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Planejamento de negócios. Notas de aula: resumidamente, o mais importante

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Índice analítico

1. Conteúdo e organização do planejamento de negócios em uma empresa (Fundamentos teóricos dos negócios. A essência e a importância do planejamento de negócios na gestão empresarial. Organização do processo de planejamento de negócios em uma empresa. O papel, a prática e as oportunidades inexploradas do planejamento de negócios na Federação Russa)
2. Plano de negócios da organização (O conceito, finalidade, objetivos e características da elaboração de um plano de negócios. A diferença entre um plano de negócios e outros documentos de planejamento)
3. Estrutura e conteúdo das seções do plano de negócios (Estrutura geral de um plano de negócios. Página de título, índice, memorando de confidencialidade, resumo do plano de negócios. Histórico comercial da organização (descrição do setor). Características do objeto de negócios da organização. Análise do ambiente de negócios da organização. Plano de marketing. Plano de produção. Plano organizacional. Plano financeiro. Avaliação de riscos e seguros)
4. Recomendações gerais para a elaboração de um plano de negócios (Breve metodologia para elaboração de um plano de negócios. Recomendações para o uso da tecnologia informática no planejamento de negócios)
5. Recomendações particulares sobre a metodologia de elaboração de seções individuais de um plano de negócios (Recomendações para a elaboração de um resumo de um plano de negócios. História dos negócios da organização (situação atual e breves informações sobre o empreendimento). Descrição da natureza do negócio. Pesquisa e análise de mercado (análise do ambiente de negócios da organização). Desenvolvimento de um plano de marketing. Elaboração de um plano de produção. Elaboração de um plano organizacional. Elaboração de um plano financeiro)

Aula número 1. O conteúdo e a organização do planejamento de negócios na empresa

1. Fundamentos teóricos dos negócios

Palavra "o negócio" (do inglês business) significa qualquer ocupação, negócio que gere renda. Uma pessoa que faz negócios é um empresário (do inglês empresário), ou seja, empresário, comerciante, empresário. Nos novos livros de referência económica, negócio é a actividade económica de uma entidade em economia de mercado, destinada a obter lucro através da criação e venda de determinados produtos (bens, obras, serviços). Além disso, o conceito de “negócio” pode ser considerado como sinônimo do conceito de “empreendedorismo”. Atividade empreendedora, o empreendedorismo é uma atividade independente de iniciativa dos cidadãos e suas associações, visando o lucro, realizada pelos cidadãos por sua conta e risco e sob responsabilidade patrimonial dentro dos limites determinados pela forma organizacional e jurídica da empresa.

Assim, o negócio - esta é uma atividade geradora de renda dos cidadãos que possuem propriedades. Além do mais, negócio - trata-se também de um conjunto de relações entre todos os seus participantes, formando uma equipe de pessoas afins para gerar renda, lucro, desenvolvimento de uma empresa, empreendimento, organização. Os seguintes grupos de pessoas atuam como participantes do negócio:

1) na verdade empreendedores, ou seja, pessoas que realizam atividades de iniciativa por sua conta e risco, sob sua responsabilidade econômica e jurídica, bem como coletivos de empresários. O interesse empresarial dos participantes empresariais do primeiro grupo - geração de renda - é realizado por meio da produção e venda de produtos. No curso de suas atividades, eles estabelecem relações comerciais, bem como relacionamentos com outros participantes do negócio, eventualmente formando a esfera de negócios empresariais. Este último inclui três componentes: produção, comércio (comércio) e mediação comercial.

Os negócios não podem ser reduzidos ao comércio (comércio) e à mediação comercial. O negócio é, antes de tudo, a produção, que é a base de qualquer economia;

2) consumidores individuais e coletivos de produtosoferecidos por empresários, bem como grupos de consumidores formando seus próprios sindicatos, associações, etc.

O interesse empresarial dos participantes nos negócios deste grupo é a aquisição de bens e serviços. É implementado através do estabelecimento de contactos com fabricantes e vendedores de produtos com base no benefício mútuo. Se para os empresários o benefício é a renda, para os consumidores é um produto ou serviço que satisfaça suas necessidades. Percebendo seus interesses de consumo, esse grupo de participantes de negócios forma a esfera de negócios de consumo;

3) trabalhadores que exercem atividade laboral contratados, contratados ou não, bem como seus sindicatos. O interesse comercial dos participantes de negócios do terceiro grupo - obter renda - é realizado através do trabalho em uma empresa, organização, empresa. Se para os empresários o benefício nas transações é a renda final da empresa, para os empregados é a renda pessoal recebida como resultado do trabalho realizado. Percebendo seus interesses, esse grupo de participantes forma a esfera dos negócios trabalhistas;

4) órgãos governamentais, instituições e organizaçõesquando atuam como participantes diretos nas transações. Trata-se de fornecer ordens governamentais aos empresários, determinar os preços, a composição e o volume dos benefícios para a sua implementação, etc. Nesses casos, os órgãos governamentais são parceiros iguais dos demais participantes empresariais. O interesse empresarial dos participantes deste grupo é a implementação de programas nacionais (científico-técnico, científico-produtivo, social, etc.) de forma a satisfazer as necessidades do Estado como um todo e de todos os seus cidadãos. O princípio do benefício mútuo em tais transações é o seguinte. As empresas são incentivadas pelo Estado a participar nestes programas, e o Estado tem a oportunidade de implementá-los na prática, formando, em última análise, a esfera dos negócios estatais.

Negócios como um sistema é um fenômeno dotado de quatro propriedades - conveniência, integridade, inconsistência e atividade.

Conveniência significa que um negócio dá a qualquer elemento dentro dele um foco racional no início que une esses elementos - gerando renda, lucro. Os objetivos mais elevados dos negócios geralmente derivam das exigências da chamada lei da livre concorrência. Metas mais altas, por sua vez, são subdivididas em metas mais específicas, atuando como meio de obtenção da primeira. Integridade significa que o negócio permeia todas as esferas, setores, territórios e elementos da economia na medida em que é necessário para a plena realização de seu objetivo maior - aumentar os lucros. Em outras palavras, as empresas devem penetrar livremente nas áreas que são vitais para elas nas condições dadas. As proibições e restrições devem ser mantidas em um nível razoável. Os negócios não podem ser imaginados sem seu ambiente e os principais elementos, que incluem gestão, marketing, sistema financeiro, direito, etc.

Controvérsia significa que o negócio deve ser feito de contradições, pois elas são a fonte de todo desenvolvimento. Nos negócios, podem-se observar muitas contradições: entre empresários e empregados, consumidores e produtores, empresários e sindicatos ou autoridades públicas. Em condições normais, todas essas contradições servem como fontes de desenvolvimento empresarial, fortalecendo e fortalecendo sua integridade. No entanto, em situações de conflito que extrapolam o controle público razoável, eventos repletos de drama histórico são possíveis e conhecidos, não só não fortalecendo, mas, ao contrário, enfraquecendo significativamente o sistema empresarial. São convulsões sócio-políticas, guerras civis, etc. Às vezes, levam à perda total dos fundamentos fundamentais do negócio: propriedade privada, concorrência e liberdade econômica de um cidadão.

Atividade significa que o negócio é um fenômeno social, intimamente relacionado aos sistemas sociais e às atividades das pessoas. Cada um dos empresários deve escolher livremente e com base legal o seu próprio negócio, sem causar danos ilícitos a outras pessoas, sem impedi-los de desenvolver o seu negócio. A atividade razoável dos empresários geralmente é realizada na riqueza dos indivíduos e da sociedade, no tamanho do produto nacional bruto do país, na república, no padrão de vida dos cidadãos, na atratividade de um determinado país para viver nele.

O negócio moderno não é apenas um sistema que possui as características necessárias de conveniência, integridade, inconsistência e atividade. Os negócios também são um sistema regulado internamente ou auto-regulado. Os empresários estão interessados ​​não apenas na livre concorrência entre si, mas também em harmonizar certos aspectos de seu comportamento de mercado. A produção moderna e altamente desenvolvida paga um alto preço por etapas errôneas individuais nos negócios. A falência mesmo de uma empresa de médio porte significa centenas de trabalhadores demitidos, a perda de milhões de capital, o descumprimento de obrigações contratuais de parceria, o fechamento de indústrias relacionadas, etc. como um todo, isso pode causar uma crise de poder destrutivo, quando as perdas econômicas excederem os benefícios comerciais. O mundo ocidental aprendeu isso há muito tempo, tendo experimentado a lição mais forte a esse respeito, que foi a crise econômica de 1929-1933. Naquela época, os choques da economia dos países ocidentais eram tão grandes que o desemprego e a inflação punham em causa a própria conveniência e preservação dos negócios como sistema. Isso, combinado com outros fatores, acabou por dar origem a um desejo de nacional-socialismo, um centro total, planejamento central na antiga URSS, bem como uma crítica aos valores de mercado ocidentais. Ao mesmo tempo, muitos cientistas ocidentais chegaram à conclusão de que os negócios não deveriam ser restringidos, mas regulamentados, ajudando-os a realizar tudo pelo que são considerados um fenômeno socialmente valioso.

As instituições estatais (órgãos, comitês, comissões parlamentares) atuam como árbitros nos países desenvolvidos quando os conflitos entre empresários e trabalhadores aumentam. As regras do jogo nos negócios visam combater a monopolização da economia, a concorrência desleal por parte de empresários, empresas do setor público e funcionários. A oposição é dada às empresas que tentam impor seus interesses empresariais do outro lado, reduzindo a eficiência geral dos negócios na indústria ou na economia como um todo. Da mesma forma, a resistência também é exercida pela parcela da população desempregada e pelos sindicatos, que exigem através de suas ações socialmente organizadas (greves, agrupamentos, comícios, etc.) que as empresas e órgãos do Estado tomem decisões que reduzam drasticamente a eficiência do a economia nacional.

Além disso, o negócio é um fenômeno em desenvolvimento, pois está associado à direção do lucro. E o lucro, via de regra, pode ser obtido onde a demanda por bens e serviços não está saturada e acaba estimulando o desenvolvimento de novas áreas profissionais de produção. Como resultado, o negócio é rejuvenescido, direcionando seu capital para onde os lucros são maiores do que nas áreas tradicionais.

Em determinada fase do desenvolvimento econômico do país, um ou outro fator de negócios torna-se relevante. Para o desenvolvimento da economia do país, torna-se importante melhorar a produção com base em novas tecnologias, aumentar a eficiência da esfera de venda de mercadorias, esverdear a produção. De acordo com a totalidade dos fatores atualmente prioritários de desenvolvimento econômico, especialistas estão revisando suas abordagens de negócios, desenvolvendo seus novos conceitos. Claro, eles também absorvem os anteriores que provaram sua eficácia. Ele expande a teoria e a prática dos negócios. Por exemplo, nos Estados Unidos, Reino Unido e Alemanha, a prioridade agora está sendo dada a fatores como o crescimento do tempo livre, planejamento estratégico intra-empresa.

Sendo a base do negócio a propriedade privada, consoante os seus tipos, distinguem-se também as principais formas de negócio.

Nos anos 1980 Houve um boom no empreendedorismo por muitas razões, incluindo:

1) a entrada da economia mundial na próxima etapa da revolução científica e tecnológica;

2) agravamento da concorrência;

3) elevar o nível de educação do pessoal.

Um grande papel em vários países, incluindo o Japão, foi desempenhado pela remoção de barreiras ao fluxo intersetorial de capital, que foram estabelecidas nos princípios da regulação setorial.

Nos anos 1980 surgiu o conceito de intraempreendedorismo como um empreendedorismo intra-empresa específico. Os intraempreendedores são inovadores que alcançaram a realização de suas ideias inovadoras e trouxeram grandes lucros para sua empresa. As principais características do intraempreendedorismo são:

1) um alto grau de orientação à inovação;

2) lançamento de produtos competitivos;

3) aplicação de princípios avançados de gestão;

4) incentivo à inovação.

A criação de um clima de negócios favorável é amplamente facilitada pela infraestrutura empresarial: sindicatos e associações empresariais, centros de consultoria e informação.

Assim, a formação das relações de mercado no país começou na ausência de muitos elementos e sinais do mercado. Entre os fatores que contribuem para a criação de um clima de negócios favorável, geralmente incluem:

1) estabilidade do Estado e da política social de apoio ao empreendedorismo;

2) um regime fiscal preferencial que incentive a abertura de novos negócios ou o crescimento dos já existentes;

3) medidas que facilitem o fluxo de recursos financeiros para o setor empresarial;

4) criação de centros de inovação e implementação financiados pelo Estado e empresas privadas;

5) organização de centros de assessoria em gestão, marketing, publicidade, cursos e escolas para formação de empreendedores;

6) disponibilidade de um sistema eficaz de proteção da propriedade intelectual, ideias inovadoras, know-how;

7) simplificação dos procedimentos de regulação das atividades económicas pelos órgãos estatais (redução dos formulários de notificação, simplificação das regras de registo de empresas);

8) melhorar a qualidade da força de trabalho (educação, qualificação);

9) provisão de tecnologia da informação, meios de comunicação;

10) divulgação de diretrizes sociopsicológicas como sucesso, responsabilidade pessoal e grupal.

