisão de gestão.

A gestão anticrise contém alguns esquemas de gestão tecnológica. Mas a especificidade se reflete em sua tecnologia.

Influência significativa é exercida pelos fatores de falta de tempo, conflito de interesses, controlabilidade reduzida, entrelaçamento complexo de problemas, alto grau de incerteza e risco, competitividade reduzida, pressão do ambiente externo e desequilíbrio de poder.

A tecnologia de gestão anticrise é um conjunto de ações implementadas de forma consistente para prevenir, prevenir e superar uma crise. A tecnologia de gestão anticrise é a tecnologia da atividade de gestão ativa com a totalidade de suas funções, métodos, papéis, etc.

5. Esquema geral do mecanismo de gestão em situação de crise

O esquema tecnológico de gestão anticrise pode ser representado na forma de oito blocos.

Bloco 1. Criação de um grupo de trabalho especializado. Pode ser constituído pelo pessoal da organização e por trabalhadores convidados do exterior apenas enquanto durar uma situação de crise possível ou real. Os especialistas devem conhecer previsão, conflitologia, teoria da crise, pesquisa de sistemas de gestão, macroeconomia, microeconomia, desenvolvimento de decisões de gestão, etc. conhecimento de gestão anti-crise, compreender as especificidades de uma empresa de crise, as especificidades da gestão de finanças, tecnologias, pessoal, fluxos de informação, etc. O grupo pode ser separado em uma unidade separada na estrutura organizacional da empresa.

Bloco 2. Deve verificar a viabilidade e oportunidade das medidas de gestão anti-crise. Se for inadequado, há um retorno à situação inicial - a busca por novos objetivos, planejando eventos especiais para eles. Se houver justificativa para a conveniência e oportunidade de "ativar" o gerenciamento anticrise, é feita uma transição para o bloco 3.

Bloco 3. Nesta fase, são criadas as decisões de gestão anticrise.

A etapa mais importante é obter as informações necessárias sobre a situação na organização, análise estrutural e morfológica da situação, determinando os recursos necessários, determinando formas de tirar a organização da crise, verificando a possibilidade de atingir as metas estabelecidas.

Bloco 4. Na quarta etapa, é criado um sistema para a implementação de medidas para resolver contradições agudas na organização.

Ao mesmo tempo, o grupo de especialistas que preparou essas decisões determina seus executores específicos. O contratante deve ter os recursos necessários e suficientes para implementar uma decisão de gestão anticrise, bem como possuir os conhecimentos e competências para gerir situações de crise.

Bloco 5. Nesta fase da gestão anticrise, é realizada a organização da implementação das decisões de gestão. São medidas organizacionais e práticas específicas, cuja implementação em uma sequência claramente definida ajudará a alcançar os objetivos estabelecidos na gestão anticrise.

Bloco 6. Na etapa seguinte, é necessário avaliar e analisar a qualidade da implementação das decisões de gestão em termos de desempenho da organização. Se a qualidade da implementação da decisão de gestão satisfaz os critérios de eficiência, ou seja, se estabelece uma dinâmica positiva de desenvolvimento nas atividades da organização, inicia-se a próxima etapa da gestão anticrise.

Bloco 7. Agora está sendo verificada a conveniência de realizar mais trabalhos para tirar a organização de uma situação de crise, para determinar o estágio de um programa anti-crise.

Bloco 8. Na fase final de gestão anti-crise para este esquema tecnológico, são desenvolvidas medidas para prever futuras situações de crise. A previsão permite, senão evitar uma situação de crise, preparar-se para ela e minimizar as suas consequências.

O sistema de controle e detecção precoce de sinais de uma crise iminente é importante. Destacaremos aqui apenas seus pontos principais.

1. Um aviso sério sobre os problemas futuros de uma empresa pode ser uma reação negativa de parceiros de negócios, credores, bancos, fornecedores, consumidores a vários eventos realizados pela organização.

Significativas são as diversas transformações do empreendimento (estrutural, organizacional, abertura ou fechamento de divisões, filiais, subsidiárias, sua fusão), troca frequente e desarrazoada de fornecedores, desenvolvimento de novos segmentos, riscos na compra de itens de mão de obra e outras mudanças em seu estratégia.

Outra característica significativa para os investidores são as mudanças no sistema de gestão e na cultura organizacional da empresa.

2. A próxima situação de crise também é caracterizada por mudanças nos indicadores financeiros, demonstrações financeiras e resultados de auditorias.

O assunto de observação cuidadosa aqui são:

1) atrasos no fornecimento de documentos contábeis (podem refletir ações deliberadas ou baixa qualificação dos funcionários dos departamentos financeiros);

2) aumento ou diminuição dos estoques (pode indicar ato consciente ou incapacidade da empresa de entregar);

3) alterações nas partes ativa e passiva do balanço;

4) diminuição da receita da empresa e queda de sua lucratividade, depreciação de suas ações, estabelecimento de preços excessivamente baixos ou altos para os produtos, etc. Inspeções não programadas da empresa, restrições às suas atividades comerciais pelas autoridades , cancelamento e retirada de uma licença, etc. também podem causar preocupação.

5) aumento da dívida da empresa com fornecedores e credores.

6. Tecnologia para o desenvolvimento de decisões gerenciais na gestão anticrise

A etapa mais importante para tirar a organização de uma situação de crise é o desenvolvimento das decisões gerenciais. A qualidade das decisões de gestão depende de muitos fatores, dos quais os mais significativos são os seguintes.

1. Categoria de problemas:

1) problemas padrão. Tais problemas não permitem desvios para o lado e, no final, habilidades e habilidades devem desempenhar um papel importante na sua solução;

2) problemas típicos. Resolvido com base em regras e algoritmos existentes e, no decorrer da decisão, segue uma variedade de maneiras de escolher o conjunto ideal de regras e esquemas que permitem que você tenha sucesso;

3) problemas heurísticos. No processo de resolvê-los, você precisa encontrá-los em algum lugar, por exemplo na literatura, ou formular você mesmo as regras para resolvê-los e depois usá-los.

2. Termos de uso:

1) condições quase estáveis, ou favoráveis, quando não surgem imprevistos perante o especialista, ele permanece em ambiente normal e calmo;

2) extremas, ou seja, tais condições em que um especialista é obrigado a mostrar todas as suas qualidades e elas serão usadas para julgar sua idoneidade profissional; seu destino futuro depende até certo ponto disso;

3) condições de crise, quando surgem situações imprevistas que levam ou podem levar à ruptura dos indicadores normais de desempenho, e em alguns casos levando a acidentes, desastres e fenômenos similares.

3. Suficiência das informações iniciais:

1) quantidade insuficiente de informações iniciais. Para resolver o problema, é necessário encontrar as informações iniciais para atingir o objetivo;

2) uma quantidade suficiente de informações iniciais. Para resolver o problema, bastam as informações de que dispõe o especialista;

3) excesso de informação inicial. Para resolver o problema, não é necessária uma quantidade tão grande de informações.

4. Confiabilidade das informações iniciais:

1) claramente não confiável, não correspondendo às condições da tarefa, cuja falta de confiabilidade não é difícil de identificar;

2) pseudo-confiável, correspondendo às condições do problema, mas contendo informações que não permitem encontrar a solução correta para o problema original;

3) totalmente confiável, correspondendo às condições do problema e permitindo obter a solução correta do problema original.

5. Escala do problema:

1) problemas globais - a vida de regiões inteiras e, em alguns casos, de todo o planeta como um todo, depende de sua solução;

2) problemas locais - a existência de um pequeno grupo de indivíduos ou de um indivíduo depende de sua solução;

3) problemas microlocais - um ato específico de um indivíduo depende de sua solução.

6. Equipamento técnico:

1) está ausente. Não há meios técnicos necessários para estabelecer um processo de aprendizagem de alta qualidade;

2) está disponível em volume insuficiente. Faltam meios técnicos para um processo de aprendizagem sustentável e de alta qualidade;

3) está disponível em abundância. Os meios técnicos estão presentes na íntegra e funcionam de acordo com as exigências do processo educativo.

A sequência geral de criação de decisões de gerenciamento inclui 11 blocos.

Bloco 1. Preparação de decisões de gestão, desenvolvimento de um sistema de medidas para tirar a organização de uma situação de crise.

Bloco 2. Coleta de dados iniciais sobre a situação da empresa.

Bloco 3. Preparação de decisões de gestão para tirar a organização de uma situação de crise, é realizada uma análise estrutural e morfológica.

Bloco 4. Determinar a viabilidade e as formas de tirar a organização de uma situação de crise. É conveniente ou inconveniente e como é possível tirar a organização de uma situação de crise depende de quanto a crise afetou a atividade.

Bloco 5. Quando fica claro que passou o momento do início da ação para tirar as organizações de uma situação de crise, só é possível controlar os processos que ocorrem nele sem interferir neles, além de obter apoio do Estado .

Bloco 6. Se a situação de crise teve um forte impacto negativo nas atividades da organização e sua continuidade é impossível, eles constroem um modelo de desestruturação, encerramento de suas atividades e declaração de falência.

Bloco 7. Se a situação de crise teve um leve impacto negativo na atividade econômica da empresa, eles constroem um modelo de reorganização (mudança de status). Pressupõe uma mudança na estrutura organizacional, a redução das indústrias que não são lucrativas ou cujos custos são incomensuráveis ​​com o lucro recebido.

Bloco 8. Definição dos objetivos da reorganização por um grupo de especialistas envolvidos na gestão anticrise, determinando os recursos necessários para atingir esses objetivos.

Bloco 9. Desenvolvimento de medidas para atingir os objetivos definidos, que inclui a elaboração de um programa de ações para especialistas implementando decisões de gestão anticrise, tendo em conta os fatores de uma situação de crise.

Bloco 10. Verifica-se a possibilidade de atingir as metas estabelecidas.

Bloco 11. Com base nos dados obtidos, são desenvolvidas decisões de gestão para tirar a organização (empresa) de uma situação de crise (decisões de gestão anti-crise). Para determinar a estratégia para as atividades futuras do empreendimento, é necessário realizar uma análise estrutural e morfológica (SMA) de uma situação de crise.

A análise do sucesso competitivo serve de base para o ajuste da estratégia de mercado da empresa, fundamentando passos específicos para vencer na competição.

A posição de mercado de uma empresa é caracterizada pela participação de mercado, preço relativo, qualidade do produto, custos relativos comparados aos líderes de mercado.

O sucesso de uma empresa no mercado é determinado pelo retorno do investimento, giro de fundos, etc.

7. Parâmetros de controle de situações de crise em mecanismos de gestão anticrise

O momento mais importante em uma atividade devidamente organizada para tirar uma empresa de uma situação de crise é a coleta de informações iniciais sobre a situação nela e a análise inicial das atividades.

Tal coleta e análise podem ser realizadas para diversos fins utilizando diversos métodos, o que é explicado pelas especificidades de uma determinada situação.

Tais áreas de atuação da equipe anticrise para a implementação de medidas anticrise podem ser a análise de: o potencial de seu pessoal; adaptação das estruturas organizacionais às condições de mudança; sua condição financeira; cultura de informação dos colaboradores; mudanças no potencial científico e técnico da organização e da indústria; o impacto do enquadramento legal na empresa; mudanças no estado do meio ambiente e seu impacto nas atividades da organização; resolver problemas de segurança.

Da variedade de áreas de atuação de um grupo de especialistas para tirar uma organização de uma situação de crise, é necessário, antes de mais nada, destacar a análise da atividade financeira e económica da organização.

As principais áreas de análise da condição financeira da organização incluem: análise da dinâmica da composição e estrutura do patrimônio da organização; análise do estado dos stocks e custos; avaliação da movimentação das fontes de financiamento; análise de índices financeiros. O desempenho financeiro de uma empresa em condições de mercado também é avaliado por todo um sistema de indicadores, sendo o mais importante o lucro.

As informações sobre o tamanho e a forma dos ativos de alta liquidez da organização, via de regra, concentram-se nas seguintes fontes: balanço, razão geral, contratos.

Na empresa que está em crise, muitas vezes ocorrem roubos e saques.

Os possíveis métodos de furto e seu reflexo nos documentos são os seguintes: furto regular por meio de saque, transferência de dinheiro sob contratos de fornecimento, estabelecimento de novas empresas e transferência de dinheiro para lá, furto durante as entregas, venda de produtos acabados não contabilizados, superestimação do custo de matérias-primas, fictícios contratação de trabalhadores.

A tecnologia de controle no campo da contabilidade gerencial é a seguinte: é necessário descobrir como está organizado o fluxo de informações gerenciais para a gestão da organização; quais informações, de quais departamentos e de quais pessoas, com que frequência e para quem são recebidas; determinar se é suficiente para especialistas em gerenciamento de crises e também se permite que a administração gerencie rapidamente.

Ao trabalhar com o preço de custo, você pode dividir os processos de negócios da empresa em três partes: fornecimento - produção - vendas, avaliar as reservas para redução de custos nessas três etapas, determinar se a organização possui um programa de redução de custos, levar em consideração o tempo fator ao calcular o custo e custeio, normalizar corretamente o custo, calcular, registrar, controlar e regular a receita marginal, organizar um recálculo dinâmico constante do preço de custo, realizar uma análise de vendas, determinar a área ocupada pela produção do produto principal, analisar com que frequência os equipamentos mudam, determinar como o espaço livre pode ser usado, avaliar a possibilidade de realizar pesquisas entre a gerência e os funcionários da organização.

O próximo passo será analisar o funcionamento do sistema de vendas e marketing da organização.

A tecnologia de gestão de crises deve ter em conta circunstâncias específicas, ser o resultado da arte da gestão e o fator mais importante para garantir o seu sucesso.

8. Base analítica da regulação estatal de uma situação de crise

Identificar e identificar os motivos do aumento da produção, oscilações do mercado, estagnação e instabilidade - esse é o objetivo da atividade de pesquisa do gestor, o aparelho da administração estatal.

Esta é a principal condição para o desenvolvimento e implementação de medidas de regulação estatal de situações de crise. Os problemas de regular o desenvolvimento da economia nacional também foram amplamente discutidos na URSS.

No entanto, o próprio conceito de "regulação" foi utilizado mais para se referir à política econômica do Estado. Por exemplo, a regulação estatal dos salários foi expressa na aprovação de tarifas e salários oficiais para funcionários, na introdução de certos sistemas salariais.

Em princípio, o planejamento e a gestão central nada mais eram do que uma forma de regulação estatal na implementação da política social e econômica do PCUS.

Mas a regulação estatal em uma economia planejada por diretrizes e a regulação estatal em uma economia de mercado como conceitos têm diferenças. Na apresentação posterior, partiremos da seguinte definição de trabalho: regulação é uma função de gestão que assegura o estado de equilíbrio das formações institucionais do sistema econômico.

Busca de condições para a disseminação de inovações. As inovações podem ser necessárias e desnecessárias, bem como prematuras, quando as condições dos sistemas socioeconômicos não estão prontas para sua percepção.

Nesse sentido, a questão das condições e pré-requisitos para a introdução de inovações é muito importante.

Determinar as diferenças entre as mudanças locais e globais. É necessário ser capaz de distinguir entre inovações adicionais dentro da lógica de inovação existente e mudanças estruturais que afetam essa própria lógica.

A transição de um método de regulação para outro é feita pela mudança de gerações, e isso se aplica tanto ao pessoal empregado quanto aos prédios, estruturas e equipamentos utilizados.

Estabelecer compatibilidade estrutural de mudanças simultâneas. Isso decorre da própria lógica do processo de gestão de crises.

9. O papel do Estado na gestão anticrise

Uma análise dos resultados das reformas na Rússia moderna mostra que os esforços do Estado devem se concentrar em encontrar maneiras de maximizar o uso do potencial científico, técnico e produtivo existente, preservar o capital humano e garantir amplo apoio social às reformas. Devem ser desenvolvidos métodos específicos para a implementação de políticas institucionais, industriais e sociais ativas.

O problema teórico central do desenvolvimento é o equilíbrio entre o Estado e o mercado. A questão agora não é conceitual: intervir ou não o poder estatal na economia. A experiência mundial confirma que o mercado não pode se desenvolver no vácuo, ele precisa de um marco legal e regulatório.

O Estado forma essa base para o desenvolvimento protegendo e protegendo os direitos de propriedade, criando sistemas legais e outros reguladores, promovendo a atividade empresarial efetiva dos cidadãos e preservando o meio ambiente. A influência do Estado pode ser exercida sob a forma de regulação da atividade privada, sob a forma de apoios financeiros ou transferências, etc. Coloca-se a questão de determinar os limites da regulação estatal, ou seja, sinais "tangíveis" de saída da crise.

Num sentido lato, a regulação governamental da economia limita-se, via de regra, a dois tipos - a financeira, que se baseia nas teorias keynesianas, e a monetária (monetarista). Na formação de um modelo econômico de mercado, deve-se criar um sistema de gestão econômica em dois níveis - no nível estadual, baseado na subordinação, e no nível empresarial, baseado em relações horizontais.

O pensamento econômico mundial moderno identifica os seguintes sinais de superação de situações de crise. Busca por inovações que promovam mudanças na forma como ocorre o crescimento econômico. Trata-se de transformações no domínio das relações laborais que podem contribuir para tentativas de ir além do anterior modo de crescimento económico, das formas de organização interna e de concorrência para as quais as empresas estão a evoluir, identificando mudanças nas necessidades e progresso socioeconómico.

A dinâmica de superação da crise e, em seguida, do crescimento econômico, é determinada não pelo poder do Estado, mas pela eficácia da influência indireta e regulação das formas institucionais no ambiente de mercado, estimulando a concorrência e completando a reestruturação estrutural do economia. Por trás da crise, que é a destruição de tudo que está desatualizado e levando a uma revisão de ideias anteriores, é importante ver as bases de um novo patamar de desenvolvimento do sistema econômico nacional.

Esta função do Estado é concretizada através do desenvolvimento da democracia, mantendo a natureza socialmente orientada das reformas e implementando políticas no interesse da sociedade como um todo, e não de quaisquer grupos ou elites. Estamos a falar da integração do poder do Estado no mecanismo estrutural da sociedade, o que envolve mudanças regulares de administrações de acordo com a vontade dos eleitores e protege a sociedade da monopolização do poder. Este problema só pode ser resolvido se houver controle estatal e público sobre o poder. Para colocar em acção os factores sociais e obter o seu máximo impacto, é necessário garantir uma série de condições: o desenvolvimento do quadro legislativo e de mecanismos eficazes para a implementação das leis por todos, a formação de mecanismos que garantam a resolução das contradições sociais. , a manutenção da segurança económica, a estabilidade política, a orientação para a protecção jurídica do indivíduo, a socialização da actividade económica .

Primeiro, de acordo com o Código Civil da Federação Russa, a propriedade federal é transferida para empresas com base no direito de gestão econômica e para instituições com base no direito de gestão operacional. Trata-se principalmente de controle sobre como esta propriedade é utilizada, em relação às empresas - efetivamente ou não, instituições - para o fim a que se destinam ou não. Com uma formulação hábil do caso, torna-se possível acompanhar a situação financeira do empreendimento.

Em segundo lugar, trata-se de empresas com participação estatal no capital autorizado. Estão também sujeitas à influência do Estado através da inclusão de representantes do Estado nos órgãos de gestão destas empresas.

Mas a instituição de representantes do Estado nos órgãos de gestão das empresas nem sempre se justifica por ser formada apenas por funcionários públicos - especialistas de ministérios e departamentos, é necessário que o representante do estado no órgão de gestão de uma empresa seja um bom gestor , dominar os métodos de estudo de sistemas de gestão.

Em terceiro lugar, o estado possui imóveis. Este é o fundo dourado da propriedade do Estado, que é sempre valioso e deve funcionar constantemente de forma eficaz. Infelizmente, até recentemente, livrar-se de imóveis para cobrir o déficit orçamentário continuava sendo uma ação comum. Entretanto, o caminho da regulação através do sistema de propriedade nacional, na organização do uso deste imóvel em regime de arrendamento, poderá ser mais eficaz. Este método de regulação serve como um obstáculo à transformação das empresas em objetos puramente de propriedade com a perda de suas funções produtivas e econômicas e as demissões em massa de seus funcionários. Em quarto lugar, as relações fundiárias estão intimamente ligadas às atividades do Estado. Estão em vigor neste domínio mais de uma centena de atos legislativos, muitas vezes contraditórios e que não contribuem para o desenvolvimento efetivo da produção agrícola. Finalmente, no campo da regulação estatal estão as relações de propriedade nas regiões. Formalmente, não é um problema transferir bens imóveis de uma forma de propriedade para outra, para garantir que os interesses do empregado, da empresa e do Estado sejam realizados de maneira ideal nessa base. Na prática, no entanto, a transferência de empresas federais para a propriedade das entidades constituintes da Federação Russa prevalece para quitar a dívida do estado com seus orçamentos, o que está associado ao entendimento de que uma empresa é uma propriedade que possui um determinado valor.

10. Tipos de regulação estatal de situações de crise

Atividades regulatórias e legislativas.

Todo o conjunto de normas por meio das quais se realiza a regulação estatal pode ser dividido nos seguintes grupos: normas sistêmicas que orientam uma empresa para a auto-organização; normas especiais - para as esferas da economia de mercado; normas alvo - de acordo com os problemas da atividade de investimento a ser resolvido.

A "Constituição Econômica" é justamente chamada de Código Civil da Federação Russa (CC RF). A concorrência como elemento de uma economia de mercado implica não só um certo dinamismo, mas também o seu reverso – a estagnação da produção.

A lei contra a restrição da concorrência, comumente referida como “lei antitruste”, é, juntamente com a lei contra a concorrência desleal, uma área significativa da legislação anticrise.

Na prática moderna, o conceito de "falência" foi introduzido no Decreto do Presidente da Federação Russa de 14 de junho de 1992 "Sobre medidas para apoiar e melhorar empresas estatais insolventes (falidas) e aplicar procedimentos especiais a elas".

Durante o período de privatização da propriedade estatal (municipal), deveria lançar um mecanismo de falência com base em atos normativos, como o Decreto do Presidente da Federação Russa de 22 de fevereiro de 1993 No.

"Sobre medidas para a implementação de atos legislativos sobre a insolvência (falência) de empresas"; Decretos do Presidente da Federação Russa de 23.05.1994 de maio de 2 "Sobre a reforma das empresas estatais", "Sobre algumas questões de política tributária", "Sobre medidas adicionais para normalizar os assentamentos e fortalecer a disciplina de pagamento", "Sobre a implementação de medidas abrangentes medidas para o pagamento atempado e integral aos impostos orçamentais e outros pagamentos obrigatórios", de 1994 de junho de XNUMX n.

“Sobre a venda de empresas estatais devedoras”; Decreto do Governo da Federação Russa "Sobre algumas medidas para implementar a legislação sobre a insolvência (falência) de empresas" datado de 20 de maio de 1994. Três versões da Lei da Federação Russa "Sobre a insolvência (falência) de empresas" foram adotada - de 19.11.1992 de novembro de 32291 nº 08.01.1998, de 6/26.10.2002/127 Lei Federal nº XNUMX, de XNUMX/XNUMX/XNUMX Lei Federal nº XNUMX.

Na versão mais recente desta lei, a insolvência (falência) é interpretada como a incapacidade de uma pessoa jurídica reconhecida por um tribunal arbitral de pagar integralmente a dívida pecuniária aos credores e (ou) cumprir os requisitos para o pagamento de pagamentos obrigatórios (doravante conhecido como falência).

A proteção dos interesses do estado como proprietário em relação a empresas federais, bem como empresas de propriedade mista, foi confiada ao Escritório Federal de Insolvência (Falência) sob o Comitê de Propriedade do Estado da Rússia.

O Decreto do Presidente da Federação Russa de 20 de março de 1993 "Sobre as atividades dos órgãos executivos para superar a crise de poder", a resolução da Duma Estatal da Assembleia Federal da Federação Russa de 25.03.1994 "Sobre o situação de crise na ciência russa", resolução do Conselho da Federação da Assembleia Federal da Federação Russa de 7 de abril de 1994 "Sobre a crise de solvência na economia da Federação Russa", decretos do Presidente da Federação Russa de outubro 24, 1994 "Sobre as medidas para superar a situação de crise nas empresas da indústria têxtil e leve" e datada de 14 de julho de 1996 No.

"Sobre a responsabilidade dos funcionários que permitiram o agravamento da crise no complexo de combustível e energia de Primorsky Krai", etc.

Em tempos de crise, a regulação normativa estatal na esfera dos valores sociais é de particular importância. É necessário em conexão com o crescimento de causas perigosas para a saúde e a vida das pessoas. É impossível eliminar o Estado de esferas sociais como relações de trabalho, emprego e desenvolvimento familiar. É realizado com a ajuda de um amplo arsenal de medidas legislativas e administrativo-legais, políticas de preços e tarifas, impostos, transferências sociais e regulamentações ambientais.

Uma análise dos resultados das reformas dos últimos anos mostra que uma saída para a crise é impossível sem a criação de um modelo social da economia, uma profunda orientação para as necessidades e exigências das pessoas, o desenvolvimento das suas capacidades e criatividade potencial. A legislação e as atividades regulatórias do Estado devem facilitar ao máximo a integração dos incentivos sociais para o desenvolvimento da produção social com o seu propósito natural - servir as necessidades das pessoas.

Regulação financeira. Trata-se da gestão da totalidade dos fundos à disposição do agregado familiar, das empresas ou do Estado. No país, os recursos financeiros centralizados são acumulados pelo sistema orçamentário e pelos fundos extra-orçamentários, que garantem sua redistribuição de acordo com os critérios e condições aceitos.

As tarefas e objetivos da política orçamentária refletem as características do período que está sendo vivenciado, a saber:

1) a utilização da política orçamental para a implementação de medidas de reforma económica;

2) garantir a controlabilidade mínima da economia e do processo econômico como um todo em uma crise;

3) resolução ou mitigação de contradições sociais agudas que surgiram como resultado de uma mudança no sistema social, bem como geradas pelo curso de reformas;

4) desenvolvimento de novas relações de federalismo orçamentário.

Em certa medida, a política orçamental também implementa os objectivos gerais que se colocam a qualquer sistema orçamental. Trata-se da concentração e centralização dos recursos financeiros, do impacto no crescimento econômico e do emprego, garantindo as funções econômicas e políticas do Estado.

A profundidade e a duração da crise no país são em grande parte geradas, primeiro, por erros de cálculo na escolha do sistema e mecanismos de reformas urgentes; em segundo lugar, a falta de uma orientação clara para os objetivos e, em terceiro lugar, o desconhecimento da experiência mundial em regulação económica. Nas regiões, as tensões financeiras estão sendo neutralizadas pela privatização de propriedades estaduais e municipais, obras em andamento, blocos de ações e direitos de arrendamento de longo prazo de terrenos. Mas precisamos de renda da produção.

O mecanismo para ajustar os processos de caixa é complexo. Portanto, a principal ênfase na política monetária está na regulação da oferta monetária, ou seja, na aceleração ou desaceleração da taxa de emissão de moeda. O controle sobre esses processos não é direto, mas indireto.

Nos países desenvolvidos, a oferta monetária consiste principalmente em dinheiro de crédito (notas de banco, depósitos), ou seja, dinheiro colocado em circulação por meio de canais de crédito e regulado pelo estado de produção e pela situação do mercado. Isso significa que os iniciadores da emissão ou retirada de dinheiro são entidades empresariais. Restrições à emissão de moeda: o Estado pode ter um impacto significativo na taxa de crescimento da oferta monetária e outros parâmetros de circulação de moeda. Na Rússia a situação é diferente. Temos uma escassez de capital financeiro. Vários programas para superar a crise foram desenvolvidos. A primeira é restaurar gradualmente as economias perdidas. A segunda é estimular a atração de novas poupanças dos cidadãos para bancos e instituições financeiras não bancárias. A terceira é a atração de capital estrangeiro direto e em carteira e empréstimos externos. O quarto é o uso da prática de contabilidade e redesconto de cédulas, muito difundida no Ocidente.

