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RESUMO DA AULA, CRIBS
Gerenciamento de crise. Estratégia e táticas de gestão de crises (notas de aula)
Diretório / Notas de aula, folhas de dicas Índice (expandir) Palestra nº 4. Estratégia e táticas de gestão anticrise 1. O papel da estratégia na gestão anticrise No ciclo de vida de qualquer empreendimento, uma crise é possível e pode ocorrer em absolutamente todos os estágios de desenvolvimento. As crises podem ser diferentes, mas se a situação da empresa como um todo for negativa, mesmo sem ela, mesmo uma crise local e de curto prazo pode levar a sérias consequências. Para evitar isso, é necessário desenvolver um sistema de gestão eficaz que contenha medidas para prever e prevenir situações negativas. Muitos pesquisadores agora acreditam que qualquer gestão deve ser anticrise. O lugar principal na gestão anti-crise é ocupado pela estratégia de desenvolvimento empresarial. Se considerarmos o conceito de estratégia em uma perspectiva geral, então esta é uma certa direção de desenvolvimento de uma empresa que está focada no longo prazo, abrangendo todos os aspectos de seu ambiente interno e externo, que serve para atingir seus objetivos. Uma característica da estratégia de gestão anticrise é seu foco claro na identificação e prevenção das causas da crise, bem como nas ações corretas da empresa em situações de crise. Uma estratégia bem formada permite evitar muitas situações de crise ou suavizar seu curso na organização. Na verdade, é um plano de ação para um determinado período de tempo, que permite evitar ao máximo situações perigosas e direcionar a organização no caminho do crescimento e fortalecimento de sua posição no mercado. Em regra, uma organização em várias fases da sua existência enfrenta várias alternativas, algumas das quais asseguram a obtenção de resultados efetivos, outras conduzem a situações de crise e consequências negativas. A estratégia permite focar em um determinado leque de oportunidades e descartar aquelas que podem ser potencialmente perigosas para o desenvolvimento sustentável e o funcionamento da organização. Via de regra, a estratégia é formada em organizações e empresas de grande porte, cujas atividades são baseadas em princípio na estratégia. Para pequenas organizações, que em sua maioria prestam serviços domésticos e domésticos, o principal objetivo é sobreviver na concorrência. Mas o grande tamanho da organização também determina o grande complexo de áreas consideradas na determinação da estratégia. A composição da estratégia na gestão de crises, como regra, inclui os seguintes elementos. 1. O escopo da organização e as principais direções de seu desenvolvimento. É necessário determinar as características do segmento de mercado ocupado para sua efetiva análise e a possibilidade de prevenção de crises. 2. Objetivos da organização. Para a gestão anticrise, as metas de longo prazo são de maior interesse, pois delas depende o rumo do desenvolvimento da organização. A definição de metas determina todas as ações adicionais para desenvolver uma estratégia. 3. Definição de métodos e formas de realização dos propósitos. Este é um ponto extremamente importante, pois aqui é realizada a busca e seleção de alternativas. Todo o funcionamento da organização depende de qual será o programa para alcançar o resultado. É importante considerar esses métodos do ponto de vista da segurança para as atividades da organização e conveniência em relação aos recursos disponíveis. 4. Política de pessoal. Determina a estrutura interna do pessoal da organização, o nível de relacionamento entre departamentos e divisões. 5. Organização do processo produtivo. Do ponto de vista da gestão de crises, esta é uma etapa muito importante, pois inclui a distribuição de recursos, avaliação da base técnica, dotação da organização com tecnologias modernas, etc. devido a complicações no processo produtivo devido ao uso irracional dos recursos existentes. 6. Avaliação do ambiente empresarial interno e externo. Deve-se notar que toda a atividade da organização depende da qualidade da análise, pois a estratégia é formada precisamente com base nesses dados. Pesquisar o ambiente de negócios é de suma importância tanto para organizações que estão entrando no mercado, quanto para organizações que estão revisando sua estratégia devido a uma crise ou por outros motivos. 7. Desenvolvimento de um programa de marketing. Nas condições modernas, isso é parte integrante de qualquer estratégia, sem mencionar a gestão anticrise. Uma estratégia de gestão anticrise é uma espécie de garantia para o desenvolvimento estável de uma organização. É claro que não se pode dizer que a estratégia permite evitar completamente as crises. Ele só permite reduzir a porcentagem de sua ocorrência e, em caso de início, garantir que eles sejam superados o mais rápido e indolor possível. Além disso, a estratégia permite reduzir o tempo de decisão sobre o método de superação da crise, fator importante. 