Acredita-se que os seguintes fatores tenham um impacto negativo no desenvolvimento da atividade empreendedora:

1) altas taxas de impostos;

2) nível insuficiente de subsídios e quantidade de investimentos;

3) baixo índice de acumulação;

4) inflação;

5) regulação estatal excessiva;

6) baixo nível de escolaridade;

7) atitude hostil em relação ao setor privado;

8) altos custos de manutenção do aparelho estatal;

9) crescimento da participação do setor de serviços;

10) mudança nos valores morais;

11) a psicologia da exclusividade.

2. A essência e a importância do planejamento empresarial na gestão empresarial

Planejamento de negócios (planejamento de negócios) - um tipo independente de atividade planejada, que está diretamente relacionada ao empreendedorismo.

Em condições de mercado, não é realista alcançar sucesso empresarial sustentável se você não planejar seu desenvolvimento de forma eficaz, não acumular constantemente informações sobre seu próprio estado e perspectivas, sobre o estado dos mercados-alvo, a posição dos concorrentes sobre eles etc.

É necessário não apenas representar com precisão suas necessidades para o futuro em recursos materiais, trabalhistas, intelectuais, financeiros, mas também fornecer fontes para obtê-los, para poder identificar a eficiência do uso dos recursos no processo do empreendimento.

Anteriormente, na presença da administração estatal, o planejamento era puramente centralizado, só restava às empresas o cumprimento de tarefas e planos que vinham de cima.

Hoje, a maioria das empresas comerciais não possui planos oficialmente adotados, e não há mecanismo de planejamento necessário: vários tipos de normas, regulamentos, etc. O planejamento é substituído por vários tipos de decisões do proprietário sobre determinadas áreas de atividade econômica, que, uma regra, são calculados para o próximo período de tempo e não são prospectivos. Isso se deve à rápida mudança na situação do mercado no país e nas condições econômicas, ao pequeno número de funcionários administrativos em pequenas empresas, à autoridade de gerentes de grandes empresas com sólida experiência em gestão econômica, embora a prática muitas vezes confunda esses gerentes.

As demonstrações financeiras trimestrais e anuais são apresentadas de acordo com a Ordem do Ministério das Finanças, relatórios estatísticos - sob a direção do Comitê Estadual de Estatística, etc. Quanto ao planejamento de negócios, não há requisitos ou diretrizes específicas para o desenvolvimento de planos de negócios ainda. Os erros cometidos, os erros de cálculo e as perdas da atividade empresarial só são conhecidos após a elaboração do balanço trimestral. No entanto, não são compiladas análises analíticas detalhadas dos balanços, pelo que não são tomadas medidas atempadas para corrigir a situação. Em parte por esta razão, a maioria das empresas encontrava-se numa situação financeira difícil (ou geralmente insolvente), incluindo empresas do comércio, restauração pública e outros tipos de serviços, embora nestas indústrias o problema da falta de pagamento deva, ao que parece, , seja a menor de todas as preocupações.

Assim, a tomada de vários tipos de decisões atuais, mesmo as mais oportunas, não substitui o planejamento, que, em comparação com a tomada de decisões, é uma atividade gerencial de ordem muito superior.

Assim, o planejamento de negócios - trata-se de uma avaliação objetiva da própria atividade empresarial de uma empresa, de uma empresa e, ao mesmo tempo, uma ferramenta necessária para decisões de desenho e investimento de acordo com as necessidades do mercado e a situação econômica atual.

No caso geral, o planejamento de negócios prevê a solução de tarefas estratégicas e táticas enfrentadas pela empresa.

O planejamento formal certamente exige esforço, mas também oferece benefícios consideráveis:

1) faz os gestores pensarem à frente;

2) fornece uma base para a tomada de decisões de gestão eficazes;

3) aumenta a capacidade de fornecer à empresa as informações necessárias;

4) ajuda a reduzir os riscos da atividade empreendedora;

5) leva a uma coordenação clara das ações de todos os participantes do negócio;

6) permite antecipar as mudanças esperadas, preparar-se para uma mudança repentina na situação do mercado.

3. Organização do processo de planejamento de negócios na empresa

Para a organização bem-sucedida do planejamento de negócios em uma organização comercial, é necessário ter quatro pré-requisitos (componentes) que estão intimamente relacionados entre si e constituem a infraestrutura do processo de planejamento de negócios de uma organização comercial.

Em primeiro lugar, uma organização comercial deve ter uma base metodológica e metodológica adequada para o desenvolvimento, controlo e análise da implementação de um plano de negócios, e os colaboradores dos serviços financeiros e económicos devem ser suficientemente qualificados para poderem aplicar esta metodologia na prática. A base metodológica e metodológica para a elaboração, controle e execução de um plano de negócios forma um bloco analítico (ou componente) do processo de planejamento financeiro.

Em segundo lugar, para desenvolver planos financeiros, você precisa de informações internas sobre as atividades da empresa e informações externas.

A base do bloco de informações (componente) do processo de planejamento de negócios são:

1) informações econômicas (previsão de taxas de juros, previsão de taxas de inflação, etc.);

2) informações contábeis (informações contábeis (balanço patrimonial, demonstração de resultados, demonstração de fluxo de caixa, anexos ao balanço patrimonial) e contabilidade gerencial);

3) relatórios de autoridades financeiras, informações de instituições do sistema bancário, informações de commodities, câmbio e outras informações financeiras;

4) informações políticas, etc.

Além disso, o funcionamento do sistema de planejamento de negócios é realizado no âmbito do atual quadro regulamentar, que inclui leis, decretos do Presidente da Federação Russa, mensagens do Governo da Federação Russa, ordens e ordens de ministérios setoriais , documentos estatutários, instruções, etc.

Em terceiro lugar, o processo de planejamento de negócios é sempre implementado por meio da estrutura organizacional e do sistema de gestão adequados que compõem a unidade organizacional do processo. O conceito de estrutura organizacional inclui o número e as funções dos serviços do aparelho de gestão, cujas responsabilidades incluem o desenvolvimento, controlo e análise do plano de negócios de uma organização comercial, conjunto de unidades estruturais que são responsáveis ​​pela implementação do plano de negócios.

Em quarto lugar, no processo de planejamento e controle financeiro, grandes quantidades de informações são registradas e processadas. O software e o hardware utilizados no processo de planejamento e controle financeiro constituem a unidade de software e hardware do sistema de planejamento financeiro.

O planejamento de negócios é um conjunto ordenado de etapas e ações relacionadas à análise situacional do ambiente, definição de metas de planejamento de negócios, implementação do planejamento (desenvolvimento de um plano de negócios), promoção de um plano de negócios para o mercado de propriedade intelectual, implementação de um plano de negócios, monitoramento de sua execução.

O seguinte principal etapas do processo de planejamento de negócios:

1) etapa preparatória;

2) a fase de desenvolvimento de um plano de negócios;

3) a etapa de divulgação do plano de negócios para o mercado de propriedade intelectual;

4) a fase de implementação do plano de negócios.

O momento chave da fase preparatória do planejamento empresarial é a formação de uma ideia de negócio promissora.

Ideia de negócio - esta é a ideia de um novo produto ou serviço, solução técnica, organizacional ou econômica, etc. As fontes de novas ideias podem ser:

1) feedback do consumidor;

2) produtos fabricados por concorrentes;

3) a opinião dos funcionários do departamento de marketing;

4) publicações do governo federal sobre patentes;

5) trabalho contínuo de pesquisa e desenvolvimento.

Apresentação do plano de negócios é um resumo das principais disposições do plano de negócios nas negociações com investidores e potenciais parceiros. A empresa e seus produtos, o mercado - clientes e concorrentes, estratégia de marketing, prioridades financeiras, a equipe que executará esse plano (pessoal-chave da administração), o tamanho do empréstimo ou capital necessário e as finalidades para as quais esse dinheiro será aplicado direcionado, tamanho, condições e momento do investimento - esta é uma lista dos principais assuntos abordados na apresentação do projeto empresarial.

Para aumentar a eficácia da apresentação, uma cópia do plano de negócios é enviada com antecedência aos potenciais investidores e parceiros para que possam lê-lo antes do início das negociações. Durante a apresentação, é necessário o uso de material visual (amostras de produtos, fotografias, gráficos, diagramas, etc.). A apresentação deve tomar a forma de um diálogo, não de uma palestra. É melhor que a apresentação seja conduzida pessoalmente pelo chefe da empresa com o envolvimento de especialistas.

A apresentação antecede o início das negociações com potenciais investidores e parceiros para a implementação de um projeto empresarial. No decorrer das negociações, os termos e condições são negociados e as relações contratuais são formalizadas. Com base nos resultados das negociações, são feitos os devidos ajustes no plano de negócios. O início das negociações com os investidores é precedido pela etapa de auditoria do plano de negócios.

O procedimento de auditoria de um plano de negócios por investidores externos é realizado de acordo com um determinado esquema, que, via de regra, inclui seis etapas:

1) avaliação das características da empresa requerente, análise do setor de sua atividade. Em primeiro lugar, é estabelecido se a indústria onde este projeto será implementado está entre as prioridades para o investidor. Em seguida, determina-se a posição da empresa requerente no contexto da sua indústria;

2) análise dos termos do contrato de investimento (forma de empréstimo e reembolso do empréstimo, garantia, garantia de reembolso dos recursos do empréstimo);

3) análise do último balanço patrimonial (determinação do grau de estabilidade e liquidez financeira, valorização de ativos e passivos, verificação da adequação do capital de giro próprio, cálculo do nível de índice de cobertura). A relação "capital emprestado - capital próprio" deve ser determinada. Na prática mundial, geralmente evita-se dar fundos para empresas em que esse índice ultrapasse 4 e, se a empresa for pequena, mesmo com o valor desse indicador igual a 3;

4) avaliação da equipe de gestão da empresa requerente;

5) identificar as características do projeto;

6) análise geral do plano de negócios.

Somente após concluir o trabalho nas cinco primeiras etapas e receber uma conclusão sobre a conveniência de uma análise mais aprofundada do projeto, eles passam para a sexta etapa - um estudo geral aprofundado do plano de negócios. A auditoria do plano de negócios termina com a adoção ou rejeição de uma decisão de investimento.

A fase de implementação do plano de negócios abrange o período desde a decisão de investir até à fase inicial da implementação prática do projeto, incluindo a produção comercial.

Implementar um plano de negócios significa concluir todas as tarefas de trabalho dentro e fora da empresa que são necessárias para mover um projeto de negócios do estágio de plano de negócios para o estágio de produção real.

O planejamento da implementação de um projeto de negócios e o orçamento incluem as seguintes tarefas principais:

1) determinar o tipo de tarefas de trabalho na empresa e fora dela;

2) determinar a sequência lógica de eventos em tarefas de trabalho;

3) elaboração de cronograma para execução das tarefas;

4) determinação de recursos para resolução de problemas;

5) elaboração do orçamento de implementação e fluxo de recursos que irão financiar o plano de negócios;

6) documentação de todos os dados sobre a implementação do projeto empresarial.

Assim, o plano de implementação contém um cronograma que combina as várias etapas da implementação do plano de negócios em um esquema sequencial de ações:

1) planejamento financeiro;

2) desenho organizacional;

3) aquisição e transferência de tecnologias;

4) preparação dos documentos de candidatura;

5) apresentação de propostas;

6) negociações e celebração de contratos;

7) aquisição de terrenos;

8) obras de construção;

9) instalação de equipamentos;

10) compra de materiais e matérias-primas;

11) comercialização de pré-produção;

12) treinamento e nomeação;

13) lançamento e início da produção;

14) manutenção e desenvolvimento da produção.

A auditoria do plano de negócios termina com a adoção ou rejeição de uma decisão de investimento.

Para a implementação prática do planejamento empresarial como processo, é importante observar os seguintes princípios:

1) flexibilidade, que significa adaptação constante às mudanças no ambiente em que a organização opera;

2) continuidade, prevendo o caráter rolante do planejamento;

3) comunicação, que é entendida como coordenação e integração de esforços (tudo deve estar interligado e interdependente);

4) interatividade, que implica a natureza criativa do planejamento e a elaboração repetida de trechos já elaborados do plano;

5) multivariância, proporcionando a escolha da melhor das possibilidades alternativas para atingir a meta estabelecida;

6) participação, sugerindo a importância do próprio processo de planejamento no sentido de envolver nele todos os possíveis participantes da futura organização;

7) a adequação de refletir problemas reais e autoavaliação no processo de planejamento.

4. O papel, a prática e as oportunidades não utilizadas do planejamento de negócios na Federação Russa

A prática estrangeira de gestão de empreendimentos que obtiveram sucesso significativo nos negócios, dentre os muitos métodos de gestão utilizados, utiliza o planejamento empresarial. Os líderes dessas empresas dominam as principais abordagens metodológicas de planejamento de negócios e implementam efetivamente a lógica do sistema nelas incorporada em suas atividades gerenciais diárias. Com a ajuda do planejamento de negócios, eles aprenderam a identificar as principais prioridades de desenvolvimento, controlar e gerenciar recursos de forma eficaz, antecipar prováveis ​​mudanças no negócio e resolver problemas de financiamento. Estudos sistemáticos sobre as atividades de empresas estrangeiras mostram que as razões para a grande maioria das falências de empresas são erros de cálculo ou falta de planejamento empresarial.

