Palestra nº 6. O fator humano da gestão anticrise

1. Características da gestão de pessoas em uma empresa em crise

Não há dúvida de que a gestão eficaz de pessoas é uma das tarefas mais importantes para qualquer organização e empresa. Isso também se reflete na gestão anticrise.

O próprio conceito de "gestão de pessoal" surgiu há relativamente pouco tempo, e muita atenção começou a ser dada a essa questão.

É claro que o tema da gestão de pessoal anti-crise praticamente não foi abordado.

A actualidade exige um sistema de gestão de pessoas sólido, ágil e claro, importa referir também o facto de o conceito de “capital humano” estar a tornar-se uma prioridade face ao conceito de “força de trabalho”. Isso se deve ao aumento do valor e significado de características de um funcionário como inteligência, profissionalismo, qualidades naturais de negócios, ou seja, os funcionários não são mais considerados apenas como força de trabalho, mas como um capital valioso.

Para caracterizar a gestão de pessoal de uma empresa em crise, é necessário, antes de tudo, determinar a composição do aparato de gestão.

Os pesquisadores não têm uma opinião unânime sobre esta questão: ou vale a pena incluir aqui todos os trabalhadores gerenciais, ou dependendo da natureza das funções que desempenham.

Mas, na maioria das vezes, o pessoal da administração inclui os funcionários que, de forma total ou parcial, estão envolvidos em atividades gerenciais. Existem várias categorias de funcionários aqui.

1. Alta direção (diretor, presidente), que exerce o controle total de todos os sistemas da empresa em todos os períodos e etapas de seu desenvolvimento.

2. Gerentes de nível médio - funcionários envolvidos na gestão de diversos departamentos e departamentos.

3. Adjuntos - existem vice-diretores e gerentes. O vice-chefe, em regra, tem os mesmos poderes que o chefe.

O líder é a figura principal do sistema de gestão, inclusive o anticrise. Ele é responsável pelas decisões tomadas, escolhe uma alternativa, dirige as atividades de toda a equipe. Durante uma crise, a carga gerencial dobra, pois, além das funções usuais, o gestor precisa coordenar o trabalho da empresa e dos funcionários de acordo com o programa anticrise. No entanto, para gerenciar com sucesso durante uma crise (e não apenas, é claro), um gerente precisa de uma equipe de especialistas. Isso inclui economistas, advogados, profissionais de marketing, psicólogos, programadores, consultores, etc. Durante uma crise, eles exigem o máximo de profissionalismo e dados analíticos.

Normalmente, na resolução das questões levantadas, o gestor conta com a experiência e profissionalismo de seus especialistas, muitas vezes criando uma equipe de trabalho para o período da crise. Em regra, esta é a forma mais eficaz e, o que é importante em situações de crise, a forma menos dispendiosa de atingir o objetivo.

Separadamente, vale a pena mencionar os gestores. Atualmente, esse conceito já é onipresente no ambiente empresarial, mas muitos acreditam que o gerente é o novo nome para os chefes de departamentos. Se considerarmos o próprio conceito de "gestão", podemos ver o que inclui:

1) pesquisa de mercado (demanda, consumo), ou seja, marketing e previsão;

2) produção de produtos com custos mínimos e sua venda com lucro máximo;

3) gestão de pessoas, que também implica a presença de uma base de conhecimento em sociologia, psicologia, bem como a análise de informações e o desenvolvimento de programas para atingir o objetivo.

Um gerente é um conceito muito mais amplo do que apenas um gerente. Como a maioria das organizações possui sistemas de gerenciamento de vários níveis, o diretor praticamente não tem a oportunidade de levar pessoalmente as tarefas aos funcionários e controlar o processo de execução do trabalho. Por outro lado, muitas vezes gerentes profissionais com altas qualificações (e, possivelmente, experiência de trabalho) resolvem os problemas existentes com muito mais rapidez e eficiência do que o diretor. Portanto, na prática, muitas vezes acontece que o gerente é a pessoa mais importante da empresa.

Em matéria de gestão anticrise, deve-se reconhecer que o principal ônus para a implementação de uma estratégia anticrise recai precisamente sobre os quadros dirigentes. Em qualquer situação, o gestor trabalha com a equipe, e o resultado da atividade muitas vezes depende da qualidade e do nível desse trabalho. Portanto, as funções da equipe gerencial parecem ser tão sérias:

1) organização eficaz de tipos específicos de trabalho dentro de departamentos individuais ou grupos-alvo do programa;

2) gestão da empresa como um todo ou de suas divisões (departamentos, departamentos, departamentos);

3) liderança em relação aos subordinados;

4) um administrador de qualquer nível de gestão, organização do trabalho, guiado por métodos modernos, etc.

Pessoal de produção - estes são os executores diretos das estratégias e programas escolhidos. A velocidade e eficiência do processo depende do seu trabalho. Durante uma crise, é importante estabelecer um sistema abrangente de monitoramento do desempenho do trabalho, pois esses trabalhadores apenas seguem instruções sem participar do desenvolvimento de programas anticrise. Isso pode levar a imprecisões e erros.

É claro que o papel de qualquer uma das categorias de funcionários não deve ser subestimado, e também isolado, devido ao seu relacionamento próximo. Além disso, a implementação efetiva das atividades só é possível se todos os funcionários trabalharem bem, pois as atividades de alguns são baseadas nas atividades de outros.

Para garantir um alto nível de gestão de uma empresa em crise, é necessário organizar um sistema de informação desenvolvido. Isso é necessário para a tomada de decisões oportunas, monitoramento da implementação da estratégia anticrise, etc.

Muita atenção está sendo dada agora ao estudo do tipo de líderes em conexão com a identificação da estratégia de comportamento mais eficaz em uma determinada situação.

Para determinar o tipo de gerente, os psicólogos americanos R. Blake e D. Mouton compilaram uma matriz de tipos de líderes (usando a matriz, eles colocaram a atitude para trabalhar em primeiro lugar entre parênteses e a atitude em relação às pessoas em segundo lugar ):

1. Ditador (9,1). Um estilo de gestão em que quase toda a atenção está voltada para o processo de produção, enquanto o pessoal quase não é considerado sob nenhum ponto de vista, exceto como força produtiva. Esta é uma posição difícil aberta, que em condições normais, via de regra, não traz bons resultados. No entanto, em um momento de crise, quando muitos subordinados estão em estado de confusão, esse estilo pode ser o único verdadeiro.

2. Democrata (1,9). A organização tem uma atmosfera bastante livre, estruturas e normas rigidamente definidas são expressas implicitamente ou presentes em uma pequena porcentagem.

Tal comportamento geralmente é caracterizado por líderes que estão firmemente confiantes na situação e nos meios disponíveis. Caso contrário, um ambiente muito "frouxo" pode levar a uma diminuição da produtividade do trabalho e, como resultado, a uma deterioração da situação em toda a organização.

3. Pessimista (1,1). Em caso de crise, esse líder não toma medidas sérias e decisivas, mesmo que haja oportunidades para superar a situação. Não incentiva os funcionários de forma alguma. Tal posição, principalmente no mundo moderno, é muito frágil, pois devido ao alto dinamismo e competitividade do mercado, surgem constantemente crises nas organizações.

4. Organizador (9,9). Talvez este seja o estilo mais vantajoso de todos os pontos de vista. Esse gestor é altamente motivado, responsável, comunicativo e inovador. Ao mesmo tempo, desenvolve suas atividades em estreita cooperação com os demais colaboradores, desenvolvendo e elaborando um plano de decisões em negociações coletivas. Infelizmente, apenas uma pequena porcentagem de gerentes pode atender a todos os requisitos acima ao mesmo tempo.

5. Manipulador (5,5). Este tipo é muito comum no mundo moderno. A sua orientação principal é atingir os seus objectivos utilizando os recursos humanos sem qualquer consideração especial dos interesses destes últimos. Tal gestor foca em seu trabalho, antes de tudo, no cumprimento dos objetivos estabelecidos, e os métodos para alcançá-los não são particularmente considerados do ponto de vista social.

Apesar de muita atenção ser dada atualmente ao problema da gestão anticrise, o nível dessa gestão nas empresas russas ainda é insuficiente em comparação com as ocidentais.

As razões são várias: má formação do pessoal de gestão, problemas de selecção de pessoal, falta de especialistas qualificados, o que obriga a recorrer a serviços de consultoria de fora.

2. O sistema de gestão de pessoal anti-crise

Pessoal da empresa é uma estrutura profunda e complexa que necessita de um sistema de gestão sólido e ordenado.