2. Desenvolvimento de uma estratégia anticrise na organização A estratégia anticrise visa principalmente identificar e eliminar as causas das situações de crise. O lugar principal aqui é ocupado por uma avaliação do ambiente de negócios interno e externo para determinar as zonas mais perigosas. A relevância e precisão das informações é de grande importância, pois dela depende a determinação da real situação da organização. Diagnosticar o ambiente de negócios é o primeiro passo no desenvolvimento da estratégia anticrise de uma organização. Avaliação e análise do ambiente externo da empresa. Este é um trabalho bastante complicado, pois é necessário analisar um grande número de fatores e identificar o grau de sua influência na organização. Muitas vezes você tem que lidar com grandes quantidades de informações, o que dificulta a pesquisa, mas isso é necessário para a confiabilidade da análise. Outra dificuldade é o alto dinamismo do ambiente externo no mundo moderno, o que nos permite falar da relevância dos dados obtidos para períodos bastante curtos. Em geral, dois componentes podem ser distinguidos no ambiente externo - o microambiente e o macroambiente. Avaliação do microambiente. O microambiente inclui entidades econômicas que têm impacto direto nas atividades da organização: 1) o estado; 2) fornecedores; 3) consumidores; 4) ambiente competitivo; 5) recursos humanos. O Estado influencia qualquer organização na forma de vários requisitos e atos legislativos (impacto direto) e tributação (impacto indireto). Qualquer organização realiza seu processo de produção com base no uso de vários recursos. Eles entram na organização através de fornecedores. Portanto, uma organização pode ser bastante dependente de fornecedores, principalmente quando o recurso é escasso e pequeno. A análise neste caso deve ser reduzida a obter o máximo possível de informações para criar o nível ótimo de relacionamentos e, principalmente, para garantir que o nível de custos de recursos não cause uma crise financeira. Atrair um consumidor é o principal meio de atingir o objetivo principal de qualquer organização - obter lucro. O mercado consumidor influencia a estrutura da organização, sua estratégia e atitudes. Ao avaliar os consumidores, é necessário levar em consideração muitos fatores e características: 1) características demográficas: faixa etária, sexo, área de atuação; 2) características sócio-psicológicas: gostos, preferências, interesses dos consumidores; 3) o grau de conhecimento do consumidor sobre o mercado e o produto; 4) o volume de compras dos clientes; 5) sensibilidade dos consumidores ao preço dos bens, etc. A avaliação do ambiente competitivo está agora a tornar-se uma área separada. Isto é especialmente verdadeiro nas condições de mercado modernas. Ao desenvolver uma estratégia anticrise, é muito importante avaliar todos os possíveis concorrentes. Isto também é de grande importância porque agora muitos concorrentes recorrem a ações ilegais, que podem levar a organização à crise e até à falência. As principais dificuldades que podem surgir devido à concorrência: crise causada por falta de recursos; crise causada pela falta de demanda pelos produtos; perda da imagem da organização. Além disso, a estratégia anticrise deve incluir não apenas a proteção dos concorrentes, mas também as próprias ações da organização na competição. Para fazer isso, é necessário examinar os pontos fortes e fracos de indivíduos e organizações competitivas. Avaliação do macroambiente. Isso inclui fatores que afetam indiretamente a organização: 1) político; 2) econômico; 3) sociais; 4) tecnológico. O fator político é avaliado em termos de estabilidade e mudanças nos projetos de lei. Uma análise da situação econômica fornece dados sobre a distribuição e disponibilidade de recursos no mercado. Aqui, é importante analisar não apenas a economia doméstica, mas todo o mercado mundial como um todo. Os fatores sociais são o nível de renda da população, o nível dos salários, a presença na sociedade de determinados grupos (os pobres, os médios, os ricos), etc. A avaliação de tecnologia é necessária para criar um nível de tecnologia adequado nas unidades de produção da organização. Avaliação e análise do ambiente interno. O ambiente interno de uma organização é um complexo complexo composto por muitos elementos: 1) gestão; 2) departamento financeiro; 3) departamento de produção; 4) departamento de marketing; 5) pessoal; 6) departamento de transporte. Ao desenvolver uma estratégia anticrise, cada elemento deve ser cuidadosamente examinado para identificar desafios e oportunidades. Após o diagnóstico do ambiente de negócios, a estratégia propriamente dita é desenvolvida. Este processo é também acompanhado por uma revisão da missão e atitudes da organização. Uma estratégia anticrise deve conter um conjunto ótimo de medidas para tirar a organização da crise, levando em consideração todas as oportunidades disponíveis. Na maioria das vezes, durante o período de superação da crise, é necessário fazer ajustes significativos em determinados departamentos e comunicações da organização. Mas isso só pode ser feito com base em dados sobre o estado do negócio, que são a base para o desenvolvimento de uma estratégia anticrise. 3. Implementação da estratégia anticrise escolhida Uma estratégia anti-crise pode incluir várias áreas: redução de custos, eliminação de alguns departamentos, redução de volumes de produção, captação de recursos adicionais, etc. estratégia de crise seja corretamente implementada. A implementação da estratégia inclui várias etapas: 1) aprovação da estratégia anticrise selecionada, sua coordenação com os objetivos da organização; 2) informar os colaboradores da organização e realizar trabalhos preparatórios para implementar de forma mais rápida e eficaz a estratégia anti-crise; 3) assegurar o nível financeiro da organização necessário para realizar mudanças (empréstimos de fundos, empréstimos, etc.); 4) levar a produção e outros processos a um nível correspondente à estratégia escolhida. A escala das mudanças depende do tamanho da crise e das causas que a causaram. Se você tiver que tomar a decisão de mudar a estrutura organizacional da organização, então, por razões óbvias, isso exigirá mais tempo e esforço. Mas, independentemente da escala da nova estratégia, é necessário