No entanto, o uso do planejamento de negócios para desenvolver e justificar decisões de gestão em empresas russas é a exceção e não a regra. Muitos empreendedores ainda não têm a oportunidade, e alguns simplesmente não sabem como se engajar no planejamento de negócios para horizontes de pelo menos um ano. A prática mostra que a maioria dos gestores ainda não possui a metodologia e a filosofia do planejamento empresarial e são céticos quanto à sua utilidade. Ao mesmo tempo, a necessidade de uma mudança radical na gestão está muito atrasada. Uma parte significativa das empresas industriais "mentira", e os ramos das indústrias leves e alimentícias reviveram principalmente na onda do aumento das condições de mercado. Ao mesmo tempo, a mesma gestão ineficiente é aplicada neles. Possíveis mudanças desfavoráveis ​​na situação do mercado e nas condições econômicas do país, o subdesenvolvimento dos mercados financeiro e de crédito russo não permitirá que a gestão "congelada" de empresas bem-sucedidas mantenha seu potencial.

O mercado russo de hoje está se desenvolvendo intensamente, está se tornando cada vez mais difícil obter super lucros, focando no acaso e na improvisação. A administração das empresas russas terá que aprender a trabalhar em condições de renda mais estáveis, mas com baixos níveis.

Como já observado, o planejamento empresarial organiza e coordena a gestão do empreendimento, garante o desenvolvimento de um programa de ação do início ao fim. Independentemente de quais processos de negócios estão sendo implementados, o planejamento de negócios é uma metodologia sistemática para alcançar o sucesso de qualquer tipo de operação de negócios, mantendo níveis aceitáveis ​​de risco. Observamos três motivos principais que causam a necessidade de desenvolver um plano de negócios para o empreendimento:

1) assegurar uma avaliação objetiva do negócio, tendo em conta os objetivos de médio e longo prazo da gestão;

2) levar ao sucesso a gestão do empreendimento a partir da utilização da metodologia de planejamento empresarial e seu acompanhamento;

3) criação de condições na empresa, em que as ideias introduzidas pela gestão da forma mais acessível e holística sejam comunicadas aos outros e seja assegurada a captação de recursos financeiros muitas vezes necessários.

Preparar um plano de negócios útil é um processo trabalhoso que exige certos custos de material e o tempo gasto por muitos especialistas empresariais, unidos por uma única liderança e uma ideia. Portanto, muitos gerentes de empresas russas evitam desenvolver planos de negócios, preferindo conduzir a gestão por meio de uma resposta intuitiva a situações emergentes. Costuma-se dizer que a elaboração de um plano de negócios não faz muito sentido em um ambiente de rápidas mudanças, uma vez que as disposições nele estabelecidas tornam-se obsoletas antes de começarem a ser implementadas. A situação realmente muitas vezes muda muito rapidamente. Ao mesmo tempo, a estratégia eficaz das empresas, juntamente com as previsões de longo e médio prazo, envolve a preparação de seus sistemas de gestão para uma pronta resposta a situações críticas inesperadas. A prática da gestão desenvolveu uma série de técnicas e métodos para superar as consequências de mudanças inesperadas. Para resistir com sucesso ao ambiente, a complexidade e a velocidade da tomada de decisões na empresa devem corresponder à complexidade e à velocidade das mudanças que ocorrem nesse ambiente. Assim, se a gestão não quer complicar os sistemas de gestão a um nível que corresponda às condições do ambiente, deve seguir na linha de simplificar a posição estratégica da empresa, deixando áreas de actividade instáveis. Muitos problemas de negócios podem ser evitados pelo planejamento de negócios porque podem ser levados à atenção da administração antes que se tornem críticos. Também é importante aqui que o plano de negócios avalie não apenas os custos de organização desses eventos e os efeitos das decisões tomadas, mas também os riscos de possíveis perdas.

Assim, a complexidade de um plano de negócios deve ser determinada pela complexidade do negócio que descreve. Além dos fatos inerentes a um determinado empreendimento, um plano de negócios geralmente contém informações, conclusões analíticas e previsões que refletem tanto fatos objetivos que caracterizam o negócio quanto ideias subjetivas da administração do empreendimento sobre o desenvolvimento da situação. É inevitável. Tendo desenvolvido um plano de negócios, a administração da empresa fixa uma política que inclui um conjunto de decisões de investimento e premissas sobre as atividades futuras da empresa, cujas consequências podem afetar por um período de tempo bastante longo. Se tais decisões forem baseadas apenas em informações sobre o estado atual do negócio, erros de cálculo e, em última análise, perdas econômicas serão inevitavelmente cometidos. Portanto, o valor de uma análise prospectiva das consequências de tais decisões para a empresa é extremamente alto.

As atividades de gerenciamento lidam com recursos limitados. O processo de planejamento de negócios ajuda a pensar e priorizar os esforços de gestão entre os problemas a serem resolvidos, alocar racionalmente os recursos necessários e otimizar o desempenho econômico da empresa. É melhor adiar um evento mal concebido que requer recursos significativos do que enfrentar uma situação de falha por falta de recursos no processo de implementação. Em regra, o principal recurso são os recursos financeiros, cuja falta muitas vezes leva a uma revisão da estratégia da empresa. É aqui que a seção financeira do planejamento de negócios desempenha um papel fundamental. A utilização de suporte a modelos no desenvolvimento de soluções reduz a gestão de uma empresa a um processo substancialmente algorítmico, semelhante à gestão de um sistema técnico complexo.

Assim, o plano de negócios, juntamente com o modelo, torna-se uma ferramenta de previsão dos resultados do empreendimento e da gestão. A participação no processo de implementação do plano de negócios do pessoal de gestão de diferentes níveis ajuda-os a determinar o seu papel no negócio e a melhorar a eficiência das operações e a coordenação mútua e, finalmente, treina e desenvolve as habilidades organizacionais da gestão. A formação em gestão num ambiente de mercado é essencial para um desenvolvimento eficaz.

Nesse sentido, há outro argumento a favor do desenvolvimento de um plano de negócios para o empreendimento. Para a administração, o valor do processo de elaboração de um plano de negócios não é menos importante do que o próprio plano de negócios. Em vez de aprender com experimentos caros da vida real, um plano de negócios permite que a administração evite uma série de erros fatais ao custo de várias centenas de horas de trabalho analítico concentrado. Somente uma compreensão disso nos permite chegar ao uso efetivo do planejamento de negócios na prática da gestão empresarial.

Palestra número 2. Plano de negócios da organização

1. O conceito, propósito, objetivos e características da elaboração de um plano de negócios

Plano de negócios - uma descrição concisa, precisa, acessível e compreensível do negócio proposto, a ferramenta mais importante quando se considera um grande número de situações diferentes, permitindo escolher as soluções mais promissoras e determinar os meios para alcançá-las.

Um plano de negócios é um documento que permite gerir um negócio, pelo que pode ser apresentado como elemento integrante do planeamento estratégico e como guia de execução e controlo. É importante considerar o plano de negócios como um processo de planejamento em si e como uma ferramenta de gestão interna. O plano de negócios é uma espécie de documento que garante o sucesso do negócio proposto, ao mesmo tempo, o plano de negócios é uma ferramenta de autoaprendizagem.

objetivo principal O desenvolvimento de um plano de negócios é o planejamento das atividades econômicas da empresa para os períodos mais próximos e de longo prazo de acordo com as necessidades do mercado e as possibilidades de obtenção dos recursos necessários. Juntamente com o objetivo principal e definidor, os compiladores do plano de negócios devem refletir outros objetivos:

1) objetivos sociais - superar a escassez de bens e serviços, melhorar a situação ambiental, melhorar o clima psicológico no país, criar novos valores espirituais e culturais, desenvolver potencial científico, técnico e criativo, ampliar contatos comerciais, relações internacionais;

2) elevar o status de empreendedor - o desenvolvimento e fortalecimento do potencial econômico de um empreendedor (incluindo potencial produtivo, financeiro, técnico e tecnológico, científico, educacional e espiritual). Isso serve como condição e garantia da possibilidade de transações posteriores bem-sucedidas, aumentando o prestígio do empresário, gerado por sua fama, boa reputação, garantias de bens e serviços de alta qualidade;

3) outras metas e objetivos especiais - o desenvolvimento de contatos, viagens ao exterior, entrada em vários tipos de associações, etc.

Ou, por exemplo:

1) compreender o grau de realidade do alcance dos resultados pretendidos;

2) provar a um certo círculo de pessoas a conveniência de reorganizar o trabalho de uma empresa existente ou criar uma nova;

3) convencer os funcionários da empresa da possibilidade de atingir os indicadores qualitativos ou quantitativos traçados no projeto, etc.

O foco principal do plano de negócios é a concentração de recursos financeiros para a resolução de problemas estratégicos, ou seja, ele é projetado para ajudar o empreendedor a resolver as seguintes principais tarefas relacionadas ao funcionamento da empresa:

1) determinar áreas específicas de atuação, mercados promissores e o lugar da empresa nesses mercados;

2) estimar os custos necessários para a fabricação e venda dos produtos, comensurá-los com os preços pelos quais os bens serão vendidos, a fim de determinar a rentabilidade potencial do projeto;

3) identificar a conformidade do pessoal da empresa e as condições para motivar seu trabalho com os requisitos para o alcance das metas;

4) analisar a situação material e financeira da empresa e determinar se os recursos materiais e financeiros correspondem à consecução dos objetivos pretendidos;

5) calcular os riscos e prever as dificuldades que podem interferir na execução do plano de negócios.

Na prática moderna, um plano de negócios realiza cinco funções.

primeiro dos quais está relacionado à possibilidade de usá-lo para desenvolver uma estratégia de negócios. Esta função é vital durante a implantação do empreendimento, bem como no desenvolvimento de novas áreas de atuação.

A segunda função - planejamento. Permite avaliar as possibilidades de desenvolver uma nova direção de atuação, para controlar os processos dentro da empresa.

A terceira função permite atrair fundos - empréstimos, créditos. Nas condições russas modernas, sem recursos de crédito, é quase impossível realizar qualquer projeto significativo, mas não é fácil obter um empréstimo. A principal razão não é tanto o problema das altas taxas de juros, mas o aumento dos empréstimos inadimplentes. Nesta situação, os bancos adotam todo um conjunto de medidas para garantir a devolução dos fundos, entre as quais se destacam os requisitos de garantias bancárias, garantias reais e outras, mas o fator decisivo na concessão de um empréstimo é a presença de um plano de negócios.

A quarta função permite atrair potenciais parceiros para a implementação dos planos da empresa, que desejam investir seu próprio capital ou sua tecnologia na produção. A solução para a questão do aporte de capital, recursos ou tecnologia só é possível se houver um plano de negócios que reflita o curso de desenvolvimento da empresa por um determinado período de tempo.

A quinta função ao envolver todos os colaboradores no processo de elaboração de um plano de negócios, permite-lhes melhorar o conhecimento das próximas ações, coordenar esforços e criar motivação para atingir os objetivos.

A elaboração e utilização eficaz de um plano de negócios é de suma importância. Esse plano pode ser desenvolvido por um gerente, um executivo, uma empresa, um grupo de empresas ou uma organização de consultoria. Para determinar a estratégia de desenvolvimento de uma grande empresa, é elaborado um plano de negócios detalhado. Muitas vezes, já na fase da sua preparação, são identificados potenciais parceiros e investidores. Quanto ao aspecto temporal do planejamento de negócios, a maioria das empresas faz planos para o ano. Eles examinam em detalhes as várias atividades da empresa durante esse período e caracterizam brevemente o desenvolvimento posterior. Algumas empresas fazem planos para até 5 anos, e apenas as grandes empresas que estão firmes em seus pés planejam por um período de mais de 5 anos.

Juntamente com as funções intra-empresa, o planejamento de negócios é de grande importância na determinação da estratégia de planejamento no nível macro. A totalidade dos planos de negócios de longo prazo das empresas constitui uma base de informações, que é a base para o desenvolvimento de uma política nacional de planejamento no âmbito da regulação estatal da economia.

Assim, em grande medida, um plano de negócios é usado para avaliar a situação do mercado tanto fora da empresa quanto dentro dela na busca de investidores. Pode ajudar grandes empreendedores a expandir seus negócios, comprando ações de outra empresa ou organizando uma nova estrutura produtiva, além de servir de base para a formação de uma estratégia de planejamento nacional.

Em uma economia de mercado, existem muitas versões de planos de negócios em termos de forma, conteúdo, estrutura, etc. As maiores diferenças são observadas dentro das modificações de planos de negócios dependendo da finalidade: por linhas de negócios (produtos, obras, serviços, soluções), por empresa em geral (nova ou existente).

Existem duas abordagens principais para desenvolver um plano de negócios. A primeira é que os próprios iniciadores do projeto desenvolvam um plano de negócios e recebam recomendações metodológicas de especialistas, em particular de potenciais investidores. De acordo com a prática estrangeira, esta abordagem é mais preferível. Além dos autores dos conceitos estabelecidos no plano de negócios, participam ativamente de sua criação os financiadores que conhecem as características do mercado de crédito, a disponibilidade de capital livre e o risco desse negócio. Na segunda abordagem, os iniciadores do plano de negócios não o desenvolvem sozinhos, mas atuam como clientes. Os desenvolvedores do plano de negócios são empresas especializadas na área de atividades de marketing, grupos de autores, autores individuais. Se necessário, empresas de consultoria e especialistas estão envolvidos.