O próprio processo de gestão de pessoas é todo um conjunto de ações do gestor, que incluem a seleção e distribuição de pessoal; planejar e organizar o trabalho dos funcionários; diagnóstico de pessoal; contabilizando seu movimento; programas de desenvolvimento profissional; motivação e estímulo do trabalho e, claro, a oferta de condições de trabalho favoráveis ​​e seguras.

A gestão anticrise, para além de todas as medidas acima referidas, implica a existência de programas adicionais à atividade dos colaboradores, incluindo também fatores sociopsicológicos.

Nas condições modernas, quando um estado estável é na maioria das vezes um fenômeno de curta duração, é necessário prestar atenção especial às questões de rápida adaptação dos funcionários às mudanças nas condições, sua motivação e fornecimento de garantias.

Com o surgimento de novas condições e fatores, a solução de problemas no âmbito de programas antigos torna-se ineficiente, sendo necessário desenvolver novos que correspondam às condições do meio ambiente.

Em geral, o sistema de gerenciamento de pessoal anti-crise é um complexo de subsistemas de gerenciamento geral e de linha, bem como subsistemas funcionais separados responsáveis ​​​​pela execução de determinadas tarefas.

O subsistema de gerenciamento geral e de linha é representado pela alta administração, gerentes sênior e intermediários. Eles realizam todo o processo de gestão.

Os subsistemas funcionais são projetados para executar as seguintes tarefas:

1) gestão da seleção e distribuição de pessoal;

2) planejamento do fluxo de trabalho dos funcionários;

3) gestão do sistema de motivação;

4) gestão das relações trabalhistas;

5) gestão do desenvolvimento de pessoas;

6) gestão da base social e jurídica;

7) suporte informacional do sistema de gestão de pessoas.

A estrutura do sistema de gestão geralmente depende das características da própria empresa: sua escala, natureza da atividade, localização geográfica, área de negócios, etc. em organizações de médio e pequeno porte existe apenas um subsistema Um subsistema pode desempenhar várias funções ao mesmo tempo.

Para garantir o nível adequado de gestão de pessoal anticrise, os gerentes precisam prestar atenção ao planejamento e desenvolvimento de estratégias de pessoal ao trabalhar com eles. Os principais passos estão aqui:

1) atração de novos funcionários e especialistas;

2) reciclagem de funcionários em relação ao uso de novos programas e tecnologias;

3) desenvolvimento de um sistema de garantias (sociais, legais, etc.);

4) organização do sistema de contratação de empregados durante a re-perfilagem da empresa.

Recentemente, muita atenção no campo da gestão de pessoal anti-crise tem sido dada ao marketing de pessoal. Trata-se de um conjunto de medidas que visa melhorar o nível de qualificação dos colaboradores e desenvolver o pessoal.

Os principais métodos utilizados no marketing de pessoal são a criação de instituições de ensino no âmbito desta empresa para a formação de especialistas estreitos; atrair estudantes e pós-graduandos para estágios e prática; cooperação com vários serviços de emprego; desenvolvimento de um sistema de formação para os colaboradores existentes de forma a melhorar o seu nível profissional; utilização de locação de pessoal.

Outra direção importante na gestão de pessoal anti-crise é o uso dos chamados professiogramas - essa é uma linha de qualidades de funcionários que são necessárias e preferíveis para esse cargo. Os professiogramas são de grande importância em termos de planejamento e previsão das possíveis necessidades de um determinado nível de um funcionário (suas qualificações) em um determinado estágio do funcionamento de uma empresa. Nenhuma empresa pode prescindir de sua cultura organizacional, ela faz parte de sua existência. Além disso, uma gestão eficaz não pode ser construída em bases estáticas, é necessário utilizar os mais recentes desenvolvimentos no campo da base organizacional e cultural da empresa.

Atualmente, existem quatro tipos principais de cultura organizacional:

1) empreendedora - envolve uma forma de gestão de mercado;

2) participativo - baseado em um estilo democrático;

3) burocrático - a força principal é a vontade do líder;

4) orgânico - base - uma forma coletiva de gestão.

3. Estilo, tipos, condições para o desenvolvimento da política de pessoal em uma empresa em crise

Deve-se notar que o conceito de "política de pessoal" em várias fontes tem um significado ambíguo. Alguns acreditam que a política de pessoal é um programa específico e as atividades dos funcionários visam a sua implementação. Outros o veem como um dos elementos da estratégia global da organização, visando a atualização e melhoria da força de trabalho de acordo com as necessidades da organização.

Não se pode dizer que essas opiniões contrariem o conceito de "política de pessoal". No entanto, não são suficientemente completos e não revelam toda a estrutura funcional da política de pessoal. Este conceito é muito mais amplo.

Política de RH - é um conjunto de objetivos, princípios, tarefas e métodos cientificamente fundamentados que determinam a estrutura, o conteúdo, a direção e as formas de gestão de pessoas nos diversos períodos das atividades da organização. O objetivo da política de pessoal é garantir o equilíbrio ideal de retenção e renovação de pessoal de acordo com as necessidades da empresa e o estado do mercado de trabalho.

A política de pessoas baseia-se no conhecimento acumulado e nas metodologias desenvolvidas anteriormente, é um elemento unificador, sujeito a ajustes de acordo com as necessidades do mercado atual. A política de pessoal reflete os principais pontos sobre a seleção e distribuição de pessoal, mas não se limita a isso. Ele contém fatores tão importantes como a dinâmica do interesse trabalhista, a atividade do empregado, suas necessidades.

Política de pessoal anti-crise é um conceito ainda mais amplo. Inclui a previsão do estado do pessoal para períodos futuros. De particular importância aqui é a identificação da necessidade da empresa por novos especialistas ou a rejeição de antigos especialistas por determinados períodos.

A composição da política de pessoal inclui não apenas orientações e métodos de gestão de pessoal, consiste em toda uma gama de elementos:

1) estabelecer as principais metas e objetivos prioritários no campo do pessoal, determinando os princípios gerais da política de pessoal;

2) atividades organizacionais e de pessoal - planejamento da necessidade de determinados recursos humanos, desenvolvimento e formação da estrutura e pessoal, nomeações, criação de reserva, movimentação e distribuição;

3) o componente de informação - a criação e suporte de um sistema de movimentação de informações de pessoal, a organização de um sistema de informação estável e permanente;

4) componente financeira - desenvolvimento de um sistema e orientações para a distribuição de fundos, garantindo um sistema eficaz de incentivos laborais;

5) desenvolvimento de pessoal - oferta de programa de desenvolvimento, orientação de carreira e adaptação de funcionários, planejamento de ascensão individual, formação de equipe, treinamento profissional e treinamento avançado;

6) sistema de avaliação e ajuste - análise da conformidade da política de pessoal com a estratégia da organização, identificação de problemas no trabalho de pessoal, avaliação do potencial de pessoal.

Atualmente, existem quatro tipos principais de política de pessoal realizados em uma crise.

1. Política preventiva de pessoal. O gestor tem uma ideia sobre o possível desenvolvimento da situação com base nos resultados das previsões, mas não possui os meios necessários para realizar determinadas ações. Se houver fundos disponíveis, o planejamento com base nos recursos disponíveis será realizado apenas no médio prazo. Assim, todas as principais previsões e planos são voltados para períodos de curto e médio prazo, embora, via de regra, não contenham mudanças fundamentais.

2. Política de pessoal passiva. Uma posição bastante débil, uma vez que o corpo diretivo não tem uma estratégia de atuação clara e definida em relação aos colaboradores. Em uma crise, nenhuma medida decisiva especial é tomada, geralmente as ações dos líderes visam apenas eliminar as consequências negativas.

No departamento de pessoal, os sistemas de planejamento e previsão são pouco desenvolvidos e pouca atenção é dada à avaliação atual do pessoal e de suas atividades. com tal política, praticamente não há recursos alocados para o desenvolvimento de pessoal. Este tipo é geralmente caracterizado por baixos custos financeiros para o pessoal. Problemas emergentes são corrigidos, mas não passam por uma análise detalhada da situação e identificam as causas das dificuldades e questionamentos.

3. Política de pessoal ativa. O líder é ativo em suas ações, tem todas as previsões e planos necessários com base nelas. Além disso, prevê antecipadamente no orçamento geral da organização fundos para serviços de pessoal, para que haja oportunidades financeiras para a implementação de determinadas atividades. Nesse sentido, o departamento de pessoal possui um sistema de previsão bem desenvolvido, já voltado para prazos de médio e longo prazo. O programa de pessoal está incluído em todos os principais planos e estratégias da organização.

4. Política de pessoal reativo. Grande atenção é dada à questão do pessoal.

Ações ativas estão sendo tomadas para identificar os sintomas de uma crise (o surgimento de situações de conflito, a falta de mão de obra suficientemente qualificada para resolver os problemas, bem como a motivação para um trabalho altamente produtivo) e tomar medidas para eliminar a crise. No campo dos serviços de pessoal, existem fundos suficientes para realizar determinadas ações.