garantir um alto nível de controle sobre sua implementação. Também é importante levar em conta que pode haver alguns obstáculos para a implementação da estratégia: falta de recursos e fundos, resistência de pessoal, limitações de tempo, etc. Todos esses fatores devem ser considerados na fase de desenvolvimento de uma estratégia anticrise. estratégia e medidas devem ser desenvolvidas para eliminá-los. Caso contrário, a implementação da estratégia, especialmente aquelas associadas a grandes mudanças (por exemplo, reorganização), pode ser adiada indefinidamente, o que claramente não beneficiará a organização. Muito depende do aparato de gestão da organização. Não estamos falando apenas de chefes e gerentes, mas também de gerentes médios e inferiores, dos quais muitas vezes depende o resultado imediato. Isto deve-se ao facto de o processo de implementação da estratégia, em regra, ser dividido em vários períodos de reporte, após os quais é realizada uma reunião e é feito um relatório sobre os resultados alcançados. Na prática, entretanto, os gestores muitas vezes têm de tomar decisões independentes, cuja racionalidade e eficácia dependem do seu nível profissional. Este nível é determinado não apenas por habilidades, mas também por habilidades adquiridas como resultado de experiências passadas. Muitas organizações preferem contratar funcionários mais jovens, mas aqueles com experiência de trabalho são preferidos pela organização. Além disso, para a implementação bem-sucedida da estratégia anticrise, é importante a estreita interação e cooperação de vários departamentos e níveis da organização, pois em um futuro próximo a principal tarefa que deve ser resolvida é superar a crise. No processo de implementação da estratégia anticrise escolhida, a oportunidade e a disponibilidade de informações muitas vezes decidem muito. Nas condições modernas, os departamentos de informação são especialmente abertos nas organizações, projetados para fornecer a outros departamentos todos os dados necessários e monitorar os relatórios. Uma estratégia é um plano, e é impossível prever e planejar situações e processos com absoluta precisão. Por isso, é tão importante acompanhar o andamento da implementação da estratégia em todas as suas etapas e, em caso de problemas, aplicar opções alternativas. Essa é outra característica distintiva da estratégia anti-crise - ela deve ter a chamada opção de fallback. O fato é que no decorrer da implementação da estratégia escolhida podem surgir diversas dificuldades que revelarão lacunas no planejamento. É claro que não devemos parar no meio, mas tomar medidas decisivas para resolver esses problemas. Isso é possível ao planejar e desenvolver uma estratégia, quando os pontos mais fracos são observados. A chave para a implementação eficaz da estratégia anticrise é o monitoramento constante de sua implementação. É possível que sejam necessários recursos adicionais ou, inversamente, os custos planejados sejam superiores aos reais. A última etapa na implementação da estratégia é resumir e avaliar os resultados da implementação da estratégia. De maior interesse é a correspondência dos resultados obtidos com as metas e objetivos definidos na estratégia anticrise. Esta é a avaliação da eficácia da estratégia anti-crise escolhida. 4. Organização da implementação da estratégia anticrise Se uma organização monitora o estado de seu ambiente interno e as mudanças no ambiente externo, ela é capaz de detectar ameaças ao negócio a tempo e tomar medidas para evitá-las. Assim, o grau de ocorrência de uma crise em tais organizações é significativamente reduzido. Mas é impossível segurar completamente. Em uma crise, a principal dificuldade é o fator tempo, pois muitas vezes é dado um período de tempo estritamente limitado para restabelecer uma situação estável. Portanto, ao desenvolver uma estratégia anticrise, é necessário planejar todos os processos para que sua implementação possa ser realizada em paralelo e leve o menor tempo possível. Muitas vezes, a situação se desenvolve de tal forma que simplesmente não há tempo para preparar as bases para inovações e medidas decisivas precisam ser tomadas, o que afeta negativamente principalmente os funcionários da organização. A resistência do pessoal é o problema mais comum na implementação de mudanças estratégicas em uma organização. Para resolvê-lo, é necessário aliar medidas psicológicas ao estímulo e incentivo aos colaboradores. O fator psicológico é que muitos funcionários estão preocupados com sua posição futura na organização. A gestão precisa ter o cuidado de fornecer garantias aos funcionários. Quando se trata de incentivos, a gestão precisa ser extremamente cuidadosa, pois em situação de crise os recursos, via de regra, são sempre insuficientes. Normalmente, em organizações de médio e pequeno porte, há menos dificuldades desse tipo com os funcionários do que nas de grande escala. Portanto, em grandes organizações é preciso usar poder e autoridade para alcançar resultados. Muitas vezes, especialistas de fora são convidados a implementar a estratégia anticrise, especialmente porque nas condições modernas existem agências e empresas especiais que prestam esses serviços; Estes são vários tipos de consultores e especialistas. Eles também podem estar envolvidos no desenvolvimento da própria estratégia anticrise. No entanto, seria melhor se os especialistas convidados não orientassem diretamente todo o processo de desenvolvimento e implementação, mas apenas prestassem serviços de consultoria. O processo de implementação da estratégia anticrise deve ser considerado em detalhes com antecedência: é necessário elaborar um cronograma, nomear responsáveis, distribuir responsabilidades e tarefas entre departamentos e divisões. Na prática, os desvios do cronograma são sempre observados - em maior ou menor grau. Antes do início da implementação, é necessário realizar um trabalho preparatório, durante o qual é necessário distribuir firmemente as responsabilidades entre os subordinados. Se forem planejadas mudanças sérias na composição de pessoal da organização, é melhor fazê-las nos estágios iniciais da implementação da estratégia. Como regra, são envolvidos novos funcionários, que precisam garantir o nível certo de interação com o restante da equipe para entrar rapidamente no caminho certo. 