Na prática estrangeira, aceita-se que o desenvolvimento de planos de negócios seja realizado com a participação obrigatória do chefe da empresa. Muitos bancos e fundos de investimento estrangeiros recusam-se a considerar pedidos de fundos se esta condição não for cumprida.

Em qualquer caso, independentemente dos métodos de elaboração de um plano de negócios, no processo de seu desenvolvimento, os interesses e condições das partes interessadas estão sujeitos à consideração e coordenação mútuas:

1) o cliente do plano de negócios, que é investidor independente ou utiliza capital emprestado, cujo interesse é a implementação do projeto e o recebimento de receitas;

2) investidor cujo interesse é o retorno dos recursos investidos e o recebimento de dividendos;

3) consumidores usuários de produtos, cujo interesse é a satisfação de necessidades de bens;

4) autoridades que determinam as necessidades e prioridades de desenvolvimento empresarial, cujo principal objetivo é atender às necessidades públicas.

O plano de negócios avalia a situação prospectiva tanto dentro da empresa quanto fora dela. É especialmente necessário que a administração navegue nas condições de participação societária, pois é com a ajuda de um plano de negócios que os dirigentes da empresa decidem sobre a acumulação de lucros e a distribuição de parte deles na forma de dividendos entre os acionistas . Este plano é utilizado para justificar medidas de melhoria e desenvolvimento da estrutura organizacional e produtiva da empresa, nomeadamente, para justificar o nível de centralização da gestão e responsabilidade dos colaboradores. Note-se que este plano, em regra, ajuda ativamente a coordenar as atividades das empresas parceiras, organizar o planejamento conjunto para o desenvolvimento de grupos de empresas associadas à cooperação e à fabricação de produtos idênticos ou complementares. Nesse caso, as empresas parceiras fornecem financiamento conjunto.

Existem certos recursos no desenvolvimento de planos de negócios para várias organizações, como para organizações de ponto único e multiponto. Uma organização de ponto único é entendida como uma organização (entidade legal) composta por uma empresa. Assim, uma organização composta por duas ou mais empresas será multiponto. Ao planejar as atividades de tal organização, os planos são desenvolvidos primeiro para cada empresa e, em seguida, esses planos são reduzidos a um plano de negócios. Se o negócio for iniciado pela primeira vez, apenas os indicadores calculados serão incluídos no plano. Se o negócio já existir, o plano inclui dados de relatório do ano anterior, com os quais os indicadores do ano planejado são comparados. Um plano de negócios para organizações com um grande projeto de investimento que requer financiamento externo é o tipo mais complexo de plano de negócios. O primeiro lugar aqui é ocupado pelos indicadores que caracterizam o projeto de investimento. Em seguida, são delineadas as seções usuais do plano de negócios, vinculadas ao projeto de investimento.

Uma característica das organizações diversificadas é a implementação direcionada de diversos tipos de atividades. Isso deve ser refletido nos planos de negócios de tais organizações. Na maioria das vezes, em organizações diversificadas, certos tipos de atividades são realizados em divisões especiais - filiais (unidades de negócios). Nesses casos, a organização atua como multiponto e o plano de negócios é elaborado de acordo.

Um plano de negócios para organizações não produtivas é diferente porque, em vez de um plano de produção detalhado, descreve brevemente a lista planejada de serviços (trabalhos) que serão fornecidos. Em primeiro lugar está a cobertura das condições de prestação de serviços (execução do trabalho), a disponibilidade de licenças, alvarás, certidões e garantia dos direitos dos consumidores. Em vez de um plano de produção, um plano de negócios para uma organização não manufatureira desenvolve um plano operacional que prevê os fundos, instalações e recursos que serão necessários para administrar o negócio no próximo período, bem como a necessidade de materiais, mão de obra, comunicações, etc. Os planos de seções restantes são desenvolvidos de forma semelhante aos planos das organizações de produção.

2. A diferença entre um plano de negócios e outros documentos de planejamento

O plano de negócios, como nenhum outro plano da empresa, tem foco externo, se transforma em uma espécie de commodity, cuja venda deve trazer o máximo de lucro. Portanto, diferentemente do plano tradicional de desenvolvimento econômico e social de uma empresa, um plano de negócios leva em consideração não apenas os objetivos internos de uma organização empreendedora, mas também os objetivos externos das pessoas que podem ser úteis para um novo negócio. Além disso, o plano de negócios concentra-se nos aspectos mercadológicos e financeiros e econômicos do negócio, enquanto os aspectos científicos, técnicos, tecnológicos e sociais são apresentados com menos detalhes.

Mais próximo do plano de negócios está um documento tão familiar, anteriormente conhecido pelos empresários russos, como um estudo de viabilidade (estudo de viabilidade). A principal diferença entre um estudo de viabilidade e um plano de negócios é que um estudo de viabilidade é um documento de planejamento específico para a criação e desenvolvimento de instalações industriais. Portanto, uma ênfase especial na estrutura do estudo de viabilidade é colocada nos aspectos técnicos e de produção do projeto, e os problemas comerciais e de mercado do futuro negócio permanecem quase não divulgados. Além disso, a diferença entre um plano de negócios e um estudo de viabilidade é seu foco estratégico. Portanto, podemos falar de uma natureza muito mais restrita e específica do estudo de viabilidade em comparação com o plano de negócios. O plano de negócios vem substituindo gradativamente o estudo de viabilidade da esfera da atividade empresarial.

Um plano de negócios é um dos elementos-chave do planejamento estratégico. Como o plano estratégico da organização, abrange um período bastante longo, geralmente de 3 a 5 anos, às vezes mais. No entanto, existem várias diferenças entre um plano de negócios e um plano estratégico:

1) diferentemente do plano estratégico, o plano de negócios não contempla todo o conjunto de objetivos gerais da empresa, mas apenas um deles – aquele que está associado à criação e desenvolvimento de um determinado novo negócio. O plano de negócios de uma organização é focado apenas no desenvolvimento, enquanto um plano estratégico pode incluir outros tipos de estratégias da organização;

2) os planos estratégicos geralmente são planos com um horizonte de tempo crescente. O plano de negócios tem um prazo claramente definido. Assim, em sua forma, um plano de negócios, diferentemente de um plano estratégico, gravita em torno de um projeto com sua elaboração específica e certa autossuficiência;

3) no plano de negócios, os componentes funcionais (planos de produção, marketing, etc.) são muito mais significativos do que no plano estratégico, são partes plenas e equilibradas da estrutura do plano de negócios.

Numa economia de mercado, as funções de um estudo de viabilidade são cada vez mais desempenhadas por projetos de investimento mais próximos do plano de negócios em termos de estrutura e natureza de apresentação do material. O conceito de projeto de investimento pode ser utilizado em dois casos: como atividade de investimento (implementação de um sistema de medidas de investimento), como sistema de documentos organizacionais, jurídicos, analíticos, de engenharia, econômicos, de liquidação e financeiros necessários para fundamentar e realizar trabalho relevante sobre a implementação do projeto.

É conveniente considerar o projeto de investimento no segundo sentido. O plano de negócios de uma organização às vezes atua em relação a um projeto de investimento como um documento que representa os planos para o desenvolvimento e implementação da parte relevante do projeto de investimento.

Para projetos de negócios de curto prazo, de pequena escala ou locais que não exigem custos significativos e são curtos em termos de implementação, um plano de negócios pode substituir um projeto de investimento. Combina todas as etapas e trabalhos realizados na fase de pré-investimento do planejamento do negócio. Também pode haver um plano de negócios da organização que inclua os resultados planejados do projeto de investimento, por exemplo, se o projeto de investimento estiver sendo implementado em uma empresa existente (expansão da produção, modernização, reconstrução). Nesse caso, o projeto de investimento pode ser incluído no plano de negócios da empresa, que regula o procedimento de utilização dos fundos livres da empresa e dos recursos financeiros emprestados no âmbito do projeto de investimento.

Assim, um projeto de investimento e um plano de negócios podem ter uma estrutura próxima. A estrutura de um plano de negócios é semelhante a um projeto de investimento, principalmente na parte em que é realizada a justificativa do plano de investimento.

Aula número 3. A estrutura e o conteúdo das seções do plano de negócios

1. Estrutura geral do plano de negócios

Estrutura do plano de negócios:

1) página de título;

2) resumo;

3) memorando de confidencialidade;

4) índice;

Em seguida, suas seções principais.

1) resumo;

2) histórico de negócios da organização (descrição do setor);

3) características do objeto de negócios da organização;

4) análise do ambiente de negócios da organização;

5) plano de marketing;

6) plano de produção;

7) plano organizacional;

8) plano financeiro;

9) avaliação de risco e seguro;

10) aplicações.

Ressalte imediatamente que esta estrutura do plano de negócios é apenas de natureza consultiva e não pretende ser exemplar. A lista de seções e seu conteúdo em cada caso específico podem ser complementados ou aprimorados dependendo das condições em que a empresa atua.

Passemos agora a um exame detalhado da estrutura do plano de negócios e do conteúdo de suas seções.

2. Folha de rosto, índice, memorando de confidencialidade, resumo do plano de negócios

O plano de negócios começa com folha de rosto, que geralmente é indicado por:

1) nome do projeto;

2) o local de elaboração do plano;

3) os autores do projeto, o nome e endereço da empresa, números de telefone;

4) nomes e endereços dos fundadores;

5) finalidade do plano de negócios e seus usuários.

A página de título geralmente contém memorando de confidencialidade. Ele é elaborado com o objetivo de alertar todas as pessoas sobre a não divulgação das informações contidas no plano e seu uso exclusivamente no interesse da empresa que apresentou o projeto.

Além disso, a folha de rosto pode conter a exigência de devolução do plano de negócios ao autor, caso não desperte interesse em investir em sua implementação.

Após a página de título segue índice - formulação de seções do plano com indicação de páginas e destaque dos pontos mais importantes de acordo com as especificidades de um determinado projeto.

O plano de negócios pode conter abstrato, que fornece uma breve descrição do objetivo e principais disposições do plano de negócios (0,5 - 2 páginas). A anotação pode ser formatada na seguinte ordem.

1. Empresa.

2. Endereço.

3. Telefone, fax.

4. Chefe da empresa.

5. A essência do projeto proposto e o local de implementação.

6. O resultado da implementação do projeto.

7. Recursos financeiros necessários.

8. Período de retorno do projeto.

9. Lucro médio anual esperado.

10. Proposta de forma e condições de participação do investidor.

11. Possíveis garantias de retorno dos investimentos.

В introdução indica-se a tarefa de elaborar um plano de negócios e o círculo de pessoas a quem se dirige.

Resumo (conceito de negócio) - um resumo das principais disposições do plano proposto, ou seja, informações sobre o negócio pretendido e os objetivos que o empreendimento ou empresário estabelece para si mesmo ao iniciar seu próprio negócio ou desenvolver um já existente.

O conceito é elaborado após a redação de todas as seções do plano de negócios, pois contém a mais básica de todas as suas seções.

O resumo indica oportunidades de negócios, sua atratividade, importância para o empreendimento e para a região, recursos financeiros necessários (próprios ou emprestados), prazo possível de pagamento dos recursos emprestados, lucro esperado e sua distribuição, condições de investimento. O resumo deve conter o objetivo principal do negócio proposto e o objetivo do plano de negócios que está sendo desenvolvido.

Além de destacar o objetivo principal (objetivos) do plano de negócios, é indicado a quem se destina: para um potencial investidor ou credor, possíveis parceiros de negócios ou acionistas, cofundadores, a direção do empreendimento ou o próprio empreendedor (como forma de auto-organização), autoridades estaduais ou municipais (para obter apoio).

Assim, o resumo contém os seguintes dados:

1) ideias, objetivos e essência do projeto;

2) características dos bens oferecidos (serviços, obras) e suas vantagens em relação a produtos similares de concorrentes;

3) estratégia e tática para atingir as metas estabelecidas;

4) qualificação do pessoal e principalmente dos dirigentes;

5) previsão de demanda, volume de vendas de bens (serviços, obras) e valor da receita no próximo período (mês, trimestre, ano etc.);

6) o custo de produção planejado e a necessidade de financiamento;

7) lucro líquido esperado, nível de rentabilidade e prazo de retorno;

8) os principais fatores de sucesso (descrição dos métodos de ação e atividades).

3. Histórico comercial da organização (descrição do setor)

Esta seção contém informações básicas sobre a empresa e seu escopo de atividade. Ele reflete os principais eventos que influenciaram o surgimento das ideias do negócio proposto, bem como os principais problemas enfrentados pela organização na atualidade. A posição real da empresa no mercado é avaliada, as direções de seu desenvolvimento para o futuro são indicadas. Uma empresa de longa data apresenta um breve histórico de suas atividades econômicas. Especifica o tipo de negócio proposto. Estão representados os tipos de atividades que a empresa pretende exercer ou já exerce.

A seção descreve os aspectos positivos e negativos da localização do empreendimento. São considerados os principais fatores que influenciam ou são capazes (sob certas condições) de influenciar a atividade da empresa. Esta seção também contém uma descrição geral da indústria.

A seção termina com a formulação da missão e objetivos da empresa e a definição de uma estratégia de negócios.