A ocorrência de problemas é investigada minuciosamente, com a identificação de causas e consequências. Cada situação é considerada individualmente, se necessário, especialistas de fora estão envolvidos.

Um papel importante é desempenhado pela troca de experiências e habilidades no campo da política de pessoal, o que permite aprender sobre novos programas ou aplicar com sucesso os antigos. No entanto, é necessário abordar com cuidado o uso de experiências passadas, pois cada situação é puramente individual devido às características individuais do próprio empreendimento. Além disso, não se esqueça dos vários fatores que mudam ao longo do tempo e afetam significativamente a organização.

Uma tendência positiva é o contato cada vez maior com parceiros estrangeiros, inclusive na questão da avaliação da política de pessoal de colegas estrangeiros. Mas aqui você também precisa levar em conta as características do mercado de cada país.

A política de pessoal, especialmente em uma situação de crise, deve ser tão realista e relevante para a situação quanto possível. Muitas vezes é necessário incluir medidas bastante duras para atingir um objetivo específico, isso, obviamente, não é desejável, mas em situações críticas é necessário.

Um aspecto muito importante é a complexidade da política de pessoal. Deve levar em conta as metas e objetivos de todos os níveis e áreas da organização: econômico, jurídico, social, etc.

A maioria das grandes empresas tem subsidiárias, filiais. Todos eles precisam de uma política de pessoal unificada, mas levando em consideração suas características funcionais. A controladora e as subsidiárias diferem em sua linha de negócios. Em tais situações, a política de pessoal deve ser considerada como um conceito com prioridades e princípios comuns para todos, mas com métodos e métodos diferentes.

Claro, é impossível não tocar no lado sociopsicológico da política de pessoal. Um líder competente tenta desenvolver uma política de tal forma que em uma situação de crise não haja problemas com a equipe devido à incerteza das pessoas sobre seu próprio futuro. Esta é uma questão bastante séria para muitas empresas, uma vez que toda a situação depende muitas vezes do comportamento e da confiança dos trabalhadores e empregados.

Além disso, a política de pessoal deve ser racional, o que é especialmente importante em tempos de crise.

4. Princípios e métodos de gestão de pessoas em uma empresa em crise

Os princípios da gestão de pessoas são essencialmente as normas e regras básicas que um gestor deve utilizar em suas atividades gerenciais. Eles refletem tendências, leis econômicas, posições de gestão.

Existem muitos princípios de gestão de pessoas. Os pesquisadores distinguem os seguintes grupos:

1) básico;

2) privado;

3) específico.

Os princípios básicos operam, via de regra, ao nível dos órgãos governamentais, incluem legalidade, democracia, caráter científico, continuidade. Princípios específicos são utilizados na gestão de pessoas nas organizações empresariais: otimização do pessoal da organização; separação de papéis gerenciais na organização; capacitação da equipe.

Privado incluem princípios relacionados ao trabalho do pessoal: busca, distribuição, treinamento, educação adicional.

Na gestão anticrise, além do acima, existe um certo conjunto de princípios, cujo uso permite gerenciar com competência o pessoal em situação de crise e durante sua superação, e também ajuda a prevenir crises:

1. O princípio da consistência - dentro de sua estrutura, os gerentes, especialistas e todos os funcionários da organização são considerados como um sistema dinâmico integral que está intimamente conectado com o ambiente externo do negócio. Está implícita a coordenação plena de todos os processos de formação e mudança da estrutura de pessoal da organização.

2. Princípio de comando - a maioria dos gerentes tenta criar uma equipe em sua organização - funcionários especialmente selecionados e especialistas que desempenham várias funções, mas estão unidos por metas e objetivos comuns. Este princípio é especialmente importante para empresas em tempos de crise, uma vez que a solução de um problema muitas vezes requer associação e interação geral. No entanto, esse princípio se aplica não apenas a situações de crise - muitos líderes desde o início direcionam a equipe para fechar atividades conjuntas, o que lhes permite resolver problemas e problemas com mais sucesso.

3. Princípio da Igualdade de Oportunidades - proporcionar a todos os colaboradores, independentemente da sua classe, nacionalidade ou sexo, igualdade de direitos e oportunidades. Infelizmente, este princípio não é tão difundido quanto outros, devido a fundamentos passados. No entanto, é ele quem evita conflitos internos entre os funcionários.

4. O princípio da cooperação horizontal - o problema de muitas organizações modernas é a presença de um fenômeno como a transferência de tarefas e responsabilidades para departamentos subordinados. Via de regra, o desempenho do trabalho desses departamentos é mal controlado, o que leva a resultados negativos. Portanto, é necessário criar links horizontais que forneçam o nível necessário de informação e controle.

5. O PRINCÍPIO DA PROTEÇÃO JURÍDICA E SOCIAL - sua base é a estrita e estrita observância da Constituição da Federação Russa, vários atos e códigos legais.

Além disso, ele implica que um gerente moderno deve conhecer e usar os códigos e ramos trabalhistas, administrativos, civis e outros do direito. Caso contrário, a formação insuficiente do gestor pode levar a situações de conflito de diversos tipos, no que diz respeito às relações trabalhistas, por exemplo.

6. O princípio da abordagem individual para cada funcionário - nas condições modernas, é dada cada vez mais atenção às qualidades pessoais do funcionário, suas habilidades e capacidades. Este princípio permite criar as melhores condições para a utilização do talento empresarial dos colaboradores.

Além disso, este princípio se aplica aos casos de esclarecimento de quaisquer problemas.

Assim, a gestão de pessoas em situação de crise é um processo minucioso e muitas vezes premeditado que pode ser ajustado e alterado ao longo do caminho. Deve-se notar que ignorar esta questão pode levar a consequências bastante graves, pois é muito importante coordenar o trabalho do pessoal mesmo em uma empresa comum, para não mencionar uma crise.

5. Estratégia de comportamento de um gestor anticrise

O gestor anticrise, via de regra, é considerado de duas formas: um gestor arbitral e um especialista em gestão anticrise.

Árbitro.

Nomeado pelo tribunal arbitral, não é interessado em relação ao devedor e aos credores.

Suas atividades são realizadas apenas com base em uma licença - uma permissão especial da agência estatal para casos de falência.

O gerente de arbitragem é designado para realizar a supervisão, o processo de falência e a administração externa. Em princípio, é difícil falar aqui de uma estratégia de comportamento, pois todas as medidas necessárias já foram prescritas com antecedência.

Especialista em gestão de crises.

Até recentemente, acreditava-se que um especialista em gerenciamento de crises trabalhava apenas em organizações especiais que prestam serviços em situações de crise e insolvência da organização. Mas esta é uma abordagem bastante estreita. Atualmente, quase todas as organizações exigem esses especialistas.

A estratégia de seu comportamento depende de muitos fatores: qualidades pessoais, as condições de uma determinada situação, o nível de profissionalismo, etc. de vista e de um prático.

A estratégia de comportamento consiste em um grande número de componentes. As atividades do gestor anticrise serão efetivas somente se determinadas condições forem atendidas.

1. Possibilidade de liderança - de fato, o gestor anticrise administra a organização, determina sua estratégia, métodos básicos e formas de superar a crise. Ele não deve apenas lidar com a escolha de várias alternativas, mas também definir tarefas específicas.

2. Posição de liderança na organização - o gestor anticrise só consegue atingir seu objetivo se os colaboradores o reconhecerem como líder e estiverem dispostos a obedecer. O aspecto psicológico desempenha um papel importante aqui.

3. Consultoria - um gerente de crise geralmente possui habilidades que são desconhecidas por outros funcionários. Ele deve não apenas distribuir, mas também explicar as tarefas.

Para desenvolver uma estratégia de comportamento, o gestor precisa entender claramente a situação e determinar o prazo. Além disso, ele deve ter informações sobre todos os meios disponíveis prontos para serem usados ​​para superar a situação.

Muitas vezes, o gerente de crise cria antes de tudo sua própria equipe, que trabalha em conjunto na situação. Como regra, inclui vários especialistas - economistas, advogados, profissionais de marketing etc.

Na fase inicial, a situação atual é avaliada e as causas de sua ocorrência são identificadas. Isso permite avaliar a extensão da crise e um plano de ações exemplares.

A estratégia escolhida nem sempre é bem sucedida. O seu sucesso depende não só da fiabilidade dos dados obtidos e da escolha correta das alternativas, mas também da relação do gestor de crise com os restantes colaboradores da organização e da sua adaptação.