Esses métodos de controle têm vantagens e desvantagens. A primeira forma não leva à inflação, mas contribui para o crescimento da dívida pública. Além disso, praticamente não aumenta o capital financeiro, pois a recomposição da poupança das pessoas é feita por meio da colocação de empréstimos entre a própria população. O segundo método também não ameaça a inflação, mas prolonga por muito tempo o processo de crescimento do capital financeiro. Isso manterá o problema da inadimplência, a escassez de fontes de financiamento para investimentos em capital fixo e de giro nos próximos anos. A terceira via pode mitigar o problema, mas torna o financiamento da economia dependente das condições do mercado mundial. O quarto método praticamente não funciona em nosso país.

Somente o crescimento econômico sustentável pode suprimir as fontes de tensão e reduzir a gravidade da crise da dívida do país. É difícil garanti-lo em pouco tempo, mas é possível, contando com o desenvolvimento do investimento da parte competitiva do setor real da economia.

Em primeiro lugar, é o complexo agroindustrial: processamento, comércio e a partir deles investimentos na agricultura. A agricultura deve receber recursos de empresas que atuam na área de processamento e comércio.

A especificidade da regulação de preços deve-se ao fato de que os preços elevados (próximos dos mundiais e até mesmo superá-los) dos recursos se devem não tanto ao monopólio dos respectivos produtores de commodities, mas à esfera ampliada de elos intermediários e altas taxas sobre os recursos . O problema da participação extremamente insignificante do sistema orçamentário no apoio e desenvolvimento da economia, a falta de medidas efetivas para aumentar a competitividade dos produtores nacionais no mercado interno estão intimamente relacionados aos mencionados acima.

Produção. A superação da crise exige a criação de uma base material para a melhoria do padrão de vida da população do país. Somente o Estado pode fornecer uma solução para este problema. Nenhuma outra instituição é capaz de alcançar a necessária otimização da estrutura da economia nacional, introduzindo na produção as conquistas do progresso científico e tecnológico e superando a orientação para as matérias-primas das exportações.

Até recentemente, a política do estado resumia-se ao seguinte. A política industrial visa o crescimento activo da produção industrial, reduzindo e eliminando a produção ineficaz que não cumpre os requisitos de uma economia de mercado, e apoiando a produção e actividades competitivas. Por um lado, entre as capacidades ociosas existem, evidentemente, aquelas ineficazes, física e moralmente obsoletas. Há também aquelas que foram interrompidas devido ao aumento acentuado do custo das matérias-primas, materiais, energia, ao rompimento dos laços económicos, à expansão das importações e à redução artificial da procura efectiva.

O processo de ressuscitação exigirá sérios esforços organizacionais e tempo. No aspecto social, o carregamento de ativos produtivos garante o crescimento de pessoal, a redução do desemprego e da criminalidade no país.

Tendo em conta o exposto, a regulação estatal nesta área resume-se a uma política industrial activa, que tem como base os seguintes princípios: assegurar que os interesses de todos os participantes na sua implementação sejam tidos em conta; orientação socioeconómica; uma combinação de medidas de regulação governamental e mecanismos de mercado; criar condições favoráveis ​​para reduzir as consequências negativas durante as transformações estruturais e, posteriormente, melhorar o nível de vida da população; natureza direcionada dos eventos; um sistema de relações contratuais e uma base competitiva para os participantes no processo de transformação da indústria; centralização justificada de recursos para garantir o desenvolvimento da produção e evitar maior destruição do potencial científico, produtivo e intelectual; uso generalizado de aluguéis, concursos de investimento para venda de propriedades estatais, arrendamento.

O elemento-chave da política industrial é aumentar o papel do progresso científico e tecnológico. O progresso científico e técnico e as tendências de globalização e integração, o aumento da concorrência determinam a rápida expansão e renovação da gama de produtos, a sua sofisticação técnica e o aumento da intensidade do conhecimento. O declínio do prestígio da ciência acelerou o atraso na esfera da inovação, resultando na falta de competitividade da maioria dos bens e serviços e num declínio acentuado nos volumes de produção. A generalização e compreensão de modelos específicos de comportamento das empresas em condições de crise permitem-nos tirar as seguintes conclusões: o comportamento anti-crise das empresas difere das ações que são eficazes em condições estáveis ​​​​de desenvolvimento económico; A indústria já criou vários modelos de gestão de crises.

Redistribuição de renda. a crise socioeconómica é acompanhada por uma alocação desproporcional de capital e trabalho, uma queda acentuada nos volumes de produção no setor público da economia. Mas o orçamento do Estado recebeu a maior parte das suas receitas deste sector e as despesas do governo estão a ser reduzidas muito lentamente neste sector. Como resultado, o Estado reduz os gastos com fins sociais quando a necessidade de proteção social, pelo contrário, aumenta acentuadamente.

Nessas condições, a estratégia da política social do Estado deve prever a regulação das forças de mercado. Permite resolver problemas associados a falhas de mercado, contribui para a organização do processo de redistribuição de rendimentos. Nesta atividade, o principal é a prevenção da pobreza absoluta. O objetivo do combate à pobreza é garantir que nenhum cidadão ou família fique abaixo de um determinado nível mínimo de renda ou consumo.

O objetivo do seguro social é proteger todos os cidadãos de um declínio acentuado nos padrões de vida e na renda. O objetivo da equalização de renda é garantir que cada indivíduo seja capaz de realmente redistribuir sua própria renda.

Assim, se não houver uma política efetiva de equalização de renda, podem surgir consequências irreversíveis no nível pessoal, podem aparecer tendências negativas na formação de capital humano.

A necessidade de financiamento estatal da assistência médica é ditada pela necessidade, por um lado, de produção de bens públicos e, por outro, de garantir amplo acesso da população aos serviços de saúde.

Enquanto isso, as atividades do Estado na esfera social não alcançam os resultados planejados.

A base do desconforto sócio-psicológico e da síndrome do enfraquecimento do humor da população é uma diminuição significativa nos padrões de vida. Junto com isso, os órgãos governamentais colocam recursos orçamentários à disposição dos bancos autorizados e distribuem cotas e licenças. O Estado também não faz esforços sérios para aumentar a responsabilidade social das empresas. Sob o pretexto de aumentar a competitividade das empresas, as suas infra-estruturas sociais, quotidianas e culturais foram, na verdade, destruídas. Assim, a direção das mudanças na situação socioeconómica do país nos últimos anos está em clara contradição com os objetivos sociais modernos.

Mesmo elementos fragmentários do “estado de bem-estar social” na vida social do período soviético foram praticamente perdidos. Isto agrava os problemas económicos do país e dificulta a superação da crise. Numa situação de crise, a integração das relações de mercado com a influência governamental nos processos socioeconómicos a todos os níveis - do federal ao municipal - é especialmente relevante. Ao mesmo tempo, é atribuído um papel crescente às instituições da sociedade civil. Continuando a sofrer a pressão dos estreitos interesses egoístas de certos grupos, o Estado tenta desempenhar funções políticas, económicas e sociais no interesse dos interesses e objectivos nacionais.

A regulação estatal é projetada para abrir espaço, estimular processos sociais positivos, limitar e paralisar possíveis consequências anti-sociais do jogo das forças espontâneas do mercado e proteger a sociedade contra elas.

Palestra nº 3. Falência de empresas

1. Sinais e procedimento para estabelecer a falência de uma empresa

Nas condições modernas, um conceito como "falência de empresas" é bastante comum. Isso se deve às atividades de reforma ativa do Estado na esfera econômica, um alto grau de concorrência e uma maior concentração do mercado. Por isso, é muito importante saber o que é falência e quais são suas principais características.

Se considerarmos a Lei Federal de Insolvência (Falência), este conceito pode ser caracterizado da seguinte forma: “...insolvência (falência) é a incapacidade do devedor, declarada de forma independente ou reconhecida pelo tribunal arbitral, de satisfazer as reivindicações dos credores relacionadas com obrigações monetárias, bem como a incapacidade de efetuar pagamentos obrigatórios." Se falamos da falência de uma pessoa colectiva, então podemos falar da sua existência se esta pessoa colectiva não conseguir cumprir as suas obrigações pecuniárias e pagar os pagamentos obrigatórios, desde que tenham decorrido três meses a partir da data de execução dessas obrigações e pagamentos . Nessa situação, são encerradas as atuais atividades financeiras da empresa devedora, que pode recorrer ao tribunal arbitral.

De fato, uma empresa só pode ser considerada falida após a constatação do fato de sua insolvência financeira pelo tribunal arbitral. Além disso, a própria empresa pode declarar sua falência de forma oficial ou liquidação ocorrendo no processo de falência. O objetivo de tal processo é satisfazer os créditos dos credores da empresa e declarar a empresa livre de qualquer dívida.

Deve-se notar que nem toda pessoa jurídica pode ser considerada falida. Em primeiro lugar, isso deve incluir aquelas pessoas que, de acordo com o art. 50 parágrafo 2 do Código Civil são organizações comerciais. São várias cooperativas, empresas estaduais e municipais, fundações, etc.

Outro fato também é importante. Como pode ser visto na definição de falência, um dos principais sinais de insolvência de uma empresa é a sua incapacidade de cumprir os requisitos dos credores. Portanto, em caso de não pagamento de multas, multas, descumprimentos, a empresa não pode ser considerada falida.

Para estabelecer indícios de falência, o valor da dívida por bens, trabalhos executados e serviços prestados, o valor dos empréstimos, levando em consideração as taxas de juros devidas pelo devedor, o valor dos pagamentos obrigatórios, excluindo multas e outras sanções financeiras estabelecidas pelo lei, são considerados.

A insolvência (falência), dependendo das condições, pode ser:

1) imprevistos - tal falência ocorre em decorrência de uma situação de crise aguda na empresa causada por diversas circunstâncias: desastres naturais, instabilidade política no país, falência de devedores, deterioração da situação econômica geral, etc. Estado, via de regra, deve vir ao empreendimento de resgate para superar a crise;

2) falso - também pode ser chamado de "causado". Os devedores recorrem à ocultação de seus próprios bens e fundos para evitar o pagamento de dívidas aos credores. Tais ações prevêem responsabilidade criminal;

3) descuido - ocorre em decorrência de atividades ineficientes e irracionais, bem como da execução de diversas operações arriscadas. O tipo mais comum de falência. Sua peculiaridade é que não ocorre de imediato, mas de forma gradual, ou seja, há oportunidade para sua previsão e previsão. Para fazer isso, é necessário analisar regularmente o estado do empreendimento, principalmente financeiro.

Falando sobre o procedimento para estabelecer a falência, é importante enfatizar o seguinte. A própria declaração de insolvência de pessoa jurídica é um procedimento simples que geralmente ocorre após o julgamento. No entanto, é precedido por um trabalho bastante complicado, que tem seus próprios pré-requisitos: é a presença obrigatória de pelo menos duas partes no processo (devedor e credor), a existência do próprio fato da falência (insolvência) e o reconhecimento pelo tribunal arbitral ou pelos credores da empresa como falida.

A referida lei contém as normas de direito material e processual para pessoas físicas e jurídicas. Inclui os fundamentos para declarar a falência da empresa do devedor, o procedimento para tomar medidas para evitar a falência, as relações entre devedores e credores, etc.

Esta lei não prevê a liquidação obrigatória de uma empresa após a constatação do facto de falência. Caso existam oportunidades para restabelecer o funcionamento normal da empresa (para evitar sua liquidação), são realizados procedimentos especiais de reorganização, que serão discutidos abaixo.

2. O papel e as atividades do tribunal de arbitragem

Os casos de insolvência (falência) de uma empresa são considerados por um tribunal de arbitragem no local da localização real da empresa devedora, anotado nos documentos constitutivos.

A apreciação dos casos é realizada pelo tribunal de arbitragem na forma prescrita por esta lei em vigor. Se houver problemas que não sejam regulamentados por esta lei, eles serão resolvidos de acordo com o Código de Procedimento de Arbitragem da Federação Russa.

É possível recorrer a um tribunal de arbitragem se as exigências contra o devedor em geral forem de pelo menos 500 salários mínimos. É possível falar sobre o valor dos créditos dos credores se a própria empresa devedora recorrer ao tribunal arbitral, pois somente ela possui todas as informações sobre todos os contatos com os credores e sobre o valor da dívida no agregado.

De fato, um número bastante grande de pessoas está envolvido em falência:

1) o devedor;

2) um gerente de arbitragem - ele é nomeado pelo tribunal arbitral para fins de condução de processos de falência;

3) credores;

4) membros do conselho de credores com direito a voto;

5) pessoas autorizadas para requisitos de pagamentos obrigatórios;

6) procurador;

7) órgãos estaduais;

8) outras pessoas previstas na Lei Federal.

Assim, o início do processo de falência em um tribunal arbitral ocorre com base em um pedido (devedor, credor). A lei prescreve o procedimento para a apresentação desses pedidos. O pedido do devedor é apresentado com base na decisão do proprietário da empresa, dos órgãos autorizados ou dos órgãos sociais da empresa, que têm o direito de tomar tal decisão devido aos documentos constitutivos.

O pedido deve conter todos os dados necessários previstos no Código da Federação Russa e, além disso, a quantidade de reivindicações que a empresa não pode satisfazer, dados sobre o formulário e o titular da propriedade, etc. Uma cópia do pedido é enviado aos credores. O requerimento do devedor deve ainda ser acompanhado de uma lista dos seus credores e devedores com a interpretação dos seus créditos e débitos, um balanço ou outros documentos contabilísticos.

Se no prazo de 15 dias após a apresentação do pedido não for apresentado, a sua preparação é realizada mediante a nomeação de um perito independente (auditoria) pelo tribunal arbitral, que o conduzirá às expensas da empresa devedora.

Alternativa - na falta de quaisquer documentos necessários no pedido, o tribunal arbitral poderá recusar-se a aceitar o pedido e devolvê-lo. Ao mesmo tempo, um facto importante é que o pedido apresentado pelo devedor não pode ser retirado.

Em geral, a devolução de uma reclamação pode ocorrer em vários casos:

1) em caso de incumprimento dos formulários e conteúdo da reclamação;

2) na falta de assinatura no requerimento ou na presença de assinatura feita por pessoa que não tenha autoridade para o fazer;

3) se o caso em análise estiver fora da jurisdição do tribunal arbitral;

4) em caso de falta de fornecimento aos credores e outras pessoas, além da própria empresa participante do processo, cópias da declaração de crédito;

5) por falta de apresentação de documentos que comprovem o pagamento da taxa estadual na forma e valor previstos.

A lei também estabelece o procedimento para a apresentação de um pedido por um credor. Se o devedor não cumprir as obrigações de bens e serviços (com exceção da recusa de pagamento por motivos previstos na lei ou no contrato), decorridos três meses a contar da data do cumprimento dos prazos das referidas obrigações, o credor tem o direito de notificar o devedor. A notificação deve incluir requisitos para que o devedor cumpra suas obrigações no prazo de uma semana. Se isso não acontecer, o credor avisa o devedor que ele irá recorrer ao tribunal de arbitragem com um pedido para iniciar um processo de insolvência (falência) da empresa.

O requerimento do credor deve conter documentos comprovativos dos créditos contra o devedor não satisfeitos no prazo estabelecido pela lei. Além disso, deve haver um aviso de entrega do aviso ao devedor e confirmação do envio de uma cópia do pedido.

Assim, com base no requerimento do devedor ou credor, o juiz do tribunal arbitral abre o processo de insolvência (falência) da empresa. Com base nisso, ele emite uma decisão enviada ao devedor ou credor. Participam da sessão do tribunal arbitral as seguintes pessoas: o devedor ou seu representante, o proprietário da empresa devedora, o órgão com poderes para administrar o patrimônio estadual ou municipal, o órgão financeiro autorizado no local de registro do devedor, o banco (bancos ) prestação (realização) de liquidação e serviços de crédito devedor, credores, sobre os quais o tribunal arbitral foi notificado. Além disso, pode estar presente um representante do pessoal da empresa devedora, o que é determinado em caráter eletivo em assembleia geral (conferência) do coletivo de trabalho.

As decisões do tribunal arbitral dependem das circunstâncias específicas e podem ser as seguintes:

1) decisão de indeferimento do pedido. Aceita-se no caso em que durante o julgamento se esclareça a solvência real do devedor, pelo que os créditos dos credores podem ser satisfeitos.

Se forem revelados sinais de falência, mas houver oportunidades para restaurar a solvência do devedor por meio de procedimentos de recuperação com o objetivo de continuar suas atividades, o processo de insolvência (falência) será suspenso e uma administração externa dos bens do devedor será nomeada. Também um método muito comum é realizar o saneamento. O pedido de realização de processos de recuperação judicial pode ser apresentado pelo próprio devedor, proprietário dos bens da empresa devedora ou credores;

2) o tribunal arbitral não tem o direito de recusar a realização de procedimentos de recuperação se houver todos os fundamentos para isso, e também não pode propô-los por iniciativa própria;

3) a decisão de declarar a falência da empresa devedora com a abertura do processo de falência e a sua liquidação forçada. Isso ocorre no caso da presença real de sinais de falência e falta de oportunidades para as atividades posteriores da empresa.

Uma empresa pode ser declarada falida mesmo após procedimentos de reorganização. Esta decisão é tomada pelo tribunal de arbitragem com base em sua maior irracionalidade e futilidade. Nesses casos, o processo de falência (insolvência) da empresa é retomado e é decidida a sua declaração de falência.

As decisões do tribunal arbitral podem ser objeto de recurso em tribunal para autoridades superiores.

3. Tipos e procedimentos para a implementação de procedimentos de reorganização

A gestão externa dos bens do devedor é realizada com a ajuda de um gestor de arbitragem. Seus poderes incluem medidas para restaurar a solvência da empresa devedora e continuar suas atividades. O gestor não realiza todas essas atividades de forma independente, mas de acordo com um plano adotado pela assembleia de credores. A gestão externa não pode durar mais de 12 meses e após este período pode ser prorrogada por não mais de 6 meses.

De acordo com a Lei Federal, o chefe da empresa devedora é destituído do cargo a partir do momento em que o gerente de arbitragem externa é nomeado e é obrigado a transferir para ele a gestão dos negócios. Para o período de gestão externa da empresa, existe uma moratória na satisfação dos créditos dos credores contra o devedor. O administrador da arbitragem recebe uma espécie de remuneração, que é determinada pelos credores e considerada pelo tribunal arbitral.

Os credores formam uma assembleia de credores através da qual é estabelecido um plano de gestão externa dos bens do devedor, são feitas alterações e emendas a este plano. A assembleia de credores tem o direito de exigir que o administrador da arbitragem forneça as informações necessárias para a elaboração do plano. Um representante da empresa devedora (geralmente um representante do coletivo de trabalho) também participa da reunião de credores.

A gestão externa tem a duração de um determinado período, conforme referido anteriormente, e termina quer com o encerramento do processo de insolvência da empresa devedora, se o objetivo da gestão externa for alcançado com sucesso, quer com a decisão de declarar o devedor insolvente ( falido) e iniciar o processo de falência.

Existe também um tipo de procedimento de reorganização como a reorganização pré-julgamento. A sua essência é fornecer à empresa devedora assistência financeira no montante que será necessário para reembolsar obrigações e pagamentos monetários e restaurar a solvência da empresa. A lei prevê a possibilidade de reabilitação preventiva às custas dos orçamentos federais, locais ou de recursos extra-orçamentários estaduais. Para que esta disposição seja implementada, duas condições devem estar presentes:

1) previsão de despesas para esses fins nos respectivos orçamentos;

2) as condições para a reabilitação devem ser consideradas na Lei Federal do Orçamento Federal.

O procedimento de reabilitação é realizado nos seguintes casos.

1. A empresa está em situação de crise e, na tentativa de superá-la, procura ajuda externa, isto acontece antes da instauração de processo de insolvência por parte dos credores.

2. Quando a empresa independentemente se dirigir ao tribunal arbitral com a proposta simultânea das condições para a sua reabilitação.

3. Quando o tribunal arbitral decida proceder ao saneamento com base nos créditos dos credores e na necessidade de os satisfazer, bem como no cumprimento das obrigações da empresa devedora para com o Orçamento do Estado.

Basicamente, distinguem-se dois tipos de reabilitação, que dependem das condições específicas da situação de crise na empresa, do grau de ajuda externa.

1) reorganização, a fim de reorganizar a dívida sem alterar a situação da pessoa jurídica da empresa devedora. Normalmente, essa reorganização é usada para eliminar a insolvência da empresa devedora no caso de a crise ser considerada um fenômeno temporário nas atividades da empresa. As seguintes medidas podem ser tomadas:

a) transferência de dívida para outra pessoa jurídica. Pode ser qualquer empresa que exerça atividade empresarial e pretenda participar na reabilitação da empresa devedora;

b) reembolso da dívida a expensas do orçamento. Este método é utilizado exclusivamente para empresas estatais;

c) reembolso da dívida à custa de um empréstimo bancário direcionado.

Normalmente atua aqui um banco comercial, que está em certa relação com a empresa devedora. Preliminarmente, é realizada uma análise minuciosa da condição financeira da empresa devedora;

d) outro método com a participação de um banco comercial é a emissão de títulos sob o controle de uma pessoa que realiza diretamente a reabilitação da empresa;

2) reorganização, que ocorre com a alteração da situação da pessoa jurídica da empresa. Na verdade, trata-se de uma reorganização de uma empresa, que exige a implementação de determinados procedimentos: uma mudança na forma de propriedade, uma mudança na forma organizacional e jurídica de atividade, etc. situações de crise grave.

Para realizar a reorganização da empresa devedora como parte de sua reabilitação, é necessário o desenvolvimento preliminar de um projeto de reabilitação. Na sua compilação participam representantes do sanatório, da empresa devedora e dos auditores independentes. Em regra, este projeto inclui os seguintes artigos:

a) uma descrição da situação financeira e económica da empresa devedora para o período de início da reabilitação;

b) as razões da situação de crise existente na empresa e que originou a instabilidade da sua situação financeira;

c) formas e finalidades do saneamento;

d) um plano de reabilitação com métodos e métodos para estabilizar a situação financeira da empresa devedora;

e) determinação da eficácia da forma de saneamento escolhida.

A escolha do saneamento é sempre precedida da definição (cálculo) da sua eficácia. A eficiência pode ser determinada comparando os resultados, ou seja, o efeito, e os custos de realizar a forma de saneamento escolhida.

O saneamento é realizado na ordem em que o tribunal arbitral determinou. Sua duração não deve exceder 18 meses. É possível uma prorrogação pelo tribunal de arbitragem por um período de 6 meses.

4. Liquidação de empresas

A liquidação de uma empresa é a conclusão de suas atividades e funcionamento sem a transferência de direitos e obrigações para outras pessoas.

Uma pessoa jurídica pode ser liquidada:

1) por decisão dos fundadores da empresa. Tal decisão é tomada em conexão com o encerramento da atividade da empresa, o cumprimento do objetivo definido ou o reconhecimento pelo tribunal da nulidade do registro.

2) por decisão judicial. Isto pode ser devido à realização de atividades sem os devidos documentos (licença) ou atividades ilegais. Um pedido de liquidação pode ser enviado a tribunal por um órgão governamental autorizado, por exemplo, um inspetor fiscal, devido a uma violação do procedimento de apresentação de demonstrações financeiras obrigatórias.

Se o valor dos bens da empresa devedora se revelar insuficiente para satisfazer os créditos dos credores, a sua liquidação só poderá ser efectuada nos termos da Lei da Insolvência (Falências). Uma pessoa jurídica também pode decidir declarar-se falida e entrar em liquidação voluntária.

Dependendo do tipo de decisão, o tipo de liquidação também difere. De acordo com a Lei Federal "Sobre Insolvência (Falência)", a liquidação de uma empresa declarada falida é realizada pelo método de processo de falência e liquidação voluntária - por meio de um procedimento simplificado de falência do devedor.

Para realizar a liquidação da empresa, é nomeada uma comissão de liquidação, que desempenha as seguintes funções:

1) implementação de medidas para identificar os credores e notificá-los da liquidação da empresa devedora;

2) recebimento de recebíveis;

3) avaliação do patrimônio da empresa devedora pelo valor contábil. Essa avaliação é feita com base num inventário completo do património da empresa;

4) venda de imóveis em leilão;

5) elaborar um balanço de liquidação provisório, que inclua todos os tipos de bens e créditos de credores;

6) realização de transações de liquidação com credores. Este é um dos procedimentos mais difíceis no processo de liquidação. A fonte para sua implantação são os recursos recebidos com a venda dos imóveis do empreendimento em leilão. Esse valor é distribuído em uma determinada ordem. Em primeiro lugar, são reembolsadas as despesas do tribunal arbitral, da comissão liquidatária e dos administradores imobiliários. Em seguida, são feitos acordos com o pessoal da empresa falida.

7) após a liquidação com os credores, é elaborado o balanço final de liquidação, que é acordado com o órgão estadual autorizado.

A liquidação da empresa é considerada concluída após a entrada sobre esse fato no registro estadual unificado de pessoas jurídicas. Para o efeito, a comissão liquidatária apresenta ao órgão estatal autorizado o balanço de liquidação (final) e demais documentos pertinentes.

Para realizar um trabalho de liquidação eficaz, são necessários certos custos.

1. Custos únicos associados à fase inicial da existência da comissão de liquidação.

2. Passivos circulantes necessários à execução das atividades da empresa liquidada (pagamento de serviços públicos, remuneração de uma determinada porcentagem do pessoal, etc.).

3. Despesas associadas à actividade e cessação do funcionamento da comissão de liquidação.

5. Parâmetros-chave para o diagnóstico de falência

A falência, via de regra, não é um fenômeno instantâneo, mas um processo gradual que se aproxima. As exceções são situações críticas repentinas (desastres naturais, etc.).

Portanto, a falência deve ser diagnosticada para prever seu início.

Antes de tudo, é necessário estudar os pré-requisitos para a falência, que são uma combinação de fatores internos e externos.

Os fatores internos incluem o seguinte.

1. Diminuição da eficiência no uso de recursos e materiais da empresa, sua capacidade de produção. Daí o alto custo de produção.

2. Escassez de capital de giro da empresa devido a políticas e atividades de gestão irracionais da empresa.

3. Baixo nível de vendas de produtos devido à atividade ineficaz dos serviços de marketing da empresa.

4. Captação de recursos emprestados em condições desfavoráveis.

Fatores externos:

1) econômico: o estado de crise da economia, o declínio geral da produção, inflação, instabilidade e instabilidade no sistema financeiro, aumento dos preços de materiais e recursos, aumento da concorrência internacional, insolvência e falência de parceiros;

2) política: instabilidade política, perda de parte dos mercados de vendas, mudanças nas condições de exportação e importação, política antimonopolista, atividade empresarial.

Atualmente, uma gama limitada de parâmetros é usada para diagnosticar a falência de empresas:

a) índice de liquidez corrente, CTC;

b) coeficiente de provisão com capital de giro próprio, Kosk;

c) índice de recuperação de solvência, Kvp;

d) coeficiente de perda de solvência, Kup.