4. Características do objeto de negócios da organização

Na seção do plano de negócios "Características do objeto de negócios da organização" ("Características dos serviços e produtos"), é apresentada uma descrição dos produtos da empresa do ponto de vista do consumidor. Para isso, são fornecidas as seguintes informações:

1) as necessidades satisfeitas pelo produto;

2) indicadores de qualidade;

3) indicadores econômicos;

4) projeto externo;

5) comparação com outros produtos similares;

6) proteção de patentes;

7) indicadores de exportação e suas possibilidades;

8) as principais direções de melhoria do produto;

9) possíveis fatores-chave de sucesso.

O principal objetivo das mercadorias é satisfazer as necessidades do cliente da empresa. O plano de negócios reflete o escopo, a lista de recursos funcionais, os fatores de atratividade do produto. Os fatores de atratividade do produto incluem valor, possibilidade de compra, preço, qualidade, respeito ao meio ambiente, imagem, marca, forma, embalagem, vida útil, etc.

Os indicadores de qualidade estão associados às propriedades do produto - durabilidade, confiabilidade, facilidade e segurança de operação e reparo, etc. Alguns indicadores de qualidade podem ser quantificados, os dados relevantes são fornecidos no plano de negócios. A presença de certificados de produtos industriais é indicada.

A diferença entre um produto novo ou existente e o produto de um concorrente é formada. Os direitos de patente da empresa, patentes de modelos de utilidade, marcas registradas são descritos. A presença de licenças, bem como know-how, é indicada. Especifica a possibilidade de exportar produtos. Se os produtos são fornecidos ao mercado externo, são fornecidos os principais indicadores que caracterizam a exportação (país, volume de vendas, receita cambial).

Para um novo produto, o plano de negócios indica se esse produto atende ao requisito de novidade. Este termo refere-se aos seguintes produtos:

1) um produto que não possui análogos no mercado;

2) um produto que apresenta uma melhoria qualitativa significativa em relação aos produtos análogos;

3) um produto que já estava no mercado, depois do qual foi aprimorado para que suas propriedades mudassem fundamentalmente;

4) um produto de novidade de mercado, ou seja, novo apenas para um determinado mercado;

5) um produto antigo que encontrou um novo escopo para si mesmo.

O papel desta seção do plano de negócios é apresentar ao potencial investidor quais são as novas propriedades únicas do produto, para provar que ele é capaz de despertar o interesse dos compradores.

5. Análise do ambiente de negócios da organização

Esta seção, via de regra, é dedicada à pesquisa e análise do mercado, concorrência, etc. Em primeiro lugar, a pesquisa de mercado visa identificar os consumidores atuais de produtos e serviços e identificar potenciais. As prioridades que orientam o consumidor na hora da compra são determinadas - qualidade, preço, prazo e precisão de entrega, confiabilidade de suprimentos, serviço pós-venda, etc.

Como parte da pesquisa de mercado, a segmentação de mercado é realizada, o tamanho e a capacidade dos mercados para os produtos da empresa são determinados. A segmentação de mercado refere-se à alocação de partes individuais (segmentos) do mercado que diferem umas das outras nas características da demanda por bens (serviços), ou seja, a desagregação dos consumidores por motivação e outras características.

Tamanho do mercado - o território em que ocorre a venda de bens (serviços) da empresa.

Volume de mercado - o volume de bens (serviços) vendidos no mercado durante um determinado período de tempo. A capacidade de mercado durante o planejamento é calculada em termos monetários e físicos. Conhecer a capacidade do mercado e a tendência de sua mudança nos permite avaliar as perspectivas do mercado no período de planejamento. Por exemplo, um mercado parece pouco promissor, cuja capacidade é insignificante em comparação com a capacidade de produção da empresa. Nesse caso, a receita de vendas sobre ele pode não compensar os custos de introdução no mercado e os custos de fabricação dos produtos. Ao mesmo tempo, a grande capacidade do mercado nem sempre pode determinar o volume de vendas planejado. Nesse caso, deve-se levar em conta a gravidade da concorrência, o grau de satisfação do consumidor com os produtos dos concorrentes e outros fatores que determinam a possibilidade de desenvolvimento do mercado.

Os métodos para calcular a capacidade de mercado para diferentes produtos variam. Ao determinar a capacidade do mercado de bens de consumo, são analisados ​​os fatores que formam a demanda do consumidor. Isso pode incluir os seguintes fatores:

1) o número, sexo e estrutura etária da população da região;

2) o nível de renda e a estrutura de consumo da população;

3) política em matéria de remuneração.

Volume de mercado é um indicador dinâmico que se desenvolve sob a influência de muitos fatores. Baseia-se na relação entre oferta e demanda para o produto planejado. Um indicador generalizante que caracteriza oferta e demanda é comumente chamado de condições de mercado. É sob a influência da conjuntura que a capacidade de mercado se desenvolve em um determinado período. O conhecimento da situação do mercado de commodities permite não apenas determinar seu estado, mas também prever a natureza do desenvolvimento posterior, que é uma condição necessária para prever o possível volume de vendas durante o planejamento.

O programa para avaliar a situação atual do mercado depende das características do produto, da natureza da empresa, da escala de produção de um determinado produto e de vários outros fatores.

Uma abordagem integrada ao estudo das condições de mercado envolve o uso de várias fontes de informação complementares, o uso de uma combinação de diferentes métodos de análise e previsão.

Os seguintes métodos são mais frequentemente usados ​​para coletar e analisar informações:

1) observação;

2) levantamento;

3) experimento;

4) modelagem.

Um método eficaz é a observação baseada na coleta sistemática de informações sobre o estado dos mercados de commodities em combinação com uma análise retrospectiva e previsão dos seguintes indicadores:

1) capacidade de mercado;

2) o número de fornecedores do mesmo tipo de produtos;

3) volumes de vendas em termos físicos e de valor;

4) desenvolvimento das vendas de determinados grupos de mercadorias;

5) velocidade de vendas;

6) estoques de produtos nos canais de distribuição, etc.

Na prática da análise de conjuntura, a observação fornece estimativas mais objetivas e confiáveis ​​do que outros métodos de coleta de informações, pois proporciona um estudo do comportamento do objeto de estudo em uma situação real e alta representatividade dos resultados.

Uma pesquisa é um apelo oral ou escrito de um especialista conduzindo uma análise a funcionários de uma empresa, consumidores ou clientes com perguntas, cujo conteúdo é objeto de pesquisa. Com o auxílio de uma pesquisa, é possível identificar um sistema de preferências na hora de escolher os produtos pelos consumidores, o motivo da devolução de um produto ou a recusa da compra. Pode ser realizado na forma de questionário ou entrevista.

Um experimento é um estudo da influência de um fator sobre outro em um cenário real. Ele fornece, ao analisar o mercado, a possibilidade de observação separada da influência de vários fatores, realismo das condições e controle sobre fatores estranhos. Um experimento pode revelar relações causais quando um ou mais fatores mudam sob condições controladas, como um aumento nas vendas com uma diminuição no preço.

Os experimentos podem ser realizados não apenas em objetos reais, mas também em modelos artificiais. Ao analisar o mercado, a modelagem econômica e matemática é usada com mais frequência, o que permite criar tais análogos dos objetos em estudo, que refletem todas as suas propriedades mais importantes e omitem propriedades secundárias e insignificantes do ponto de vista do experimento.

No processo de preparação desta seção do plano de negócios, são dadas respostas a perguntas sobre quem, por que, quanto e quando estará pronto para comprar produtos amanhã, depois de amanhã e em geral nos próximos 2, 3 ou mais anos . Esta seção lista todos os pedidos de produtos disponíveis. Entre outras coisas, aqui:

1) analisa a rapidez com que os produtos (serviços) se estabelecerão no mercado, justificando a possibilidade de sua maior expansão;

2) são avaliados os principais fatores que influenciam a expansão do mercado (por exemplo, tendências no desenvolvimento da indústria, região, políticas socioeconômicas regionais e federais, criação de concorrência etc.);

3) os principais concorrentes são monitorados e avaliados. Os pontos fortes e fracos do concorrente e do compilador do plano de negócios, a competitividade dos bens e serviços produzidos são destacados e analisados;

4) com base na avaliação das vantagens dos bens e serviços produzidos, é determinado o possível volume de vendas em termos físicos e monetários.

6. Plano de marketing

marketing é um sistema para organizar as atividades de uma empresa no desenvolvimento, produção e comercialização de mercadorias e na prestação de serviços com base em um estudo abrangente do mercado e solicitações reais dos clientes, a fim de obter altos lucros.

O principal no marketing é uma abordagem dupla e complementar. Por um lado, é que todas as atividades da empresa, incluindo a formação de seus programas de produção, pesquisas científicas e técnicas, investimentos de capital, recursos financeiros e mão de obra, bem como vendas, programas de manutenção e outros, devem ser baseados em conhecimento profundo e confiável da demanda do consumidor e suas mudanças. É necessário identificar as solicitações insatisfeitas dos clientes para focar a produção no seu fornecimento. Por outro lado, é importante influenciar ativamente o mercado e a demanda existente, a formação de necessidades e preferências do consumidor.

O principal princípio do marketing é a orientação dos resultados finais da produção às exigências e desejos dos consumidores.

Para resolver um conjunto complexo de problemas de criação de um produto e sua movimentação até o consumidor, o marketing deve desempenhar as seguintes funções: analítica, de produção e de marketing.

Função analítica inclui estudar:

1) consumidores;

2) concorrentes;

3) bens;

4) preços;

5) circulação e vendas de mercadorias;

6) sistemas de promoção de vendas e publicidade;

7) o ambiente interno da empresa.

Como parte do função de produção:

1) organização da produção de novos bens, desenvolvimento de tecnologias mais avançadas;

2) fornecimento de material e fornecimento técnico;

3) gestão da qualidade e competitividade dos produtos acabados.

В função de vendas (função de vendas) digitando:

1) organização do sistema de distribuição;

2) organização do serviço;

3) organização de um sistema de geração de demanda e estímulo às vendas;

4) conduzir uma política de commodities direcionada;

5) conduzir uma política de preços.

De grande importância no marketing é função de comando e controleque significa:

1) organização do planejamento estratégico e operacional da empresa;

2) suporte de informações para gestão de equipes;

3) organização do sistema de comunicação da empresa;

4) organização do controle de marketing (feedback, análise situacional).

A função analítica é um sistema de pesquisa de marketing que resolve as seguintes tarefas: a coleta sistemática, registro e análise de dados sobre problemas relacionados ao marketing. A pesquisa de marketing está preocupada com a tomada de decisões sobre todos os aspectos das atividades de marketing.

Esses estudos e decisões tomadas com base neles estão refletidos na seção relevante do plano de negócios - "Plano de Marketing". Esta seção explica os principais elementos do plano em termos de produtos, mercados, desenvolvimento de várias indústrias. Esta seção contém informações sobre:

1) qual estratégia de marketing é adotada pela empresa;

2) como as mercadorias serão vendidas - por meio de lojas próprias ou por meio de organizações de comércio atacadista;

3) como os preços dos bens serão determinados e qual o nível de rentabilidade dos fundos investidos que se espera obter;

4) como se espera alcançar o crescimento das vendas - expandindo a área de vendas ou buscando novas formas de atrair compradores;

5) como o serviço será organizado e quanto dinheiro será necessário para isso;

6) como se espera obter uma boa reputação dos produtos e da própria empresa aos olhos do público.

Assim, esta seção inclui itens como:

1) objetivos e estratégias de marketing;

2) preços;

3) um esquema de distribuição de mercadorias;

4) métodos de promoção de vendas;

5) organização do serviço pós-venda ao cliente;

6) publicidade;

7) formação de opinião pública sobre a empresa e produtos;

8) orçamento de marketing;

9) controle de marketing.

7. Plano de produção

Esta seção do plano de negócios é preparada apenas pela empresa que está ou estará envolvida na produção. Para empresas não manufatureiras, a necessidade de ativos de longo prazo, capital de giro e previsão de custos são determinados na seção "Plano Financeiro".

Dependendo do tipo de negócio, o plano de produção apresenta uma breve descrição das características do processo tecnológico de fabricação de produtos ou prestação de serviços. O plano de produção é formado com base no plano de vendas de produtos manufaturados e nas capacidades de produção projetadas da empresa.

Os desenvolvedores do plano de negócios nesta seção devem mostrar que a empresa pode realmente produzir a quantidade necessária de produtos no momento certo e com a qualidade necessária.

Estrutura esta seção pode ficar assim:

1) tecnologia de produção;

2) cooperação industrial;

3) controle do processo produtivo;

4) sistema de proteção ambiental;

5) programa de produção;

6) capacidades de produção e seu desenvolvimento;

7) a necessidade de ativos de longo prazo;

8) a necessidade de capital de giro;

9) previsão de custos.

8. Plano organizacional

Esta seção do plano de negócios é dedicada ao sistema de gestão da empresa e sua política de pessoal. A estrutura da seção pode ficar assim:

1) estrutura organizacional;

2) pessoal-chave da administração;

3) assessores e serviços profissionais;

4) pessoal;

5) política de pessoal da empresa;

6) plano de calendário;

7) plano de desenvolvimento social;

8) amparo legal das atividades da empresa.

A estrutura organizacional é uma forma e forma de reunir os colaboradores para atingir as metas de produção e gestão estabelecidas para a empresa. Está documentado nos diagramas gráficos da estrutura, tabelas de pessoal, regulamentos sobre as divisões do aparelho de gestão empresarial, descrições de cargos de artistas individuais. A estrutura organizacional é caracterizada pelo número de vínculos, hierarquia, natureza da distribuição de poderes e responsabilidades vertical e horizontalmente na estrutura do sistema de gestão.