A estratégia de comportamento de um gestor anticrise contém em grande parte um fator psicológico. Diferentes especialistas na mesma situação podem escolher táticas diferentes. A estratégia pode ser dura ou suave o suficiente - depende de como a equipe reage às mudanças que estão ocorrendo. Além disso, muito depende das características individuais do gestor.

Deve-se dizer que a estratégia de comportamento é a etapa inicial do trabalho. Ele determina o processo de análise e diagnóstico da empresa, formas de comunicação com o pessoal, etc. É necessário desde os primeiros momentos definir claramente sua posição para todos os outros funcionários para sua adaptação mais rápida.

Muitos especialistas em gerenciamento de crises possuem uma estratégia específica de comportamento, mas seu uso constante pode não funcionar por algum tempo. Nem sempre as medidas duras trazem bons resultados, e os longos preparativos podem causar atrasos nos prazos.

Portanto, a avaliação da situação é decisiva para qualquer estratégia de comportamento. Além disso, é importante obter o máximo de dados em pouco tempo, o que apenas especialistas altamente qualificados podem fazer.

6. Regulação das relações trabalhistas nos processos de gestão anticrise

De acordo com o Código do Trabalho da Federação Russa, adotado em 21 de dezembro de 2001 (alterado em dezembro de 2006 e abril de 2007), as relações trabalhistas são relações baseadas em um acordo entre um empregador e um empregado sobre o desempenho pessoal de um empregado de um função de trabalho por uma certa taxa. Além disso, prevê a subordinação do empregado às normas internas quando o empregador fornecer condições de trabalho consideradas pela legislação trabalhista, acordos e diversos tipos de contratos.

As relações trabalhistas surgem entre um empregado e um empregador com base em um contrato de trabalho, que é celebrado por eles de acordo com o Código do Trabalho da Federação Russa de 30.12.2001 de dezembro de 197 No. 30.06.2006-FZ (conforme alterado pela Lei Federal No. 90-FZ de XNUMX de junho de XNUMX), segundo a qual as relações trabalhistas ocorrem pelos seguintes motivos:

1) eleição (eleição) para o cargo. Surgem se a eleição (eleições) em sua essência representar o desempenho pelo empregado de determinada função trabalhista;

2) eleição por concurso para preenchimento do respectivo cargo. As relações trabalhistas surgem se uma lei, regulamento ou alvará de uma organização define uma lista de cargos a serem preenchidos por concurso, e o procedimento de eleição competitiva para esses cargos;

3) nomeação para um cargo ou aprovação neste cargo;

4) encaminhamentos ao trabalho por órgãos autorizados por lei por conta da cota estabelecida;

5) uma decisão judicial sobre a celebração de um contrato de trabalho.

Atualmente existem três tipos principais de contratos.

1. O contrato individual de trabalho é um acto jurídico celebrado entre um trabalhador e o seu empregador, que implica a obrigação do trabalhador de desempenhar a função laboral, e do empregador - de providenciar as condições de trabalho.

Contém as seguintes disposições:

1) sobrenome, nome próprio, patronímico do empregado e nome do empregador (pessoa física) que celebrou o contrato de trabalho;

2) local de trabalho;

3) data de início dos trabalhos;

4) o nome do cargo, de acordo com o estatuto da organização ou função trabalhista específica;

5) os direitos e obrigações do empregado;

6) os direitos e obrigações do empregador;

7) descrições das condições de trabalho, remuneração, benefícios e pagamentos a empregados por trabalho em condições especialmente difíceis, perigosas ou prejudiciais;

8) condições de remuneração (isso inclui também o tamanho da tarifa ou salário oficial do empregado, pagamentos adicionais e pagamentos de incentivos);

9) tipos e condições de seguro social.

O artigo 21 do Código do Trabalho da Federação Russa reflete os direitos e obrigações básicos do empregado e do empregador.

O empregado tem direito a:

1) celebração, alteração e rescisão do contrato de trabalho e seus capítulos individuais;

2) conceder-lhe um cargo estipulado por contrato de trabalho;

3) um local de trabalho que atenda aos requisitos regulatórios estaduais de proteção ao trabalho e às condições previstas no acordo coletivo;

4) pagamento atempado dos salários de acordo com o nível das suas qualificações, a quantidade e qualidade do trabalho realizado;

5) descanso proporcionado de acordo com o estabelecimento do horário normal de trabalho, redução do horário de trabalho para certas profissões e categorias de trabalhadores, concessão de folgas semanais, feriados não laborais, feriados anuais remunerados;

6) informações completas e precisas sobre as condições de trabalho e os requisitos de proteção trabalhista no local de trabalho;

7) formação profissional, reciclagem e formação avançada;

8) associação, incluindo o direito de criar sindicatos e filiar-se a eles para proteger seus direitos trabalhistas, liberdades e interesses legítimos;

9) participação na gestão da organização;

10) condução de negociações coletivas e celebração de acordos e convenções coletivas por meio de seus representantes, bem como informações sobre a execução do acordo coletivo, acordos;

11) proteção de seus direitos trabalhistas, liberdades e interesses legítimos por todos os meios não proibidos por lei;

12) resolução de conflitos trabalhistas individuais e coletivos, incluindo o direito de greve;

13) indenização por danos causados ​​ao empregado no exercício de suas funções trabalhistas e indenização por danos morais;

14) seguro social obrigatório nos casos previstos em leis federais.

O empregado é obrigado:

1) cumprir com responsabilidade as obrigações trabalhistas que lhe são atribuídas pelo contrato de trabalho;

2) cumprir os regulamentos trabalhistas internos da organização;

3) observar a disciplina trabalhista;

4) cumprir as normas trabalhistas estabelecidas;

5) cumprir os requisitos de proteção do trabalho e garantia da segurança do trabalho;

6) zelar pelo patrimônio do empregador e demais empregados;

7) informar imediatamente o empregador ou chefe imediato sobre a ocorrência de situação que ameace a vida e a saúde das pessoas, a segurança do patrimônio do empregador.

O empregador tem direito:

1) celebrar, alterar e rescindir contratos de trabalho com funcionários;

2) conduzir negociações coletivas e celebrar acordos coletivos;

3) estimular os funcionários para um trabalho consciente e eficiente;

4) exigir dos empregados o cumprimento de suas obrigações trabalhistas e o respeito ao patrimônio do empregador e demais empregados, observadas as normas trabalhistas internas da organização;

5) responsabilizar os empregados disciplinar e materialmente;

6) adotar regulamentos locais;

7) criar associações de empregadores para representar e proteger os seus interesses e aderir a elas.

O empregador é obrigado:

1) cumprir as leis e outros atos legais regulamentares, regulamentos locais, os termos do acordo coletivo, acordos e contratos de trabalho;

2) fornecer aos empregados o trabalho estipulado pelo contrato de trabalho;

3) garantir a segurança do trabalho e condições que atendam aos requisitos de proteção e higiene do trabalho;

4) fornecer aos empregados equipamentos, ferramentas, documentação técnica e outros meios necessários ao desempenho de suas funções trabalhistas;

5) proporcionar aos empregados remuneração igual por trabalho de igual valor;

6) pagar integralmente os salários devidos aos empregados dentro dos prazos estabelecidos por este Código, o acordo coletivo, o regulamento interno do trabalho da organização, os contratos de trabalho;

7) conduzir negociações coletivas, bem como celebrar acordo coletivo na forma prevista neste Código;

8) fornecer aos representantes dos empregados as informações completas e confiáveis ​​necessárias para a celebração de acordo coletivo, acordo e controle sobre sua execução;

9) cumprir tempestivamente as instruções dos órgãos executivos federais autorizados a exercer controle e fiscalização estadual, pagar multas impostas por infrações de leis, demais atos normativos normativos que contenham normas trabalhistas;

2. Acordo coletivo - ato jurídico que regula as relações sociais e trabalhistas entre os empregados da empresa e o empregador.

Seu conteúdo é determinado pelas partes nas seguintes questões:

1) a forma e o valor da remuneração, benefícios diversos, compensações, pagamentos adicionais;

2) regulação dos salários de acordo com as mudanças nos preços, o nível de inflação;

3) treinamento, educação, reciclagem de funcionários;

4) melhoria das condições de trabalho e proteção trabalhista dos empregados;

5) seguro médico (voluntário e obrigatório);

6) segurança para a vida e proteção da saúde dos trabalhadores nos locais de trabalho; sistema de benefícios;

7) o procedimento de alteração do acordo coletivo, responsabilidade das partes, parceria social.

O acordo coletivo pode incluir outras obrigações, dependendo das condições de sua celebração. No entanto, aquelas disposições que estão consagradas em atos legislativos, e há prescrição para sua inclusão obrigatória no contrato, são feitas independentemente da vontade das partes.