Para reconhecer a estrutura de balanço como insatisfatória, e a empresa como insolvente, é suficiente ter uma das seguintes condições:

1) o índice de liquidez corrente no final do período de relatório é inferior a 2,0;

2) o rácio de fundo de maneio próprio no final do período de reporte é inferior a 0,1.

O índice de liquidez corrente reflete a segurança total do empreendimento com capital de giro e caixa para realizar atividades eficientes. Este coeficiente é calculado da seguinte forma:

O coeficiente de provisão com capital de giro próprio reflete a presença de capital de giro próprio no empreendimento, que são necessários para a execução de suas atividades financeiras. Calculado:

Numa situação em que o rácio de liquidez corrente e a quota de fundo de maneio próprio no activo corrente se encontrem abaixo da norma, mas haja tendência para estes indicadores crescerem, calcula-se então o rácio de recuperação de solvência para um período igual a 6 meses:

onde Ktl - o valor do índice de liquidez corrente no final do período de relatório;

T - período de reporte;

Ktln - o valor do índice de liquidez atual no início do período de relatório.

Se Kvp > 1, a empresa tem a oportunidade de restaurar sua solvência; se Kvp < 1, então a empresa não tem oportunidade real de restaurar sua solvência em um futuro próximo.

Quando Kvp < 1, o coeficiente de pagamento da solvência da empresa é calculado:

Se Kup > 1, a empresa tem a oportunidade de não perder a solvência. Com Rp < 1, a empresa provavelmente perderá sua solvência.

Se a estrutura do balanço for insatisfatória (Ktl e Kosk estão abaixo da norma), mas se houver oportunidade de restaurar a solvência em um determinado período, o reconhecimento de uma empresa como insolvente pode ser adiado por seis meses.

Pode surgir uma situação em que Ktl e Kosk sejam superiores aos normativos, mas Kp < 1 e a empresa não seja declarada insolvente. Neste caso, devido à ameaça real de a empresa perder a sua solvência, esta é registada no Ministério da Fazenda do Estado para os casos de insolvência (falência) de empresas.

Se a empresa for declarada falida e a estrutura de seu balanço for insatisfatória, antes de transferir o parecer do especialista para o tribunal arbitral, são solicitadas informações adicionais e é realizado um estudo das atividades produtivas e financeiras da empresa para determinar identificar alternativas:

1) execução de medidas de reorganização para restabelecer a solvência da empresa;

2) realizar atividades de liquidação de acordo com a legislação aplicável.

Diagnosticar a falência envolve, antes de tudo, identificar o objeto de análise. Ressalta-se que o desvio da norma dos coeficientes nem sempre indica a presença de situação de falência. Além disso, em algumas situações, a falência ou liquidação de uma empresa é desvantajosa para os credores e para o Estado. Portanto, a legislação prevê um procedimento para restabelecer a solvência de uma empresa.

O método acima de diagnosticar a falência é normativo. Em geral, existem vários deles, mas a estimativa integral merece atenção. O método mais comum nele é o modelo Altman. É um modelo de cinco fatores, cujos fatores são os seguintes parâmetros para diagnosticar o risco de falência:

1) a relação entre capital de giro e a soma de todos os ativos da empresa;

2) o nível de retorno do capital;

3) o nível de retorno dos ativos;

4) giro de capital;

5) coeficiente da razão entre o montante do capital próprio e o capital emprestado.

Em princípio, nenhum desses e outros métodos existentes dão cem por cento de resultados. Mas graças a eles, você pode obter pelo menos uma imagem aproximada do risco de falência, o que também é importante.

6. Etapas do diagnóstico de uma crise

O diagnóstico de uma situação de crise é, juntamente com os métodos de superação, parte indispensável de qualquer política de gestão. Ele fornece dados que podem ser usados ​​em períodos futuros, aponta os erros e deficiências do sistema de produção e gestão existente e revela as causas da crise.

Em diferentes fontes literárias, existem diferentes sistemas para diagnosticar uma crise. Muito depende das condições e situações específicas.

O sistema mais completo reflete o diagnóstico da crise no âmbito do ambiente empresarial interno e externo. Uma avaliação tão abrangente permite julgar melhor as verdadeiras causas da crise e, consequentemente, tratá-las de forma mais eficaz.

Primeira etapa. Estabelecendo o objeto de análise.

Estabelecimento do objeto de estudo, ou seja, o foco da crise. Nesta fase, avalia-se a dimensão da crise e o seu possível nível e natureza. Se a crise for local, isso provavelmente indica as causas internas de sua ocorrência, que são bastante fáceis de detectar. Se a situação é mais profunda e a posição financeira estável da empresa está ameaçada ou já foi violada, podemos falar sobre uma combinação de fatores que influenciaram o estado da empresa.

É muito importante identificar todos os níveis da empresa que estão em um ponto crítico. A perda de vista de qualquer objeto não permitirá o desenvolvimento de um plano de análise preciso, pelo qual serão obtidas conclusões não confiáveis.

Segunda fase. Definição do sistema de parâmetros.

Determinação de um sistema de parâmetros e indicadores básicos, segundo o qual será possível avaliar o estado do empreendimento para um determinado período. Também nesta fase são determinados os métodos de recolha destes indicadores. Atualmente, a maioria das empresas está equipada com modernos programas de computação eletrônica baseados no uso de tecnologia computacional. Isso permite reduzir significativamente o tempo e o esforço dos funcionários. Além disso, graças a esses programas, o erro é uma porcentagem menor em comparação com os métodos mais antigos. Se o tempo permitir, é estabelecida a possibilidade de estabelecer uma analogia entre os dados do período de relatório (crise) e os períodos anteriores. Isso ajudará a identificar o nível de desvio nas atividades da empresa e determinar com mais precisão a profundidade da crise.

Terceira etapa. Determinação de pessoas responsáveis.

O chefe da empresa geralmente tem uma equipe de gerentes, que em uma situação de crise desempenha as funções de um departamento anti-crise (se não houver na empresa). Fica assim: são identificadas unidades ou departamentos que estão em crise. Seus gestores tornam-se responsáveis ​​pelo período de diagnóstico da crise.

Além disso, o chefe nomeia um especialista-chefe que monitora o andamento da pesquisa, resume os dados obtidos e os fornece ao chefe.

Quarta etapa. Pesquisa de ambiente de negócios.

Como já observado, os fatores de uma situação de crise podem ser tanto internos quanto externos. Se os dados sobre o ambiente interno indicarem a ausência de causas dentro da empresa, então o ambiente externo é examinado. Em muitas organizações, para economizar tempo, fatores internos e externos são avaliados simultaneamente. No entanto, isso requer muito esforço e, via de regra, custos.

Identificar as causas da crise fornece muito mais informações do que pode parecer à primeira vista. Aqui estamos falando principalmente do macro e microambiente dos negócios. Muitas vezes surge uma crise devido a políticas de gestão insatisfatórias, má organização das relações entre departamentos, etc.

Quinta etapa. Justificativa para conclusões.

Nesta fase, todas as informações recebidas são processadas. As negociações são frequentemente organizadas em que o estado atual da empresa é discutido. As direções e tarefas prioritárias são determinadas. Tornou-se comum criar uma equipe temporária para resolver um problema específico: via de regra, inclui funcionários especializados no problema atual.

Sexta etapa. Desenvolvendo um plano e escolhendo uma estratégia.

Esta etapa é final. O plano é baseado no trabalho de todas as etapas anteriores. Durante este período, são determinadas as principais medidas e métodos de superação da situação atual.

Especialistas de empresas e agências são frequentemente convidados a diagnosticar o estado de uma empresa em crise.

São auditores independentes, comerciantes, pesquisadores, etc. Eles recorrem à sua ajuda se houver falta de especialistas próprios ou se for difícil determinar o assunto da pesquisa. Normalmente esta prática de “convite” é utilizada por empresas mais jovens devido à inexperiência. No entanto, as grandes empresas também recorrem aos serviços de especialistas.

7. Informações em diagnóstico

Uma característica distintiva do diagnóstico de crise é que a análise é realizada não do estado estatístico do objeto, mas de sua dinâmica ao longo do tempo.

Por exemplo, se o objeto do diagnóstico é a economia do estado como um todo, os parâmetros aqui serão indicadores macroeconômicos.

As informações sobre o objeto vão principalmente em duas direções:

1) propriedades dinâmicas do sistema e sua distribuição;

2) influência de fatores.

O estudo dessas duas direções permite obter as informações necessárias sobre o estado e desenvolvimento do objeto. A precisão das conclusões formuladas sobre o estado do objeto econômico dependerá da confiabilidade desses dados. As informações são frequentemente utilizadas a partir de fontes oficiais fornecidas pelas autoridades públicas. Muito trabalho é feito pelos departamentos de estatística, que realizam várias observações em massa, que permitem obter informações primárias sobre os parâmetros do objeto em estudo.

A informação passa por quatro etapas: montagem, agrupamento, análise, conclusão. Além disso, também são realizadas análises qualitativas e quantitativas.

coleta de informações - esta é a etapa inicial do trabalho com a informação, inclui a coleta de todos os dados sobre o objeto de estudo por um determinado período. Muitas vezes surgem problemas devido a um número bastante grande de fontes de informação, o que retarda o processo de obtenção.

Para fazer isso, é necessário ter uma base sistemática para armazenar informações que permita determinar rapidamente a fonte desejada.

Além disso, ao diagnosticar um objeto, o pesquisador pode não conhecer algumas das nuances se não tiver trabalhado diretamente com esse objeto anteriormente (alterações não programadas em qualquer período, ausência de determinados dados por motivos diversos etc.) .

As modernas tecnologias de computador oferecem oportunidades únicas para armazenar grandes quantidades de dados em arquivos. Isso permite, além disso, garantir sua segurança com a ajuda de vários códigos, o que é especialmente importante em nosso tempo.

A situação é mais difícil se for necessário obter dados sobre algum objeto externo. Isso requer um esforço extra.

Informações de agrupamento - trata-se da sistematização dos dados obtidos em grupos separados de acordo com as características que lhes são essenciais. Cada grupo caracteriza um ou outro lado do objeto em estudo.

Muitas vezes, nesta fase, várias tabelas e gráficos são compilados, que são dados generalizados. Este resumo torna os dados mais fáceis de usar e, mais importante, de analisar. Nesta fase, geralmente trabalham especialistas com experiência em trabalho estatístico.

A análise da informação é o estudo de dados agrupados e a formulação de conclusões com base neles. Esta é uma etapa muito importante, pois dela dependem as decisões tomadas, por isso é importante garantir o nível necessário deste processo. Os mesmos dados podem ser interpretados de maneiras diferentes. Por exemplo, uma queda em qualquer indicador pode significar uma tendência positiva em uma situação e negativa em outra. É necessário ser capaz de levar em conta a interconectividade de todos os fatores e avaliar seu impacto nos dados. A análise pode ser realizada de diferentes maneiras: com base na comparação com dados anteriores, pesquisa no âmbito de um programa - tudo depende da situação específica.

Somando-se - esta é uma etapa generalizadora que trabalha com os dados recebidos e processados ​​em todas as etapas anteriores. O resumo pode ser individual ou ocorrer na forma de negociações e discussões. É necessário considerar todas as opções alternativas e justificar a decisão ou posição. A informação no diagnóstico é importante não só para avaliar uma situação específica, mas também para fazer previsões. Portanto, a confiabilidade das informações ocupa um lugar especial aqui.

Como regra, todas as informações obtidas com a ajuda de quaisquer cálculos ou cálculos têm uma certa quantidade de erro - em maior ou menor grau. Essa porcentagem deve ser levada em consideração ao fazer previsões. Isso é especialmente verdadeiro para esses objetos que fornecem grandes quantidades de dados, o que é muito difícil de levar em consideração na íntegra. Aqui, destaca-se uma tendência geral, que caracteriza o desenvolvimento de uma direção ou de outra.

8. Peculiaridades da falência de instituições de crédito

A insolvência (falência) é a incapacidade do devedor, reconhecida pelo tribunal arbitral, de satisfazer integralmente os créditos dos credores por obrigações pecuniárias e pagar os pagamentos obrigatórios.

Organização de crédito - uma pessoa jurídica que, para obter lucro como objetivo principal de suas atividades, com base em uma licença do Banco Central da Federação Russa, tenha o direito de realizar operações bancárias previstas nesta Lei Federal. Uma organização de crédito é formada com base em qualquer forma de propriedade como entidade empresarial.

A categoria de instituições de crédito é atribuída por lei ao mesmo grupo das seguradoras e participantes profissionais do mercado de valores mobiliários. Esse grupo está unido na lei como característica da falência das chamadas instituições financeiras.

Com relação à falência de todas essas entidades classificadas como organizações financeiras, são permitidas algumas características gerais, que devem ser estabelecidas pela Lei Federal de Insolvência de Organizações Financeiras.

No entanto, se considerarmos essas organizações do ponto de vista da falência, surge a pergunta: o que elas têm em comum. Se tal lei for adotada, inevitavelmente surgirá o problema de sua correlação com a Lei "Sobre a Insolvência (Falência) das Organizações de Crédito".

Daqui decorre que é a Lei "Sobre a Insolvência (Falência) das Instituições de Crédito" que estabelece as características da falência das instituições de crédito, devendo esta Lei ser a base para o estudo dessas características.

Também é importante que o critério para a separação das instituições de crédito seja a implementação de operações bancárias com base em uma licença do Banco Central da Federação Russa. É por isso que a falência das organizações de crédito é regulamentada pela Lei "Sobre a Insolvência (Falência) das Organizações de Crédito". A insolvência de uma organização de crédito na Lei é a sua incapacidade reconhecida pelo tribunal arbitral para satisfazer os créditos dos credores por obrigações pecuniárias e (ou) cumprir a obrigação de efetuar pagamentos obrigatórios.

Mais um facto é de notar - uma instituição de crédito é considerada incapaz se as respectivas obrigações não forem por ela cumpridas no prazo de 1 mês a contar da data do seu cumprimento e (ou) se, após a revogação da licença bancária da instituição de crédito, o o valor dos seus bens (ativos) é insuficiente para o cumprimento das obrigações de uma instituição de crédito para com os seus credores.

Um processo de falência pode ser iniciado por um tribunal de arbitragem somente após o Banco da Rússia revogar a licença com base em um pedido. O requerente pode ser um devedor, um credor, um organismo autorizado, bem como o Banco da Rússia. Uma característica distintiva da falência de instituições de crédito é a participação do Banco da Rússia no processo de falência ou no processo de arbitragem de falência, bem como a ampla participação deste órgão de licenciamento e seu papel significativo na aplicação de medidas de prevenção de falência e diversos processos de falência.

Uma vez que um processo de falência só pode ser iniciado por um tribunal de arbitragem após a revogação da licença de uma instituição de crédito, os requerentes acima mencionados devem anexar ao pedido de declaração de falência da instituição de crédito uma cópia da ordem do Banco da Rússia para revogar a licença bancária da instituição de crédito.

As pessoas que têm o direito de recorrer a um tribunal de arbitragem com um pedido de declaração de falência de uma organização de crédito também têm o direito de solicitar ao Banco Central da Federação Russa um pedido de revogação da licença bancária do devedor se forem detectados sinais de falência . Se não receberem uma resposta do Banco da Rússia, podem recorrer ao tribunal de arbitragem com um pedido para declarar a falência da organização de crédito.

O Banco da Rússia é obrigado a responder no prazo de um mês. O envio ao tribunal de arbitragem de uma cópia da ordem do Banco da Rússia para revogar a licença para realizar operações bancárias dentro do período acima é a base para iniciar o processo de falência.

Após o recebimento de uma resposta do Banco da Rússia no prazo de um mês, o pedido de declaração de falência é devolvido ao credor. Nesse caso, a pessoa que enviou ao Banco da Rússia um pedido de revogação da licença da instituição de crédito terá o direito de exigir no tribunal de arbitragem uma compensação pelo Banco da Rússia por perdas causadas pela falha do Banco da Rússia em tomar uma decisão decisão de revogar a referida licença da instituição de crédito ou falha do Banco da Rússia em tomar decisões sobre a implementação de medidas para evitar a falência.

O Banco da Rússia tem o direito de revogar uma licença por iniciativa própria, se houver motivos. Se, no momento em que a licença for revogada, a instituição de crédito apresentar sinais de falência, o Banco da Rússia deve apresentar um pedido ao tribunal de arbitragem para declarar a falência da instituição de crédito no prazo de cinco dias. Em tal situação, o Banco da Rússia deve apresentar um candidato para nomeação como gerente de arbitragem ao tribunal de arbitragem, e isso deve ser feito no prazo de 15 dias a partir da data em que o tribunal aceitou o pedido.

Assim, uma característica da falência de instituições de crédito é a disponibilização de um gestor de arbitragem.

Se falamos de processos de falência de instituições de crédito, então aqui apenas se aplicam os seguintes procedimentos: supervisão e processo de falência. A lei não estabelece requisitos especiais para o procedimento de monitoramento.

Palestra nº 4. Estratégia e táticas de gestão anticrise

1. O papel da estratégia na gestão anticrise

No ciclo de vida de qualquer empreendimento, uma crise é possível e pode ocorrer em absolutamente todos os estágios de desenvolvimento. As crises podem ser diferentes, mas se a situação da empresa como um todo for negativa, mesmo sem ela, mesmo uma crise local e de curto prazo pode levar a sérias consequências. Para evitar isso, é necessário desenvolver um sistema de gestão eficaz que contenha medidas para prever e prevenir situações negativas. Muitos pesquisadores agora acreditam que qualquer gestão deve ser anticrise. O lugar principal na gestão anti-crise é ocupado pela estratégia de desenvolvimento empresarial.

Se considerarmos o conceito de estratégia em uma perspectiva geral, então esta é uma certa direção de desenvolvimento de uma empresa que está focada no longo prazo, abrangendo todos os aspectos de seu ambiente interno e externo, que serve para atingir seus objetivos. Uma característica da estratégia de gestão anticrise é seu foco claro na identificação e prevenção das causas da crise, bem como nas ações corretas da empresa em situações de crise. Uma estratégia bem formada permite evitar muitas situações de crise ou suavizar seu curso na organização. Na verdade, é um plano de ação para um determinado período de tempo, que permite evitar ao máximo situações perigosas e direcionar a organização no caminho do crescimento e fortalecimento de sua posição no mercado.

Em regra, uma organização em várias fases da sua existência enfrenta várias alternativas, algumas das quais asseguram a obtenção de resultados efetivos, outras conduzem a situações de crise e consequências negativas.

A estratégia permite focar em um determinado leque de oportunidades e descartar aquelas que podem ser potencialmente perigosas para o desenvolvimento sustentável e o funcionamento da organização.

Via de regra, a estratégia é formada em organizações e empresas de grande porte, cujas atividades são baseadas em princípio na estratégia. Para pequenas organizações, que em sua maioria prestam serviços domésticos e domésticos, o principal objetivo é sobreviver na concorrência. Mas o grande tamanho da organização também determina o grande complexo de áreas consideradas na determinação da estratégia.

A composição da estratégia na gestão de crises, como regra, inclui os seguintes elementos.

1. O escopo da organização e as principais direções de seu desenvolvimento. É necessário determinar as características do segmento de mercado ocupado para sua efetiva análise e a possibilidade de prevenção de crises.

2. Objetivos da organização. Para a gestão anticrise, as metas de longo prazo são de maior interesse, pois delas depende o rumo do desenvolvimento da organização. A definição de metas determina todas as ações adicionais para desenvolver uma estratégia.

3. Definição de métodos e formas de realização dos propósitos. Este é um ponto extremamente importante, pois aqui é realizada a busca e seleção de alternativas. Todo o funcionamento da organização depende de qual será o programa para alcançar o resultado.

É importante considerar esses métodos do ponto de vista da segurança para as atividades da organização e conveniência em relação aos recursos disponíveis.

4. Política de pessoal. Determina a estrutura interna do pessoal da organização, o nível de relacionamento entre departamentos e divisões.

5. Organização do processo produtivo. Do ponto de vista da gestão de crises, esta é uma etapa muito importante, pois inclui a distribuição de recursos, avaliação da base técnica, dotação da organização com tecnologias modernas, etc. devido a complicações no processo produtivo devido ao uso irracional dos recursos existentes.

6. Avaliação do ambiente empresarial interno e externo. Deve-se notar que toda a atividade da organização depende da qualidade da análise, pois a estratégia é formada precisamente com base nesses dados. Pesquisar o ambiente de negócios é de suma importância tanto para organizações que estão entrando no mercado, quanto para organizações que estão revisando sua estratégia devido a uma crise ou por outros motivos.

7. Desenvolvimento de um programa de marketing. Nas condições modernas, isso é parte integrante de qualquer estratégia, sem mencionar a gestão anticrise.

Uma estratégia de gestão anticrise é uma espécie de garantia para o desenvolvimento estável de uma organização. É claro que não se pode dizer que a estratégia permite evitar completamente as crises. Ele só permite reduzir a porcentagem de sua ocorrência e, em caso de início, garantir que eles sejam superados o mais rápido e indolor possível. Além disso, a estratégia permite reduzir o tempo de decisão sobre o método de superação da crise, fator importante.

2. Desenvolvimento de uma estratégia anticrise na organização

A estratégia anticrise visa principalmente identificar e eliminar as causas das situações de crise. O lugar principal aqui é ocupado por uma avaliação do ambiente de negócios interno e externo para determinar as zonas mais perigosas. A relevância e precisão das informações é de grande importância, pois dela depende a determinação da real situação da organização. Diagnosticar o ambiente de negócios é o primeiro passo no desenvolvimento da estratégia anticrise de uma organização.

Avaliação e análise do ambiente externo da empresa. Este é um trabalho bastante complicado, pois é necessário analisar um grande número de fatores e identificar o grau de sua influência na organização.

Muitas vezes você tem que lidar com grandes quantidades de informações, o que dificulta a pesquisa, mas isso é necessário para a confiabilidade da análise. Outra dificuldade é o alto dinamismo do ambiente externo no mundo moderno, o que nos permite falar da relevância dos dados obtidos para períodos bastante curtos.

Em geral, dois componentes podem ser distinguidos no ambiente externo - o microambiente e o macroambiente.

Avaliação do microambiente. O microambiente inclui entidades econômicas que têm impacto direto nas atividades da organização:

1) o estado;

2) fornecedores;

3) consumidores;

4) ambiente competitivo;

5) recursos humanos.

O Estado influencia qualquer organização na forma de vários requisitos e atos legislativos (impacto direto) e tributação (impacto indireto).

Qualquer organização realiza seu processo de produção com base no uso de vários recursos. Eles entram na organização através de fornecedores. Portanto, uma organização pode ser bastante dependente de fornecedores, principalmente quando o recurso é escasso e pequeno. A análise neste caso deve ser reduzida a obter o máximo possível de informações para criar o nível ótimo de relacionamentos e, principalmente, para garantir que o nível de custos de recursos não cause uma crise financeira.

Atrair um consumidor é o principal meio de atingir o objetivo principal de qualquer organização - obter lucro. O mercado consumidor influencia a estrutura da organização, sua estratégia e atitudes. Ao avaliar os consumidores, é necessário levar em consideração muitos fatores e características:

1) características demográficas: faixa etária, sexo, área de atuação;

2) características sócio-psicológicas: gostos, preferências, interesses dos consumidores;

3) o grau de conhecimento do consumidor sobre o mercado e o produto;

4) o volume de compras dos clientes;

5) sensibilidade dos consumidores ao preço dos bens, etc.

A avaliação do ambiente competitivo está agora a tornar-se uma área separada. Isto é especialmente verdadeiro nas condições de mercado modernas. Ao desenvolver uma estratégia anticrise, é muito importante avaliar todos os possíveis concorrentes. Isto também é de grande importância porque agora muitos concorrentes recorrem a ações ilegais, que podem levar a organização à crise e até à falência. As principais dificuldades que podem surgir devido à concorrência: crise causada por falta de recursos; crise causada pela falta de demanda pelos produtos; perda da imagem da organização.

Além disso, a estratégia anticrise deve incluir não apenas a proteção dos concorrentes, mas também as próprias ações da organização na competição. Para fazer isso, é necessário examinar os pontos fortes e fracos de indivíduos e organizações competitivas.

Avaliação do macroambiente. Isso inclui fatores que afetam indiretamente a organização:

1) político;

2) econômico;

3) sociais;

4) tecnológico.

O fator político é avaliado em termos de estabilidade e mudanças nos projetos de lei.

Uma análise da situação econômica fornece dados sobre a distribuição e disponibilidade de recursos no mercado. Aqui, é importante analisar não apenas a economia doméstica, mas todo o mercado mundial como um todo. Os fatores sociais são o nível de renda da população, o nível dos salários, a presença na sociedade de determinados grupos (os pobres, os médios, os ricos), etc.

A avaliação de tecnologia é necessária para criar um nível de tecnologia adequado nas unidades de produção da organização.

Avaliação e análise do ambiente interno. O ambiente interno de uma organização é um complexo complexo composto por muitos elementos:

1) gestão;

2) departamento financeiro;

3) departamento de produção;

4) departamento de marketing;

5) pessoal;

6) departamento de transporte.

Ao desenvolver uma estratégia anticrise, cada elemento deve ser cuidadosamente examinado para identificar desafios e oportunidades.

Após o diagnóstico do ambiente de negócios, a estratégia propriamente dita é desenvolvida. Este processo é também acompanhado por uma revisão da missão e atitudes da organização. Uma estratégia anticrise deve conter um conjunto ótimo de medidas para tirar a organização da crise, levando em consideração todas as oportunidades disponíveis. Na maioria das vezes, durante o período de superação da crise, é necessário fazer ajustes significativos em determinados departamentos e comunicações da organização.

Mas isso só pode ser feito com base em dados sobre o estado do negócio, que são a base para o desenvolvimento de uma estratégia anticrise.

3. Implementação da estratégia anticrise escolhida

Uma estratégia anti-crise pode incluir várias áreas: redução de custos, eliminação de alguns departamentos, redução de volumes de produção, captação de recursos adicionais, etc. estratégia de crise seja corretamente implementada.

A implementação da estratégia inclui várias etapas:

1) aprovação da estratégia anticrise selecionada, sua coordenação com os objetivos da organização;

2) informar os colaboradores da organização e realizar trabalhos preparatórios para implementar de forma mais rápida e eficaz a estratégia anti-crise;

3) assegurar o nível financeiro da organização necessário para realizar mudanças (empréstimos de fundos, empréstimos, etc.);

4) levar a produção e outros processos a um nível correspondente à estratégia escolhida.

A escala das mudanças depende do tamanho da crise e das causas que a causaram. Se você tiver que tomar a decisão de mudar a estrutura organizacional da organização, então, por razões óbvias, isso exigirá mais tempo e esforço. Mas, independentemente da escala da nova estratégia, é necessário garantir um alto nível de controle sobre sua implementação. Também é importante levar em conta que pode haver alguns obstáculos para a implementação da estratégia: falta de recursos e fundos, resistência de pessoal, limitações de tempo, etc. Todos esses fatores devem ser considerados na fase de desenvolvimento de uma estratégia anticrise. estratégia e medidas devem ser desenvolvidas para eliminá-los. Caso contrário, a implementação da estratégia, especialmente aquelas associadas a grandes mudanças (por exemplo, reorganização), pode ser adiada indefinidamente, o que claramente não beneficiará a organização.

Muito depende do aparato de gestão da organização. Não estamos falando apenas de chefes e gerentes, mas também de gerentes médios e inferiores, dos quais muitas vezes depende o resultado imediato. Isto deve-se ao facto de o processo de implementação da estratégia, em regra, ser dividido em vários períodos de reporte, após os quais é realizada uma reunião e é feito um relatório sobre os resultados alcançados.