As estruturas organizacionais usadas na indústria dependem de muitos fatores - o tamanho da empresa, o volume de fundos, o número de funcionários, o princípio de operação, a estrutura do mercado etc.

O plano de negócios fornece informações sobre:

1) sobre a estrutura produtiva e tecnológica da empresa;

2) sobre as funções das unidades-chave;

3) sobre a composição das subsidiárias e sucursais, suas relações organizacionais com a controladora;

4) sobre a estrutura organizacional de gestão;

5) na organização da coordenação da interação entre serviços e departamentos da empresa;

6) sobre a automação do sistema de controle.

É feita uma avaliação da conformidade da estrutura organizacional com os objetivos e estratégias da empresa.

9. Plano financeiro

Esta seção do plano de negócios considera as questões de apoio financeiro às atividades da empresa e a utilização mais eficiente de recursos (próprios e emprestados) com base na avaliação da informação financeira atual e na previsão do volume de vendas de mercadorias nos mercados em períodos subsequentes, ou seja, aqui é apresentado um sistema confiável de dados que reflete os resultados financeiros esperados da empresa.

A previsão de resultados financeiros visa responder às principais questões que preocupam o gestor. É a partir desta seção que o gerente aprende sobre o lucro com o qual pode contar e o credor - sobre a capacidade de um mutuário em potencial de pagar a dívida.

Esta seção apresenta:

1) demonstração de lucros e perdas;

2) o saldo de despesas e receitas de caixa;

3) saldo previsto de ativos e passivos (para o empreendimento);

4) análise do ponto de equilíbrio;

5) estratégia de financiamento.

Além disso, com base nos dados apresentados, para fins analíticos, são feitos cálculos adicionais de indicadores da condição financeira do empreendimento (como liquidez, solvência, rentabilidade, utilização de ativos, utilização de capital próprio, etc.), indicadores de retorno do investimento, etc.

10. Avaliação de risco e seguro

As atividades das entidades empresariais estão constantemente associadas ao risco.

Existem diferentes tipos de risco dependendo do objeto ou ação cuja periculosidade é avaliada: político, produtivo, patrimonial, financeiro, cambial, etc. Vamos fazer uma breve descrição dos riscos mais significativos para fins de planejamento empresarial:

1) risco soberano (país). É um risco associado à situação financeira de todo um Estado quando a maioria dos seus agentes económicos, incluindo o governo, se recusam a cumprir as suas obrigações de dívida externa. Um risco semelhante foi enfrentado por investidores estrangeiros que compraram títulos governamentais de curto prazo na Rússia às vésperas da crise de 1998. A necessidade de levar em conta o risco-país é especialmente relevante para bancos, fundos e instituições internacionais que concedem empréstimos a estados e empresas com garantias governamentais. , embora na verdade este risco deva ser levado em consideração por qualquer pessoa a um investidor estrangeiro. As principais causas do risco são normalmente citadas como possíveis guerras, desastres, crise económica global, ineficácia da política governamental no domínio da macroeconomia, etc.;

2) risco político. Às vezes considerado como sinônimo de risco-país, mas mais frequentemente usado para caracterizar as relações financeiras entre agentes econômicos e governos de países com sistemas políticos fundamentalmente diferentes ou uma situação política instável, quando a possibilidade de revolução, guerra civil, nacionalização de capital privado, etc. .não está excluído;

3) risco de produção, em maior medida determinada pelas características setoriais do negócio, ou seja, a estrutura de ativos em que os proprietários decidiram investir seu capital. O mesmo capital pode ser utilizado para produções completamente diferentes, é óbvio que o grau de risco das atividades produtivas neste caso e, portanto, o investimento de capital nela, serão fundamentalmente diferentes. Assim, o significado do risco de produção é que no momento da criação de um empreendimento, os seus proprietários, de facto, tomam uma decisão estrategicamente importante e ao mesmo tempo muito arriscada - investir capital neste tipo específico de negócio. Se a escolha do negócio for errada, os proprietários sofrerão perdas financeiras e de tempo significativas.

A razão das perdas financeiras reside no facto de, em caso de liquidação forçada de uma empresa, a sua base material e técnica e os activos circulantes na grande maioria dos casos serem vendidos com prejuízo, ou seja, a preços que não compensam para os custos iniciais. Ainda que não estejamos a falar da liquidação total da base material e técnica, a sua reperfilagem e campanhas publicitárias para “promover” um novo negócio exigem custos adicionais significativos;

4) risco financeiro, devido à estrutura das fontes de recursos. Neste caso, não se trata do risco de optar por investir capital em determinados ativos, mas do risco da política quanto à conveniência de atrair determinadas fontes de financiamento para as atividades da empresa. Na grande maioria dos casos, as fontes de financiamento não são gratuitas e o valor do pagamento varia tanto por tipo de fonte como em relação a uma fonte específica, considerada ao longo do tempo e (ou) onerada com condições e circunstâncias adicionais. Além disso, as obrigações para com o fornecedor de capital assumidas pela empresa no caso de atrair uma ou outra fonte de financiamento são diferentes. Em particular, se as obrigações para com os investidores externos não forem cumpridas de acordo com o acordo, então poderá ser iniciado um processo de falência contra a empresa, com perdas inevitáveis ​​para os proprietários neste caso. A essência do risco financeiro e a sua importância são, portanto, determinadas pela estrutura das fontes de financiamento de longo prazo - quanto maior for a percentagem de capital emprestado, maior será o nível de risco financeiro;

5) o risco de uma diminuição do poder de compra da unidade monetária. Este tipo de risco é inerente à atividade empresarial em geral e tem como significado que a inflação pode levar à diminuição da atividade empresarial, dos lucros, da rentabilidade, etc.;

6) Risco da taxa de juros, que representa o risco de perda devido a alterações nas taxas de juros. Este tipo de risco deve ser levado em consideração tanto pelos investidores como pelas entidades empresariais. Assim, os detentores de obrigações poderão incorrer em perdas se o mercado tender a reduzir as taxas de juro médias de instrumentos financeiros semelhantes. Para as empresas, o risco de taxas de juro mais baixas manifesta-se em vários aspectos, e tanto as tendências progressivas como regressivas na dinâmica das taxas de juro podem ter um impacto negativo. Assim, se uma empresa emitiu uma emissão de obrigações com uma taxa de juro relativamente elevada e, posteriormente, por uma razão ou outra, as taxas de juro dos instrumentos financeiros de longo prazo começaram a diminuir continuamente, então o emitente incorre em perdas óbvias. Por outro lado, um aumento das taxas de juro, por exemplo, nos empréstimos de curto prazo, acarreta custos financeiros adicionais associados à necessidade de manter o nível exigido de capital de giro. Assim, o risco de alterações nas taxas de juro deve ser tido em consideração nas vertentes de longo e curto prazo, com diferenciação por tipos de ativos, passivos, instrumentos;

7) risco sistemático ou de mercado. Representa um risco (característico de todos os títulos) que não pode ser eliminado através da diversificação;

8) risco específico ou não sistemático. Tem interpretação restrita e é atribuído a transações com ativos financeiros. O risco específico é um título que não está associado a alterações na carteira de mercado e, portanto, pode ser eliminado pela combinação deste título com outros títulos de uma carteira bem diversificada;

9) risco do projeto diretamente relacionado ao planejamento de negócios. Qualquer empresa é forçada a se envolver em atividades de investimento de uma forma ou de outra. As razões para tal são a necessidade e oportunidade de diversificar as atividades económicas, o desejo de entrar em novos mercados de bens e serviços, o desejo de participar no desenvolvimento de um novo nicho (territorial ou de produto) no mercado global de bens e serviços, etc. Via de regra, a atividade de investimento é implementada através do desenvolvimento e implementação de algum projeto de investimento. Qualquer projeto de maior ou menor escala requer financiamento adequado e na maioria das vezes não pode prescindir do financiamento da dívida, quando uma empresa, além das suas próprias fontes (emissão de ações, lucros), atrai capital emprestado através da emissão de uma emissão de títulos ou da obtenção de um longo -empréstimo a prazo. Dado que o capital emprestado não é gratuito, os custos do seu serviço e do seu reembolso, ou seja, os pagamentos correntes de juros e os pagamentos periódicos para reembolsar o montante principal da dívida, são de natureza regular e, portanto, devem ter uma fonte constante. Em geral, esta fonte é o lucro da empresa. Se uma empresa espera pagar aos investidores externos apenas às custas dos lucros gerados por este projeto específico, então, neste caso, surge um risco de projeto, que pode ser interpretado como a probabilidade de que o lucro do projeto não seja suficiente para acordos com investidores (em sentido amplo, estamos falando de investidores externos e proprietários do empreendimento, pois se a receita gerada pelo projeto for suficiente apenas para pagar a dívida externa de longo prazo, então é improvável que tal projeto seja adequado para o proprietários da empresa). Na perspectiva dos fornecedores de capital emprestado, o risco do projecto, considerado como o risco de não reembolso do capital investido, em algumas situações pode evoluir para risco país. Isto ocorre se o governo atuar como fiador do projeto;

10) risco cambial. Qualquer entidade que possua um ativo ou passivo financeiro denominado em moeda estrangeira enfrenta risco cambial, que é a probabilidade de perda como resultado de alterações na taxa de câmbio. Dependendo da situação, as consequências das alterações nas taxas de câmbio podem ser extremamente significativas. Assim, como resultado da crise de Agosto na Rússia, quando durante um curto período a taxa de câmbio dólar/rublo aumentou 4 vezes, muitas empresas não conseguiram pagar aos seus credores e investidores ocidentais;

11) risco de transação, que representa o risco operacional, ou seja, o risco de perdas associadas a uma determinada operação. Como praticamente não existem transações livres de risco nos negócios, esse risco é provavelmente o mais comum e não pode ser completamente eliminado. Por exemplo, um fornecedor pode perturbar o ritmo de entrega, um devedor pode atrasar o pagamento de uma fatura, um ativo financeiro adquirido com expectativa de rentabilidade capitalizada pode desvalorizar devido às dificuldades financeiras do emitente, etc.;

12) risco atuarial, coberto por uma seguradora em troca do pagamento de um prêmio. Os cálculos atuariais são chamados de cálculos em seguros, entendidos como um sistema de medidas para a criação de um fundo monetário (de seguros) por meio de contribuições de seus participantes, a partir dos quais são compensados ​​​​danos causados ​​​​por desastres naturais e acidentes, bem como outros valores são pagos em conexão com a ocorrência de certos eventos. O seguro é, em muitos casos, um procedimento voluntário, embora algumas transacções, especialmente no sector bancário, estejam sujeitas a seguro obrigatório. No caso de realização de seguro, o conceito de risco atuarial surge como parte do risco global transferido para a seguradora.

Com o desenvolvimento das relações de mercado, os negócios são sempre realizados em condições de incerteza e variabilidade tanto do ambiente externo quanto interno. Isso significa que sempre há ambiguidade sobre a utilidade do resultado final esperado e, consequentemente, existe o perigo de perdas e falhas imprevistas.

A estrutura da seção geralmente se parece com isso:

1) formação de uma lista completa de possíveis riscos;

2) avaliação da probabilidade de manifestação dos riscos;

3) classificação dos riscos de acordo com a probabilidade de manifestação;

4) avaliação do montante esperado de perdas na sua implementação;

5) estabelecimento e justificativa de um nível de risco aceitável (determinação da área de risco aceitável);

6) destacar os riscos mais significativos;

7) seguro de risco.

Aula nº 4. Recomendações gerais para escrever um plano de negócios

1. Breve metodologia para escrever um plano de negócios

Antes de começar a criar um plano de negócios, você precisa obter toda a gama de informações necessárias. A esse respeito, segue etapas do planejamento de negócios.

1. Determinando fontes de informações necessárias. Estes podem incluir livros didáticos sobre planejamento de negócios, agências governamentais (incluindo aquelas que lidam com questões de pequenas empresas), empresas de consultoria de gestão e outras organizações paralelas, publicações do setor, cursos sobre redação de planos de negócios, empresas de auditoria, conhecidos, colegas e amigos.

2. Determinando os objetivos de seu desenvolvimento. As metas são determinadas pela lista de problemas que o plano de negócios pretende resolver. É muito importante compreender que os objetivos internos e externos da organização só podem ser alcançados se for criado um plano verdadeiramente sólido e de alta qualidade.

Determinando os problemas internos e externos do planejamento empresarial, vale a pena pensar na possibilidade de sua interpenetração. Por exemplo, os objetivos externos (atrair investidores) podem ser mais bem alcançados se, digamos, os bancos comerciais forem convidados a se tornar não apenas credores, mas também participantes plenos de um projeto empresarial. Em primeiro lugar, chamará atenção adicional para o projeto. Estudos mostraram que, para os bancos comerciais russos, é mais atraente não simplesmente alocar empréstimos para um plano de negócios, mas combinar um empréstimo com participação direta em sua implementação: atividades conjuntas, participação acionária, distribuição de lucros, operações etc. os pontos de dados serão destacados no plano de negócios, o que facilitará a obtenção dos recursos financeiros necessários. Em segundo lugar, os especialistas de bancos comerciais e outras empresas financeiras, em regra, possuem as habilidades necessárias para avaliar projetos de investimento. Em seus departamentos de investimento, os bancos comerciais, levando em consideração a falta de experiência e conhecimento necessários entre os empresários russos, criam divisões especiais cujos especialistas ajudam a entender os problemas complexos de avaliar as perspectivas futuras de um negócio. Assim, os empresários podem contar com uma séria assistência na resolução dos problemas internos de um novo negócio no nível dos métodos científicos modernos, usando um complexo aparato econômico e matemático.