3. Acordo - um ato legal que regula as relações sociais e trabalhistas e é celebrado no nível da Federação Russa ou uma entidade constituinte da Federação Russa. A legislação prevê uma variedade de acordos dependendo do nível das relações regulamentadas.

No nível federal, são celebrados os seguintes tipos de acordos:

1) um acordo geral - entre associações de sindicatos de toda a Rússia, associações de empregadores de toda a Rússia, o governo da Federação Russa;

2) acordo tarifário setorial (intersetorial) - entre sindicatos de toda a Rússia, associações de empregadores, o Ministério do Trabalho;

3) acordo tarifário profissional - entre sindicatos, associações de empregadores.

A nível regional:

1) um acordo entre sindicatos, associações de empregadores, um órgão executivo de uma entidade constituinte da Federação Russa sobre princípios gerais para regular as relações sociais e trabalhistas no nível de uma entidade constituinte da Federação Russa;

2) tarifa setorial (intersetorial) e acordo profissional entre sindicatos, associações de empregadores, autoridade trabalhista da entidade constituinte da Federação Russa sobre salários e outras condições de trabalho, garantias sociais e benefícios para trabalhadores da indústria.

Ao nível dos assuntos administrativos e municipais da Federação Russa, são celebrados acordos territoriais entre sindicatos, associações de empregadores e autoridades locais relevantes sobre condições de trabalho, garantias sociais e benefícios.

7. Parceria social na gestão anticrise

Numa crise, surgem frequentemente problemas de natureza socioeconómica entre o trabalhador, o empregador e o Estado. A solução pode ser a parceria social.

De acordo com a Parte 2, artigo 23 do Código do Trabalho da Federação Russa, a parceria social é um sistema de relações entre funcionários ou seus representantes, empregadores ou seus representantes, autoridades estatais, governos locais, com o objetivo de garantir a coordenação dos interesses dos funcionários e empregadores sobre a regulamentação das relações trabalhistas e outras relações diretamente relacionadas a eles.

A essência é usar o método de coordenação repetida dos interesses dos trabalhadores, dos empregadores e do Estado. a parceria social é a seguinte:

1) é dada prioridade às táticas de negociação para a solução do problema;

2) harmonização da política de renda e da política socioeconômica em geral;

3) estabelecimento de medidas que garantam a protecção dos interesses dos participantes na parceria social;

4) o princípio da participação na gestão do pessoal contratado;

5) aprovação do sistema de valores universais em todas as esferas do trabalho social.

Nos países com economias de mercado desenvolvidas, a parceria social é uma interação constante entre trabalhadores e seus sindicatos, por um lado, e empregadores e suas associações, por outro. Interesses contraditórios são mitigados no processo de busca e escolha de uma solução mútua.

A negociação coletiva também é utilizada ali, e os funcionários participam da gestão da organização por meio de conselhos e comitês paritários.

Na Rússia, a parceria social é realizada por meio da cooperação entre sindicatos, empresários e suas associações e o Estado.

Não se pode dizer que o confronto entre os sujeitos desapareça por completo. Ele simplesmente passa da categoria de rivalidade para a categoria de cooperação, mas o caráter de conflito permanece em ambos os casos.

O artigo 24.º do Código do Trabalho da Federação Russa regula os princípios básicos da parceria social:

1) igualdade das partes;

2) respeito e consideração dos interesses das partes;

3) o interesse das partes em participar da celebração das relações contratuais;

4) assistência estatal no fortalecimento e desenvolvimento da parceria social em bases democráticas;

5) observância pelas partes e seus representantes da legislação trabalhista e demais atos normativos legais que contenham normas trabalhistas;

6) poderes dos representantes das partes;

7) liberdade de escolha na discussão de assuntos no âmbito do trabalho;

8) aceitação voluntária das obrigações pelas partes;

9) a realidade das obrigações assumidas pelas partes;

10) cumprimento obrigatório de acordos coletivos, acordos;

11) controle sobre a implementação dos acordos coletivos adotados, acordos;

12) responsabilidade das partes, seus representantes pelo incumprimento por sua culpa de acordos coletivos, acordos.

Representantes dos empregados.

Conforme mencionado acima, empregados e empregadores podem ter representantes de empregados em parceria social: sindicatos e suas associações, outras organizações sindicais previstas nas cartas dos sindicatos de toda a Rússia, inter-regionais ou outros representantes. (Artigo 29, Capítulo 4 do Código do Trabalho da Federação Russa)

Na negociação coletiva, são representados os interesses dos empregados ao celebrar ou alterar um acordo coletivo, exercendo controle sobre sua implementação, bem como ao exercer o direito de participar da gestão de uma organização, considerando disputas trabalhistas entre empregado e empregador. pela organização sindical primária ou outros representantes eleitos pelos empregados.

Se a formação e as atividades de comissões para a regulação das relações sociais e trabalhistas também forem realizadas, os representantes dos trabalhadores serão os sindicatos relevantes, suas organizações territoriais, associações de sindicatos e associações de organizações territoriais de sindicatos.

Na parceria social, as organizações sindicais primárias e os seus órgãos representam os interesses dos trabalhadores de um determinado empregador que sejam membros dos sindicatos relevantes, ou os interesses de todos os trabalhadores de um determinado empregador, independentemente da sua filiação em sindicatos, quando condução de negociações coletivas, celebração ou alteração de acordo coletivo, bem como na análise e resolução de conflitos coletivos de trabalho entre empregados e empregadores.

Se os empregados não forem membros de um sindicato, eles podem autorizar o órgão da organização sindical principal a representar seus interesses nas relações com o empregador em questões de relações trabalhistas individuais e relações diretamente relacionadas nos termos estabelecidos por essa organização sindical principal . (Artigo 30 do Código do Trabalho da Federação Russa).

Existem situações em que os trabalhadores não estão reunidos em nenhuma organização sindical primária ou nenhuma das organizações sindicais primárias existentes reúne mais de metade dos trabalhadores desta entidade patronal e não está autorizada a representar os interesses de todos os trabalhadores em parceria social, então ao uma assembleia geral de trabalhadores para exercer secretamente esses poderes outro representante (órgão representativo) pode ser eleito de entre os trabalhadores por votação. (Artigo 31 do Código do Trabalho da Federação Russa)

A presença de outro representante não pode ser um obstáculo ao exercício pelas organizações sindicais primárias de seus poderes.

representantes do empregador.

De acordo com o artigo 23 do Código do Trabalho da Federação Russa, ao realizar negociações coletivas, celebrar ou alterar um acordo coletivo, bem como ao considerar e resolver disputas trabalhistas coletivas entre funcionários e um empregador, os interesses do empregador são representados pelo chefe da organização, o empregador - um empresário individual (pessoalmente) ou pessoas autorizadas por eles.

Na condução das negociações coletivas, na celebração ou alteração de acordos, na resolução de conflitos coletivos de trabalho quanto à sua celebração ou alteração, bem como na constituição e execução das atividades de comissões de regulação das relações sociais e laborais, os interesses dos empregadores são representados pelos associações de empregadores.

São organizações sem fins lucrativos que unem os empregadores de forma voluntária para representar os interesses e proteger os direitos de seus membros nas relações com sindicatos, autoridades estaduais e governos locais.

Representantes de empregadores-instituições federais, instituições estatais das entidades constituintes da Federação Russa, instituições municipais e outras organizações financiadas pelos orçamentos relevantes, também são as autoridades executivas federais relevantes, autoridades executivas das entidades constituintes da Federação Russa, outras órgãos estaduais, governos locais.

a parceria social ajuda a alcançar os seguintes resultados:

1) interesse mútuo do pessoal contratado e dos empregadores no crescimento econômico sustentável, no aumento da competitividade da empresa;

2) crescimento da atividade laboral e social;

3) melhoria das condições de trabalho e de vida dos empregados;

4) redução de conflitos e sua mitigação.

Mas há muitos problemas sérios na formação da estrutura da parceria social:

1) a complexidade da formação do ambiente institucional da parceria social reside no facto de as instituições sociais, via de regra, surgirem para satisfazer interesses, permitindo-lhes influenciar o desenvolvimento de novas regras e normas. Este problema poderia ser resolvido até certo ponto por um sistema de controle democrático. Mas na Rússia ainda não existe tal sistema;

2) a parceria social desenvolve-se com sucesso na presença de uma classe média na sociedade. E a proporção desta classe na Rússia está diminuindo a cada ano - a diferenciação da sociedade está aumentando;

3) a privatização realizada na Rússia não deu os resultados esperados em termos de transformar o Estado em uma pessoa interessada no interesse público. Na sua maioria, manteve-se como proprietário privado, ou seja, a posição do Estado como parceiro social é ligeiramente turva, e esta é uma das razões da incompletude da estrutura da parceria social;

4) ao desenvolver a estrutura de parceria social, primeiro foi formada uma comissão federal tripartida, e só então - setorial e regional. E aquela parte da parceria social, que está diretamente ligada à esfera da vida e do trabalho das pessoas, está se formando a um ritmo muito lento;

5) a diferença entre os sindicatos por motivos políticos. Muitos deles, aliás, têm suas próprias associações;

6) dispersão dos empregadores por mais de 50 sindicatos. Isso dificulta muito a discussão e a tomada de decisões nos níveis setorial e federal.