5. Objetivos e funções do marketing na gestão anticrise Para considerar o marketing à luz da gestão de crises, é necessário fazer uma avaliação geral. A atividade de marketing se reduz ao estudo do mercado de oferta e demanda e o posterior desenvolvimento do programa de uma organização para ações no mercado. O principal objetivo do marketing é determinar o tamanho da demanda por um produto, que se expressa na quantidade de vendas desse produto e na participação que ele ocupa no mercado. O princípio principal é o foco no cliente, seus interesses e necessidades. No entanto, o marketing não se limita a pesquisar e criar um mercado de demanda. Na realidade, seu valor é muito maior. Por exemplo, a publicidade, que é um dos principais meios de atração de consumidores, também é parte integrante do serviço de marketing. Atualmente, o marketing é parte integrante da gestão anticrise. A estratégia da organização, sua política de preços, volumes de produção e produção, expansão do sortimento são apenas uma pequena parte da aplicação de marketing. Durante uma crise, quando é tão importante desenvolver uma estratégia anti-crise eficaz, muita atenção é dada à pesquisa de marketing como meio de diagnosticar oportunidades e posições de mercado de uma organização, seus pontos fortes e fracos, bem como estudar oportunidades e ameaças do mercado. Para fornecer o nível necessário de gestão anticrise, é necessário considerar um conjunto de ferramentas de marketing, que em essência são fatores de infraestrutura de mercado. 1. Produto - produtos e serviços produzidos pela empresa e oferecidos ao consumidor. O gestor deve ter informações sobre a demanda do mercado pelo produto e sua relevância. Se uma crise em uma organização surgiu devido à falta de demanda por um produto ou serviço, vale a pena revisar o intervalo proposto. Isso é relevante para as organizações que estão envolvidas na produção de produtos sazonais - como regra, a produção de um tipo de produto (por exemplo, sorvete) no inverno é reduzida várias vezes por razões óbvias. Isso permite que você entregue mercadorias reais sem perder dinheiro. 2. Preço é a quantidade de dinheiro que um consumidor paga por um produto. No domínio da gestão de crises, a política de preços de uma organização é muito importante, uma vez que dela depende em grande medida a situação financeira estável da empresa. Uma política de preços competente só é possível através do estudo da procura dos consumidores e da oferta das empresas concorrentes. 3. Colocação do produto no mercado - inclui os métodos de distribuição de mercadorias no mercado, representando a ocupação das posições mais vantajosas em termos de acessibilidade ao comprador. 4. propaganda - impacto sobre o consumidor, a fim de atraí-lo para a compra de um determinado produto. Nas últimas décadas, a publicidade ganhou uma grande dimensão e, se bem gerida, pode até ajudar a ultrapassar a crise. O uso dessas ferramentas em um mercado específico e para tipos específicos de mercadorias permite determinar o real potencial de marketing da organização e a ameaça a ela do mercado, o que é extremamente importante no desenvolvimento de uma estratégia de gerenciamento de crises. As capacidades de marketing de uma organização são medidas usando conceitos de mercado como preço, demanda e oferta. É sua consideração cumulativa que reflete o efeito das leis econômicas no mercado e seu possível impacto no estado da organização. Além da pesquisa de mercado, o marketing no desenvolvimento da política anticrise também considera o ambiente interno da organização, a saber: 1) potencial técnico e tecnológico; 2) potencial de recursos; 3) tecnologia da informação; 4) trabalho de pessoal; 5) características do processo de produção; 6) o nível de gestão e controle. Estas são as estruturas das quais dependem as características qualitativas e quantitativas do produto; eles também são examinados em busca de possíveis complicações para que possam ser eliminados em tempo hábil. Mas ainda assim, a principal tarefa do marketing na gestão de crises é o estudo do ambiente de mercado externo da organização, principalmente o microambiente. Estamos falando de assuntos tão importantes como fornecedores, concorrentes, parceiros. Muito depende de sua competência e confiabilidade, principalmente quando a organização está em crise. É necessário analisar as conexões e relacionamentos existentes e formar novas condições favoráveis. Uma grande vantagem será o estudo das estratégias dos concorrentes, suas táticas e comportamento no mercado. As tarefas da gestão anti-crise também incluem o monitoramento do estado do nível de desenvolvimento de equipamentos e tecnologias, a fim de manter a competitividade da organização e melhorar a qualidade do produto. Essa observação também está incluída nas funções de marketing; isso inclui não apenas o desenvolvimento científico e tecnológico, mas também as mudanças sociais, políticas e culturais, às quais a organização é muito sensível