Na prática, entretanto, os gestores muitas vezes têm de tomar decisões independentes, cuja racionalidade e eficácia dependem do seu nível profissional. Este nível é determinado não apenas por habilidades, mas também por habilidades adquiridas como resultado de experiências passadas. Muitas organizações preferem contratar funcionários mais jovens, mas aqueles com experiência de trabalho são preferidos pela organização.

Além disso, para a implementação bem-sucedida da estratégia anticrise, é importante a estreita interação e cooperação de vários departamentos e níveis da organização, pois em um futuro próximo a principal tarefa que deve ser resolvida é superar a crise.

No processo de implementação da estratégia anticrise escolhida, a oportunidade e a disponibilidade de informações muitas vezes decidem muito. Nas condições modernas, os departamentos de informação são especialmente abertos nas organizações, projetados para fornecer a outros departamentos todos os dados necessários e monitorar os relatórios. Uma estratégia é um plano, e é impossível prever e planejar situações e processos com absoluta precisão. Por isso, é tão importante acompanhar o andamento da implementação da estratégia em todas as suas etapas e, em caso de problemas, aplicar opções alternativas. Essa é outra característica distintiva da estratégia anti-crise - ela deve ter a chamada opção de fallback. O fato é que no decorrer da implementação da estratégia escolhida podem surgir diversas dificuldades que revelarão lacunas no planejamento. É claro que não devemos parar no meio, mas tomar medidas decisivas para resolver esses problemas. Isso é possível ao planejar e desenvolver uma estratégia, quando os pontos mais fracos são observados.

A chave para a implementação eficaz da estratégia anticrise é o monitoramento constante de sua implementação. É possível que sejam necessários recursos adicionais ou, inversamente, os custos planejados sejam superiores aos reais.

A última etapa na implementação da estratégia é resumir e avaliar os resultados da implementação da estratégia. De maior interesse é a correspondência dos resultados obtidos com as metas e objetivos definidos na estratégia anticrise. Esta é a avaliação da eficácia da estratégia anti-crise escolhida.

4. Organização da implementação da estratégia anticrise

Se uma organização monitora o estado de seu ambiente interno e as mudanças no ambiente externo, ela é capaz de detectar ameaças ao negócio a tempo e tomar medidas para evitá-las. Assim, o grau de ocorrência de uma crise em tais organizações é significativamente reduzido. Mas é impossível segurar completamente. Em uma crise, a principal dificuldade é o fator tempo, pois muitas vezes é dado um período de tempo estritamente limitado para restabelecer uma situação estável. Portanto, ao desenvolver uma estratégia anticrise, é necessário planejar todos os processos para que sua implementação possa ser realizada em paralelo e leve o menor tempo possível. Muitas vezes, a situação se desenvolve de tal forma que simplesmente não há tempo para preparar as bases para inovações e medidas decisivas precisam ser tomadas, o que afeta negativamente principalmente os funcionários da organização.

A resistência do pessoal é o problema mais comum na implementação de mudanças estratégicas em uma organização. Para resolvê-lo, é necessário aliar medidas psicológicas ao estímulo e incentivo aos colaboradores. O fator psicológico é que muitos funcionários estão preocupados com sua posição futura na organização. A gestão precisa ter o cuidado de fornecer garantias aos funcionários. Quando se trata de incentivos, a gestão precisa ser extremamente cuidadosa, pois em situação de crise os recursos, via de regra, são sempre insuficientes. Normalmente, em organizações de médio e pequeno porte, há menos dificuldades desse tipo com os funcionários do que nas de grande escala. Portanto, em grandes organizações é preciso usar poder e autoridade para alcançar resultados.

Muitas vezes, especialistas de fora são convidados a implementar a estratégia anticrise, especialmente porque nas condições modernas existem agências e empresas especiais que prestam esses serviços; Estes são vários tipos de consultores e especialistas. Eles também podem estar envolvidos no desenvolvimento da própria estratégia anticrise. No entanto, seria melhor se os especialistas convidados não orientassem diretamente todo o processo de desenvolvimento e implementação, mas apenas prestassem serviços de consultoria.

O processo de implementação da estratégia anticrise deve ser considerado em detalhes com antecedência: é necessário elaborar um cronograma, nomear responsáveis, distribuir responsabilidades e tarefas entre departamentos e divisões. Na prática, os desvios do cronograma são sempre observados - em maior ou menor grau. Antes do início da implementação, é necessário realizar um trabalho preparatório, durante o qual é necessário distribuir firmemente as responsabilidades entre os subordinados. Se forem planejadas mudanças sérias na composição de pessoal da organização, é melhor fazê-las nos estágios iniciais da implementação da estratégia. Como regra, são envolvidos novos funcionários, que precisam garantir o nível certo de interação com o restante da equipe para entrar rapidamente no caminho certo.

5. Objetivos e funções do marketing na gestão anticrise

Para considerar o marketing à luz da gestão de crises, é necessário fazer uma avaliação geral. A atividade de marketing se reduz ao estudo do mercado de oferta e demanda e o posterior desenvolvimento do programa de uma organização para ações no mercado.

O principal objetivo do marketing é determinar o tamanho da demanda por um produto, que se expressa na quantidade de vendas desse produto e na participação que ele ocupa no mercado. O princípio principal é o foco no cliente, seus interesses e necessidades. No entanto, o marketing não se limita a pesquisar e criar um mercado de demanda. Na realidade, seu valor é muito maior. Por exemplo, a publicidade, que é um dos principais meios de atração de consumidores, também é parte integrante do serviço de marketing.

Atualmente, o marketing é parte integrante da gestão anticrise. A estratégia da organização, sua política de preços, volumes de produção e produção, expansão do sortimento são apenas uma pequena parte da aplicação de marketing. Durante uma crise, quando é tão importante desenvolver uma estratégia anti-crise eficaz, muita atenção é dada à pesquisa de marketing como meio de diagnosticar oportunidades e posições de mercado de uma organização, seus pontos fortes e fracos, bem como estudar oportunidades e ameaças do mercado.

Para fornecer o nível necessário de gestão anticrise, é necessário considerar um conjunto de ferramentas de marketing, que em essência são fatores de infraestrutura de mercado.

1. Produto - produtos e serviços produzidos pela empresa e oferecidos ao consumidor.

O gestor deve ter informações sobre a demanda do mercado pelo produto e sua relevância. Se uma crise em uma organização surgiu devido à falta de demanda por um produto ou serviço, vale a pena revisar o intervalo proposto. Isso é relevante para as organizações que estão envolvidas na produção de produtos sazonais - como regra, a produção de um tipo de produto (por exemplo, sorvete) no inverno é reduzida várias vezes por razões óbvias. Isso permite que você entregue mercadorias reais sem perder dinheiro.

2. Preço é a quantidade de dinheiro que um consumidor paga por um produto.

No domínio da gestão de crises, a política de preços de uma organização é muito importante, uma vez que dela depende em grande medida a situação financeira estável da empresa. Uma política de preços competente só é possível através do estudo da procura dos consumidores e da oferta das empresas concorrentes.

3. Colocação do produto no mercado - inclui os métodos de distribuição de mercadorias no mercado, representando a ocupação das posições mais vantajosas em termos de acessibilidade ao comprador.

4. propaganda - impacto sobre o consumidor, a fim de atraí-lo para a compra de um determinado produto. Nas últimas décadas, a publicidade ganhou uma grande dimensão e, se bem gerida, pode até ajudar a ultrapassar a crise.

O uso dessas ferramentas em um mercado específico e para tipos específicos de mercadorias permite determinar o real potencial de marketing da organização e a ameaça a ela do mercado, o que é extremamente importante no desenvolvimento de uma estratégia de gerenciamento de crises.

As capacidades de marketing de uma organização são medidas usando conceitos de mercado como preço, demanda e oferta. É sua consideração cumulativa que reflete o efeito das leis econômicas no mercado e seu possível impacto no estado da organização.

Além da pesquisa de mercado, o marketing no desenvolvimento da política anticrise também considera o ambiente interno da organização, a saber:

1) potencial técnico e tecnológico;

2) potencial de recursos;

3) tecnologia da informação;

4) trabalho de pessoal;

5) características do processo de produção;

6) o nível de gestão e controle.

Estas são as estruturas das quais dependem as características qualitativas e quantitativas do produto; eles também são examinados em busca de possíveis complicações para que possam ser eliminados em tempo hábil.

Mas ainda assim, a principal tarefa do marketing na gestão de crises é o estudo do ambiente de mercado externo da organização, principalmente o microambiente. Estamos falando de assuntos tão importantes como fornecedores, concorrentes, parceiros. Muito depende de sua competência e confiabilidade, principalmente quando a organização está em crise. É necessário analisar as conexões e relacionamentos existentes e formar novas condições favoráveis.

Uma grande vantagem será o estudo das estratégias dos concorrentes, suas táticas e comportamento no mercado.

As tarefas da gestão anti-crise também incluem o monitoramento do estado do nível de desenvolvimento de equipamentos e tecnologias, a fim de manter a competitividade da organização e melhorar a qualidade do produto. Essa observação também está incluída nas funções de marketing; isso inclui não apenas o desenvolvimento científico e tecnológico, mas também as mudanças sociais, políticas e culturais, às quais a organização é muito sensível durante uma crise.

Como você sabe, a informação desempenha um papel separado na gestão anticrise. Os serviços de marketing são chamados a investigar o estado da situação em mercados individuais (incluindo o mundo), nas regiões do país e em todo o mundo. Além disso, é preciso levar em consideração o fato de que no mundo moderno o grau de competição é muito alto, por isso é importante estudar não apenas o mercado e diversos fatores que compõem o ambiente socioeconômico, mas também o a análise da própria tecnologia de gestão é especialmente importante: sistemas de gestão, planejamento, previsão, trabalho com pessoal, habilidades em publicidade, etc.

6. Formação de estratégias de marketing na gestão anticrise e sua classificação

O desenvolvimento de uma estratégia na gestão de crises é em si um processo complexo e demorado. A estratégia de marketing é uma das atividades norteadoras da organização, pois determina o comportamento da organização no mercado, que tem que suportar diversos fatores ambientais negativos. O objetivo da estratégia de marketing é ocupar a organização com a posição mais vantajosa no mercado, bem como um conjunto de medidas para garantir a conquista dessa posição. Esse objetivo geralmente pode ser chamado de base fundamental da estratégia de marketing; além dela, outras tarefas podem ser definidas, que são dinâmicas e no processo de implementação da estratégia são ajustadas de acordo com as condições reais do mercado.

A estratégia de marketing em sua formação passa por 4 etapas principais:

1) análise das oportunidades de marketing da organização - avaliação dos pontos fortes e fracos da organização, suas vantagens de atuação no mercado em questão, possíveis ameaças e riscos;

2) a escolha de mercados em funcionamento - consideração dos aspectos positivos e negativos do mercado, sua composição de consumidores, a necessidade de produtos nos quais a organização é especializada e, claro, a análise de oferta e demanda;

3) desenvolvimento das principais disposições do programa de marketing - a formação de uma política de preços, métodos para levar mercadorias ao mercado e sua subsequente distribuição, organizar o controle sobre a venda de produtos, determinar uma campanha publicitária;

4) aprovação e implementação de programas de marketing - fundamentação dos programas gerados em termos de gestão anticrise e da estratégia global da organização.

Uma vez que é necessário considerar as estratégias de marketing no domínio da gestão anticrise, importa referir que ocupam um lugar significativo na estratégia global anticrise e são muitas vezes determinantes na questão da saída da organização para a crise.

As estratégias de marketing são mais convenientemente classificadas por recursos; Diante do que foi dito, pode-se apresentar a seguinte classificação.

1. Estratégias de mercado:

1) uma estratégia de ocupação de maior market share;

2) uma estratégia voltada para a obtenção (captura) de vantagens competitivas;

3) uma estratégia relacionada ao desenvolvimento de um novo mercado.

As estratégias de mercado estão focadas em alcançar a posição sustentável e mais vantajosa da organização no mercado. O principal critério para avaliar a posição da organização no mercado é sua participação nesse mercado.

2. Estratégias de integração:

1) estratégia macroeconômica;

2) microeconômico;

3) regionais;

4) intra-indústria;

5) intersetorial;

6) a estratégia do setor produtivo;

7) a estratégia da esfera não produtiva.

3. Estratégias anticrise:

1) uma estratégia de prevenção à falência;

2) uma estratégia para superar uma situação de crise;

3) uma estratégia destinada a eliminar as consequências da crise.

4. Estratégias para fatores de produção:

1) a estratégia dos fatores de produção;

2) estratégia de fatores financeiros;

3) estratégia de fatores de investimento;

4) estratégia de fatores pessoais;

5) estratégia de fatores de informação.

As estratégias acima (estratégias de integração, anticrise e fatores de produção) são, em essência, a preparação da base socioeconômica e jurídica para as transformações sérias planejadas.

5. Estratégias de marketing:

1) mercadoria;

2) preço;

3) marca;

4) publicidade.

Obviamente, esta não é uma lista completa das estratégias existentes - esses são os principais tipos.

Você também pode distinguir estratégias dependendo do tamanho da organização, estrutura de mercado, etc.

7. Uso de ferramentas de marketing na gestão de crises

O marketing não é apenas um sistema de monitoramento e análise do ambiente de mercado, mas também um sistema de gestão.

Claro que esta não é uma estrutura de gestão prioritária na organização, mas deve-se notar que dependendo da fase da gestão anti-crise, certas ferramentas de marketing são utilizadas.

À luz disso, 3 estados principais podem ser distinguidos: gestão pré-crise, gestão de crise e gestão pós-crise.

1. Gestão pré-crise. Nesta fase, as principais tarefas do marketing são prevenir uma situação de crise e construir planos estratégicos básicos.

Os principais controles são:

1) estratégias de prevenção de crises;

2) planos estratégicos da organização, planos de negócios, elaboração de campanhas publicitárias;

3) formação de estratégias básicas de marketing (mercado e estratégias através do marketing);

4) desenvolvimento de programas para estimular e motivar o trabalho;

5) diagnóstico do estado do ambiente de negócios e fatores de risco;

6) desenvolvimento de um programa de tomada de decisão.

Tais métodos permitem estudar as principais tendências socioeconómicas, ganhar experiência, que em períodos futuros proporciona uma resposta mais rápida e eficaz ao surgimento de diversas situações no mercado e, com a ajuda de diversas ferramentas de gestão, permite evitar consequências negativas.

2. Gestão de crises. O principal objetivo é sair da crise o mais rápido possível e da forma mais indolor possível. Controles:

1) estratégias e programas anticrise para superar a crise;

2) estratégias destinadas a reduzir o impacto negativo da crise no estado da organização;

3) planos e estratégias desenvolvidos para cada situação específica (se a crise for suficientemente profunda);

4) programas para minimizar custos;

5) diagnóstico das estruturas mais instáveis.

No campo da gestão de marketing, a prioridade é dada aos programas situacionais, pois são mais adaptados às condições específicas e, portanto, mais eficazes.

3. Gestão pós-crise. A ênfase está na reabilitação e estabilização da organização:

1) programas de estabilização;

2) estratégias voltadas à atualização de áreas problemáticas;

3) estratégias voltadas para avaliar os pontos fortes e fracos da organização, bem como buscar novas oportunidades de mercado;

4) estruturas empresariais inovadoras.

Na gestão anticrise, um lugar importante pertence a uma ferramenta de marketing como as estruturas de informação e comunicação.

A informação ocupa atualmente uma posição de liderança na gestão, especialmente na gestão anticrise, onde a avaliação atempada e precisa da situação é tão importante.

Como o próprio marketing implica pesquisa de mercado, é claro que a qualidade das informações recebidas está em primeiro lugar, pois as estratégias anticrise são desenvolvidas e as decisões são tomadas com base nos dados recebidos.

Comunicação É uma forma de fluxo de informações através da qual as conexões são estabelecidas. Na gestão anticrise, a comunicação é um meio de avaliação e movimentação de informações, principalmente para serviços de marketing; mais precisamente, a comunicação é a principal ferramenta de marketing para trabalhar com a informação. Os tipos externos de comunicação são usados ​​principalmente - interação direta com as estruturas de mercado, a mídia e a população.

Claro, também existem comunicações internas - essas são as relações entre departamentos e divisões da organização), mas a prioridade ainda pertence às externas. Ao trabalhar com informação, os métodos de seu uso e processamento são de grande importância. A eficiência de utilização depende do equipamento da organização com meios técnicos e dos mais recentes desenvolvimentos, que reduzem significativamente o tempo de processamento e melhoram a qualidade dos dados obtidos.

Na gestão anticrise, o papel das comunicações eficazes aumenta drasticamente, uma vez que a correção e o direcionamento das ações dependem da confiabilidade e pontualidade das informações. Falando em ferramentas de marketing na gestão anticrise, não se pode deixar de mencionar a publicidade como o meio de comunicação mais comum e eficaz. A publicidade é um tipo de comunicação que atua no mercado e garante a movimentação das mercadorias até o consumidor, fornecendo informações sobre as principais características das mercadorias – claro, as mais positivas. A publicidade estabelece uma relação entre o produtor e o consumidor, sendo assim um meio de gestão que garante o desenvolvimento das relações de produção e mercado.

8. "New Deal" de F. D. Roosevelt - um programa para tirar a economia americana da crise

Para revelar as principais disposições do New Deal, é necessário fazer uma avaliação geral da economia americana naquele momento.

Na década de 1920 houve um maior crescimento da indústria e do comércio na América. No entanto, houve um problema significativo - não havia fundos suficientes para circulação. Em 1929, o montante em dinheiro ascendia a 1910 milhões de dólares - apesar de o volume do PIB ser igual a 104 mil milhões de dólares. Para agilizar de alguma forma o processo de movimentação de caixa, diversos métodos passaram a ser utilizados, sendo o mais difundido o crédito ao consumo. No entanto, isto só piorou a situação, pois os bancos concederam empréstimos sem deixar reservas. Como resultado, em 29 de outubro de 1929, eclodiu uma crise chamada Grande Depressão. Mais de 2 bancos faliram com um volume total de depósitos de cerca de 000 mil milhões de dólares. O PIB dos EUA caiu de 2,8 mil milhões de dólares para 104 mil milhões de dólares em apenas 56 anos – de 4 a 1929.

Em 1932, o Partido Democrata, encabeçado por F. D. Roosevelt, venceu a eleição presidencial; ele propôs ao país uma série de reformas chamada New Deal. A situação econômica do país era tal que a necessidade de reforma do setor de crédito e financeiro era óbvia. Por sugestão de Roosevelt, o "Ato Bancário de Emergência" foi proposto ao Congresso. Suas principais disposições eram as seguintes:

1) os bancos receberam empréstimos do Federal Reserve System;

2) a abertura de bancos só era permitida se sua condição fosse avaliada como "saudável";

3) ao Ministro das Finanças foi dado o direito de impedir uma corrida aos depósitos;

4) foi introduzida a proibição da exportação de ouro;

5) foi introduzido um decreto especial, segundo o qual os cidadãos norte-americanos tinham que entregar reservas de ouro superiores a US$ 100;

6) ao mesmo tempo, foi permitida a emissão de novas notas não lastreadas em ouro;

7) na sequência, o governo de F. Roosevelt impôs um embargo ao ouro que circulava entre os Estados Unidos e outros países.

Em 16 de junho de 1933, foi adotada a Lei Bancária, cuja base era separar as funções de depósito e investimento do banco; a Federal Deposit Insurance Corporation foi criada sob esta lei. No início de 1934, aproximadamente 80% de todos os bancos norte-americanos haviam segurado seus depósitos, dado o desejo da maioria dos depositantes de ter essa proteção. A lei estabeleceu o seguinte: depósitos de até 10 mil dólares estão sujeitos a seguro para 100%, de 10 a 50 mil dólares - para 75% e mais de 50 mil dólares - para 50%.

Janeiro de 1934 foi marcado pela desvalorização do dólar, que reduziu o teor de ouro em 41%. Uma posição especial no sistema de reforma do New Deal pertencia ao estabelecimento do Civilian Resource Conservation Corps. Por sugestão de F. Roosevelt, o Congresso aprovou uma lei sobre o envio de meninos urbanos desempregados para trabalhar em áreas florestais.

No início do verão de 1933, foram construídos acampamentos para 250 jovens entre 18 e 25 anos de famílias assistidas e veteranos desempregados. Em 1935, os campos foram duplicados - até 500 mil pessoas.

O número total de pessoas que os visitaram é superior a 3 milhões de americanos. Como resultado, foram criadas plantações florestais - 200 milhões de árvores foram plantadas, um número significativo de estruturas de recuperação, pontes e muito mais foram construídos.

A Lei da Restauração da Indústria também merece atenção.

Segundo ele, empresários de todos os setores foram convidados a se unir voluntariamente e desenvolver "códigos de concorrência leal" que:

1) estabeleceria o tamanho da produção;

2) determinaria o nível de salários e a duração da jornada de trabalho;

3) distribuiria os mercados de vendas entre concorrentes individuais.

A Lei de Recuperação Industrial também afetou as relações trabalhistas:

1) os trabalhadores tiveram o direito de participar de acordos coletivos e sindicatos;

2) são definidas três condições principais de trabalho:

a) um salário mínimo de $ 12-15 por semana;

b) a duração máxima da jornada de trabalho - 8 horas;

c) o trabalho infantil é proibido.

O New Deal também abordou questões agrárias. O governo propôs que os agricultores reduzissem a sua área cultivada e o número de cabeças de gado, mas ao mesmo tempo garantiu o pagamento de juros sobre dívidas agrícolas não superiores a 2 mil milhões de dólares.

Na política agrária, o “New Deal” também foi implementado na lei de 1938, que introduziu o conceito de “sempre um celeiro normal”:

1) a implementação da manutenção dos preços não destruindo os produtos excedentes, mas preservando, pagando aos agricultores um adiantamento por conta dos produtos agrícolas que ainda não foram comercializados;

2) uma política de dumping no exterior na exportação de trigo, algodão e outras mercadorias, incentivando os agricultores através da emissão de prêmios de importação.

F. D. Roosevelt está especialmente orgulhoso do fato de ter conseguido convencer o Congresso dos EUA da necessidade de criar uma administração especial do vale do rio. Tennessee (TVA). A situação nesta grande região era deplorável. A TVA State Corporation teve que organizar a produção de eletricidade (a partir da construção de uma cascata de usinas hidrelétricas), enfrentar a erosão do solo e realizar grandes plantações florestais. Resultados da TVA:

1) criação de mais 20 barragens além das 5 que existiam anteriormente no Tennessee;

2) criação da navegação no rio;

3) crescimento da renda da população da região;

4) melhoria da agricultura, solos e florestas.

Após a recuperação da economia americana em 1933, houve uma mudança dramática na estrutura dos gastos federais: pela primeira vez, um orçamento social apareceu no nível do governo federal.

Ao implementar as reformas do New Deal, a equipe de Roosevelt esperava renovar a economia do país e salvá-la de tais crises. Mas é impossível falar sobre a realização completa desses objetivos.

9. Orientação anti-crise das reformas de L. Erhard

Ludwig Erhard (1897-1977), cientista e político, segundo chanceler da RFA, é merecidamente chamado de "arquiteto do milagre alemão". O estado da economia da Alemanha Ocidental no período pós-guerra estava em um estado muito negativo - quase toda a indústria foi destruída, a condição financeira geralmente estava em um estado terrível. A quantidade de dinheiro em circulação era muitas vezes maior do que as reservas de mercadorias em dinheiro. A inflação atingiu 600% em comparação com os níveis pré-guerra. Além disso, a crise habitacional se agravou.

Nessas condições, L. Erhard desenvolveu e realizou reformas destinadas a tirar o país da mais profunda crise econômica e social. A base teórica das reformas anti-crise foi o conceito de "economia social de mercado" desenvolvido por L. Erhard.

L. Erhard partiu da ideia de um Estado forte como uma força "constitutiva", "governante" e "reguladora" capaz de moldar a sociedade. O Estado participava ativamente dos processos econômicos, mas a direção e a natureza da intervenção estavam voltadas estritamente para a formação de uma economia de mercado baseada na propriedade privada dos meios de produção, protegida pelo sistema legislativo de poder. O Estado prestou apoio às indústrias em dificuldades, especialmente as indústrias carbonífera e elétrica, além da metalurgia. Investidores e empresários receberam incentivos fiscais.

Em julho de 1948, foi realizada uma reforma monetária. O objetivo era se livrar do dinheiro depreciado e criar uma moeda forte. Decreto introduziu dinheiro novo - marcos alemães. Cada morador recebeu 40 pontos. Metade das economias e dinheiro disponíveis podiam ser trocados a uma proporção de 1:10, e a outra metade foi congelada e trocada a uma taxa de 1:20. Em última análise, o tamanho da oferta monetária (dinheiro e depósitos bancários) foi reduzido em mais de 14 vezes.

Em seguida, foi realizada a reforma de preços. De acordo com a Lei de Princípios de Estrutura Econômica e Política de Preços, foram liberados os preços, abolida a distribuição administrativa de recursos e inúmeros documentos normativos que anteriormente regulavam as relações econômicas.

Depois de algum tempo, também foram adotados atos legislativos sobre política de crédito e fiscal, decretos antimonopólio e anticartel, etc.

L. Erhard tomou medidas decisivas para fortalecer a posição da Alemanha no mercado mundial. E ele conseguiu - as exportações quase triplicaram. Em relação ao mercado interno, foram tomadas medidas para protegê-lo de concorrentes externos. Foi dada muita atenção ao desenvolvimento das pequenas e médias empresas. Deve-se notar que o planejamento indicativo (contratual) também desempenhou um papel positivo na superação da crise na Alemanha.

Segundo os pesquisadores, a base do sucesso foi estabelecida nos seguintes fatores:

1) alto nível de preparação dos planejadores que utilizaram todo o estoque acumulado da ciência econômica;

2) múltiplas alternativas na escolha de métodos e ferramentas para a implementação desses planos, ausência de dogmática e estreiteza de abordagens;

3) a firmeza e consistência do aparelho estatal profissional, que propositadamente implementou os programas adotados;

4) desenvolvimento de um amplo consenso nacional relativamente aos principais objectivos do desenvolvimento socioeconómico a curto e longo prazo.

As reformas anti-crise levadas a cabo por L. Erhard não teriam sido tão bem sucedidas sem o apoio activo do público e a participação dos cidadãos no processo de tomada e implementação de decisões sobre questões socioeconómicas. De acordo com a lei, foi criado na Alemanha um conselho de peritos sobre as perspectivas de desenvolvimento económico global da Alemanha, que desenvolveu as propostas iniciais necessárias para que o governo tomasse decisões económicas e políticas.

10. As atividades de Lee Iacocca na maior corporação Chrysler

Proeminente gerente americano Lee Iacocca, presidente do Conselho de Administração da Chrysler, tornou-se famoso pelo fato de que no início de 1980. salvou do colapso uma das "três grandes" corporações que operavam na indústria automobilística americana.

Para começar, é preciso fazer uma avaliação geral da situação da empresa no momento do início das atividades de Lee Iacocca. Nas estruturas de gestão superior não havia consistência organizacional e disciplina elementar.

Não havia um sistema de gestão coerente que tomasse decisões, realizasse reuniões, etc. Também não havia sistema de controle financeiro. Como resultado de tudo isso, um espírito de incerteza e conflito reinava entre os funcionários. Além disso, não havia controle sobre a preservação de segredos industriais, o que levou ao desenvolvimento da espionagem industrial em larga escala.

A corporação enfrentou outro grande problema - a falta de pedidos de revendedores; não havia espaço suficiente no chão de fábrica para acomodar carros novos, ao mesmo tempo, o caixa da corporação estava diminuindo rapidamente.