8. Negociação com sindicatos

Ao realizar suas atividades na organização, as pessoas inevitavelmente interagem umas com as outras. Ao mesmo tempo, não apenas seus interesses de trabalho e profissionais se chocam, mas também qualidades pessoais - caráter, temperamento. Tudo isso leva a situações de conflito.

Apesar de cada vez mais atenção ter sido dada a essa questão recentemente, as estatísticas mostram que os conflitos na organização já são um fenômeno constante no ambiente das relações humanas.

Os métodos para resolver situações de conflito diferem dependendo do nível de sua ocorrência: o empregador - um funcionário individual, o empregador - vários funcionários, o empregador - toda a força de trabalho.

As principais formas de resolução de conflitos nas duas primeiras situações são as negociações ao nível do empregado e do empregador. Neste último, o empregador e o sindicato agem.

Existem problemas no domínio da protecção social, em matéria de emprego estável e de salários. Além disso, em condições modernas de grande dinamismo, nem um único empresário e gestor pode dar a seus empregados uma garantia total de estabilidade, ou seja, o empregado exerce suas atividades na zona de risco. Isso levanta a questão da proteção social dos trabalhadores.

Os principais componentes da proteção social na empresa são as questões de remuneração dos empregados e garantias de seu emprego. Eles são equilibrados por meio de negociações entre os empregados e o empregador. A questão do status socioeconômico dos funcionários para o chefe é secundária. No entanto, os trabalhadores e seus sindicatos enfrentam esse problema em primeiro lugar. Mas aqui vale a pena notar o fato de que os sindicatos, ao apresentar seus requisitos de proteção social, têm que levar em conta vários marcos restritivos relacionados a normas técnicas de produção, a condição financeira da empresa, atos legislativos e regulatórios.

No mundo moderno, é importante ser capaz de tomar decisões de compromisso que combinem as provisões de salários e segurança no emprego. A proporção em que estarão os componentes da emissão depende da capacidade de negociação das partes, de suas habilidades empresariais. Via de regra, as negociações se resumem a uma solução que envolve uma "partilha" de riscos mais ou menos ótima, que proporciona aos trabalhadores certa estabilidade em sua situação socioeconômica. Em geral, a segurança laboral e salarial deve ser autónoma das tendências de mercado em mutação, o que ajudará a garantir um nível fiável de proteção social para os trabalhadores, mas na prática isso nem sempre é verdade.

Mas deve-se notar que no mundo moderno, onde a questão do prestígio e da imagem da organização é tão importante, muitos empregadores (principalmente grandes empresas e organizações) se esforçam para garantir o mais alto nível possível de estabilidade em termos de salários e empregos . Em uma crise e ameaça de falência, a maioria dos empresários viola essas garantias, mas aqui estamos falando de salvar o próprio empreendimento. Nesse caso, os funcionários são a parte menos protegida. Segundo as estatísticas, o número daqueles que confiam na estabilidade de seu local de trabalho é de apenas 8,4% dos funcionários. Embora a ameaça real de perda de emprego exista para mais de 57% dos funcionários, e isso é, obviamente, dados aproximados.

Tendo em conta a situação acima descrita, os sindicatos impuseram-se uma vasta gama de tarefas de natureza socioeconómica. A actividade dos sindicatos e a sua eficácia assenta, antes de mais, na análise da situação financeira da empresa. Os sindicatos têm o direito de receber informações. Interessam-lhes os relatórios financeiros e anuais da empresa, com os quais obtêm dados como, em primeiro lugar, o salário médio de um empregado, a parte do lucro líquido da empresa pago aos empregados, a dinâmica das compras reais poder e, em segundo lugar, o movimento do trabalho na empresa, seu crescimento ou redução, mudanças na estrutura financeira.

Estas questões são de grande importância nas negociações entre sindicatos e empregadores.

É claro que muito depende da capacidade das partes de negociar e chegar a certos acordos. As negociações com os sindicatos são, via de regra, negociações coletivas, que possuem características próprias. Existem certas habilidades na condução de negociações desse tipo:

1) preparação preliminar e análise da situação atual, bem como uma avaliação do lado oposto e seus possíveis passos. Identificação dos pontos fortes e fracos dos negociadores;

2) evitar situações de conflito, pois isso pode levar ao atraso e ao fracasso das negociações;

3) pensar em alternativas para mudar de posição e ponto de vista;

4) prontidão para discussão e participação proativa nas negociações.

Existem também diferentes estilos de negociação.

1. Estilo agressivo - caracterizado por forte pressão e pressão de um lado para o outro, cooperação mínima.

Em circunstâncias normais, é improvável que esse método dê bons resultados, mas é eficaz em uma situação com um prazo muito limitado ou quando outros métodos já foram usados ​​e não trouxeram o resultado desejado.

2. Estilo evasivo (recuo) - também caracterizado por cooperação fraca, mas ao mesmo tempo também há pressão fraca. Geralmente é usado em situações de maior conflito, quando a próxima discussão não conseguirá equilibrar os interesses das partes, mas apenas agravará a situação.

3. Estilo moderado - há uma grande vontade de cooperar. Como regra, esse estilo é usado ao discutir problemas não agudos, mas comuns. Nessas negociações, dá-se grande atenção ao estabelecimento de contato entre as partes, que será utilizado em negociações posteriores sobre temas mais sérios.

4. Estilo de compromisso - em tais negociações, tudo é dividido igualmente condicionalmente. Geralmente usado quando há pequenas diferenças entre as forças e posições das partes, mas com objetivos diferentes. Um dos métodos mais preferidos em termos de condições de hoje, no entanto, tudo depende da situação específica.

5. O estilo colaborativo é outro estilo comumente usado. Uma situação em que ambas as partes estão prontas e dispostas a cooperar, discutir questões e desenvolver novas soluções pode ser chamada de ideal.

9. As principais direções de ação dos sindicatos em crise

As atividades dos sindicatos são realizadas em várias direções.

Antes de tudo, é necessário observar as ações em relação aos salários:

1) cumprimento do nível do salário mínimo;

2) aumentar os salários do nível do salário mínimo para o nível do salário mínimo, e depois para o nível dos orçamentos mais elevados;

3) cumprimento da relação entre os salários dos funcionários e a renda real da empresa e o crescimento dos salários do pessoal da administração;

4) distribuição justa dos rendimentos da empresa entre os empregados, especialmente entre os gerentes e os empregados comuns;

5) em condições de crise, é importante monitorar os fundos realmente disponíveis da empresa e o valor dos salários pagos aos empregados neste momento (muitos empregadores, a pretexto de uma crise, reduzem injustificadamente os rendimentos dos empregados, embora haja são fundos para salários);

6) reduzir a acentuada diferenciação salarial dos funcionários da empresa, pois isso pode causar conflitos internos adicionais;

7) desenvolvimento de um sistema de remuneração de horas extras;

8) se em crise não houver recursos para pagar salários, é necessário fixar rigorosamente as horas e dias trabalhados para pagamento posterior;

9) tendo em conta, ao considerar a estrutura e o montante dos salários, a evolução dos indicadores socioeconómicos: preços, serviços médicos, propinas, etc.;

10) em caso de violações não autorizadas do pagamento de salários, o desenvolvimento de medidas e ações para eliminar tal situação, bem como a consideração do mecanismo de compensação por danos causados ​​ao empregado pelo atraso no pagamento de salários.

Assim, em uma crise, as ações dos sindicatos em relação aos salários se resumem ao monitoramento de violações injustificadas dos direitos dos trabalhadores e sua posterior eliminação.

Além disso, é necessário observar as ações no campo das garantias sociais:

1) adequação, acréscimo e aprimoramento da prática de celebração de contratos e acordos entre empregador e empregados;

2) participação direta na elaboração de legislação e programas sociais;

3) reforço da orientação social das mudanças e reformas em curso, utilizando o mecanismo de parceria social;

4) desenvolvimento de uma estratégia para o sistema de segurança social que cumpra as normas internacionais da OIT, que garantam o nível e o alcance da proteção social dos trabalhadores, pensionistas e desempregados;

5) acompanhamento da implementação de projetos e programas sociais.