durante uma crise. Como você sabe, a informação desempenha um papel separado na gestão anticrise. Os serviços de marketing são chamados a investigar o estado da situação em mercados individuais (incluindo o mundo), nas regiões do país e em todo o mundo. Além disso, é preciso levar em consideração o fato de que no mundo moderno o grau de competição é muito alto, por isso é importante estudar não apenas o mercado e diversos fatores que compõem o ambiente socioeconômico, mas também o a análise da própria tecnologia de gestão é especialmente importante: sistemas de gestão, planejamento, previsão, trabalho com pessoal, habilidades em publicidade, etc. 6. Formação de estratégias de marketing na gestão anticrise e sua classificação O desenvolvimento de uma estratégia na gestão de crises é em si um processo complexo e demorado. A estratégia de marketing é uma das atividades norteadoras da organização, pois determina o comportamento da organização no mercado, que tem que suportar diversos fatores ambientais negativos. O objetivo da estratégia de marketing é ocupar a organização com a posição mais vantajosa no mercado, bem como um conjunto de medidas para garantir a conquista dessa posição. Esse objetivo geralmente pode ser chamado de base fundamental da estratégia de marketing; além dela, outras tarefas podem ser definidas, que são dinâmicas e no processo de implementação da estratégia são ajustadas de acordo com as condições reais do mercado. A estratégia de marketing em sua formação passa por 4 etapas principais: 1) análise das oportunidades de marketing da organização - avaliação dos pontos fortes e fracos da organização, suas vantagens de atuação no mercado em questão, possíveis ameaças e riscos; 2) a escolha de mercados em funcionamento - consideração dos aspectos positivos e negativos do mercado, sua composição de consumidores, a necessidade de produtos nos quais a organização é especializada e, claro, a análise de oferta e demanda; 3) desenvolvimento das principais disposições do programa de marketing - a formação de uma política de preços, métodos para levar mercadorias ao mercado e sua subsequente distribuição, organizar o controle sobre a venda de produtos, determinar uma campanha publicitária; 4) aprovação e implementação de programas de marketing - fundamentação dos programas gerados em termos de gestão anticrise e da estratégia global da organização. Uma vez que é necessário considerar as estratégias de marketing no domínio da gestão anticrise, importa referir que ocupam um lugar significativo na estratégia global anticrise e são muitas vezes determinantes na questão da saída da organização para a crise. As estratégias de marketing são mais convenientemente classificadas por recursos; Diante do que foi dito, pode-se apresentar a seguinte classificação. 1. Estratégias de mercado: 1) uma estratégia de ocupação de maior market share; 2) uma estratégia voltada para a obtenção (captura) de vantagens competitivas; 3) uma estratégia relacionada ao desenvolvimento de um novo mercado. As estratégias de mercado estão focadas em alcançar a posição sustentável e mais vantajosa da organização no mercado. O principal critério para avaliar a posição da organização no mercado é sua participação nesse mercado. 2. Estratégias de integração: 1) estratégia macroeconômica; 2) microeconômico; 3) regionais; 4) intra-indústria; 5) intersetorial; 6) a estratégia do setor produtivo; 7) a estratégia da esfera não produtiva. 3. Estratégias anticrise: 1) uma estratégia de prevenção à falência; 2) uma estratégia para superar uma situação de crise; 3) uma estratégia destinada a eliminar as consequências da crise. 4. Estratégias para fatores de produção: 1) a estratégia dos fatores de produção; 2) estratégia de fatores financeiros; 3) estratégia de fatores de investimento; 4) estratégia de fatores pessoais; 5) estratégia de fatores de informação. As estratégias acima (estratégias de integração, anticrise e fatores de produção) são, em essência, a preparação da base socioeconômica e jurídica para as transformações sérias planejadas. 5. Estratégias de marketing: 1) mercadoria; 2) preço; 3) marca; 4) publicidade. Obviamente, esta não é uma lista completa das estratégias existentes - esses são os principais tipos. Você também pode distinguir estratégias dependendo do tamanho da organização, estrutura de mercado, etc. 7. Uso de ferramentas de marketing na gestão de crises O marketing não é apenas um sistema de monitoramento e análise do ambiente de mercado, mas também um sistema de gestão. Claro que esta não é uma estrutura de gestão prioritária na organização, mas deve-se notar que dependendo da fase da gestão anti-crise, certas ferramentas de marketing são utilizadas. À luz disso, 3 estados principais podem ser distinguidos: gestão pré-crise, gestão de crise e gestão pós-crise. 1. Gestão pré-crise. Nesta fase, as principais tarefas do marketing são prevenir uma situação de crise e construir planos estratégicos básicos. Os principais controles são: 1) estratégias de prevenção de crises; 2) planos estratégicos da organização, planos de negócios, elaboração de campanhas publicitárias; 3) formação de estratégias básicas de marketing (mercado e estratégias através do marketing); 4) desenvolvimento de programas para estimular e motivar o trabalho; 5) diagnóstico do estado do ambiente de negócios e fatores de risco; 6) desenvolvimento de um programa de tomada de decisão. Tais métodos permitem estudar as principais tendências socioeconómicas, ganhar experiência, que em períodos futuros proporciona uma resposta mais rápida e eficaz ao surgimento de diversas situações no mercado e, com a ajuda de diversas ferramentas de gestão, permite evitar consequências negativas. 