Iacocca começou sua carreira procurando um especialista em finanças. Eles se tornaram Gerald Greenwald. No entanto, Greenwald se candidatou a uma posição mais alta e ofereceu em seu lugar.

Steve Miller, que era seu diretor financeiro. Em seguida, Hal Sperlich foi convidado a ajudar a resolver problemas de pessoal. O passo seguinte foi a procura de um especialista altamente qualificado na área da qualidade automóvel. Iacocca trouxe Hans Matthias, designer-chefe da Ford, especializado em controle de qualidade, para fazer o trabalho. Por um ano e meio, ele fortaleceu significativamente a disciplina na organização da produção nas empresas Chrysler. Um papel importante na melhoria da qualidade dos carros foi desempenhado por outro especialista neste campo - George Bats, que já havia atuado na corporação antes da chegada de L. Iacocca. Um departamento especial de controle de qualidade foi criado para Buts.

Além das questões de qualidade do produto, era necessário estabelecer urgentemente serviços de logística. Para este trabalho, Paul Bergmoser foi convidado, graças ao qual foi criado um sistema de logística bastante eficaz na corporação. Em seguida, Lee Iacocca assumiu questões de marketing. Assim, o trabalho de Lee Iacocca foi criar uma equipe unida de especialistas de níveis altamente profissionais e capazes de resolver tarefas de maior complexidade em situações críticas. Iacocca foi guiado pelos princípios de unidade, participação pessoal na seleção de uma equipe, criando fortes relações nela, dotando independência e relativa liberdade.

Palestra nº 5. Fatores-chave da gestão anti-crise

1. Natureza e classificação dos riscos de gestão

Todo mundo sabe que qualquer atividade relacionada à gestão é sempre, mas em graus variados, arriscada.

A própria definição de risco tem uma natureza muito multifatorial e, antes de tudo, está associada a tais conceitos: probabilidade e incerteza.

Risco é uma categoria econômica que caracteriza o estado de incerteza nas relações associadas à produção. Risco também é entendido como a probabilidade de uma organização perder parte de suas receitas em decorrência da realização de alguma atividade.

O tamanho da perda da organização é o "preço do risco" e o sucesso ou lucro adicional - "pagamento pelo risco". O risco é um dos principais resultados das atividades da organização.

Com risco econômico, três resultados são possíveis:

1) negativo, como resultado do dano, perda - perda;

2) zero;

3) positivo, devido ao qual há um benefício, lucro - ganho.

Existem flutuações incontroláveis ​​e imprevisíveis na oferta e demanda no mercado; mudanças nas políticas públicas, muitas vezes levando à instabilidade política no país; não há efeito positivo garantido da política de investimento dentro da empresa.

Na prática de gestão, existem características de risco:

1) legitimidade do risco - sua probabilidade de estar dentro do nível normativo;

2) aceitabilidade do risco - a probabilidade de perdas e a probabilidade de que não ultrapassem um determinado limite;

3) grau de risco - a magnitude do risco e sua probabilidade. Existem quatro graus: alto, médio, baixo e zero;

4) o nível de risco - é determinado pela relação entre a quantidade de danos e os custos de implementação e preparação de uma solução de risco. É medido de zero a um. Se o valor for superior a um, o risco é considerado injustificado;

5) probabilidade de risco - medida na faixa de 0 a 1. Em geral, cada tipo de risco possui limites superior e inferior de probabilidade.

Aqui estão alguns exemplos de gerenciamento de risco:

1) risco financeiro: mais frequentemente expresso no valor da perda de rentabilidade dos títulos devido à crise financeira, à desvalorização da taxa de câmbio e à probabilidade de tal situação ocorrer;

2) o risco do investimento reside na incerteza do retorno dos recursos investidos e do recebimento dos rendimentos;

3) o risco mercadológico do desenvolvimento da empresa se expressa na perda de participação de mercado, na queda de vendas e lucros;

4) o risco de produção surge em decorrência de custos correntes que ultrapassam o plano de negócios em decorrência de situações imprevistas: escassez de materiais, paradas de equipamentos.

Os riscos mais comuns do desenvolvimento socioeconômico do país.

Econômico:

1) perda da riqueza da nação;

2) queda da competitividade do país;

3) diminuição da atratividade de investimentos da economia;

4) redução da participação do PIB per capita;

5) aumento do nível de inflação;

Social:

1) queda do nível de escolaridade da população;

2) diminuição da segurança material da população;

3) aumento da mortalidade e morbidade da população;

4) situação demográfica difícil;

Ambiental:

1) poluição ambiental;

2) erosão do solo, desmatamento;

Político:

1) a ameaça de conflitos nacionais;

2) moratória.

Muitos destes riscos correspondem à situação de crise da economia do nosso país.

Existem riscos que mais frequentemente se repetem no decorrer das atividades da empresa. Esses incluem:

1) o risco associado ao ambiente político e econômico desfavorável do país;

2) o risco de queda do potencial científico;

3) o risco de perda de prestígio do empreendimento;

4) o risco de queda na qualidade do produto;

5) o risco de perda de recursos humanos;

6) o risco de mudanças em fatores externos;

7) o risco de reduzir a controlabilidade.

A classificação de risco é apresentada na Tabela 1.

Tabela 1

Classificação de risco

2. Gestão de risco anticrise

As situações de crise criam um grande número de riscos. Esses riscos são muito diversos em conteúdo, magnitude de possíveis perdas e fonte de manifestação. Neste sentido, existe a necessidade de criar um sistema de gestão de risco com o envolvimento de “gestores de risco” experientes e especialistas na gestão de situações de risco.

O exemplo mais ilustrativo de gerenciamento de risco é considerado o processo de desenvolvimento e implementação de decisões de gerenciamento de risco. Decisões que são tomadas em condições de incerteza, mas com uma probabilidade conhecida de alcançar um resultado, são consideradas arriscadas. Um processo de gerenciamento intencional envolve a implementação de funções de gerenciamento em uma sequência lógica.

A gestão do risco é estudada por um processo de gestão proposital, que possui parâmetros organizacionais, econômicos, informacionais, temporais, legais e sociais. O aspecto informacional consiste na transformação de informações sobre as fontes e fatos de incerteza, informações sobre os níveis de probabilidade de implementação de condições de incerteza em processos como produção e venda de produtos. Essas informações são então convertidas em indicadores do nível de desempenho ou ineficiência do desempenho sob risco. Também recebemos informações sobre o impacto negativo das atividades nas condições sociais e ambientais de vida.

Estudaremos as funções e controles que caracterizam o processo de gerenciamento de riscos. Vamos falar sobre as etapas do processo de desenvolvimento e implementação de decisões arriscadas. O protagonismo neles é ocupado pela análise de informações, que inclui o trabalho de monitoramento do ambiente interno e externo, para evitar o surgimento de novas fontes de risco e o estudo de fatores conhecidos. Também existe o diagnóstico de uma situação. Depende das especificidades do problema a ser resolvido, o principal trabalho é estudar os motivos que causam desvios de risco. O desenvolvimento de opções de decisão como etapa do processo de gestão baseia-se no fato de que, para cada opção de decisão, são estudados os limites da provável manifestação negativa do risco. A etapa de tomada de decisão contém a justificativa dos parâmetros de risco aceitável e o desenvolvimento de um sistema de responsabilidade.

E a etapa final, claro, é a organização e implementação. Sua principal tarefa é implementar soluções de risco. A monitorização atempada dos desvios nos parâmetros de risco e dos ajustamentos é muitas vezes essencial.

Existem também controles básicos utilizados na gestão de riscos. Estratégia de gestão são ações que visam garantir e estudar as tarefas, funções e objetivos do gestor de riscos corporativos. Os critérios para selecionar uma decisão de risco determinam os limites da legalidade dependendo do volume de vendas, custo, inflação e alterações de preços. Identificação de formas e meios para minimizar perdas de risco. Isto inclui seguros e outras proteções contra riscos, que são obrigatórias na gestão de crises. E ao final avalia-se a eficácia do nível de perdas alcançado em relação aos custos de gestão de riscos.

Assim, pode-se concluir que a avaliação de risco faz parte da avaliação de eficácia.

Ao gerenciar organizações, surgem vínculos organizacionais e gerenciais. Estes incluem previsão e avaliação de risco, serviços de consultoria. A solução mais simples é considerada a introdução de um cargo de gestor de risco na empresa e a criação de um órgão que coordene as ações de gestão dos principais tipos de risco.

Incrivelmente grande importância na gestão anti-crise adquire profissionalismo na gestão de situações de risco. Muitas vezes o nível de risco depende mais da percepção da situação pelo gestor, do seu conhecimento, intuição e experiência, do que do desenvolvimento do mercado e da economia como um todo.

O gerenciamento de risco bem-sucedido requer:

1) um sistema de suporte à informação que corresponda à tendência mundial no desenvolvimento das tecnologias da informação;

2) educação gerencial de pessoal;

3) habilidades profissionais;

3. Métodos para avaliar o risco de investimento

O problema mais urgente da gestão anticrise na Rússia é o desenvolvimento de processos de investimento. No momento, há uma tendência de os investidores estrangeiros desconfiarem da estrutura de investimento doméstica.

O processo de estabilização econômica gera a necessidade de recursos de crédito.

Um papel importante vem agora sendo adquirido pelos estudos do clima de investimento, cujo indicador quantitativo são os riscos de investimento, que caracterizam a probabilidade de perda de recursos investidos na economia.

A avaliação do risco de investimento é primordialmente necessária aos potenciais investidores para que possam imaginar qual é a situação do objeto de investimento e prever as direções prováveis ​​para o seu desenvolvimento.

Existe um número bastante grande de grupos de métodos para avaliar o clima de investimento. Vamos designar um deles.

Análise estatística. Aqui, o nível de risco geralmente é medido por dois critérios: dispersão (valor médio esperado) e variação no resultado possível (variabilidade). Ao mesmo tempo, a variância mede o resultado médio possível e, ao avaliar o risco financeiro de uma organização, é uma média ponderada dos desvios quadrados dos resultados financeiros reais. A variação, por outro lado, reflete o grau e a medida do desvio do valor médio esperado em relação ao valor médio real.

Análise fatorial de riscos financeiros. Essa análise é dividida em dois grupos: diversificados e não diversificados. O risco diversificado é avaliado pelo número de opções para o desenvolvimento do objeto de investimento, o nível de concorrência, o número de contratos celebrados e ordens recebidas. O risco não diversificado é avaliado pela taxa de juro bancária dos empréstimos, pela presença de inflação e pelo desenvolvimento global do país. Os coeficientes de estabilidade financeira, atividade empresarial são calculados e a probabilidade de falência também é determinada.

Método de avaliações periciais.

Métodos de avaliação desenvolvidos por empresas ocidentais:

1) sócio-político;

2) balança externa de pagamentos;

3) econômico.

Muitas vezes, hoje em dia, os fatores de risco nas regiões russas são avaliados. As diferenças territoriais refletem objetivamente as especificidades de cada região, suas diferenças nacionais, sociais, políticas e econômicas.

De acordo com esta edição, é possível destacar os fatores de risco de investimento regional russo, que são apresentados na forma da Tabela 2. Podemos observar uma tabela semelhante no livro sobre gestão anticrise editado pelo professor E.M. Korotkov.

Tabela 2

Fatores de riscos de investimento regional russo

Como resultado, novos vínculos econômicos também provocam novos mecanismos para sua implementação, que são determinados pela avaliação de risco.

4. Características do estado do processo de investimento como base para a tomada de decisões de investimento na gestão anticrise

Atualmente, o volume de investimentos é o indicador mais importante do desenvolvimento sustentável da economia do país. E apesar disso, na década de 1990 houve um declínio incrível no investimento, que superou até mesmo a taxa de declínio na produção. Assim, em 1995, em comparação com 1990, houve uma queda do Produto Interno Bruto (PIB) de 38%. Enquanto o volume de investimentos em capital fixo diminuiu nos mesmos anos em 69%. Em 1997, em comparação com o mesmo ano de 1990, a queda do PIB foi de 40%, e a queda do investimento em ativos fixos no mesmo período foi de 76%. Assim, a situação no campo dos investimentos nessa área na década de 1990 deve ser caracterizada como de crise.

A crise de investimentos na Rússia daquele período foi causada por vários fatores:

1) uma diminuição significativa no volume absoluto de acumulação;

2) redução significativa de sua participação no PIB;

3) diminuição da participação nos lucros das empresas que visam à expansão da produção;

4) o financiamento de investimentos em capital fixo também diminuiu significativamente.

Um papel especial foi desempenhado pelo fato de que nas estruturas comerciais da década de 1990, a população e até os bancos investiram não no desenvolvimento do setor real da economia, mas em:

1) atividades de comércio e intermediação;

2) financeiro;

3) compra de moeda estrangeira.

A razão para esta situação era que a rentabilidade da produção industrial era a mais baixa.

Portanto, hoje a principal tarefa é estabelecer as vantagens do setor da economia, ou seja, tentar criar as condições mais favoráveis ​​para o investimento na produção.

Vale ressaltar que fatores como:

1) divisão das funções de gestão financeira entre os níveis de governo;

2) conferir maior independência às regiões no domínio da política financeira;

3) aumentar o papel dos fundos descentralizados de recursos financeiros - não teve um papel importante e não levou ao aumento do impacto financeiro na atual situação econômica do país.

Ao analisar a atividade financeira, é necessário distinguir claramente entre investimentos financeiros e formadores de capital. Nos investimentos formadores de capital, os investimentos de capital desempenham um papel importante. Também existem:

1) investimentos em ativos intangíveis como patentes, licenças, etc.;

2) investimentos em capital de giro, para compra de terrenos e instalações de manejo da natureza;

3) o custo de grandes reparos.

Existe um agrupamento de motivos que determinam a necessidade de investimento:

1) nova construção;

2) reconstrução e reequipamento técnico;

3) expansão.

Para superar os momentos negativos da economia russa, deve ser criada uma estratégia de investimento anti-crise. Ao gerenciar processos de investimento, é necessário contar com o estudo de fenômenos importantes, como:

1) objetivos de investimento, que devem ser claramente declarados;

2) objetos de investimento a serem selecionados de acordo com as prioridades;

3) fontes de investimento, que devem ser identificadas levando em consideração essas oportunidades.

Essas condições aparentemente básicas, mas necessárias, devem contribuir para a solução das principais tarefas da estratégia de investimento anti-crise do Estado.

5. Fontes de financiamento de investimentos em condições de recursos financeiros limitados

A busca por fontes de financiamento do investimento tem sido um dos problemas mais importantes associados às atividades de investimento.

Na Rússia, no atual estágio de desenvolvimento, esse problema talvez possa ser chamado de mais agudo e urgente. Todo o sistema de financiamento do processo de investimento é constituído por um conjunto de métodos, fontes e formas de financiamento das atividades de investimento.

Nas condições modernas, um grande número de fontes de financiamento de investimentos foi formado. Listamos os principais:

1) lucro líquido da empresa;

2) encargos de depreciação;

3) recursos orçamentários de vários níveis;

4) reservas na fazenda do empreendimento;

5) fundos acumulados pelo sistema bancário;

6) recursos recebidos na forma de empréstimos e créditos de organizações internacionais e investidores estrangeiros;

7) recursos recebidos com a emissão de títulos.

Em geral, todas as fontes de financiamento agora são geralmente divididas em orçamentárias ou centralizadas e extra-orçamentárias ou descentralizadas.

As fontes centralizadas incluem:

1) recursos orçamentários federais;

2) recursos dos orçamentos dos súditos da federação;

3) recursos dos orçamentos locais;

4) fundos de fundos extra-orçamentários, etc.

As fontes descentralizadas incluem, respectivamente:

1) lucro líquido;

2) encargos de depreciação;

3) recursos provenientes da emissão de títulos;

4) recursos de crédito, etc.

As fontes de recursos de investimento também são divididas em quatro grupos:

1) financiamento orçamentário dos orçamentos de todos os níveis;

2) poupança própria das empresas;

3) investimentos estrangeiros;

4) poupança da população.

Consideremos cada um desses grupos com mais detalhes e, como princípio básico, faça uma avaliação do possível aumento dos investimentos em investimentos:

1) o uso de orçamentos de todos os níveis para financiar programas de investimento hoje é bastante problemático. No final da década de 1990, houve um declínio constante no investimento em capital fixo, que era financiado pelo orçamento. Uma diminuição particularmente notável no financiamento foi feita às custas do orçamento federal;

2) a acumulação de fundos próprios da empresa, de fato, quase nunca ocorre. Várias razões contribuem para isso. Um deles é a alta inflação. Por esse motivo, há uma depreciação dos fundos de depreciação e capital de giro do empreendimento. Muitas empresas agora não têm recursos financeiros suficientes nem para manter os volumes de produção, e ainda mais para reequipamento técnico ou aumento da produção.

E, claro, isso leva a uma diminuição na produção e uma diminuição no lucro, o que é necessário para a acumulação de recursos de investimento. Até à data, o fundo de maneio das empresas está quase 80% garantido por empréstimos de bancos comerciais, o que leva a que a maior parte dos lucros vá para o pagamento de juros bancários;

3) muitos políticos e economistas associam a oportunidade de reavivar os processos de investimento à atração de investimento estrangeiro. Agora, por um lado, há um aumento no volume de investimento estrangeiro em empresas e organizações na Rússia e, por outro lado, a participação do investimento direto varia em diferentes anos de 35% a 67,7%. Neste momento, os investidores estrangeiros preferem investir seu dinheiro em indústrias orientadas para a exportação. O comércio, a indústria e a restauração pública continuam a ser os mais atractivos para os investidores estrangeiros. Deve-se notar que quase todos os investimentos estrangeiros são arriscados e às vezes de curto prazo, e, além disso, o comportamento dos investidores estrangeiros depende muito da influência de fatores políticos, econômicos e psicológicos;

4) o volume de poupança da população é estimado por diversas fontes em até 20-30 bilhões de dólares. Mas, infelizmente, a maior parte dessas poupanças é mantida em dinheiro pela população. Numa economia de mercado, o sistema bancário desempenha um papel crítico na distribuição das poupanças em dinheiro. Naturalmente, portanto, os bancos devem ser capazes de convencer a população de que não devem apenas poupar, mas também confiar no mecanismo que fará com que as suas poupanças funcionem eficazmente.

6. Métodos de avaliação de projetos de investimento e atratividade de empreendimentos

Métodos de avaliação de projetos de investimento.

A base para a tomada de decisões gerenciais em relação aos investimentos é a comparação do volume de investimentos com os recebimentos de caixa (anuais) após a entrada em operação do projeto.

Para comparar o tamanho dos investimentos e os recebimentos futuros de caixa, é necessário levar em consideração o tempo de entradas e saídas de recursos como resultado do projeto de investimento, para isso é necessário realizar o procedimento de desconto dos fluxos de pagamento. A Tabela 3 apresenta a classificação das fontes de financiamento dos investimentos.

Tabela 3

Classificação das fontes de financiamento do investimento

Todos os métodos de comparação de projetos de investimento são baseados na disponibilidade de várias informações. Essas informações podem ser obtidas como resultado de determinadas ações:

1) é necessário estimar o valor dos fluxos de caixa esperados do projeto proposto;

2) é necessário determinar a taxa de desconto dos recebimentos futuros de caixa, que deve refletir a receita esperada do projeto pelo investidor;

3) então você precisa calcular o valor descontado de cada fluxo, que é esperado, quando somados, determina-se o valor acumulado da receita descontada. O valor obtido durante o cálculo caracteriza os fundos reduzidos pelo tempo de aplicação e pelo valor dos rendimentos das aplicações. E agora podemos comparar esse valor com o tamanho dos investimentos;

4) e o passo final é calcular o investimento necessário.

Cada uma dessas etapas é um processo muito complexo e demorado. O grau de fiabilidade de tais estimativas não é suficientemente elevado, uma vez que o nível de incerteza em cada um dos parâmetros do fluxo de caixa e da taxa de desconto é demasiado elevado. É também extremamente difícil elaborar a secção financeira de um plano de negócios, dados os elevados níveis de inflação e de instabilidade económica. Há muitos fatores a serem considerados ao desenvolver um plano de negócios. Vamos citar alguns:

1) fatores que caracterizam a tendência de expansão da indústria;

2) a possibilidade de mudar a posição da empresa neste mercado e as formas de entrada em novos mercados;

3) mudança nas capacidades financeiras dos parceiros;

4) disponibilidade de volumes adicionais de recursos materiais e financeiros.

Mas mesmo esses fatores podem se tornar secundários, desde que a necessidade de investimento seja determinada por razões de segurança econômica do país ou problemas ambientais.

Considere os métodos que servem de base para a tomada de decisão na política de investimento. Os mais comuns na literatura nacional e estrangeira são:

1) determinação do período de retorno dos investimentos - período de retorno - PP;

2) cálculo do retorno médio do investimento - AR;

3) cálculo do valor presente líquido - VPL;

4) determinação da taxa interna de retorno - TIR.

O período de retorno é geralmente entendido como o número de anos necessários para retornar o investimento inicial. Anteriormente, esse indicador era o método mais utilizado. Sua principal vantagem está na facilidade de cálculo e interpretação. E uma das desvantagens desse indicador é que ele não leva em consideração o impacto dos fluxos de caixa além do período de retorno. Além disso, se forem usados ​​fluxos de caixa não descontados, esse método não leva em consideração as diferenças entre projetos com a mesma receita acumulada, mas com uma distribuição diferente dessa receita ao longo dos anos.

Ao usar a segunda opção para calcular o período de retorno, quando são utilizados fluxos de caixa descontados, essa desvantagem é eliminada.

Além disso, esse método é usado muito ativamente quando falamos de investimentos com alto grau de risco. Então, o principal critério de tomada de decisão é a velocidade com que o investimento se paga. O período de retorno caracteriza o período em que absolutamente nenhuma receita adicional foi recebida sobre os fundos investidos. Esses retornos devem ocorrer em anos que estejam além do ponto de retorno. E, portanto, o período de retorno deve ser comparado com o valor do ciclo de vida do investimento, ou seja, o período de tempo durante o qual o projeto de investimento deve gerar renda. Se esse período exceder o período de retorno calculado, deve ser determinado o período durante o qual a empresa terá receita adicional para investimentos em capital fixo. Caso o período de retorno e o ciclo de vida coincidam, a empresa incorrerá em perdas na forma de custos ocultos. Isso se deve ao fato de que os rendimentos podem ser recebidos sobre os fundos investidos.

O método de retorno médio do investimento de acordo com os princípios de cálculo é muito próximo do período de retorno. É determinado pela divisão do lucro líquido médio anual pelo custo médio dos investimentos.

A principal desvantagem desse método é que ele não leva em consideração o componente temporal dos fluxos de caixa. Os dois métodos restantes baseiam-se na comparação do valor do investimento inicial com o valor total dos fluxos de caixa descontados ao longo do ciclo de vida do investimento. Onde os fluxos de caixa são o lucro líquido mais a depreciação.

Para determinar o valor com desconto, você deve primeiro determinar a taxa de desconto. Essa taxa nos cálculos de investimento representa o nível de rentabilidade possível do projeto considerado. Depois disso, é determinado o valor dos fluxos de caixa descontados que ocorreram durante todo o ciclo de vida do investimento. Esse valor é comparado ao custo inicial do projeto. Isso implica um conceito como valor presente líquido, que é a diferença entre esses dois valores. Se ao final dos cálculos for obtido um valor positivo, o projeto de investimento poderá ser aceito, pois o fluxo de caixa total durante o ciclo de vida do investimento cobrirá os investimentos de capital, um aumento no valor de mercado do empreendimento proporcionará o nível desejado de retorno sobre o investimento. Se o VPL for negativo, o projeto é rejeitado porque a taxa de retorno e o investimento desejados não podem ser cobertos.

Do exposto, podemos concluir que a altas taxas de desconto, o valor dos fluxos de caixa diferirá significativamente dos recebimentos no período correspondente. Assim, com a escassez de fontes de financiamento, dá-se preferência a projetos de curto prazo.

O cálculo da taxa interna de retorno é baseado nos mesmos métodos do valor presente líquido. Mas aqui se coloca uma tarefa diferente, que é determinar o nível de retorno do investimento. Esse método garantirá que os valores descontados de receitas e despesas sejam iguais ao longo do ciclo de vida. Pode-se concluir que a TIR corresponde à taxa de desconto dos fluxos de caixa se VPL = 0.

Note-se que, dada a situação de crise na economia russa, a eficácia da utilização de métodos quantitativos na avaliação de projetos de investimento diminui. A incerteza da situação económica afecta a qualidade das previsões e por isso, existe um risco acrescido na avaliação dos investimentos. A inflação elevada explica a necessidade de ter em conta os fluxos de caixa futuros. Tudo isto não significa que devamos abandonar a utilização dos métodos discutidos, mas apenas enfatiza que a sua utilização deve ser abordada com maior cuidado e cautela.

Avaliação da atratividade de investimento do empreendimento.

Com base na prática mundial, a avaliação do projeto proposto é realizada na presença dos dados necessários, como:

1) fluxo de caixa;

2) balanços;

3) demonstração de resultados.

Para empresas europeias e russas, o principal indicador de investimento é o período de retorno e retorno sobre os ativos. Nas empresas japonesas, tudo é diferente, onde o protagonismo cabe à avaliação estratégica da posição no mercado. Para avaliar a atividade de investimento dos Estados Unidos, geralmente são usados ​​dois indicadores:

1) eficiência do investimento;

2) renda residual.

Quanto às etapas que são utilizadas no processo de tomada de decisões de investimento, no momento existem três principais:

1) o montante dos investimentos e a definição das fontes de financiamento;

2) avaliação dos fluxos de caixa esperados a partir da implementação do projeto de investimento;

3) avaliação da situação financeira do empreendimento e das chances de sua participação em atividades de investimento.

1. Talvez a etapa mais importante na avaliação da atratividade do investimento seja a análise das atividades financeiras e económicas da empresa. Com a sua ajuda, avalia-se a atratividade e as perspectivas de um determinado empreendimento do ponto de vista da possibilidade de mobilização das fontes disponíveis.

Denote qual é a condição financeira da empresa. A condição financeira de uma empresa é um conceito e suas características, que se baseiam na avaliação da eficácia da alocação de recursos, na disponibilidade da base financeira necessária, na organização das liquidações e na estabilidade da solvência. Como você sabe, os dados de relatórios financeiros servem como fonte de informação para caracterizar a condição financeira, esses dados são avaliados por um período claramente definido.

Muito difundidos são vários métodos criados para avaliar a posição financeira de uma empresa, que se baseiam na análise de um sistema de rácios financeiros.

Com toda a maior variedade de métodos existentes usando índices financeiros, suas diferenças significativas e principais são determinadas pelas seguintes circunstâncias:

1) o grau de diversidade dos índices financeiros que são usados ​​na análise;

2) princípios para avaliar o impacto desses coeficientes;

3) métodos para obter uma avaliação geral da situação financeira da empresa.

2. No contexto de desacelerações econômicas típicas de nosso país, é muito importante focar em empreendimentos que permaneçam rentáveis ​​em qualquer situação econômica difícil. Essas informações podem ser obtidas com base na dinâmica do lucro da empresa para um determinado número de períodos anteriores de acordo com as demonstrações de resultados.

3. Com base nos dados do mesmo relatório, são determinados os rácios dos coeficientes de aumento das receitas da venda de bens, serviços e o valor total dos bens. Se observarmos que as taxas de crescimento da receita são maiores que as taxas de crescimento dos ativos, podemos declarar com segurança um aumento na eficiência do uso dos recursos da empresa. Se, por outro lado, o valor dos ativos aumentou mais rapidamente do que o produto das vendas, a conclusão é que a eficiência do uso dos recursos estava caindo.