No que diz respeito ao setor do emprego, os sindicatos estão a tomar as seguintes medidas:

1) a implementação de programas que geram demanda de mão de obra usando várias forças da economia: preços, investimentos, impostos, o sistema de ordens estatais;

2) implementação de programas estaduais para garantir um alto nível de emprego da população, criando novos empregos por meio do desenvolvimento da indústria e da produção;

3) limitar o uso de empregos de meio período e meio período;

4) obstáculo à redução do nível de salários devido ao combate ao desemprego da população e dos rendimentos em geral;

5) estímulo à atividade de investimento do empreendimento, condição indispensável para a disponibilidade de demanda solvente de mão de obra, bem como para garantir o fluxo de renda para investimentos;

6) elaboração e implementação de programas de apoio ao desenvolvimento das pequenas e médias empresas e da economia como fonte de emprego;

7) desenvolvimento de programas socioeconómicos específicos nas seguintes áreas: criação de mercados de emprego para mulheres, jovens e grupos socialmente fracos; criar novos e melhorar os antigos mercados de trabalho em zonas com uma situação económica deficiente ou com amplas oportunidades de emprego, mas com más condições de vida e de trabalho; desenvolvimento do mercado imobiliário como parte integrante do emprego da população; treinamento e treinamento avançado de funcionários para atender às novas tendências do mercado moderno.

E, por fim, a atuação dos sindicatos no campo da proteção trabalhista. Recentemente, os sindicatos têm dado grande atenção a esta questão, pois este problema está se tornando mais agudo devido ao grande número de violações:

1) monitoramento e controle do cumprimento dos termos dos contratos e acordos entre empregados e empregadores, e por ambas as partes;

2) desenvolvimento de normas e regras obrigatórias tanto para o empregado quanto para o empregador, incluindo requisitos especiais de produção e tecnologia;

3) desenvolvimento de um sistema de punições e responsabilidade por violações no local de trabalho, bem como por condições de trabalho inaceitáveis;

4) criação de comissões especiais e órgãos sindicais de fiscalização e proteção trabalhista na empresa;

5) desenvolvimento de novos programas em conjunto com os órgãos estatais, nos quais se dê maior ênfase à criação de condições de trabalho aceitáveis.

Assim, independentemente da direção, a ação sindical tem tudo a ver com a criação e proteção de condições de trabalho decentes.

Em seu trabalho, utilizam diversos métodos que precisam ser constantemente aprimorados e modificados de acordo com as transformações do mercado.

10. Causas de conflitos em uma empresa em crise

Os conflitos são parte integrante da atividade de qualquer empresa, para não falar da crise.

Se antes essa questão recebia apenas atenção superficial, agora esse problema é considerado de maneira bastante ampla e é objeto de estudo para todos os gerentes. Para poder lidar com os conflitos e superá-los, é necessário, antes de tudo, identificar as causas de sua ocorrência.

Eles podem ser muito diferentes: psicológicos, relacionados à atividade laboral das pessoas, etc.

1. Razões que têm base psicológica.

Esses problemas geralmente estão associados a outras causas e são consequência delas:

1) um clima desfavorável na equipe causado por vários fatores: trabalho descoordenado, diferenciação acentuada de grupos individuais na equipe, diferenças étnicas, etc.;

2) baixo nível de comunicação dos funcionários, ou seja, falta de coordenação de suas ações com os interesses dos colegas, violação do espaço pessoal de outro funcionário ao realizar o trabalho, negligência das necessidades e desejos dos demais funcionários;

3) conflitos pessoais de trabalhadores individuais causados ​​por relacionamentos negativos.

Problemas psicológicos em uma equipe são um fenômeno inevitável, pois personagens e emoções colidem no processo de trabalho. Além disso, em um empreendimento em crise, o estado emocional de um funcionário é sempre estressante, por isso os conflitos são comuns aqui.

2. Motivos relacionados à atividade laboral.

A atividade laboral é um processo complexo e multifacetado, incluindo a interação das pessoas, a relação de poder e subordinação, o choque de vontades e regras. Portanto, o processo de trabalho é um sistema muito profundo, que já desde o início carrega os pré-requisitos para o surgimento de um conflito. O processo de trabalho pode ser de natureza diferente, pelo que os conflitos também diferem dependendo do tipo de tarefas executadas. Em etapas, os seguintes componentes do processo de trabalho podem ser distinguidos (naturalmente, é considerado aqui de forma geral sem etapas intermediárias separadas):

1) desenvolvimento e estabelecimento dos principais objetivos da atividade laboral. No processo de trabalho, esta é a fase inicial em que podem surgir graves situações de conflito. O fato é que aqui se chocam em grande medida as posições pessoais das partes, que, ao estabelecer metas, procuram tomar a posição mais vantajosa;

2) a repartição de funções e poderes entre os trabalhadores em função das tarefas que se avizinham;

3) distribuição de recursos e fundos necessários. O problema de recursos limitados pode estar presente em qualquer organização. Para que as atividades da organização sejam executadas com rapidez e eficiência, a administração precisa tomar uma decisão sobre a distribuição de todos os recursos disponíveis (financeiros, materiais, pessoal) entre os diversos departamentos e divisões.

Essa decisão levará inevitavelmente a conflitos, pois um dos grupos receberá como resultado um percentual menor de recursos;

4) interação (comunicação) dos funcionários no decorrer da execução das atividades;

5) interdependência de tarefas. No caso em que um indivíduo ou um grupo inteiro depende de outra pessoa ou grupo para determinadas tarefas, há sempre o risco de conflito.

Alguns tipos de estruturas organizacionais parecem contribuir para o conflito que decorre da interdependência das tarefas. Por exemplo, entre pessoal de linha e pessoal, a causa do conflito será precisamente a interdependência das relações laborais.

Além disso, existem certos tipos de estruturas organizacionais que aumentam o potencial de conflito. Estamos falando da estrutura matricial da organização, onde o princípio da unidade de comando é deliberadamente violado.

Em cada estágio, surgem vários tipos de conflitos.

Além dos objetivos estratégicos comuns, cada funcionário e funcionário da empresa tem os seus próprios. Nesses casos, esses objetivos não são documentados, os funcionários simplesmente os perseguem em suas atividades diárias. Do ponto de vista psicológico, pode não ser óbvio e não ser percebido por uma pessoa, no entanto, todas as suas ações serão impressas e direcionadas. Se surgirem condições no processo de trabalho que impeçam o cumprimento das metas de trabalhadores individuais ou de grupos inteiros, surge um clima tenso, levando ao conflito (por exemplo, o processo de trabalho pode impedir aumentos salariais ou progressão na carreira).

Muitas vezes um conflito surge por causa da direção oposta dos objetivos, ou seja, suas diferenças. Praticamente em qualquer empresa e em qualquer organização existem departamentos e divisões especializadas, cujas atividades estão ligadas, em grande parte, ao cumprimento de seus objetivos particulares específicos, que nem sempre coincidem com os objetivos de outros departamentos e divisões.

Muitas vezes o próprio gestor tem que intervir para garantir que as atividades de todos os departamentos correspondam ao programa estratégico escolhido. Em uma crise, o problema dos diferentes objetivos se agrava ainda mais, pois a maioria das forças corre para combater a crise, deixando a atenção dos funcionários.

Aqui, muito depende das ações competentes do líder.

Além disso, pode haver um conflito entre funcionários individuais e a equipe. Por exemplo, em algum departamento, um funcionário começa a sobrecarregar o plano, enquanto outros funcionários não querem agir de maneira semelhante. Aqui surge um conflito que, via de regra, não desaparece completamente, mas adquire um caráter latente ao longo do tempo.

Considerando a segunda etapa do processo de trabalho, podem ser identificadas as seguintes causas de conflitos.

1. Carga distribuída incorretamente. Pode surgir devido a deficiências no sistema de gestão ou devido à situação instável da empresa, em que as ordens são dadas, via de regra, sem preparação e consideração especiais.

2. A sequência de tarefas. Nesse caso, o trabalho de um departamento depende diretamente do trabalho de outro. Se os funcionários do departamento que executa o trabalho inicial não lidam com a tarefa, a qualidade e a eficiência das atividades de outros departamentos diminuem.

3. Incompetência dos gestores. Muitas vezes, devido ao controle insuficiente sobre o andamento da tarefa, surgem certos problemas, como resultado da perda de tempo, que é tão limitado em uma crise.

A fase de alocação de recursos também é uma boa base para o surgimento de conflitos. Naturalmente, cada divisão precisa dos melhores materiais e tecnologias para trabalhar de forma eficaz.

Mas em tempos de dificuldades financeiras, o fluxo de recursos tende a diminuir.

Além disso, há outro problema: a transição de uma empresa para um novo equipamento, por exemplo, é um processo passo a passo, é difícil implementá-lo em todos os departamentos de uma só vez. Esta é outra razão para o conflito.