3. Definindo seus leitores-alvo: se serão apenas membros internos da organização (o que é improvável) ou também pessoas externas que a organização gostaria de ver como seus investidores, futuros acionistas, bancos comerciais, capitalistas de risco.

Os capitalistas de risco ou de risco são organizações comerciais especializadas no financiamento de projetos empresariais em várias fases da sua implementação (tanto na fase de formação como nas fases de expansão e modernização), bem como no financiamento de unidades de risco individuais - tipos de empresas incluídas em uma grande organização empresarial. Os capitalistas de risco participam do financiamento de um negócio através do sistema IOU, a compra de ações e outros títulos da empresa que precisam de financiamento. O objetivo do capital de risco é investir em empreendimentos arriscados para altos lucros.

4. Estabelecer a estrutura geral do documento que está sendo criado.

5. coleta de informações para a preparação de cada uma das seções pretendidas do plano de negócios. Nesta fase, é preciso contar com o apoio de pessoas que tenham a experiência e o conhecimento necessários para elaborar um plano de negócios. Estes podem ser participantes internos - funcionários da organização com experiência e bom conhecimento do ambiente interno. Também é desejável envolver consultores externos, especialmente para seu uso no campo da previsão financeira e pesquisa de mercado. Além de financistas, contadores, comerciantes, economistas em geral (incluindo aqueles especializados em problemas macroeconômicos), consultores de gestão podem estar envolvidos no trabalho de um plano de negócios.

Antes de coletar informações, é útil criar um questionário que inclua perguntas substantivas para cada seção do plano de negócios.

6. Escrevendo um plano de negócios. Uma regra importante aqui: o empreendedor deve elaborar um plano de negócios por conta própria, mesmo que isso exija muito tempo e o empreendedor não tenha as habilidades necessárias para fazer esse tipo de trabalho. O atendimento de consultores a um empresário termina na fase anterior, quando consultores internos e externos ajudam a recolher a informação necessária e a efectuar o seu processamento inicial. Na fase final, os consultores podem auxiliar o empreendedor.

Se um empreendedor delegar a redação de um plano de negócios a outra pessoa, as razões para isso são:

1) conhecimento incompleto e não sistemático pelo empreendedor dos pontos fortes e fracos de sua organização, os principais direcionamentos de suas atividades, um possível projeto futuro planejado;

2) a ausência de um período de treinamento para atividades de planejamento, o que afetará negativamente as ações futuras da organização (afinal, o planejamento é um componente integrante das atividades de gestão);

3) a incapacidade de um empreendedor demonstrar clara e profundamente os benefícios de seu projeto para futuros investidores. E não menos importante, um empreendedor pode perder a confiança do investidor: um plano de negócios imperfeito, não totalmente bem-sucedido, mas feito por si mesmo, pode ser corrigido, mas a confiança perdida é muito mais difícil de restaurar.

A sexta etapa geralmente completa o processo de planejamento do negócio, porém, para melhorar o plano, é útil dar mais uma etapa, a sétima etapa. Consiste no fato de que o empresário oferece um plano de negócios pronto para ser lido por alguma pessoa autorizada, mas desinteressada, capaz de avaliar seu trabalho com base em críticas construtivas.

Fazer um plano de negócios começa com a preparação da página de título. Deve fornecer imediatamente informações sobre onde, quando e por quem este documento foi compilado. O nome do projeto também é indicado aqui, que deve formular de forma breve e clara a ideia incorporada no plano de negócios.

A segunda página do plano contém um índice, que deve refletir sua estrutura. Esta é a nomenclatura de seções ou parágrafos. Em qualquer caso, o conteúdo deve ser claramente digitalizado em algarismos arábicos. Em seguida, vem a introdução, que indica a tarefa de elaborar um plano de negócios e o círculo de pessoas a quem ele se dirige. Também é aconselhável observar por que houve a necessidade de criar este projeto ou ideia de investimento.

O currículo não deve exceder algumas páginas. Esta seção indica todas as principais coisas que devem ser compreendidas e apreciadas por um potencial investidor, ou seja, informações que dão uma ideia sobre a empresa e fornecem todos os dados necessários para caracterizar suas atividades comerciais. Em ordem de prioridade, são indicados os rumos das atividades da empresa, para cada direção são determinados os mercados-alvo e os responsáveis. Os planejadores devem indicar de forma sucinta e clara os principais objetivos do projeto, bem como seus objetivos específicos.

Assim, a seção deve destacar os principais objetivos da empresa, sua estratégia, atividades específicas desenvolvidas para alcançá-lo.

Aconselha-se a apresentação destes dados sob a forma de um quadro contendo uma descrição das práticas de negócio que a empresa irá utilizar e as medidas correspondentes destinadas a resolver problemas específicos no âmbito da estratégia escolhida.

Também é aconselhável determinar na tabela o círculo de pessoas responsáveis ​​pela implementação de várias atividades. A indicação das datas exatas de implementação é importante tanto para o planejador quanto para o potencial investidor. A definição de um prazo no plano de negócios mostra que o plano é desenvolvido em detalhes e de boa fé.

A seção de produtos e serviços descreve todos os produtos e serviços da empresa que são oferecidos no mercado aos clientes. A preparação de uma seção é precedida por um importante trabalho preliminar sobre a seleção de um produto ou serviço que deve se tornar a base dos negócios da empresa. Dentro desta seção, é necessário descrever detalhadamente os bens e serviços oferecidos, indicar suas principais vantagens aos olhos do consumidor, bem como as deficiências existentes e as medidas para superá-las. Destaca-se a diferença entre o que está atualmente no mercado e o que a empresa vai oferecer no futuro, uma vez que a entrada no mercado e o crescimento das vendas dependem diretamente das propriedades únicas do produto apresentado no plano de negócios.

O objetivo da seção de análise de mercado e vendas é fornecer ao investidor material factual suficiente para convencê-lo da competitividade do projeto em questão, bem como ajudar o empreendedor a determinar quem comprará seu produto e onde está seu nicho de mercado. Esta seção é uma das mais difíceis e importantes, pois se baseia em avaliações de mercado, que impactam diretamente nos planos financeiros e de produção da empresa. Nesta seção, o empreendedor deve abordar as seguintes questões:

1) os tipos de mercados em que a empresa opera;

2) os principais segmentos de mercado para cada tipo de bem ou serviço;

3) fatores que afetam a demanda em cada um dos segmentos de mercado;

4) perspectivas de mudanças nas necessidades dos clientes e a possível resposta da empresa a essas mudanças;

5) o estado atual e as previsões para o desenvolvimento da capacidade dos segmentos de mercado utilizados no futuro próximo e a longo prazo;

6) reação do mercado a novos produtos.

Em alguns planos de negócios, uma avaliação da concorrência nos mercados de vendas é alocada em uma seção separada. Esta seção é dedicada à análise das condições de mercado, as características dos concorrentes, suas estratégias e táticas. Ao avaliar as atividades dos concorrentes, é necessário responder às seguintes perguntas:

1) em que medida a área de atividade da empresa está sujeita a alterações;

2) se o número de empresas que oferecem bens e serviços similares é grande;

3) que parte do mercado é controlada por empresas concorrentes;

4) como estão as empresas concorrentes com receitas, novas tecnologias, publicidade e serviço pós-venda;

5) qual é o tema da concorrência mais intensa neste ramo de atividade (preço, qualidade, serviço pós-venda, etc.).

A seção de marketing do plano de negócios destaca como atingir as metas de vendas e levar produtos ao consumidor. O plano deve incluir a estratégia geral de marketing da empresa, esquema de preços e vendas e métodos para estimular o crescimento das vendas. A organização do serviço pós-venda ao cliente, a divulgação dos produtos manufacturados e a formação da opinião pública sobre os produtos e a empresa que os produz são também de grande importância.

A seção "Plano de Produção" é incluída no plano de negócios apenas para os empreendedores que se dedicam à produção de bens. A principal tarefa aqui é convencer potenciais parceiros de que a empresa será capaz de produzir a quantidade necessária de bens com a qualidade necessária no momento certo.

Normalmente, um plano de produção inclui os seguintes elementos estruturais:

1) características do ciclo de produção;

2) análise da localização do empreendimento em termos de fatores como proximidade dos mercados de vendas, fornecedores, disponibilidade de mão de obra qualificada, custos de transporte, nível de desenvolvimento da infraestrutura;

3) avaliação dos fatores de produção necessários e a dinâmica de sua mudança;

4) avaliação de fornecedores de matérias-primas e materiais em termos de confiabilidade, experiência de cooperação, etc.;

5) regulamentos relativos à produção, bem como afetar a natureza e o momento da abertura e funcionamento do empreendimento;

6) custos de produção e a dinâmica de sua mudança.

A seção sobre risco destaca os problemas que uma empresa pode enfrentar durante a implementação de um projeto e os principais métodos de proteção contra possíveis dificuldades. Esta seção contém os seguintes componentes:

1) uma lista de possíveis riscos indicando a probabilidade de sua ocorrência e os danos esperados com isso;

2) medidas organizacionais para prevenir e neutralizar riscos;

3) programa de seguro de risco.

A seção do plano de negócios referente ao plano financeiro deve ser dedicada à avaliação do potencial da empresa e ao planejamento de suas atividades financeiras, a fim de alcançar a viabilidade da empresa e o uso efetivo dos recursos disponíveis. Esta seção contém os seguintes documentos de planejamento e relatório:

1) plano operacional;

2) plano de receitas e despesas;

3) plano de fluxo de caixa;

4) balanço.

Esses documentos são de natureza de planejamento e relatório. O planejamento é realizado com base em uma previsão das atividades futuras da empresa dentro de um determinado período de tempo. O relatório é compilado para o período passado. Os dados fornecidos nesses documentos são usados ​​ainda para analisar a condição financeira da empresa.

A seção sobre finanças estabelece um plano para iniciar uma nova empresa ou expandir uma já existente. Ao compilar esta parte do plano de negócios, o empreendedor deve considerar as seguintes questões:

1) os fundos necessários para a implementação do projeto proposto;

2) fonte de investimento;

3) períodos de retorno e receita esperada da implementação do projeto.

Além dessas seções do plano de negócios, também é aconselhável incluir um plano organizacional contendo uma breve descrição da estrutura organizacional da empresa, informações sobre o pessoal, informações sobre o suporte legal da empresa.

No final do plano de negócios é fornecida informação factual, nomeadamente o nome completo da empresa ou sociedade, morada legal, números de telefone de contacto, telex, fax, bem como os nomes das organizações e números de telefone pelos quais o leitor do plano pode obter informações adicionais, se necessário.

Recomendações para a elaboração de um plano de negócios:

1) o desenho do plano de negócios deve corresponder à imagem de uma empresa de sucesso, deve ser atraente, mas discreto;

2) o grau de detalhamento deve corresponder aos objetivos do plano, mas não incluir nada supérfluo: uma estrutura clara e sua clareza, brevidade. A prática estrangeira mostra que o volume ideal de um plano de negócios é de 40 páginas;

3) o plano de negócios não deve incluir informações secundárias e de fundo. É melhor tirá-lo em aplicativos. O escopo das aplicações não é limitado;

4) o estilo de apresentação deve ser simples e livre de barreiras linguísticas e terminológicas. O plano de negócios deve ser compreensível para uma ampla gama de pessoas, não apenas para especialistas;

5) as informações do plano de negócios devem ser amplas, claras e ao mesmo tempo concisas (tabelas, gráficos, etc.);

6) as propostas e previsões do plano de negócios devem ser fundamentadas e apoiadas por referências a fontes de informação;

7) a precisão dos cálculos financeiros é condição necessária;

8) os riscos da empresa devem ser discutidos;

9) o plano de negócios deve ser elaborado levando em consideração os requisitos e padrões das organizações e pessoas a quem este documento deve ser apresentado.

2. Recomendações para o uso da informática no planejamento empresarial

No processo de planejamento de negócios, um lugar significativo é ocupado pelos cálculos de séries temporais de uma gama bastante ampla de indicadores.

Os cálculos são efetuados tendo em conta os elementos de previsão, envolvendo avaliações periciais sobre o estado futuro de um determinado processo económico-financeiro e produtivo, não só no momento final do projeto, mas também na forma de um relatório trimestral (mensal ) descrição da situação.

O relato mais completo da dinâmica do projeto na elaboração e análise do plano de negócios é possível com a utilização de sistemas computacionais especializados para modelagem econômico-financeira, adaptados para solucionar tais problemas. Isso é de particular importância por levar em conta o fator inflação e trazer os custos em diferentes momentos, bem como para analisar a sensibilidade do projeto a mudanças no ambiente externo. A escolha certa e o uso eficaz de produtos de software de computador podem melhorar significativamente a qualidade dos planos de negócios.