4. A presença ou ausência de capital de giro próprio da empresa é extremamente importante. O valor desses recursos é determinado pela diferença entre o ativo circulante e o passivo de curto prazo. A presença de capital de giro próprio é o indicador mais importante da solidez financeira do empreendimento e confiabilidade para os parceiros.

5. A análise da gama de produtos fabricados é de indiscutível interesse para os investidores. Tal análise é considerada do ponto de vista da interação dos custos fixos e variáveis ​​no sistema de seu custo. As empresas que têm um nível muito alto de custos fixos em sua quantidade total de produção são extremamente suscetíveis às menores alterações no volume de vendas.

Custos fixos Esses são os custos, cujo valor não muda com uma mudança no volume de produção. Estes incluem, por exemplo: aluguel das instalações, salários dos gerentes, etc.

Caso o volume de vendas de mercadorias caia, os custos fixos permanecerão no mesmo nível e, como resultado, os lucros cairão ainda mais que a receita. Os custos variáveis ​​mudam da mesma forma que o volume de produção. Assim, podemos concluir que o risco do negócio em empresas onde há mais custos fixos é muito maior do que onde prevalecem os custos variáveis.

6. Nos relatórios da empresa, atenção especial deve ser dada à presença de perdas, empréstimos e créditos não pagos em tempo hábil, e necessariamente valores a receber e a pagar vencidos. A próxima etapa da análise é uma avaliação da condição financeira da empresa. Esta avaliação é realizada através de um sistema de rácios financeiros.

Com toda a sua diversidade, devem incluir indicadores dessas áreas para avaliação da condição financeira.

O primeiro grupo são os indicadores de liquidez.

O segundo grupo - indicadores de estabilidade financeira.

O terceiro grupo - indicadores de atividade empresarial.

O quarto grupo - indicadores de rentabilidade.

A escolha e justificação dos critérios de avaliação com os quais os rácios financeiros de uma determinada empresa podem ser comparados é um problema particular. Em primeiro lugar, deve-se levar em consideração que não pode haver valores de coeficiente uniformes para todas as empresas devido às especificidades dos processos tecnológicos e à intensidade de trabalho dos produtos manufaturados. Por esse motivo, devem ser usados ​​indicadores das melhores empresas do setor ou valores médios da indústria de índices financeiros. A disponibilidade de informação sobre os indicadores relevantes permite obter para cada grupo de coeficientes uma avaliação da categoria em que se enquadra a empresa correspondente. Existem três categorias aqui:

1) abaixo do nível médio;

2) nível médio;

3) o nível está acima da média.

Se tais diretrizes não estiverem disponíveis, ao avaliar os índices financeiros, continua sendo possível acompanhar sua dinâmica ao longo dos períodos e descrever a tendência de sua mudança. O próximo passo é interpretar de acordo com três tendências:

1) favorável, que melhora a condição econômica do empreendimento;

2) desfavorável, causando deterioração da condição econômica;

3) neutro, quando os índices financeiros permanecem na mesma posição.

Calculando o saldo de pontos positivos e negativos, você pode obter uma conclusão geral sobre as mudanças na condição financeira da empresa.

7. Processo de investimento como fator de gestão anticrise

Qualquer sistema socioeconómico só pode alcançar o seu maior sucesso se existir um indicador básico, que é o de que este sistema deve estar num estado de desenvolvimento constante.

Desenvolvimento é a aquisição de uma nova qualidade, que determina o fortalecimento e a sustentabilidade da vida do empreendimento e seu crescimento.

A empresa corre o risco de se tornar não competitiva, por mais bem-sucedida que seja, se o objetivo da administração não for dominar novas tecnologias, com base nas quais é possível produzir novos tipos de produtos de maior qualidade e com o menor custo. .

Não competitividade - enfraquecimento das posições no mercado de vendas, diminuição do número de consumidores de produtos e diminuição dos lucros.

Mais recentemente, este problema foi especialmente relevante para a economia do nosso país, uma vez que se encontrava em fase de transição para uma economia de mercado. Uma característica da situação então na economia russa foi o declínio geral na produção e competitividade dos produtos, a falta de interesse da maioria dos produtores e a implementação de inovações.

A crise na economia do país é agravada por uma crise de inovação, que se manifesta em vários fatores:

1) reduzir a gerenciabilidade dos processos de criação e implementação de inovações;

2) falta de fontes de financiamento;

3) encerrar as atividades das equipes de pesquisa.

Com isso em mente, a busca de soluções para os problemas de gestão de processos inovadores é o objetivo mais importante da gestão anticrise.

Paralelamente, as características e a natureza do desenvolvimento de tecnologias inovadoras são determinadas pela situação econômica geral e pelos padrões de seu desenvolvimento, que são diretamente característicos da esfera da inovação. O seu estudo prossegue no quadro da teoria das inovações desde o momento da sua origem.

Edward Deming é um famoso economista americano. Toda a indústria japonesa deve seu nascimento, desenvolvimento e sucesso mundial a ele. Escreveu o livro "Fora da Crise", no qual delineou seu programa de gestão corporativa. Este programa é que "o sucesso de alguns gera problemas difíceis para outros".

E Deming formulou sua essência em 14 princípios famosos. Ele incentiva a gestão de todas as empresas a seguir esses princípios. Vamos citar alguns deles:

1) esforçar-se para garantir que a melhoria de bens e serviços seja constante. Seu objetivo é ser competitivo, gerar empregos e permanecer no negócio;

2) criar um sistema de treinamento de pessoal para as vagas existentes;

3) esforçar-se constantemente para melhorar o sistema de produção e serviço, a fim de melhorar a qualidade e a produtividade e, consequentemente, reduzir continuamente os custos;

4) implementar um programa global de treinamento e autoaperfeiçoamento;

5) garantir que todos os funcionários participem do sistema de mudança;

6) Forme uma equipe de liderança eficaz.

Na prática, esses princípios estão inevitavelmente associados à formação de um sistema eficaz de gestão empresarial inovadora.

Eles permitem que a empresa funcione com sucesso sem enfrentar situações de crise.

O conhecimento teórico, que facilita muito a compreensão da estrutura do processo de inovação com base nos ciclos de inovação, é uma condição importante para a percepção das metas e objetivos do desenvolvimento inovador de uma empresa.

J. Schumpeter é um notável economista austríaco, que fez a maior contribuição para o desenvolvimento da teoria da inovação. No início do século passado, ele desenvolveu sua teoria do desenvolvimento econômico.

Para ele, a inovação é a base do crescimento econômico. De acordo com a classificação desenvolvida por ele, as inovações são:

1) a produção de um novo bem, antes desconhecido para o consumidor. Ou a criação deste bem de uma nova qualidade;

2) o desenvolvimento de um novo mercado de vendas, no qual esta indústria deste país não estava representada anteriormente;

3) encontrar ou obter uma nova fonte de matérias-primas;

4) a introdução de um novo método de produção, até então desconhecido da indústria, baseado em descobertas científicas.

5) realizar uma reorganização apropriada.

N. D. Kondratiev é o autor da teoria dos grandes ciclos de mercado.

Ele é um representante de pesquisadores russos que deram uma contribuição significativa para o desenvolvimento da teoria da inovação. Com a ajuda da teoria de N. D. Kondratiev, muitos especialistas na área de gestão tiveram a oportunidade de estudar as causas das recessões na indústria e determinar possíveis maneiras de superar as crises por meio de renovação de capital inovadora.

I & D - trabalhos de investigação e desenvolvimento.

Na fase inicial de P&D, foram realizados estudos teóricos e diversos desenvolvimentos. Como resultado de sua implementação, surgiram novos conhecimentos, ideias e informações úteis da mais alta qualidade.

Fases do ciclo de vida do produto.

Existe uma fase de desenvolvimento tecnológico da produção, cujos principais objetivos são considerados a sua preparação para a utilização dos resultados do desenvolvimento e o fornecimento das condições necessárias. Aqui observamos a interação da ciência e da produção, da qual dependem:

1) o momento da introdução e o início da produção em massa de novos produtos;

2) o ritmo de desenvolvimento das inovações.

Há também uma fase de replicação de novos produtos, cuja essência é a produção estável, destinada a atender as necessidades da sociedade em tipos específicos de produtos.

A última fase mostra o estágio em que o mercado atinge a saturação.

Em seguida, há uma diminuição nos volumes de vendas, garantindo a demanda.

É possível identificar uma série de conclusões decorrentes do estudo do ciclo de vida do produto.

Essas conclusões devem ser lembradas ao estudar a estratégia do processo de inovação.

1. Os indicadores de variação dos lucros e do volume de vendas mostram claramente casos de sucesso na introdução de inovações no mercado. O aumento nos lucros é significativo mesmo após a compensação de todos os custos de P&D que exigem investimento.

Mas, de qualquer forma, existe um risco considerável de fracasso de uma inovação introduzida no mercado, uma vez que a incerteza é inerente ao processo de inovação.

2. O sucesso inicial depende da capacidade de desenvolver um produto inegavelmente novo. Mas o lucro subsequente depende da comercialização e do nível de produção.

8. Potencial inovador das empresas, seu papel na gestão anticrise

O processo de formação de um sistema de inovação é influenciado pelo nível de potencial inovador da empresa, ou seja, sua capacidade de atingir seus objetivos. A implementação desses objetivos atua como uma das formas de obter altos lucros, aumentar as oportunidades competitivas no mercado, solucionar o problema da sobrevivência e especificamente o problema da crise. Quanto mais sucesso a empresa evitar situações de crise, maior será o potencial inovador da empresa.

Existem fatores gerenciais e técnicos que determinam o potencial inovador de uma empresa:

1) o estado do sistema de controle;

2) o nível de desenvolvimento da produção;

3) tipo de estrutura organizacional;

4) tendências políticas atuais;

5) compreender a necessidade de mudanças e a prontidão da equipe para elas.

Os fatores que determinam o nível de potencial de inovação podem ser divididos nos seguintes grupos:

1) fatores do processo de inovação como objeto de gestão diretamente independente;

2) fatores ambientais;

3) fatores do ambiente interno.

Este grupo é um conjunto de suas próprias capacidades internas como um sistema complexo que determina seu desenvolvimento.

Definir metas, desenvolver projetos e soluções inovadoras - esses elementos do processo de inovação são aqui destacados em primeiro lugar.

A composição consiste nas capacidades da empresa. Essas oportunidades se manifestam em uma ampla gama de aspectos:

1) situação financeira e econômica;

2) a posição da estrutura organizacional de gestão;

3) nível organizacional e técnico do sistema de comunicação;

4) o valor dos recursos materiais e inovadores.

5) profissionalismo e determinação do pessoal gerencial.

Os fatores apresentados na Tabela 4 abaixo têm forte influência no desenvolvimento do potencial inovador.

Tabela 4

Fatores que influenciam o desenvolvimento de inovações

Características distintivas das empresas inovadoras:

1) é necessário organizar um grupo especial que possa ser responsável pela criação de novas ideias;

2) esse grupo deve buscar fontes de informação;

3) estímulo à atividade criativa da equipe;

4) incentivo por parte dos gestores à atividade inovadora dos colaboradores;

5) uma estratégia rigorosa de gestão da inovação.

Analisando estes sinais, deve-se notar que se os quatro primeiros sinais caracterizam a política organizacional da empresa, então o quinto é a necessidade de uma estratégia inovadora que crie condições para o desenvolvimento de novas ideias.

A estratégia de inovação interage estreitamente com os princípios da gestão empresarial.

Exige que o líder:

1) a capacidade de prever;

2) coragem e realismo;

3) abordagem empreendedora;

4) imaginação;

5) iniciativa.

A capacidade de determinar prioridades é a condição mais importante para a gestão. Os gerentes são responsáveis ​​pela estratégia de inovação. A tarefa relacionada da administração é:

1) identificar potencial gerencial;

2) revisar periodicamente o potencial de talento de seus colaboradores;

3) estabelecer claramente os objetivos da formação gerencial;

4) alocar recursos apropriados.

Existem dois tipos de estratégia de inovação:

1) adaptativo - caracterizado pelo fato de a empresa utilizar a inovação como resposta às mudanças ocorridas no mercado. Isso é feito para manter suas posições em condições de mercado, ou seja, para sobreviver. Esta estratégia caracteriza-se pelo conceito de esforços com a ajuda de algumas mudanças e melhorias em produtos, tecnologias, mercados existentes, muitas vezes em consonância com as formas tradicionais estabelecidas para esta organização alcançar o sucesso. Esse problema geralmente enfrenta empresas que ocupam posições fortes em um determinado setor, mas não conseguiram abandonar suas abordagens usuais. As organizações com uma estratégia adaptativa só podem continuar no caminho que as levou ao sucesso no passado se as condições competitivas permanecerem relativamente estáveis. Mas com essa abordagem, não há como superestimar os métodos de solução de problemas se as condições mudarem drasticamente. Este é o perigo de uma abordagem adaptativa;

2) competitivo - aqui a inovação é utilizada como ponto de partida para o sucesso. A inovação é um meio de obter vantagem competitiva. Essa estratégia é baseada em uma abordagem criativa e envolve uma análise de feedback do ambiente inovador da empresa. Consiste em fatores de potencial inovador. Esta estratégia exige inovação e melhoria contínuas da empresa através da avaliação contínua no domínio das formas de analisar e resolver problemas.

O exemplo mais claro de tal estratégia é o conglomerado sul-coreano Samsung. Hoje é composto por 25 empresas que produzem uma ampla gama de produtos: computadores, caminhões, equipamentos de construção, embarcações marítimas, etc. A Samsung está no mercado há mais de cinquenta anos, no início apenas copiava amostras e produtos de outras pessoas, mas agora tem numerosos desenvolvimentos no campo da eletrônica. As especificidades de sua estratégia são investimentos intensivos em pesquisa, desenvolvimento, desenvolvimento produtivo e formação de pessoal qualificado. Todos os anos gastam 2,5 mil milhões de dólares para estes fins. Um aspecto da estratégia da Samsung é transferir oficinas de montagem de produtos simples para países com mão de obra barata.

Os estudiosos identificam quatro níveis de experiência organizacional:

1) o nível do ambiente externo - concorrentes, consumidores, condições;

2) o nível de atuação empresarial – estratégia inovadora e métodos de gestão;

3) o nível de métodos e processos de identificação, definição e resolução de problemas (nível de conhecimento, cultura);

4) o nível de consciência organizacional, que inclui os três anteriores.

Existem organizações cujo objetivo é usar todos os níveis de experiência organizacional. Essas organizações geralmente experimentam e analisam falhas e conquistas, tiram conclusões. Dois aspectos importantes da criatividade: flexibilidade pessoal - a capacidade de mudar o comportamento sob a influência da realidade.

Os gestores devem ser capazes de abrir mão de hábitos, ampliar as possibilidades de seu comportamento; vontade de correr riscos. A principal tarefa aqui é libertar os gerentes do medo de perder.

9. Formação de infraestruturas inovadoras como condição para a superação da crise

Um dos principais objectivos da política económica dos países desenvolvidos e em desenvolvimento é a criação de estruturas inovadoras. Com a ajuda destas estruturas é possível estabilizar a situação económica. Geralmente são criados durante um período de recessão económica, que é acompanhado por: cortes de empregos; redução das dotações orçamentais para o desenvolvimento científico. Hoje em dia, essas estruturas inovadoras são muito populares: parques científicos e técnicos, tecnópoles, centros de alta tecnologia, incubadoras de empresas.

Tecnoparques - proporcionam novos empregos, promovem a transição da produção para novas tecnologias. Os Tecnoparques são geralmente divididos em:

1) pesquisa - satisfazer a necessidade de pesquisas científicas eficazes;

2) industrial - estão envolvidos na criação de empregos e instalações industriais;

3) tecnológico - ajudar a organizar pequenas indústrias e comercializar os resultados do desenvolvimento científico e técnico.

As incubadoras de empresas são criadas para o desenvolvimento de pequenas empresas intensivas em ciência. As razões para a sua criação são apresentadas na Tabela 5.

Tabela 5

Razões para a criação de incubadoras de empresas, parques tecnológicos e centros tecnológicos na prática mundial

Todos os motivos listados acima são relevantes para o nosso país.

A gestão do processo de inovação requer mecanismos sociais. Isso se deve principalmente à incerteza inerente às atividades de inovação. Há sempre o risco de que o preço das soluções inovadoras desenvolvidas seja mais alto ou que novos produtos falhem no mercado. A ineficiência do investimento está intimamente relacionada à possibilidade de sucesso comercial.

Ao criar um programa especial que apoie o processo de inovação, esse problema pode ser resolvido. A infraestrutura inovadora é uma base organizacional, financeira e creditícia, material e informacional para criar condições que possam contribuir para:

1) prestação de serviços para o desenvolvimento de atividades inovadoras;

2) alocação eficiente de recursos.

A criação de uma estrutura inovadora depende do nível de desenvolvimento econômico do país. Se esse nível for grande o suficiente, podemos observar um processo como amolecimento e serviço.

Suavização - aumentar o papel dos fatores de produção não materiais e não materiais, informatização da sociedade.

Servindo - está intimamente ligado ao conceito de softização e significa o desenvolvimento avançado do setor de serviços.

Uma infraestrutura inovadora em uma sociedade em transformação pode ajudar a ciência a entrar no ambiente de mercado e desenvolver o empreendedorismo no campo científico e técnico. É por esta razão que a sua formação é determinada pelo estado da infraestrutura do mercado.

As direções em que a infraestrutura de inovação distribui o risco:

1) por fases do processo de inovação;

2) entre os participantes do empreendimento;

3) reduz o risco de investir em determinada região;

4) entre o Estado e os investidores institucionais.

Palestra nº 6. O fator humano da gestão anticrise

1. Características da gestão de pessoas em uma empresa em crise

Não há dúvida de que a gestão eficaz de pessoas é uma das tarefas mais importantes para qualquer organização e empresa. Isso também se reflete na gestão anticrise.

O próprio conceito de "gestão de pessoal" surgiu há relativamente pouco tempo, e muita atenção começou a ser dada a essa questão.

É claro que o tema da gestão de pessoal anti-crise praticamente não foi abordado.

A actualidade exige um sistema de gestão de pessoas sólido, ágil e claro, importa referir também o facto de o conceito de “capital humano” estar a tornar-se uma prioridade face ao conceito de “força de trabalho”. Isso se deve ao aumento do valor e significado de características de um funcionário como inteligência, profissionalismo, qualidades naturais de negócios, ou seja, os funcionários não são mais considerados apenas como força de trabalho, mas como um capital valioso.

Para caracterizar a gestão de pessoal de uma empresa em crise, é necessário, antes de tudo, determinar a composição do aparato de gestão.

Os pesquisadores não têm uma opinião unânime sobre esta questão: ou vale a pena incluir aqui todos os trabalhadores gerenciais, ou dependendo da natureza das funções que desempenham.

Mas, na maioria das vezes, o pessoal da administração inclui os funcionários que, de forma total ou parcial, estão envolvidos em atividades gerenciais. Existem várias categorias de funcionários aqui.

1. Alta direção (diretor, presidente), que exerce o controle total de todos os sistemas da empresa em todos os períodos e etapas de seu desenvolvimento.

2. Gerentes de nível médio - funcionários envolvidos na gestão de diversos departamentos e departamentos.

3. Adjuntos - existem vice-diretores e gerentes. O vice-chefe, em regra, tem os mesmos poderes que o chefe.

O líder é a figura principal do sistema de gestão, inclusive o anticrise. Ele é responsável pelas decisões tomadas, escolhe uma alternativa, dirige as atividades de toda a equipe. Durante uma crise, a carga gerencial dobra, pois, além das funções usuais, o gestor precisa coordenar o trabalho da empresa e dos funcionários de acordo com o programa anticrise. No entanto, para gerenciar com sucesso durante uma crise (e não apenas, é claro), um gerente precisa de uma equipe de especialistas. Isso inclui economistas, advogados, profissionais de marketing, psicólogos, programadores, consultores, etc. Durante uma crise, eles exigem o máximo de profissionalismo e dados analíticos.

Normalmente, na resolução das questões levantadas, o gestor conta com a experiência e profissionalismo de seus especialistas, muitas vezes criando uma equipe de trabalho para o período da crise. Em regra, esta é a forma mais eficaz e, o que é importante em situações de crise, a forma menos dispendiosa de atingir o objetivo.

Separadamente, vale a pena mencionar os gestores. Atualmente, esse conceito já é onipresente no ambiente empresarial, mas muitos acreditam que o gerente é o novo nome para os chefes de departamentos. Se considerarmos o próprio conceito de "gestão", podemos ver o que inclui:

1) pesquisa de mercado (demanda, consumo), ou seja, marketing e previsão;

2) produção de produtos com custos mínimos e sua venda com lucro máximo;

3) gestão de pessoas, que também implica a presença de uma base de conhecimento em sociologia, psicologia, bem como a análise de informações e o desenvolvimento de programas para atingir o objetivo.

Um gerente é um conceito muito mais amplo do que apenas um gerente. Como a maioria das organizações possui sistemas de gerenciamento de vários níveis, o diretor praticamente não tem a oportunidade de levar pessoalmente as tarefas aos funcionários e controlar o processo de execução do trabalho. Por outro lado, muitas vezes gerentes profissionais com altas qualificações (e, possivelmente, experiência de trabalho) resolvem os problemas existentes com muito mais rapidez e eficiência do que o diretor. Portanto, na prática, muitas vezes acontece que o gerente é a pessoa mais importante da empresa.

Em matéria de gestão anticrise, deve-se reconhecer que o principal ônus para a implementação de uma estratégia anticrise recai precisamente sobre os quadros dirigentes. Em qualquer situação, o gestor trabalha com a equipe, e o resultado da atividade muitas vezes depende da qualidade e do nível desse trabalho. Portanto, as funções da equipe gerencial parecem ser tão sérias:

1) organização eficaz de tipos específicos de trabalho dentro de departamentos individuais ou grupos-alvo do programa;

2) gestão da empresa como um todo ou de suas divisões (departamentos, departamentos, departamentos);

3) liderança em relação aos subordinados;

4) um administrador de qualquer nível de gestão, organização do trabalho, guiado por métodos modernos, etc.

Pessoal de produção - estes são os executores diretos das estratégias e programas escolhidos. A velocidade e eficiência do processo depende do seu trabalho. Durante uma crise, é importante estabelecer um sistema abrangente de monitoramento do desempenho do trabalho, pois esses trabalhadores apenas seguem instruções sem participar do desenvolvimento de programas anticrise. Isso pode levar a imprecisões e erros.

É claro que o papel de qualquer uma das categorias de funcionários não deve ser subestimado, e também isolado, devido ao seu relacionamento próximo. Além disso, a implementação efetiva das atividades só é possível se todos os funcionários trabalharem bem, pois as atividades de alguns são baseadas nas atividades de outros.

Para garantir um alto nível de gestão de uma empresa em crise, é necessário organizar um sistema de informação desenvolvido. Isso é necessário para a tomada de decisões oportunas, monitoramento da implementação da estratégia anticrise, etc.

Muita atenção está sendo dada agora ao estudo do tipo de líderes em conexão com a identificação da estratégia de comportamento mais eficaz em uma determinada situação.

Para determinar o tipo de gerente, os psicólogos americanos R. Blake e D. Mouton compilaram uma matriz de tipos de líderes (usando a matriz, eles colocaram a atitude para trabalhar em primeiro lugar entre parênteses e a atitude em relação às pessoas em segundo lugar ):

1. Ditador (9,1). Um estilo de gestão em que quase toda a atenção está voltada para o processo de produção, enquanto o pessoal quase não é considerado sob nenhum ponto de vista, exceto como força produtiva. Esta é uma posição difícil aberta, que em condições normais, via de regra, não traz bons resultados. No entanto, em um momento de crise, quando muitos subordinados estão em estado de confusão, esse estilo pode ser o único verdadeiro.

2. Democrata (1,9). A organização tem uma atmosfera bastante livre, estruturas e normas rigidamente definidas são expressas implicitamente ou presentes em uma pequena porcentagem.

Tal comportamento geralmente é caracterizado por líderes que estão firmemente confiantes na situação e nos meios disponíveis. Caso contrário, um ambiente muito "frouxo" pode levar a uma diminuição da produtividade do trabalho e, como resultado, a uma deterioração da situação em toda a organização.

3. Pessimista (1,1). Em caso de crise, esse líder não toma medidas sérias e decisivas, mesmo que haja oportunidades para superar a situação. Não incentiva os funcionários de forma alguma. Tal posição, principalmente no mundo moderno, é muito frágil, pois devido ao alto dinamismo e competitividade do mercado, surgem constantemente crises nas organizações.

4. Organizador (9,9). Talvez este seja o estilo mais vantajoso de todos os pontos de vista. Esse gestor é altamente motivado, responsável, comunicativo e inovador. Ao mesmo tempo, desenvolve suas atividades em estreita cooperação com os demais colaboradores, desenvolvendo e elaborando um plano de decisões em negociações coletivas. Infelizmente, apenas uma pequena porcentagem de gerentes pode atender a todos os requisitos acima ao mesmo tempo.

5. Manipulador (5,5). Este tipo é muito comum no mundo moderno. A sua orientação principal é atingir os seus objectivos utilizando os recursos humanos sem qualquer consideração especial dos interesses destes últimos. Tal gestor foca em seu trabalho, antes de tudo, no cumprimento dos objetivos estabelecidos, e os métodos para alcançá-los não são particularmente considerados do ponto de vista social.

Apesar de muita atenção ser dada atualmente ao problema da gestão anticrise, o nível dessa gestão nas empresas russas ainda é insuficiente em comparação com as ocidentais.

As razões são várias: má formação do pessoal de gestão, problemas de selecção de pessoal, falta de especialistas qualificados, o que obriga a recorrer a serviços de consultoria de fora.

2. O sistema de gestão de pessoal anti-crise

Pessoal da empresa é uma estrutura profunda e complexa que necessita de um sistema de gestão sólido e ordenado.

O próprio processo de gestão de pessoas é todo um conjunto de ações do gestor, que incluem a seleção e distribuição de pessoal; planejar e organizar o trabalho dos funcionários; diagnóstico de pessoal; contabilizando seu movimento; programas de desenvolvimento profissional; motivação e estímulo do trabalho e, claro, a oferta de condições de trabalho favoráveis ​​e seguras.

A gestão anticrise, para além de todas as medidas acima referidas, implica a existência de programas adicionais à atividade dos colaboradores, incluindo também fatores sociopsicológicos.

Nas condições modernas, quando um estado estável é na maioria das vezes um fenômeno de curta duração, é necessário prestar atenção especial às questões de rápida adaptação dos funcionários às mudanças nas condições, sua motivação e fornecimento de garantias.

Com o surgimento de novas condições e fatores, a solução de problemas no âmbito de programas antigos torna-se ineficiente, sendo necessário desenvolver novos que correspondam às condições do meio ambiente.

Em geral, o sistema de gerenciamento de pessoal anti-crise é um complexo de subsistemas de gerenciamento geral e de linha, bem como subsistemas funcionais separados responsáveis ​​​​pela execução de determinadas tarefas.

O subsistema de gerenciamento geral e de linha é representado pela alta administração, gerentes sênior e intermediários. Eles realizam todo o processo de gestão.