O processo de trabalho depende em grande parte da qualidade da interação dos trabalhadores entre si.

A comunicação desempenha um papel importante não apenas em situações comuns, mas também em situações de crise.

4. Causas relacionadas às características pessoais dos funcionários

Em princípio, há uma estreita conexão com causas psicológicas, existem categorias psicológicas importantes como caráter, temperamento e vontade de uma pessoa. Independentemente da presença no departamento de ética e clima empresarial, as qualidades pessoais dos funcionários se manifestam em qualquer situação. Muitas vezes, os conflitos surgem com base em fatores de gênero e idade. Portanto, a maioria dos gerentes agora presta muita atenção ao processo de formação de departamentos e seleção de funcionários.

11. Gestão de conflitos anticrise

Na gestão de conflitos, destacam-se duas áreas principais: prevenção de conflitos e resolução de conflitos.

A prevenção ou prevenção de conflitos consiste em minimizar as condições e fatores de produção e relações de trabalho que possam causar conflitos.

Esta direção consiste em realizar medidas preventivas e organizacionais destinadas a melhorar as condições de trabalho, criar uma estrutura de gestão ideal, desenvolver um sistema para estimular e recompensar o pessoal, etc.

Superar situações de conflito é descobrir as causas do conflito e sua posterior eliminação. Para isso, é necessário analisar a situação atual. A análise, como qualquer processo, consiste em várias etapas: determinar o sujeito do conflito e suas partes (participantes), identificar a questão ou problema principal, determinar as causas do confronto, escolher uma alternativa para eliminar o problema.

Existem vários métodos para superar uma situação de conflito.

1. Métodos administrativos. São medidas bastante duras baseadas na intervenção direta no decorrer do conflito.

Muitas vezes usado na resolução de conflitos entre divisões e departamentos por sua chamada "reprodução" de acordo com objetivos e meios. Isso inclui medidas como uma ordem judicial.

2. Métodos organizacionais. Usado para fazer mudanças na estrutura da empresa:

1) uma clara formulação e distribuição de tarefas entre os funcionários;

2) estabelecimento de poderes oficiais e consideração de estruturas intermediárias;

3) o estabelecimento de metas e objetivos comuns, um programa unificado de atividades da empresa como um todo e de seus funcionários separadamente.

3. Métodos de gestão interpessoal.

Existem vários tipos principais de tais métodos:

1) suavizando a situação. Nessa situação, o gestor não tenta entender detalhadamente a situação, o principal para ele é melhorar o relacionamento na equipe. Suas ações são rotineiras, como se não houvesse problema. Mas na maioria dos casos, este método não traz resultados positivos, uma vez que as causas do conflito não foram eliminadas, podendo “acalmar-se” por um tempo ou passar de uma forma óbvia para uma forma oculta, o que é ainda mais perigoso . Este método só deve ser utilizado se o desacordo resultante for menor;

2) evitando o problema. O líder não intervém de forma alguma no conflito, o que agrava ainda mais a situação, pois as partes sentem que estão sendo ignoradas. Normalmente as partes não conseguem atingir os seus objectivos neste conflito, a menos que o levem a outro nível. Porém, em algumas situações, é realmente melhor que o gestor não interfira nas relações dos funcionários, se elas não forem agudas e não interferirem na execução das atividades;

3) confronto - geralmente são usadas aqui medidas duras e poderes de autoridade, que permitem atingir o objetivo. As ações dos oponentes nem sempre são justas e justas. Em geral, todo este método é de natureza agressiva e, em última análise, conduz sempre à violação dos interesses de uma das partes. No entanto, é improvável que o lado reprimido fique em uma posição semelhante por muito tempo, de modo que os conflitos surgirão constantemente e com força crescente.

4) compromisso. É um método em que é levada em consideração a opinião de cada parte, o que permite que o conflito seja resolvido com bastante rapidez. No entanto, há outro problema aqui: a qualidade da solução. Via de regra, não há uma consideração detalhada de toda a situação e de possíveis alternativas para resolvê-la.

5) cooperação - segundo a maioria dos pesquisadores, é o mais preferível, pois há discussão sobre o posicionamento de cada uma das partes, a identificação de diferenças e semelhanças e a adoção da solução ótima.

Além dos métodos acima, existem quatro métodos estruturais de resolução de conflitos e uma variedade de métodos de gerenciamento de conflitos:

1. Atividades de divulgação. Para influenciar efetivamente a situação, é necessário realizar um trabalho informativo e explicativo. Devem incluir os seguintes elementos: o resultado desejado que se deseja alcançar, os objetos e assuntos do sistema de informação e sua distribuição, o sistema de poderes e responsabilidades, bem como políticas, procedimentos e regras claramente definidos.

2. Ações de coordenação. Na maioria das vezes, um conjunto de comandos é usado aqui. Falando em gestão em período de conflito, vale destacar que sua eficácia é aumentada por meio da integração, como hierarquia gerencial, uso de serviços que comunicam entre funções, grupos multifuncionais e grupos-alvo.

A racionalidade do uso da integração também é evidenciada por estudos em que os dados indicam uma maior efetividade das atividades das organizações que apoiam a integração.

3. Desenvolvimento de um sistema de recompensas. Incentivos (ou recompensas) podem ser usados ​​como um método de gerenciamento de uma situação de conflito.

Autores: Babushkina E. A., Biryukova O. Yu., Vereshchagina L. S.

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O verão é uma época de relaxamento e viagens, mas muitas vezes o calor pode transformar essa época em um tormento insuportável. Conheça um novo produto da Sony – o minicondicionador Reon Pocket 5, que promete deixar o verão mais confortável para seus usuários. A Sony lançou um dispositivo exclusivo - o minicondicionador Reon Pocket 5, que fornece resfriamento corporal em dias quentes. Com ele, os usuários podem desfrutar do frescor a qualquer hora e em qualquer lugar, simplesmente usando-o no pescoço. Este miniar condicionado está equipado com ajuste automático dos modos de operação, além de sensores de temperatura e umidade. Graças a tecnologias inovadoras, o Reon Pocket 5 ajusta o seu funcionamento em função da atividade do utilizador e das condições ambientais. Os usuários podem ajustar facilmente a temperatura usando um aplicativo móvel dedicado conectado via Bluetooth. Além disso, camisetas e shorts especialmente desenhados estão disponíveis para maior comodidade, aos quais um mini ar condicionado pode ser acoplado. O dispositivo pode, oh ... >>

Energia do espaço para Starship 08.05.2024

A produção de energia solar no espaço está se tornando mais viável com o advento de novas tecnologias e o desenvolvimento de programas espaciais. O chefe da startup Virtus Solis compartilhou sua visão de usar a Starship da SpaceX para criar usinas orbitais capazes de abastecer a Terra. A startup Virtus Solis revelou um ambicioso projeto para criar usinas de energia orbitais usando a Starship da SpaceX. Esta ideia poderia mudar significativamente o campo da produção de energia solar, tornando-a mais acessível e barata. O cerne do plano da startup é reduzir o custo de lançamento de satélites ao espaço usando a Starship. Espera-se que este avanço tecnológico torne a produção de energia solar no espaço mais competitiva com as fontes de energia tradicionais. A Virtual Solis planeja construir grandes painéis fotovoltaicos em órbita, usando a Starship para entregar os equipamentos necessários. Contudo, um dos principais desafios ... >>

Notícias aleatórias do Arquivo Animais de estimação não devem ser permitidos na cama 28.03.2023 Muitas pessoas gostam de dormir com seus animais de estimação, mas não suspeitam que isso possa afetar negativamente sua saúde. Cientistas americanos descobriram que cães e gatos podem causar vários distúrbios do sono em seus donos. Os pesquisadores analisaram dados de pessoas que participaram da Pesquisa Nacional de Saúde e Nutrição de 2005-2006. Em seu trabalho, os cientistas levaram em consideração fatores como a qualidade do sono, como fadiga, sonolência, adormecimento prolongado ou sono insuficiente. Eles descobriram que os donos de cães eram mais propensos a sofrer de distúrbios do sono, e os donos de gatos eram mais propensos a sofrer de espasmos espontâneos nas pernas. Os cientistas não sabem dizer exatamente por que os animais de estimação afetam o sono de seus donos. Talvez isso se deva ao fato de que cães e gatos são mais ativos à noite e podem atrapalhar um descanso tranquilo. No entanto, eles não recomendam que as pessoas se livrem de suas pupilas por causa disso: basta negar-lhes o acesso ao quarto. Os cientistas também alertam as pessoas com distúrbios crônicos do sono que ter um animal de estimação só pode agravar o problema.

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