2. Gestão de crises. O principal objetivo é sair da crise o mais rápido possível e da forma mais indolor possível. Controles: 1) estratégias e programas anticrise para superar a crise; 2) estratégias destinadas a reduzir o impacto negativo da crise no estado da organização; 3) planos e estratégias desenvolvidos para cada situação específica (se a crise for suficientemente profunda); 4) programas para minimizar custos; 5) diagnóstico das estruturas mais instáveis. No campo da gestão de marketing, a prioridade é dada aos programas situacionais, pois são mais adaptados às condições específicas e, portanto, mais eficazes. 3. Gestão pós-crise. A ênfase está na reabilitação e estabilização da organização: 1) programas de estabilização; 2) estratégias voltadas à atualização de áreas problemáticas; 3) estratégias voltadas para avaliar os pontos fortes e fracos da organização, bem como buscar novas oportunidades de mercado; 4) estruturas empresariais inovadoras. Na gestão anticrise, um lugar importante pertence a uma ferramenta de marketing como as estruturas de informação e comunicação. A informação ocupa atualmente uma posição de liderança na gestão, especialmente na gestão anticrise, onde a avaliação atempada e precisa da situação é tão importante. Como o próprio marketing implica pesquisa de mercado, é claro que a qualidade das informações recebidas está em primeiro lugar, pois as estratégias anticrise são desenvolvidas e as decisões são tomadas com base nos dados recebidos. Comunicação É uma forma de fluxo de informações através da qual as conexões são estabelecidas. Na gestão anticrise, a comunicação é um meio de avaliação e movimentação de informações, principalmente para serviços de marketing; mais precisamente, a comunicação é a principal ferramenta de marketing para trabalhar com a informação. Os tipos externos de comunicação são usados principalmente - interação direta com as estruturas de mercado, a mídia e a população. Claro, também existem comunicações internas - essas são as relações entre departamentos e divisões da organização), mas a prioridade ainda pertence às externas. Ao trabalhar com informação, os métodos de seu uso e processamento são de grande importância. A eficiência de utilização depende do equipamento da organização com meios técnicos e dos mais recentes desenvolvimentos, que reduzem significativamente o tempo de processamento e melhoram a qualidade dos dados obtidos. Na gestão anticrise, o papel das comunicações eficazes aumenta drasticamente, uma vez que a correção e o direcionamento das ações dependem da confiabilidade e pontualidade das informações. Falando em ferramentas de marketing na gestão anticrise, não se pode deixar de mencionar a publicidade como o meio de comunicação mais comum e eficaz. A publicidade é um tipo de comunicação que atua no mercado e garante a movimentação das mercadorias até o consumidor, fornecendo informações sobre as principais características das mercadorias – claro, as mais positivas. A publicidade estabelece uma relação entre o produtor e o consumidor, sendo assim um meio de gestão que garante o desenvolvimento das relações de produção e mercado. 8. "New Deal" de F. D. Roosevelt - um programa para tirar a economia americana da crise Para revelar as principais disposições do New Deal, é necessário fazer uma avaliação geral da economia americana naquele momento. Na década de 1920 houve um maior crescimento da indústria e do comércio na América. No entanto, houve um problema significativo - não havia fundos suficientes para circulação. Em 1929, o montante em dinheiro ascendia a 1910 milhões de dólares - apesar de o volume do PIB ser igual a 104 mil milhões de dólares. Para agilizar de alguma forma o processo de movimentação de caixa, diversos métodos passaram a ser utilizados, sendo o mais difundido o crédito ao consumo. No entanto, isto só piorou a situação, pois os bancos concederam empréstimos sem deixar reservas. Como resultado, em 29 de outubro de 1929, eclodiu uma crise chamada Grande Depressão. Mais de 2 bancos faliram com um volume total de depósitos de cerca de 000 mil milhões de dólares. O PIB dos EUA caiu de 2,8 mil milhões de dólares para 104 mil milhões de dólares em apenas 56 anos – de 4 a 1929. Em 1932, o Partido Democrata, encabeçado por F. D. Roosevelt, venceu a eleição presidencial; ele propôs ao país uma série de reformas chamada New Deal. A situação econômica do país era tal que a necessidade de reforma do setor de crédito e financeiro era óbvia. Por sugestão de Roosevelt, o "Ato Bancário de Emergência" foi proposto ao Congresso. Suas principais disposições eram as seguintes: 1) os bancos receberam empréstimos do Federal Reserve System; 2) a abertura de bancos só era permitida se sua condição fosse avaliada como "saudável"; 3) ao Ministro das Finanças foi dado o direito de impedir uma corrida aos depósitos; 4) foi introduzida a proibição da exportação de ouro; 5) foi introduzido um decreto especial, segundo o qual os cidadãos norte-americanos tinham que entregar reservas de ouro superiores a US$ 100; 6) ao mesmo tempo, foi permitida a emissão de novas notas não lastreadas em ouro; 7) na sequência, o governo de F. Roosevelt impôs um embargo ao ouro que circulava entre os Estados Unidos e outros países. Em 16 de junho de 1933, foi adotada a Lei Bancária, cuja base era separar as funções de depósito e investimento do banco; a Federal Deposit Insurance Corporation foi criada sob esta lei. No início de 1934, aproximadamente 80% de todos os bancos norte-americanos haviam segurado seus depósitos, dado o desejo da maioria dos depositantes