Os subsistemas funcionais são projetados para executar as seguintes tarefas:

1) gestão da seleção e distribuição de pessoal;

2) planejamento do fluxo de trabalho dos funcionários;

3) gestão do sistema de motivação;

4) gestão das relações trabalhistas;

5) gestão do desenvolvimento de pessoas;

6) gestão da base social e jurídica;

7) suporte informacional do sistema de gestão de pessoas.

A estrutura do sistema de gestão geralmente depende das características da própria empresa: sua escala, natureza da atividade, localização geográfica, área de negócios, etc. em organizações de médio e pequeno porte existe apenas um subsistema Um subsistema pode desempenhar várias funções ao mesmo tempo.

Para garantir o nível adequado de gestão de pessoal anticrise, os gerentes precisam prestar atenção ao planejamento e desenvolvimento de estratégias de pessoal ao trabalhar com eles. Os principais passos estão aqui:

1) atração de novos funcionários e especialistas;

2) reciclagem de funcionários em relação ao uso de novos programas e tecnologias;

3) desenvolvimento de um sistema de garantias (sociais, legais, etc.);

4) organização do sistema de contratação de empregados durante a re-perfilagem da empresa.

Recentemente, muita atenção no campo da gestão de pessoal anti-crise tem sido dada ao marketing de pessoal. Trata-se de um conjunto de medidas que visa melhorar o nível de qualificação dos colaboradores e desenvolver o pessoal.

Os principais métodos utilizados no marketing de pessoal são a criação de instituições de ensino no âmbito desta empresa para a formação de especialistas estreitos; atrair estudantes e pós-graduandos para estágios e prática; cooperação com vários serviços de emprego; desenvolvimento de um sistema de formação para os colaboradores existentes de forma a melhorar o seu nível profissional; utilização de locação de pessoal.

Outra direção importante na gestão de pessoal anti-crise é o uso dos chamados professiogramas - essa é uma linha de qualidades de funcionários que são necessárias e preferíveis para esse cargo. Os professiogramas são de grande importância em termos de planejamento e previsão das possíveis necessidades de um determinado nível de um funcionário (suas qualificações) em um determinado estágio do funcionamento de uma empresa. Nenhuma empresa pode prescindir de sua cultura organizacional, ela faz parte de sua existência. Além disso, uma gestão eficaz não pode ser construída em bases estáticas, é necessário utilizar os mais recentes desenvolvimentos no campo da base organizacional e cultural da empresa.

Atualmente, existem quatro tipos principais de cultura organizacional:

1) empreendedora - envolve uma forma de gestão de mercado;

2) participativo - baseado em um estilo democrático;

3) burocrático - a força principal é a vontade do líder;

4) orgânico - base - uma forma coletiva de gestão.

3. Estilo, tipos, condições para o desenvolvimento da política de pessoal em uma empresa em crise

Deve-se notar que o conceito de "política de pessoal" em várias fontes tem um significado ambíguo. Alguns acreditam que a política de pessoal é um programa específico e as atividades dos funcionários visam a sua implementação. Outros o veem como um dos elementos da estratégia global da organização, visando a atualização e melhoria da força de trabalho de acordo com as necessidades da organização.

Não se pode dizer que essas opiniões contrariem o conceito de "política de pessoal". No entanto, não são suficientemente completos e não revelam toda a estrutura funcional da política de pessoal. Este conceito é muito mais amplo.

Política de RH - é um conjunto de objetivos, princípios, tarefas e métodos cientificamente fundamentados que determinam a estrutura, o conteúdo, a direção e as formas de gestão de pessoas nos diversos períodos das atividades da organização. O objetivo da política de pessoal é garantir o equilíbrio ideal de retenção e renovação de pessoal de acordo com as necessidades da empresa e o estado do mercado de trabalho.

A política de pessoas baseia-se no conhecimento acumulado e nas metodologias desenvolvidas anteriormente, é um elemento unificador, sujeito a ajustes de acordo com as necessidades do mercado atual. A política de pessoal reflete os principais pontos sobre a seleção e distribuição de pessoal, mas não se limita a isso. Ele contém fatores tão importantes como a dinâmica do interesse trabalhista, a atividade do empregado, suas necessidades.

Política de pessoal anti-crise é um conceito ainda mais amplo. Inclui a previsão do estado do pessoal para períodos futuros. De particular importância aqui é a identificação da necessidade da empresa por novos especialistas ou a rejeição de antigos especialistas por determinados períodos.

A composição da política de pessoal inclui não apenas orientações e métodos de gestão de pessoal, consiste em toda uma gama de elementos:

1) estabelecer as principais metas e objetivos prioritários no campo do pessoal, determinando os princípios gerais da política de pessoal;

2) atividades organizacionais e de pessoal - planejamento da necessidade de determinados recursos humanos, desenvolvimento e formação da estrutura e pessoal, nomeações, criação de reserva, movimentação e distribuição;

3) o componente de informação - a criação e suporte de um sistema de movimentação de informações de pessoal, a organização de um sistema de informação estável e permanente;

4) componente financeira - desenvolvimento de um sistema e orientações para a distribuição de fundos, garantindo um sistema eficaz de incentivos laborais;

5) desenvolvimento de pessoal - oferta de programa de desenvolvimento, orientação de carreira e adaptação de funcionários, planejamento de ascensão individual, formação de equipe, treinamento profissional e treinamento avançado;

6) sistema de avaliação e ajuste - análise da conformidade da política de pessoal com a estratégia da organização, identificação de problemas no trabalho de pessoal, avaliação do potencial de pessoal.

Atualmente, existem quatro tipos principais de política de pessoal realizados em uma crise.

1. Política preventiva de pessoal. O gestor tem uma ideia sobre o possível desenvolvimento da situação com base nos resultados das previsões, mas não possui os meios necessários para realizar determinadas ações. Se houver fundos disponíveis, o planejamento com base nos recursos disponíveis será realizado apenas no médio prazo. Assim, todas as principais previsões e planos são voltados para períodos de curto e médio prazo, embora, via de regra, não contenham mudanças fundamentais.

2. Política de pessoal passiva. Uma posição bastante débil, uma vez que o corpo diretivo não tem uma estratégia de atuação clara e definida em relação aos colaboradores. Em uma crise, nenhuma medida decisiva especial é tomada, geralmente as ações dos líderes visam apenas eliminar as consequências negativas.

No departamento de pessoal, os sistemas de planejamento e previsão são pouco desenvolvidos e pouca atenção é dada à avaliação atual do pessoal e de suas atividades. com tal política, praticamente não há recursos alocados para o desenvolvimento de pessoal. Este tipo é geralmente caracterizado por baixos custos financeiros para o pessoal. Problemas emergentes são corrigidos, mas não passam por uma análise detalhada da situação e identificam as causas das dificuldades e questionamentos.

3. Política de pessoal ativa. O líder é ativo em suas ações, tem todas as previsões e planos necessários com base nelas. Além disso, prevê antecipadamente no orçamento geral da organização fundos para serviços de pessoal, para que haja oportunidades financeiras para a implementação de determinadas atividades. Nesse sentido, o departamento de pessoal possui um sistema de previsão bem desenvolvido, já voltado para prazos de médio e longo prazo. O programa de pessoal está incluído em todos os principais planos e estratégias da organização.

4. Política de pessoal reativo. Grande atenção é dada à questão do pessoal.

Ações ativas estão sendo tomadas para identificar os sintomas de uma crise (o surgimento de situações de conflito, a falta de mão de obra suficientemente qualificada para resolver os problemas, bem como a motivação para um trabalho altamente produtivo) e tomar medidas para eliminar a crise. No campo dos serviços de pessoal, existem fundos suficientes para realizar determinadas ações.

A ocorrência de problemas é investigada minuciosamente, com a identificação de causas e consequências. Cada situação é considerada individualmente, se necessário, especialistas de fora estão envolvidos.

Um papel importante é desempenhado pela troca de experiências e habilidades no campo da política de pessoal, o que permite aprender sobre novos programas ou aplicar com sucesso os antigos. No entanto, é necessário abordar com cuidado o uso de experiências passadas, pois cada situação é puramente individual devido às características individuais do próprio empreendimento. Além disso, não se esqueça dos vários fatores que mudam ao longo do tempo e afetam significativamente a organização.

Uma tendência positiva é o contato cada vez maior com parceiros estrangeiros, inclusive na questão da avaliação da política de pessoal de colegas estrangeiros. Mas aqui você também precisa levar em conta as características do mercado de cada país.

A política de pessoal, especialmente em uma situação de crise, deve ser tão realista e relevante para a situação quanto possível. Muitas vezes é necessário incluir medidas bastante duras para atingir um objetivo específico, isso, obviamente, não é desejável, mas em situações críticas é necessário.

Um aspecto muito importante é a complexidade da política de pessoal. Deve levar em conta as metas e objetivos de todos os níveis e áreas da organização: econômico, jurídico, social, etc.

A maioria das grandes empresas tem subsidiárias, filiais. Todos eles precisam de uma política de pessoal unificada, mas levando em consideração suas características funcionais. A controladora e as subsidiárias diferem em sua linha de negócios. Em tais situações, a política de pessoal deve ser considerada como um conceito com prioridades e princípios comuns para todos, mas com métodos e métodos diferentes.

Claro, é impossível não tocar no lado sociopsicológico da política de pessoal. Um líder competente tenta desenvolver uma política de tal forma que em uma situação de crise não haja problemas com a equipe devido à incerteza das pessoas sobre seu próprio futuro. Esta é uma questão bastante séria para muitas empresas, uma vez que toda a situação depende muitas vezes do comportamento e da confiança dos trabalhadores e empregados.

Além disso, a política de pessoal deve ser racional, o que é especialmente importante em tempos de crise.

4. Princípios e métodos de gestão de pessoas em uma empresa em crise

Os princípios da gestão de pessoas são essencialmente as normas e regras básicas que um gestor deve utilizar em suas atividades gerenciais. Eles refletem tendências, leis econômicas, posições de gestão.

Existem muitos princípios de gestão de pessoas. Os pesquisadores distinguem os seguintes grupos:

1) básico;

2) privado;

3) específico.

Os princípios básicos operam, via de regra, ao nível dos órgãos governamentais, incluem legalidade, democracia, caráter científico, continuidade. Princípios específicos são utilizados na gestão de pessoas nas organizações empresariais: otimização do pessoal da organização; separação de papéis gerenciais na organização; capacitação da equipe.

Privado incluem princípios relacionados ao trabalho do pessoal: busca, distribuição, treinamento, educação adicional.

Na gestão anticrise, além do acima, existe um certo conjunto de princípios, cujo uso permite gerenciar com competência o pessoal em situação de crise e durante sua superação, e também ajuda a prevenir crises:

1. O princípio da consistência - dentro de sua estrutura, os gerentes, especialistas e todos os funcionários da organização são considerados como um sistema dinâmico integral que está intimamente conectado com o ambiente externo do negócio. Está implícita a coordenação plena de todos os processos de formação e mudança da estrutura de pessoal da organização.

2. Princípio de comando - a maioria dos gerentes tenta criar uma equipe em sua organização - funcionários especialmente selecionados e especialistas que desempenham várias funções, mas estão unidos por metas e objetivos comuns. Este princípio é especialmente importante para empresas em tempos de crise, uma vez que a solução de um problema muitas vezes requer associação e interação geral. No entanto, esse princípio se aplica não apenas a situações de crise - muitos líderes desde o início direcionam a equipe para fechar atividades conjuntas, o que lhes permite resolver problemas e problemas com mais sucesso.

3. Princípio da Igualdade de Oportunidades - proporcionar a todos os colaboradores, independentemente da sua classe, nacionalidade ou sexo, igualdade de direitos e oportunidades. Infelizmente, este princípio não é tão difundido quanto outros, devido a fundamentos passados. No entanto, é ele quem evita conflitos internos entre os funcionários.

4. O princípio da cooperação horizontal - o problema de muitas organizações modernas é a presença de um fenômeno como a transferência de tarefas e responsabilidades para departamentos subordinados. Via de regra, o desempenho do trabalho desses departamentos é mal controlado, o que leva a resultados negativos. Portanto, é necessário criar links horizontais que forneçam o nível necessário de informação e controle.

5. O PRINCÍPIO DA PROTEÇÃO JURÍDICA E SOCIAL - sua base é a estrita e estrita observância da Constituição da Federação Russa, vários atos e códigos legais.

Além disso, ele implica que um gerente moderno deve conhecer e usar os códigos e ramos trabalhistas, administrativos, civis e outros do direito. Caso contrário, a formação insuficiente do gestor pode levar a situações de conflito de diversos tipos, no que diz respeito às relações trabalhistas, por exemplo.

6. O princípio da abordagem individual para cada funcionário - nas condições modernas, é dada cada vez mais atenção às qualidades pessoais do funcionário, suas habilidades e capacidades. Este princípio permite criar as melhores condições para a utilização do talento empresarial dos colaboradores.

Além disso, este princípio se aplica aos casos de esclarecimento de quaisquer problemas.

Assim, a gestão de pessoas em situação de crise é um processo minucioso e muitas vezes premeditado que pode ser ajustado e alterado ao longo do caminho. Deve-se notar que ignorar esta questão pode levar a consequências bastante graves, pois é muito importante coordenar o trabalho do pessoal mesmo em uma empresa comum, para não mencionar uma crise.

5. Estratégia de comportamento de um gestor anticrise

O gestor anticrise, via de regra, é considerado de duas formas: um gestor arbitral e um especialista em gestão anticrise.

Árbitro.

Nomeado pelo tribunal arbitral, não é interessado em relação ao devedor e aos credores.

Suas atividades são realizadas apenas com base em uma licença - uma permissão especial da agência estatal para casos de falência.

O gerente de arbitragem é designado para realizar a supervisão, o processo de falência e a administração externa. Em princípio, é difícil falar aqui de uma estratégia de comportamento, pois todas as medidas necessárias já foram prescritas com antecedência.

Especialista em gestão de crises.

Até recentemente, acreditava-se que um especialista em gerenciamento de crises trabalhava apenas em organizações especiais que prestam serviços em situações de crise e insolvência da organização. Mas esta é uma abordagem bastante estreita. Atualmente, quase todas as organizações exigem esses especialistas.

A estratégia de seu comportamento depende de muitos fatores: qualidades pessoais, as condições de uma determinada situação, o nível de profissionalismo, etc. de vista e de um prático.

A estratégia de comportamento consiste em um grande número de componentes. As atividades do gestor anticrise serão efetivas somente se determinadas condições forem atendidas.

1. Possibilidade de liderança - de fato, o gestor anticrise administra a organização, determina sua estratégia, métodos básicos e formas de superar a crise. Ele não deve apenas lidar com a escolha de várias alternativas, mas também definir tarefas específicas.

2. Posição de liderança na organização - o gestor anticrise só consegue atingir seu objetivo se os colaboradores o reconhecerem como líder e estiverem dispostos a obedecer. O aspecto psicológico desempenha um papel importante aqui.

3. Consultoria - um gerente de crise geralmente possui habilidades que são desconhecidas por outros funcionários. Ele deve não apenas distribuir, mas também explicar as tarefas.

Para desenvolver uma estratégia de comportamento, o gestor precisa entender claramente a situação e determinar o prazo. Além disso, ele deve ter informações sobre todos os meios disponíveis prontos para serem usados ​​para superar a situação.

Muitas vezes, o gerente de crise cria antes de tudo sua própria equipe, que trabalha em conjunto na situação. Como regra, inclui vários especialistas - economistas, advogados, profissionais de marketing etc.

Na fase inicial, a situação atual é avaliada e as causas de sua ocorrência são identificadas. Isso permite avaliar a extensão da crise e um plano de ações exemplares.

A estratégia escolhida nem sempre é bem sucedida. O seu sucesso depende não só da fiabilidade dos dados obtidos e da escolha correta das alternativas, mas também da relação do gestor de crise com os restantes colaboradores da organização e da sua adaptação.

A estratégia de comportamento de um gestor anticrise contém em grande parte um fator psicológico. Diferentes especialistas na mesma situação podem escolher táticas diferentes. A estratégia pode ser dura ou suave o suficiente - depende de como a equipe reage às mudanças que estão ocorrendo. Além disso, muito depende das características individuais do gestor.

Deve-se dizer que a estratégia de comportamento é a etapa inicial do trabalho. Ele determina o processo de análise e diagnóstico da empresa, formas de comunicação com o pessoal, etc. É necessário desde os primeiros momentos definir claramente sua posição para todos os outros funcionários para sua adaptação mais rápida.

Muitos especialistas em gerenciamento de crises possuem uma estratégia específica de comportamento, mas seu uso constante pode não funcionar por algum tempo. Nem sempre as medidas duras trazem bons resultados, e os longos preparativos podem causar atrasos nos prazos.

Portanto, a avaliação da situação é decisiva para qualquer estratégia de comportamento. Além disso, é importante obter o máximo de dados em pouco tempo, o que apenas especialistas altamente qualificados podem fazer.

6. Regulação das relações trabalhistas nos processos de gestão anticrise

De acordo com o Código do Trabalho da Federação Russa, adotado em 21 de dezembro de 2001 (alterado em dezembro de 2006 e abril de 2007), as relações trabalhistas são relações baseadas em um acordo entre um empregador e um empregado sobre o desempenho pessoal de um empregado de um função de trabalho por uma certa taxa. Além disso, prevê a subordinação do empregado às normas internas quando o empregador fornecer condições de trabalho consideradas pela legislação trabalhista, acordos e diversos tipos de contratos.

As relações trabalhistas surgem entre um empregado e um empregador com base em um contrato de trabalho, que é celebrado por eles de acordo com o Código do Trabalho da Federação Russa de 30.12.2001 de dezembro de 197 No. 30.06.2006-FZ (conforme alterado pela Lei Federal No. 90-FZ de XNUMX de junho de XNUMX), segundo a qual as relações trabalhistas ocorrem pelos seguintes motivos:

1) eleição (eleição) para o cargo. Surgem se a eleição (eleições) em sua essência representar o desempenho pelo empregado de determinada função trabalhista;

2) eleição por concurso para preenchimento do respectivo cargo. As relações trabalhistas surgem se uma lei, regulamento ou alvará de uma organização define uma lista de cargos a serem preenchidos por concurso, e o procedimento de eleição competitiva para esses cargos;

3) nomeação para um cargo ou aprovação neste cargo;

4) encaminhamentos ao trabalho por órgãos autorizados por lei por conta da cota estabelecida;

5) uma decisão judicial sobre a celebração de um contrato de trabalho.

Atualmente existem três tipos principais de contratos.

1. O contrato individual de trabalho é um acto jurídico celebrado entre um trabalhador e o seu empregador, que implica a obrigação do trabalhador de desempenhar a função laboral, e do empregador - de providenciar as condições de trabalho.

Contém as seguintes disposições:

1) sobrenome, nome próprio, patronímico do empregado e nome do empregador (pessoa física) que celebrou o contrato de trabalho;

2) local de trabalho;

3) data de início dos trabalhos;

4) o nome do cargo, de acordo com o estatuto da organização ou função trabalhista específica;

5) os direitos e obrigações do empregado;

6) os direitos e obrigações do empregador;

7) descrições das condições de trabalho, remuneração, benefícios e pagamentos a empregados por trabalho em condições especialmente difíceis, perigosas ou prejudiciais;

8) condições de remuneração (isso inclui também o tamanho da tarifa ou salário oficial do empregado, pagamentos adicionais e pagamentos de incentivos);

9) tipos e condições de seguro social.

O artigo 21 do Código do Trabalho da Federação Russa reflete os direitos e obrigações básicos do empregado e do empregador.

O empregado tem direito a:

1) celebração, alteração e rescisão do contrato de trabalho e seus capítulos individuais;

2) conceder-lhe um cargo estipulado por contrato de trabalho;

3) um local de trabalho que atenda aos requisitos regulatórios estaduais de proteção ao trabalho e às condições previstas no acordo coletivo;

4) pagamento atempado dos salários de acordo com o nível das suas qualificações, a quantidade e qualidade do trabalho realizado;

5) descanso proporcionado de acordo com o estabelecimento do horário normal de trabalho, redução do horário de trabalho para certas profissões e categorias de trabalhadores, concessão de folgas semanais, feriados não laborais, feriados anuais remunerados;

6) informações completas e precisas sobre as condições de trabalho e os requisitos de proteção trabalhista no local de trabalho;

7) formação profissional, reciclagem e formação avançada;

8) associação, incluindo o direito de criar sindicatos e filiar-se a eles para proteger seus direitos trabalhistas, liberdades e interesses legítimos;

9) participação na gestão da organização;

10) condução de negociações coletivas e celebração de acordos e convenções coletivas por meio de seus representantes, bem como informações sobre a execução do acordo coletivo, acordos;

11) proteção de seus direitos trabalhistas, liberdades e interesses legítimos por todos os meios não proibidos por lei;

12) resolução de conflitos trabalhistas individuais e coletivos, incluindo o direito de greve;

13) indenização por danos causados ​​ao empregado no exercício de suas funções trabalhistas e indenização por danos morais;

14) seguro social obrigatório nos casos previstos em leis federais.

O empregado é obrigado:

1) cumprir com responsabilidade as obrigações trabalhistas que lhe são atribuídas pelo contrato de trabalho;

2) cumprir os regulamentos trabalhistas internos da organização;

3) observar a disciplina trabalhista;

4) cumprir as normas trabalhistas estabelecidas;

5) cumprir os requisitos de proteção do trabalho e garantia da segurança do trabalho;

6) zelar pelo patrimônio do empregador e demais empregados;

7) informar imediatamente o empregador ou chefe imediato sobre a ocorrência de situação que ameace a vida e a saúde das pessoas, a segurança do patrimônio do empregador.

O empregador tem direito:

1) celebrar, alterar e rescindir contratos de trabalho com funcionários;

2) conduzir negociações coletivas e celebrar acordos coletivos;

3) estimular os funcionários para um trabalho consciente e eficiente;

4) exigir dos empregados o cumprimento de suas obrigações trabalhistas e o respeito ao patrimônio do empregador e demais empregados, observadas as normas trabalhistas internas da organização;

5) responsabilizar os empregados disciplinar e materialmente;

6) adotar regulamentos locais;

7) criar associações de empregadores para representar e proteger os seus interesses e aderir a elas.

O empregador é obrigado:

1) cumprir as leis e outros atos legais regulamentares, regulamentos locais, os termos do acordo coletivo, acordos e contratos de trabalho;

2) fornecer aos empregados o trabalho estipulado pelo contrato de trabalho;

3) garantir a segurança do trabalho e condições que atendam aos requisitos de proteção e higiene do trabalho;

4) fornecer aos empregados equipamentos, ferramentas, documentação técnica e outros meios necessários ao desempenho de suas funções trabalhistas;

5) proporcionar aos empregados remuneração igual por trabalho de igual valor;

6) pagar integralmente os salários devidos aos empregados dentro dos prazos estabelecidos por este Código, o acordo coletivo, o regulamento interno do trabalho da organização, os contratos de trabalho;

7) conduzir negociações coletivas, bem como celebrar acordo coletivo na forma prevista neste Código;

8) fornecer aos representantes dos empregados as informações completas e confiáveis ​​necessárias para a celebração de acordo coletivo, acordo e controle sobre sua execução;

9) cumprir tempestivamente as instruções dos órgãos executivos federais autorizados a exercer controle e fiscalização estadual, pagar multas impostas por infrações de leis, demais atos normativos normativos que contenham normas trabalhistas;

2. Acordo coletivo - ato jurídico que regula as relações sociais e trabalhistas entre os empregados da empresa e o empregador.

Seu conteúdo é determinado pelas partes nas seguintes questões:

1) a forma e o valor da remuneração, benefícios diversos, compensações, pagamentos adicionais;

2) regulação dos salários de acordo com as mudanças nos preços, o nível de inflação;

3) treinamento, educação, reciclagem de funcionários;

4) melhoria das condições de trabalho e proteção trabalhista dos empregados;

5) seguro médico (voluntário e obrigatório);

6) segurança para a vida e proteção da saúde dos trabalhadores nos locais de trabalho; sistema de benefícios;

7) o procedimento de alteração do acordo coletivo, responsabilidade das partes, parceria social.

O acordo coletivo pode incluir outras obrigações, dependendo das condições de sua celebração. No entanto, aquelas disposições que estão consagradas em atos legislativos, e há prescrição para sua inclusão obrigatória no contrato, são feitas independentemente da vontade das partes.

3. Acordo - um ato legal que regula as relações sociais e trabalhistas e é celebrado no nível da Federação Russa ou uma entidade constituinte da Federação Russa. A legislação prevê uma variedade de acordos dependendo do nível das relações regulamentadas.

No nível federal, são celebrados os seguintes tipos de acordos:

1) um acordo geral - entre associações de sindicatos de toda a Rússia, associações de empregadores de toda a Rússia, o governo da Federação Russa;

2) acordo tarifário setorial (intersetorial) - entre sindicatos de toda a Rússia, associações de empregadores, o Ministério do Trabalho;

3) acordo tarifário profissional - entre sindicatos, associações de empregadores.

A nível regional:

1) um acordo entre sindicatos, associações de empregadores, um órgão executivo de uma entidade constituinte da Federação Russa sobre princípios gerais para regular as relações sociais e trabalhistas no nível de uma entidade constituinte da Federação Russa;

2) tarifa setorial (intersetorial) e acordo profissional entre sindicatos, associações de empregadores, autoridade trabalhista da entidade constituinte da Federação Russa sobre salários e outras condições de trabalho, garantias sociais e benefícios para trabalhadores da indústria.

Ao nível dos assuntos administrativos e municipais da Federação Russa, são celebrados acordos territoriais entre sindicatos, associações de empregadores e autoridades locais relevantes sobre condições de trabalho, garantias sociais e benefícios.

7. Parceria social na gestão anticrise

Numa crise, surgem frequentemente problemas de natureza socioeconómica entre o trabalhador, o empregador e o Estado. A solução pode ser a parceria social.

De acordo com a Parte 2, artigo 23 do Código do Trabalho da Federação Russa, a parceria social é um sistema de relações entre funcionários ou seus representantes, empregadores ou seus representantes, autoridades estatais, governos locais, com o objetivo de garantir a coordenação dos interesses dos funcionários e empregadores sobre a regulamentação das relações trabalhistas e outras relações diretamente relacionadas a eles.

A essência é usar o método de coordenação repetida dos interesses dos trabalhadores, dos empregadores e do Estado. a parceria social é a seguinte:

1) é dada prioridade às táticas de negociação para a solução do problema;

2) harmonização da política de renda e da política socioeconômica em geral;

3) estabelecimento de medidas que garantam a protecção dos interesses dos participantes na parceria social;

4) o princípio da participação na gestão do pessoal contratado;

5) aprovação do sistema de valores universais em todas as esferas do trabalho social.

Nos países com economias de mercado desenvolvidas, a parceria social é uma interação constante entre trabalhadores e seus sindicatos, por um lado, e empregadores e suas associações, por outro. Interesses contraditórios são mitigados no processo de busca e escolha de uma solução mútua.

A negociação coletiva também é utilizada ali, e os funcionários participam da gestão da organização por meio de conselhos e comitês paritários.

Na Rússia, a parceria social é realizada por meio da cooperação entre sindicatos, empresários e suas associações e o Estado.

Não se pode dizer que o confronto entre os sujeitos desapareça por completo. Ele simplesmente passa da categoria de rivalidade para a categoria de cooperação, mas o caráter de conflito permanece em ambos os casos.