de ter essa proteção. A lei estabeleceu o seguinte: depósitos de até 10 mil dólares estão sujeitos a seguro para 100%, de 10 a 50 mil dólares - para 75% e mais de 50 mil dólares - para 50%. Janeiro de 1934 foi marcado pela desvalorização do dólar, que reduziu o teor de ouro em 41%. Uma posição especial no sistema de reforma do New Deal pertencia ao estabelecimento do Civilian Resource Conservation Corps. Por sugestão de F. Roosevelt, o Congresso aprovou uma lei sobre o envio de meninos urbanos desempregados para trabalhar em áreas florestais. No início do verão de 1933, foram construídos acampamentos para 250 jovens entre 18 e 25 anos de famílias assistidas e veteranos desempregados. Em 1935, os campos foram duplicados - até 500 mil pessoas. O número total de pessoas que os visitaram é superior a 3 milhões de americanos. Como resultado, foram criadas plantações florestais - 200 milhões de árvores foram plantadas, um número significativo de estruturas de recuperação, pontes e muito mais foram construídos. A Lei da Restauração da Indústria também merece atenção. Segundo ele, empresários de todos os setores foram convidados a se unir voluntariamente e desenvolver "códigos de concorrência leal" que: 1) estabeleceria o tamanho da produção; 2) determinaria o nível de salários e a duração da jornada de trabalho; 3) distribuiria os mercados de vendas entre concorrentes individuais. A Lei de Recuperação Industrial também afetou as relações trabalhistas: 1) os trabalhadores tiveram o direito de participar de acordos coletivos e sindicatos; 2) são definidas três condições principais de trabalho: a) um salário mínimo de $ 12-15 por semana; b) a duração máxima da jornada de trabalho - 8 horas; c) o trabalho infantil é proibido. O New Deal também abordou questões agrárias. O governo propôs que os agricultores reduzissem a sua área cultivada e o número de cabeças de gado, mas ao mesmo tempo garantiu o pagamento de juros sobre dívidas agrícolas não superiores a 2 mil milhões de dólares. Na política agrária, o “New Deal” também foi implementado na lei de 1938, que introduziu o conceito de “sempre um celeiro normal”: 1) a implementação da manutenção dos preços não destruindo os produtos excedentes, mas preservando, pagando aos agricultores um adiantamento por conta dos produtos agrícolas que ainda não foram comercializados; 2) uma política de dumping no exterior na exportação de trigo, algodão e outras mercadorias, incentivando os agricultores através da emissão de prêmios de importação. F. D. Roosevelt está especialmente orgulhoso do fato de ter conseguido convencer o Congresso dos EUA da necessidade de criar uma administração especial do vale do rio. Tennessee (TVA). A situação nesta grande região era deplorável. A TVA State Corporation teve que organizar a produção de eletricidade (a partir da construção de uma cascata de usinas hidrelétricas), enfrentar a erosão do solo e realizar grandes plantações florestais. Resultados da TVA: 1) criação de mais 20 barragens além das 5 que existiam anteriormente no Tennessee; 2) criação da navegação no rio; 3) crescimento da renda da população da região; 4) melhoria da agricultura, solos e florestas. Após a recuperação da economia americana em 1933, houve uma mudança dramática na estrutura dos gastos federais: pela primeira vez, um orçamento social apareceu no nível do governo federal. Ao implementar as reformas do New Deal, a equipe de Roosevelt esperava renovar a economia do país e salvá-la de tais crises. Mas é impossível falar sobre a realização completa desses objetivos. 9. Orientação anti-crise das reformas de L. Erhard Ludwig Erhard (1897-1977), cientista e político, segundo chanceler da RFA, é merecidamente chamado de "arquiteto do milagre alemão". O estado da economia da Alemanha Ocidental no período pós-guerra estava em um estado muito negativo - quase toda a indústria foi destruída, a condição financeira geralmente estava em um estado terrível. A quantidade de dinheiro em circulação era muitas vezes maior do que as reservas de mercadorias em dinheiro. A inflação atingiu 600% em comparação com os níveis pré-guerra. Além disso, a crise habitacional se agravou. Nessas condições, L. Erhard desenvolveu e realizou reformas destinadas a tirar o país da mais profunda crise econômica e social. A base teórica das reformas anti-crise foi o conceito de "economia social de mercado" desenvolvido por L. Erhard. L. Erhard partiu da ideia de um Estado forte como uma força "constitutiva", "governante" e "reguladora" capaz de moldar a sociedade. O Estado participava ativamente dos processos econômicos, mas a direção e a natureza da intervenção estavam voltadas estritamente para a formação de uma economia de mercado baseada na propriedade privada dos meios de produção, protegida pelo sistema legislativo de poder. O Estado prestou apoio às indústrias em dificuldades, especialmente as indústrias carbonífera e elétrica, além da metalurgia. Investidores e empresários receberam incentivos fiscais. Em julho de 1948, foi realizada uma reforma monetária. O objetivo era se livrar do dinheiro depreciado e criar uma moeda forte. Decreto introduziu dinheiro novo - marcos alemães. Cada morador recebeu 40 pontos. Metade das economias e dinheiro disponíveis podiam ser trocados a uma proporção de 1:10, e a outra metade foi congelada e trocada a uma taxa de 1:20. Em última análise, o tamanho da oferta monetária (dinheiro e depósitos bancários) foi reduzido em mais de 14 vezes. Em seguida, foi realizada a reforma de preços. De acordo com a Lei de Princípios de Estrutura Econômica e Política de Preços, foram liberados os preços, abolida a distribuição administrativa