O artigo 24.º do Código do Trabalho da Federação Russa regula os princípios básicos da parceria social:

1) igualdade das partes;

2) respeito e consideração dos interesses das partes;

3) o interesse das partes em participar da celebração das relações contratuais;

4) assistência estatal no fortalecimento e desenvolvimento da parceria social em bases democráticas;

5) observância pelas partes e seus representantes da legislação trabalhista e demais atos normativos legais que contenham normas trabalhistas;

6) poderes dos representantes das partes;

7) liberdade de escolha na discussão de assuntos no âmbito do trabalho;

8) aceitação voluntária das obrigações pelas partes;

9) a realidade das obrigações assumidas pelas partes;

10) cumprimento obrigatório de acordos coletivos, acordos;

11) controle sobre a implementação dos acordos coletivos adotados, acordos;

12) responsabilidade das partes, seus representantes pelo incumprimento por sua culpa de acordos coletivos, acordos.

Representantes dos empregados.

Conforme mencionado acima, empregados e empregadores podem ter representantes de empregados em parceria social: sindicatos e suas associações, outras organizações sindicais previstas nas cartas dos sindicatos de toda a Rússia, inter-regionais ou outros representantes. (Artigo 29, Capítulo 4 do Código do Trabalho da Federação Russa)

Na negociação coletiva, são representados os interesses dos empregados ao celebrar ou alterar um acordo coletivo, exercendo controle sobre sua implementação, bem como ao exercer o direito de participar da gestão de uma organização, considerando disputas trabalhistas entre empregado e empregador. pela organização sindical primária ou outros representantes eleitos pelos empregados.

Se a formação e as atividades de comissões para a regulação das relações sociais e trabalhistas também forem realizadas, os representantes dos trabalhadores serão os sindicatos relevantes, suas organizações territoriais, associações de sindicatos e associações de organizações territoriais de sindicatos.

Na parceria social, as organizações sindicais primárias e os seus órgãos representam os interesses dos trabalhadores de um determinado empregador que sejam membros dos sindicatos relevantes, ou os interesses de todos os trabalhadores de um determinado empregador, independentemente da sua filiação em sindicatos, quando condução de negociações coletivas, celebração ou alteração de acordo coletivo, bem como na análise e resolução de conflitos coletivos de trabalho entre empregados e empregadores.

Se os empregados não forem membros de um sindicato, eles podem autorizar o órgão da organização sindical principal a representar seus interesses nas relações com o empregador em questões de relações trabalhistas individuais e relações diretamente relacionadas nos termos estabelecidos por essa organização sindical principal . (Artigo 30 do Código do Trabalho da Federação Russa).

Existem situações em que os trabalhadores não estão reunidos em nenhuma organização sindical primária ou nenhuma das organizações sindicais primárias existentes reúne mais de metade dos trabalhadores desta entidade patronal e não está autorizada a representar os interesses de todos os trabalhadores em parceria social, então ao uma assembleia geral de trabalhadores para exercer secretamente esses poderes outro representante (órgão representativo) pode ser eleito de entre os trabalhadores por votação. (Artigo 31 do Código do Trabalho da Federação Russa)

A presença de outro representante não pode ser um obstáculo ao exercício pelas organizações sindicais primárias de seus poderes.

representantes do empregador.

De acordo com o artigo 23 do Código do Trabalho da Federação Russa, ao realizar negociações coletivas, celebrar ou alterar um acordo coletivo, bem como ao considerar e resolver disputas trabalhistas coletivas entre funcionários e um empregador, os interesses do empregador são representados pelo chefe da organização, o empregador - um empresário individual (pessoalmente) ou pessoas autorizadas por eles.

Na condução das negociações coletivas, na celebração ou alteração de acordos, na resolução de conflitos coletivos de trabalho quanto à sua celebração ou alteração, bem como na constituição e execução das atividades de comissões de regulação das relações sociais e laborais, os interesses dos empregadores são representados pelos associações de empregadores.

São organizações sem fins lucrativos que unem os empregadores de forma voluntária para representar os interesses e proteger os direitos de seus membros nas relações com sindicatos, autoridades estaduais e governos locais.

Representantes de empregadores-instituições federais, instituições estatais das entidades constituintes da Federação Russa, instituições municipais e outras organizações financiadas pelos orçamentos relevantes, também são as autoridades executivas federais relevantes, autoridades executivas das entidades constituintes da Federação Russa, outras órgãos estaduais, governos locais.

a parceria social ajuda a alcançar os seguintes resultados:

1) interesse mútuo do pessoal contratado e dos empregadores no crescimento econômico sustentável, no aumento da competitividade da empresa;

2) crescimento da atividade laboral e social;

3) melhoria das condições de trabalho e de vida dos empregados;

4) redução de conflitos e sua mitigação.

Mas há muitos problemas sérios na formação da estrutura da parceria social:

1) a complexidade da formação do ambiente institucional da parceria social reside no facto de as instituições sociais, via de regra, surgirem para satisfazer interesses, permitindo-lhes influenciar o desenvolvimento de novas regras e normas. Este problema poderia ser resolvido até certo ponto por um sistema de controle democrático. Mas na Rússia ainda não existe tal sistema;

2) a parceria social desenvolve-se com sucesso na presença de uma classe média na sociedade. E a proporção desta classe na Rússia está diminuindo a cada ano - a diferenciação da sociedade está aumentando;

3) a privatização realizada na Rússia não deu os resultados esperados em termos de transformar o Estado em uma pessoa interessada no interesse público. Na sua maioria, manteve-se como proprietário privado, ou seja, a posição do Estado como parceiro social é ligeiramente turva, e esta é uma das razões da incompletude da estrutura da parceria social;

4) ao desenvolver a estrutura de parceria social, primeiro foi formada uma comissão federal tripartida, e só então - setorial e regional. E aquela parte da parceria social, que está diretamente ligada à esfera da vida e do trabalho das pessoas, está se formando a um ritmo muito lento;

5) a diferença entre os sindicatos por motivos políticos. Muitos deles, aliás, têm suas próprias associações;

6) dispersão dos empregadores por mais de 50 sindicatos. Isso dificulta muito a discussão e a tomada de decisões nos níveis setorial e federal.

8. Negociação com sindicatos

Ao realizar suas atividades na organização, as pessoas inevitavelmente interagem umas com as outras. Ao mesmo tempo, não apenas seus interesses de trabalho e profissionais se chocam, mas também qualidades pessoais - caráter, temperamento. Tudo isso leva a situações de conflito.

Apesar de cada vez mais atenção ter sido dada a essa questão recentemente, as estatísticas mostram que os conflitos na organização já são um fenômeno constante no ambiente das relações humanas.

Os métodos para resolver situações de conflito diferem dependendo do nível de sua ocorrência: o empregador - um funcionário individual, o empregador - vários funcionários, o empregador - toda a força de trabalho.

As principais formas de resolução de conflitos nas duas primeiras situações são as negociações ao nível do empregado e do empregador. Neste último, o empregador e o sindicato agem.

Existem problemas no domínio da protecção social, em matéria de emprego estável e de salários. Além disso, em condições modernas de grande dinamismo, nem um único empresário e gestor pode dar a seus empregados uma garantia total de estabilidade, ou seja, o empregado exerce suas atividades na zona de risco. Isso levanta a questão da proteção social dos trabalhadores.

Os principais componentes da proteção social na empresa são as questões de remuneração dos empregados e garantias de seu emprego. Eles são equilibrados por meio de negociações entre os empregados e o empregador. A questão do status socioeconômico dos funcionários para o chefe é secundária. No entanto, os trabalhadores e seus sindicatos enfrentam esse problema em primeiro lugar. Mas aqui vale a pena notar o fato de que os sindicatos, ao apresentar seus requisitos de proteção social, têm que levar em conta vários marcos restritivos relacionados a normas técnicas de produção, a condição financeira da empresa, atos legislativos e regulatórios.

No mundo moderno, é importante ser capaz de tomar decisões de compromisso que combinem as provisões de salários e segurança no emprego. A proporção em que estarão os componentes da emissão depende da capacidade de negociação das partes, de suas habilidades empresariais. Via de regra, as negociações se resumem a uma solução que envolve uma "partilha" de riscos mais ou menos ótima, que proporciona aos trabalhadores certa estabilidade em sua situação socioeconômica. Em geral, a segurança laboral e salarial deve ser autónoma das tendências de mercado em mutação, o que ajudará a garantir um nível fiável de proteção social para os trabalhadores, mas na prática isso nem sempre é verdade.

Mas deve-se notar que no mundo moderno, onde a questão do prestígio e da imagem da organização é tão importante, muitos empregadores (principalmente grandes empresas e organizações) se esforçam para garantir o mais alto nível possível de estabilidade em termos de salários e empregos . Em uma crise e ameaça de falência, a maioria dos empresários viola essas garantias, mas aqui estamos falando de salvar o próprio empreendimento. Nesse caso, os funcionários são a parte menos protegida. Segundo as estatísticas, o número daqueles que confiam na estabilidade de seu local de trabalho é de apenas 8,4% dos funcionários. Embora a ameaça real de perda de emprego exista para mais de 57% dos funcionários, e isso é, obviamente, dados aproximados.

Tendo em conta a situação acima descrita, os sindicatos impuseram-se uma vasta gama de tarefas de natureza socioeconómica. A actividade dos sindicatos e a sua eficácia assenta, antes de mais, na análise da situação financeira da empresa. Os sindicatos têm o direito de receber informações. Interessam-lhes os relatórios financeiros e anuais da empresa, com os quais obtêm dados como, em primeiro lugar, o salário médio de um empregado, a parte do lucro líquido da empresa pago aos empregados, a dinâmica das compras reais poder e, em segundo lugar, o movimento do trabalho na empresa, seu crescimento ou redução, mudanças na estrutura financeira.

Estas questões são de grande importância nas negociações entre sindicatos e empregadores.

É claro que muito depende da capacidade das partes de negociar e chegar a certos acordos. As negociações com os sindicatos são, via de regra, negociações coletivas, que possuem características próprias. Existem certas habilidades na condução de negociações desse tipo:

1) preparação preliminar e análise da situação atual, bem como uma avaliação do lado oposto e seus possíveis passos. Identificação dos pontos fortes e fracos dos negociadores;

2) evitar situações de conflito, pois isso pode levar ao atraso e ao fracasso das negociações;

3) pensar em alternativas para mudar de posição e ponto de vista;

4) prontidão para discussão e participação proativa nas negociações.

Existem também diferentes estilos de negociação.

1. Estilo agressivo - caracterizado por forte pressão e pressão de um lado para o outro, cooperação mínima.

Em circunstâncias normais, é improvável que esse método dê bons resultados, mas é eficaz em uma situação com um prazo muito limitado ou quando outros métodos já foram usados ​​e não trouxeram o resultado desejado.

2. Estilo evasivo (recuo) - também caracterizado por cooperação fraca, mas ao mesmo tempo também há pressão fraca. Geralmente é usado em situações de maior conflito, quando a próxima discussão não conseguirá equilibrar os interesses das partes, mas apenas agravará a situação.

3. Estilo moderado - há uma grande vontade de cooperar. Como regra, esse estilo é usado ao discutir problemas não agudos, mas comuns. Nessas negociações, dá-se grande atenção ao estabelecimento de contato entre as partes, que será utilizado em negociações posteriores sobre temas mais sérios.

4. Estilo de compromisso - em tais negociações, tudo é dividido igualmente condicionalmente. Geralmente usado quando há pequenas diferenças entre as forças e posições das partes, mas com objetivos diferentes. Um dos métodos mais preferidos em termos de condições de hoje, no entanto, tudo depende da situação específica.

5. O estilo colaborativo é outro estilo comumente usado. Uma situação em que ambas as partes estão prontas e dispostas a cooperar, discutir questões e desenvolver novas soluções pode ser chamada de ideal.

9. As principais direções de ação dos sindicatos em crise

As atividades dos sindicatos são realizadas em várias direções.

Antes de tudo, é necessário observar as ações em relação aos salários:

1) cumprimento do nível do salário mínimo;

2) aumentar os salários do nível do salário mínimo para o nível do salário mínimo, e depois para o nível dos orçamentos mais elevados;

3) cumprimento da relação entre os salários dos funcionários e a renda real da empresa e o crescimento dos salários do pessoal da administração;

4) distribuição justa dos rendimentos da empresa entre os empregados, especialmente entre os gerentes e os empregados comuns;

5) em condições de crise, é importante monitorar os fundos realmente disponíveis da empresa e o valor dos salários pagos aos empregados neste momento (muitos empregadores, a pretexto de uma crise, reduzem injustificadamente os rendimentos dos empregados, embora haja são fundos para salários);

6) reduzir a acentuada diferenciação salarial dos funcionários da empresa, pois isso pode causar conflitos internos adicionais;

7) desenvolvimento de um sistema de remuneração de horas extras;

8) se em crise não houver recursos para pagar salários, é necessário fixar rigorosamente as horas e dias trabalhados para pagamento posterior;

9) tendo em conta, ao considerar a estrutura e o montante dos salários, a evolução dos indicadores socioeconómicos: preços, serviços médicos, propinas, etc.;

10) em caso de violações não autorizadas do pagamento de salários, o desenvolvimento de medidas e ações para eliminar tal situação, bem como a consideração do mecanismo de compensação por danos causados ​​ao empregado pelo atraso no pagamento de salários.

Assim, em uma crise, as ações dos sindicatos em relação aos salários se resumem ao monitoramento de violações injustificadas dos direitos dos trabalhadores e sua posterior eliminação.

Além disso, é necessário observar as ações no campo das garantias sociais:

1) adequação, acréscimo e aprimoramento da prática de celebração de contratos e acordos entre empregador e empregados;

2) participação direta na elaboração de legislação e programas sociais;

3) reforço da orientação social das mudanças e reformas em curso, utilizando o mecanismo de parceria social;

4) desenvolvimento de uma estratégia para o sistema de segurança social que cumpra as normas internacionais da OIT, que garantam o nível e o alcance da proteção social dos trabalhadores, pensionistas e desempregados;

5) acompanhamento da implementação de projetos e programas sociais.

No que diz respeito ao setor do emprego, os sindicatos estão a tomar as seguintes medidas:

1) a implementação de programas que geram demanda de mão de obra usando várias forças da economia: preços, investimentos, impostos, o sistema de ordens estatais;

2) implementação de programas estaduais para garantir um alto nível de emprego da população, criando novos empregos por meio do desenvolvimento da indústria e da produção;

3) limitar o uso de empregos de meio período e meio período;

4) obstáculo à redução do nível de salários devido ao combate ao desemprego da população e dos rendimentos em geral;

5) estímulo à atividade de investimento do empreendimento, condição indispensável para a disponibilidade de demanda solvente de mão de obra, bem como para garantir o fluxo de renda para investimentos;

6) elaboração e implementação de programas de apoio ao desenvolvimento das pequenas e médias empresas e da economia como fonte de emprego;

7) desenvolvimento de programas socioeconómicos específicos nas seguintes áreas: criação de mercados de emprego para mulheres, jovens e grupos socialmente fracos; criar novos e melhorar os antigos mercados de trabalho em zonas com uma situação económica deficiente ou com amplas oportunidades de emprego, mas com más condições de vida e de trabalho; desenvolvimento do mercado imobiliário como parte integrante do emprego da população; treinamento e treinamento avançado de funcionários para atender às novas tendências do mercado moderno.

E, por fim, a atuação dos sindicatos no campo da proteção trabalhista. Recentemente, os sindicatos têm dado grande atenção a esta questão, pois este problema está se tornando mais agudo devido ao grande número de violações:

1) monitoramento e controle do cumprimento dos termos dos contratos e acordos entre empregados e empregadores, e por ambas as partes;

2) desenvolvimento de normas e regras obrigatórias tanto para o empregado quanto para o empregador, incluindo requisitos especiais de produção e tecnologia;

3) desenvolvimento de um sistema de punições e responsabilidade por violações no local de trabalho, bem como por condições de trabalho inaceitáveis;

4) criação de comissões especiais e órgãos sindicais de fiscalização e proteção trabalhista na empresa;

5) desenvolvimento de novos programas em conjunto com os órgãos estatais, nos quais se dê maior ênfase à criação de condições de trabalho aceitáveis.

Assim, independentemente da direção, a ação sindical tem tudo a ver com a criação e proteção de condições de trabalho decentes.

Em seu trabalho, utilizam diversos métodos que precisam ser constantemente aprimorados e modificados de acordo com as transformações do mercado.

10. Causas de conflitos em uma empresa em crise

Os conflitos são parte integrante da atividade de qualquer empresa, para não falar da crise.

Se antes essa questão recebia apenas atenção superficial, agora esse problema é considerado de maneira bastante ampla e é objeto de estudo para todos os gerentes. Para poder lidar com os conflitos e superá-los, é necessário, antes de tudo, identificar as causas de sua ocorrência.

Eles podem ser muito diferentes: psicológicos, relacionados à atividade laboral das pessoas, etc.

1. Razões que têm base psicológica.

Esses problemas geralmente estão associados a outras causas e são consequência delas:

1) um clima desfavorável na equipe causado por vários fatores: trabalho descoordenado, diferenciação acentuada de grupos individuais na equipe, diferenças étnicas, etc.;

2) baixo nível de comunicação dos funcionários, ou seja, falta de coordenação de suas ações com os interesses dos colegas, violação do espaço pessoal de outro funcionário ao realizar o trabalho, negligência das necessidades e desejos dos demais funcionários;

3) conflitos pessoais de trabalhadores individuais causados ​​por relacionamentos negativos.

Problemas psicológicos em uma equipe são um fenômeno inevitável, pois personagens e emoções colidem no processo de trabalho. Além disso, em um empreendimento em crise, o estado emocional de um funcionário é sempre estressante, por isso os conflitos são comuns aqui.

2. Motivos relacionados à atividade laboral.

A atividade laboral é um processo complexo e multifacetado, incluindo a interação das pessoas, a relação de poder e subordinação, o choque de vontades e regras. Portanto, o processo de trabalho é um sistema muito profundo, que já desde o início carrega os pré-requisitos para o surgimento de um conflito. O processo de trabalho pode ser de natureza diferente, pelo que os conflitos também diferem dependendo do tipo de tarefas executadas. Em etapas, os seguintes componentes do processo de trabalho podem ser distinguidos (naturalmente, é considerado aqui de forma geral sem etapas intermediárias separadas):

1) desenvolvimento e estabelecimento dos principais objetivos da atividade laboral. No processo de trabalho, esta é a fase inicial em que podem surgir graves situações de conflito. O fato é que aqui se chocam em grande medida as posições pessoais das partes, que, ao estabelecer metas, procuram tomar a posição mais vantajosa;

2) a repartição de funções e poderes entre os trabalhadores em função das tarefas que se avizinham;

3) distribuição de recursos e fundos necessários. O problema de recursos limitados pode estar presente em qualquer organização. Para que as atividades da organização sejam executadas com rapidez e eficiência, a administração precisa tomar uma decisão sobre a distribuição de todos os recursos disponíveis (financeiros, materiais, pessoal) entre os diversos departamentos e divisões.

Essa decisão levará inevitavelmente a conflitos, pois um dos grupos receberá como resultado um percentual menor de recursos;

4) interação (comunicação) dos funcionários no decorrer da execução das atividades;

5) interdependência de tarefas. No caso em que um indivíduo ou um grupo inteiro depende de outra pessoa ou grupo para determinadas tarefas, há sempre o risco de conflito.

Alguns tipos de estruturas organizacionais parecem contribuir para o conflito que decorre da interdependência das tarefas. Por exemplo, entre pessoal de linha e pessoal, a causa do conflito será precisamente a interdependência das relações laborais.

Além disso, existem certos tipos de estruturas organizacionais que aumentam o potencial de conflito. Estamos falando da estrutura matricial da organização, onde o princípio da unidade de comando é deliberadamente violado.

Em cada estágio, surgem vários tipos de conflitos.

Além dos objetivos estratégicos comuns, cada funcionário e funcionário da empresa tem os seus próprios. Nesses casos, esses objetivos não são documentados, os funcionários simplesmente os perseguem em suas atividades diárias. Do ponto de vista psicológico, pode não ser óbvio e não ser percebido por uma pessoa, no entanto, todas as suas ações serão impressas e direcionadas. Se surgirem condições no processo de trabalho que impeçam o cumprimento das metas de trabalhadores individuais ou de grupos inteiros, surge um clima tenso, levando ao conflito (por exemplo, o processo de trabalho pode impedir aumentos salariais ou progressão na carreira).

Muitas vezes um conflito surge por causa da direção oposta dos objetivos, ou seja, suas diferenças. Praticamente em qualquer empresa e em qualquer organização existem departamentos e divisões especializadas, cujas atividades estão ligadas, em grande parte, ao cumprimento de seus objetivos particulares específicos, que nem sempre coincidem com os objetivos de outros departamentos e divisões.

Muitas vezes o próprio gestor tem que intervir para garantir que as atividades de todos os departamentos correspondam ao programa estratégico escolhido. Em uma crise, o problema dos diferentes objetivos se agrava ainda mais, pois a maioria das forças corre para combater a crise, deixando a atenção dos funcionários.

Aqui, muito depende das ações competentes do líder.

Além disso, pode haver um conflito entre funcionários individuais e a equipe. Por exemplo, em algum departamento, um funcionário começa a sobrecarregar o plano, enquanto outros funcionários não querem agir de maneira semelhante. Aqui surge um conflito que, via de regra, não desaparece completamente, mas adquire um caráter latente ao longo do tempo.

Considerando a segunda etapa do processo de trabalho, podem ser identificadas as seguintes causas de conflitos.

1. Carga distribuída incorretamente. Pode surgir devido a deficiências no sistema de gestão ou devido à situação instável da empresa, em que as ordens são dadas, via de regra, sem preparação e consideração especiais.

2. A sequência de tarefas. Nesse caso, o trabalho de um departamento depende diretamente do trabalho de outro. Se os funcionários do departamento que executa o trabalho inicial não lidam com a tarefa, a qualidade e a eficiência das atividades de outros departamentos diminuem.

3. Incompetência dos gestores. Muitas vezes, devido ao controle insuficiente sobre o andamento da tarefa, surgem certos problemas, como resultado da perda de tempo, que é tão limitado em uma crise.

A fase de alocação de recursos também é uma boa base para o surgimento de conflitos. Naturalmente, cada divisão precisa dos melhores materiais e tecnologias para trabalhar de forma eficaz.

Mas em tempos de dificuldades financeiras, o fluxo de recursos tende a diminuir.

Além disso, há outro problema: a transição de uma empresa para um novo equipamento, por exemplo, é um processo passo a passo, é difícil implementá-lo em todos os departamentos de uma só vez. Esta é outra razão para o conflito.

O processo de trabalho depende em grande parte da qualidade da interação dos trabalhadores entre si.

A comunicação desempenha um papel importante não apenas em situações comuns, mas também em situações de crise.

4. Causas relacionadas às características pessoais dos funcionários

Em princípio, há uma estreita conexão com causas psicológicas, existem categorias psicológicas importantes como caráter, temperamento e vontade de uma pessoa. Independentemente da presença no departamento de ética e clima empresarial, as qualidades pessoais dos funcionários se manifestam em qualquer situação. Muitas vezes, os conflitos surgem com base em fatores de gênero e idade. Portanto, a maioria dos gerentes agora presta muita atenção ao processo de formação de departamentos e seleção de funcionários.

11. Gestão de conflitos anticrise

Na gestão de conflitos, destacam-se duas áreas principais: prevenção de conflitos e resolução de conflitos.

A prevenção ou prevenção de conflitos consiste em minimizar as condições e fatores de produção e relações de trabalho que possam causar conflitos.

Esta direção consiste em realizar medidas preventivas e organizacionais destinadas a melhorar as condições de trabalho, criar uma estrutura de gestão ideal, desenvolver um sistema para estimular e recompensar o pessoal, etc.

Superar situações de conflito é descobrir as causas do conflito e sua posterior eliminação. Para isso, é necessário analisar a situação atual. A análise, como qualquer processo, consiste em várias etapas: determinar o sujeito do conflito e suas partes (participantes), identificar a questão ou problema principal, determinar as causas do confronto, escolher uma alternativa para eliminar o problema.

Existem vários métodos para superar uma situação de conflito.

1. Métodos administrativos. São medidas bastante duras baseadas na intervenção direta no decorrer do conflito.

Muitas vezes usado na resolução de conflitos entre divisões e departamentos por sua chamada "reprodução" de acordo com objetivos e meios. Isso inclui medidas como uma ordem judicial.

2. Métodos organizacionais. Usado para fazer mudanças na estrutura da empresa:

1) uma clara formulação e distribuição de tarefas entre os funcionários;

2) estabelecimento de poderes oficiais e consideração de estruturas intermediárias;

3) o estabelecimento de metas e objetivos comuns, um programa unificado de atividades da empresa como um todo e de seus funcionários separadamente.

3. Métodos de gestão interpessoal.

Existem vários tipos principais de tais métodos:

1) suavizando a situação. Nessa situação, o gestor não tenta entender detalhadamente a situação, o principal para ele é melhorar o relacionamento na equipe. Suas ações são rotineiras, como se não houvesse problema. Mas na maioria dos casos, este método não traz resultados positivos, uma vez que as causas do conflito não foram eliminadas, podendo “acalmar-se” por um tempo ou passar de uma forma óbvia para uma forma oculta, o que é ainda mais perigoso . Este método só deve ser utilizado se o desacordo resultante for menor;

2) evitando o problema. O líder não intervém de forma alguma no conflito, o que agrava ainda mais a situação, pois as partes sentem que estão sendo ignoradas. Normalmente as partes não conseguem atingir os seus objectivos neste conflito, a menos que o levem a outro nível. Porém, em algumas situações, é realmente melhor que o gestor não interfira nas relações dos funcionários, se elas não forem agudas e não interferirem na execução das atividades;

3) confronto - geralmente são usadas aqui medidas duras e poderes de autoridade, que permitem atingir o objetivo. As ações dos oponentes nem sempre são justas e justas. Em geral, todo este método é de natureza agressiva e, em última análise, conduz sempre à violação dos interesses de uma das partes. No entanto, é improvável que o lado reprimido fique em uma posição semelhante por muito tempo, de modo que os conflitos surgirão constantemente e com força crescente.

4) compromisso. É um método em que é levada em consideração a opinião de cada parte, o que permite que o conflito seja resolvido com bastante rapidez. No entanto, há outro problema aqui: a qualidade da solução. Via de regra, não há uma consideração detalhada de toda a situação e de possíveis alternativas para resolvê-la.

5) cooperação - segundo a maioria dos pesquisadores, é o mais preferível, pois há discussão sobre o posicionamento de cada uma das partes, a identificação de diferenças e semelhanças e a adoção da solução ótima.

Além dos métodos acima, existem quatro métodos estruturais de resolução de conflitos e uma variedade de métodos de gerenciamento de conflitos:

1. Atividades de divulgação. Para influenciar efetivamente a situação, é necessário realizar um trabalho informativo e explicativo. Devem incluir os seguintes elementos: o resultado desejado que se deseja alcançar, os objetos e assuntos do sistema de informação e sua distribuição, o sistema de poderes e responsabilidades, bem como políticas, procedimentos e regras claramente definidos.

2. Ações de coordenação. Na maioria das vezes, um conjunto de comandos é usado aqui. Falando em gestão em período de conflito, vale destacar que sua eficácia é aumentada por meio da integração, como hierarquia gerencial, uso de serviços que comunicam entre funções, grupos multifuncionais e grupos-alvo.

A racionalidade do uso da integração também é evidenciada por estudos em que os dados indicam uma maior efetividade das atividades das organizações que apoiam a integração.

3. Desenvolvimento de um sistema de recompensas. Incentivos (ou recompensas) podem ser usados ​​como um método de gerenciamento de uma situação de conflito.

Autores: Babushkina E. A., Biryukova O. Yu., Vereshchagina L. S.

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