de recursos e inúmeros documentos normativos que anteriormente regulavam as relações econômicas. Depois de algum tempo, também foram adotados atos legislativos sobre política de crédito e fiscal, decretos antimonopólio e anticartel, etc. L. Erhard tomou medidas decisivas para fortalecer a posição da Alemanha no mercado mundial. E ele conseguiu - as exportações quase triplicaram. Em relação ao mercado interno, foram tomadas medidas para protegê-lo de concorrentes externos. Foi dada muita atenção ao desenvolvimento das pequenas e médias empresas. Deve-se notar que o planejamento indicativo (contratual) também desempenhou um papel positivo na superação da crise na Alemanha. Segundo os pesquisadores, a base do sucesso foi estabelecida nos seguintes fatores: 1) alto nível de preparação dos planejadores que utilizaram todo o estoque acumulado da ciência econômica; 2) múltiplas alternativas na escolha de métodos e ferramentas para a implementação desses planos, ausência de dogmática e estreiteza de abordagens; 3) a firmeza e consistência do aparelho estatal profissional, que propositadamente implementou os programas adotados; 4) desenvolvimento de um amplo consenso nacional relativamente aos principais objectivos do desenvolvimento socioeconómico a curto e longo prazo. As reformas anti-crise levadas a cabo por L. Erhard não teriam sido tão bem sucedidas sem o apoio activo do público e a participação dos cidadãos no processo de tomada e implementação de decisões sobre questões socioeconómicas. De acordo com a lei, foi criado na Alemanha um conselho de peritos sobre as perspectivas de desenvolvimento económico global da Alemanha, que desenvolveu as propostas iniciais necessárias para que o governo tomasse decisões económicas e políticas. 10. As atividades de Lee Iacocca na maior corporação Chrysler Proeminente gerente americano Lee Iacocca, presidente do Conselho de Administração da Chrysler, tornou-se famoso pelo fato de que no início de 1980. salvou do colapso uma das "três grandes" corporações que operavam na indústria automobilística americana. Para começar, é preciso fazer uma avaliação geral da situação da empresa no momento do início das atividades de Lee Iacocca. Nas estruturas de gestão superior não havia consistência organizacional e disciplina elementar. Não havia um sistema de gestão coerente que tomasse decisões, realizasse reuniões, etc. Também não havia sistema de controle financeiro. Como resultado de tudo isso, um espírito de incerteza e conflito reinava entre os funcionários. Além disso, não havia controle sobre a preservação de segredos industriais, o que levou ao desenvolvimento da espionagem industrial em larga escala. A corporação enfrentou outro grande problema - a falta de pedidos de revendedores; não havia espaço suficiente no chão de fábrica para acomodar carros novos, ao mesmo tempo, o caixa da corporação estava diminuindo rapidamente. Iacocca começou sua carreira procurando um especialista em finanças. Eles se tornaram Gerald Greenwald. No entanto, Greenwald se candidatou a uma posição mais alta e ofereceu em seu lugar. Steve Miller, que era seu diretor financeiro. Em seguida, Hal Sperlich foi convidado a ajudar a resolver problemas de pessoal. O passo seguinte foi a procura de um especialista altamente qualificado na área da qualidade automóvel. Iacocca trouxe Hans Matthias, designer-chefe da Ford, especializado em controle de qualidade, para fazer o trabalho. Por um ano e meio, ele fortaleceu significativamente a disciplina na organização da produção nas empresas Chrysler. Um papel importante na melhoria da qualidade dos carros foi desempenhado por outro especialista neste campo - George Bats, que já havia atuado na corporação antes da chegada de L. Iacocca. Um departamento especial de controle de qualidade foi criado para Buts. Além das questões de qualidade do produto, era necessário estabelecer urgentemente serviços de logística. Para este trabalho, Paul Bergmoser foi convidado, graças ao qual foi criado um sistema de logística bastante eficaz na corporação. Em seguida, Lee Iacocca assumiu questões de marketing. Assim, o trabalho de Lee Iacocca foi criar uma equipe unida de especialistas de níveis altamente profissionais e capazes de resolver tarefas de maior complexidade em situações críticas. Iacocca foi guiado pelos princípios de unidade, participação pessoal na seleção de uma equipe, criando fortes relações nela, dotando independência e relativa liberdade. Autores: Babushkina E. A., Biryukova O. Yu., Vereshchagina L. S. << Voltar: Falência de empresas (Sinais e procedimentos para declarar a falência de uma empresa. O papel e as atividades do tribunal arbitral. Tipos e procedimentos para a realização de procedimentos de recuperação judicial. Liquidação de empresas. Parâmetros básicos para o diagnóstico de falência. Etapas do diagnóstico de uma crise. Informações no diagnóstico. Características de falência de instituições de crédito) >> Encaminhar: Fatores-chave da gestão de crises (Natureza e classificação dos riscos de gestão. Gestão de risco anti-crise. Métodos de avaliação do risco de investimento. Características do estado do processo de investimento como base para a tomada de decisões de investimento na gestão anti-crise. Fontes de financiamento de investimento em condições de financiamento limitado recursos. Métodos de avaliação de projetos de investimento e atratividade das empresas. Processo de investimento como fator de gestão anticrise. Potencial inovador das empresas, seu papel na gestão anticrise. Formação de infraestruturas inovadoras como condição para superar a crise)
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