Atualmente, existe uma ampla gama de produtos de software especializados. Os pacotes de aplicação mais utilizados na Rússia são COMFAR (Modelo de computador para relatórios) e PROPSPIN (Sistema de triagem de perfis de projetos e informações de pré-avaliação), criados pela UNIDO - Comissão de Desenvolvimento Industrial das Nações Unidas; o pacote "Alt-Invest" da empresa "Alt" (São Petersburgo) e o pacote "Project Expert" da empresa "Pro-Invest Consulting". Sistemas como "projeto Microsoft", "linha Timt" e "Primavera" destinam-se apenas ao desenvolvimento de um cronograma de trabalho e de um projeto de rede, incluindo a duração e os custos de suas etapas, e são utilizados principalmente como sistemas de gerenciamento de projetos.

O pacote de aplicativos COMFAR existe em várias versões, amplamente adaptado às economias de países específicos, e foi traduzido para o russo.

O pacote "Alt-Invest" é implementado como uma calculadora de planilha e tem todas as vantagens e desvantagens dessa abordagem.

O pacote "Project Expert" é um pouco diferente dos produtos acima. Consistência na resolução de muitos problemas, tendo em conta as especificidades das condições nacionais, uma poderosa campanha publicitária permite reivindicar de peso a liderança deste produto de software nesta área. O pacote é divulgado como meio de elaboração de planos de negócios internacionais e, em certa medida, atende ao objetivo declarado.

Os pacotes COMFAR e Alt-Invest são baseados na metodologia UNIDO para a elaboração de estudos de viabilidade.

A estrutura de dados do pacote COMFAR é representada por blocos principais como: investimentos gerais de capital - construção, investimentos gerais de capital - produção, necessidades de capital de giro, fontes de financiamento, tabelas de fluxo de caixa, demonstrativos de lucro líquido, balanços de projetos.

Os cálculos podem ser feitos em qualquer moeda, escolhendo sua relação com o rublo. O pacote permite acompanhar separadamente os investimentos estrangeiros e nacionais, possibilitando o cálculo da produção diversificada. É possível aplicar tanto o método de depreciação linear quanto o método de depreciação acelerada. Ao calcular os custos de produção, o usuário define a taxa de inflação anual. Assim, todas as mudanças nos fluxos de caixa anuais são rastreadas, levando em consideração o pagamento de impostos, pagamento de dividendos e juros de empréstimos. O pacote "Alt-Invest" tem uma estrutura semelhante. Ambos os pacotes calculam fluxos de caixa e possuem uma lista semelhante de indicadores financeiros calculados, como valor presente líquido, retorno sobre o patrimônio líquido, taxa interna de retorno.

O pacote COMFAR é implementado na forma de três blocos de programa: entrada de dados, cálculos e saída de resultados. Além desses blocos, o pacote contém dois blocos adicionais: exibição gráfica de informações, análise econômica "custos - benefícios".

O bloco gráfico permite, através de ferramentas gráficas de negócios, construir diagramas que permitem tomar decisões organizacionais e financeiras.

A proximidade pertence às vantagens do pacote COMFAR em termos de função de controle. É impossível interferir no trabalho do pacote, o que garante que os resultados obtidos correspondam aos dados originais em termos de consciência de seu processamento.

A principal desvantagem do pacote COMFAR é a impossibilidade pelos meios existentes no sistema de descrever adequadamente as condições para a implementação do projeto para um país com economia em transição.

Esse sistema não possui um mecanismo flexível para definir o impacto inflacionário nos custos e nas taxas de câmbio; não prevê realidades inerentes à economia russa como atrasos nos pagamentos.

Deve-se notar também que o bloqueio fiscal não cumpre totalmente a legislação russa: o COMFAR permite que você leve em conta diretamente apenas os impostos que são retirados e calculados a partir do lucro; o cálculo do sistema é focado apenas em um período de planejamento fixo (um ano) (durante o período de construção, talvez meio ano); não existem ferramentas suficientemente desenvolvidas para descrever o diagrama de rede do projeto, o que leva à necessidade de utilização adicional do projeto Microsoft, Nime Line e outros; baixo nível de serviço para o usuário.

O pacote "Alt-Invest" é implementado usando Microsoft Works ou planilhas EXCEL e pode funcionar no ambiente de outros processadores de planilhas comuns (SuperCalc4, Lotus 1-2-3, QUATTRO Pro). Isso deixa uma marca em todos os trabalhos futuros com ele. A vantagem do pacote é que todas as informações são apresentadas na tela inteira. Ao alterar o valor dos indicadores, o usuário recebe instantaneamente uma reação às suas ações.

"Alt-Invest" é implementado nas versões russa e inglesa, prevê a possibilidade de liquidações em duas moedas. Em "Alt-Invest" o usuário tem acesso direto às fórmulas pelas quais os cálculos são feitos. As desvantagens de tal organização incluem o seguinte: a inconveniência de se comunicar com tabelas em busca dos indicadores necessários - o usuário deve sempre examinar a planilha inteira ou lembrar suas coordenadas; a complexidade da mudança de fórmulas, que exige que o usuário não apenas tenha uma compreensão profunda do seu significado, mas também a capacidade de programar corretamente as fórmulas na linguagem desta planilha; o usuário deve fazer um esforço considerável para corrigir as tabelas; a disponibilidade de acesso gratuito às fórmulas dificulta a verificação da confiabilidade dos cálculos; o pacote não contém ferramentas avançadas para construir um diagrama de rede, e os processos de impressão de resultados ou plotagem requerem treinamento especial do usuário.

O pacote PROPSPIN é um sistema de informação para avaliação preliminar de projetos. Foi desenvolvido pelo escritório da UNIDO em Viena para a preparação, pesquisa e análise de projetos de investimento industrial. Assim como o COMFAR, o PROPSPIN é um software licenciado.

PROSPIN destina-se a:

1) formular as posições do projeto de investimento;

2) estudos das consequências das mudanças nos parâmetros selecionados;

3) elaboração de cenários possíveis com base em várias premissas sobre as perspectivas do projeto.

Uma característica distintiva do PROPSPIN é a sua integração.

O usuário vê simultaneamente os dados de entrada e o resultado financeiro na tela. O relatório resultante é uma variante do plano financeiro do projeto, levando em consideração as restrições dadas. No entanto, o pacote não pretende ser uma ferramenta de análise financeira completa, mas serve para identificar rapidamente as opções adequadas para uma análise mais aprofundada. As tabelas geradas pelo sistema apresentam os principais dados físicos e financeiros em termos de indicadores como taxa de retorno, período de retorno, ponto de equilíbrio. Caso sejam encontradas fragilidades na estrutura financeira do projeto por meio de análise, o usuário tem a oportunidade de alterar os valores dos dados de entrada até que seja encontrado tal conjunto de parâmetros que tornem o projeto aceitável.

O PROPSPIN consiste em duas partes: um bloco de entrada de dados e um gerador de relatórios. O primeiro define o investimento inicial, dados sobre matérias-primas, custo de mão de obra, componentes, etc. Alguns parâmetros podem ser tomados por padrão.

O PROPSPIN é um pacote padrão que permite realizar uma análise financeira preliminar do crescimento do investimento. O sistema pode ser utilizado na elaboração de um plano de negócios apenas como auxílio.

Devido a sua implementação em ambiente de planilha, o pacote possui todas as vantagens e desvantagens deste método.

O pacote "Project Expert" é um sistema automatizado para planejar e analisar a eficácia de projetos de investimento com base em um modelo de simulação de fluxo de caixa.

A desenvolvedora do pacote, a Pro-Invest Consulting, participa há muito tempo no mercado de projetos de software na área de economia e finanças. Iniciou sua atividade em 1989 como centro de investimento na Academia de Ciências da URSS e hoje tem mais de 1500 usuários de "Project Expert" na Rússia e no exterior.

O sucesso do produto de software russo é explicado pelo fato de que ele atende totalmente, principalmente metodicamente, aos padrões internacionais.

Os métodos utilizados no sistema estão em conformidade com as Diretrizes para avaliar a eficácia dos projetos de investimento e selecioná-los para financiamento, aprovados pelo Comitê Estadual de Construção da Rússia, Ministério da Economia da Rússia, Ministério das Finanças da Rússia e Comitê Estadual de Industry of Russia em 31 de março de 1994, e o cálculo dos indicadores de eficiência de investimento e resultados financeiros também é realizado de acordo com os requisitos da metodologia UNIDO.

Atualmente, o pacote é distribuído em duas versões: Project Expert para Windows 4.1 (guia de plano de negócios), destinado ao planejamento e análise da eficácia dos investimentos; O Project Expert for Windows (Biz planner 4.2) é uma versão especial para pequenas e médias empresas.

Além deste pacote, foi publicado um "Manual do Empreendedor para o Desenvolvimento do Plano de Negócios". Graças a este notebook, qualquer empresário, mesmo sem todas as informações necessárias, pode de forma independente ou com a ajuda de especialistas preparar um plano de negócios, pois todas as tabelas são dados de entrada simultaneamente para o sistema "Project Expert".

Como em outros sistemas de cálculo, este pacote prevê a combinação de dados de entrada por blocos semânticos. O bloco fiscal é suficientemente detalhado.

O "Project Expert" tem os meios para realizar uma análise detalhada do projeto, levando em consideração o impacto sobre ele dos fatores econômicos gerais que caracterizam o ambiente socioeconômico, as tendências da inflação, a relação das taxas de câmbio, a dinâmica da escala e estrutura de custos de produção, incluindo matérias-primas, materiais e componentes, salários salários de gerentes e pessoal de produção, custo de ativos fixos, características da ordem e cronograma de pagamentos dos produtos vendidos, clima geral de investimento, condições para atrair capital, possíveis mudanças no sistema tributário. Fatores que determinam a estratégia de mercado e produção do projeto e afetam a eficiência do uso do capital também são considerados: oportunidades de exportação; condições de pagamento pelo fornecimento de matérias-primas, materiais e componentes utilizados na produção; o volume necessário de estoques de produtos acabados no armazém, dependendo das flutuações da demanda do mercado; estoques de matérias-primas, materiais e componentes, dependendo da constância e confiabilidade dos suprimentos.

"Project Expert" calcula indicadores de desempenho financeiro de investimentos que atendem aos padrões internacionais. A versão "Guia do plano de negócios" também calcula indicadores de condição financeira (rentabilidade, liquidez, solvência).

O pacote oferece a apresentação dos resultados da análise financeira na forma de tabelas, quadros e gráficos que podem ser impressos. O usuário pode fazer uma avaliação integral do projeto de acordo com vários critérios. Avaliando a implementação do software, notamos que o pacote é feito utilizando uma moderna interface multi-janela. Um sistema de dicas estendido, apresentação conveniente de informações na tela, capacidade de comunicação com informações e facilidade de impressão nos permitem afirmar que o pacote atende aos requisitos para produtos de software dessa classe. Ao mesmo tempo, são possíveis melhorias no atendimento ao cliente e implementação gráfica de variáveis ​​financeiras.

Este sistema permite analisar automaticamente a sensibilidade de um projeto de investimento variando vários parâmetros (volume de vendas, preço de venda de produtos (obras, serviços), custos diretos de produção, custos fixos, taxas de desconto).

Para melhor elaboração do plano de negócios do projeto, além do pacote principal, o usuário pode adquirir um pacote desenvolvido pela Pro-Invest Consulting, que contém os módulos “Risco do Projeto” e “Questionário do Projeto”.

Sendo produtos de software independentes, os módulos complementam o "Project Expert for Windows" a um sistema que oferece total suporte organizacional e tecnológico ao processo de investimento.

O módulo "Risco do Projeto" fornece ferramentas que permitem aos especialistas analisar de forma interativa o risco de um projeto, destacar os fatores de maior risco e comentar as causas de sua ocorrência. Com a ajuda de ferramentas especiais do módulo, é criada a lista necessária de fatores de risco, levando em consideração as condições específicas para a implementação do projeto.

"Risco do Projeto" contém três seções que cobrem todos os períodos de implementação do projeto: período preparatório, período de produção, período de vendas. Durante a análise, o especialista determina o nível de risco para todos os fatores do questionário. O programa permite enviar resultados de análises e questionários para uma impressora ou gerar um arquivo para impressão no MS Winword.

"Questionário do Projeto" permite fazer um exame qualitativo do projeto de investimento, calcular o indicador integral do nível de eficiência.

A Pro-Invest Consulting está desenvolvendo o sistema Project Expert em duas direções: para pequenas e médias empresas (disponível para qualquer empresa), bem como na forma de uma versão especial de entrega individual para grandes corporações.

A principal tarefa da segunda versão do sistema, implementada com base na versão 5.0 "Project Expert" (sistema de planejamento e gestão de projetos), é modelar e avaliar as ações de uma empresa multiperfil que atua em diversos mercados com amplo Variedade de produtos. Sob certas condições, este sistema também pode ser usado pelas autoridades regionais para resolver tarefas multifuncionais do desenvolvimento socioeconômico da região, cidade.

O "Project Expert" ocupa uma posição intermediária no mercado entre os softwares de gerenciamento de projetos ("Microsoft Project", "Time line", etc.) e os poderosos sistemas corporativos de planejamento e gestão (SAP, BAAN, etc.). Estes últimos geralmente são instalados em estações de trabalho e custam dezenas de milhares de dólares. Alguns deles (SAP) já penetraram no mercado russo e estão se espalhando bastante ativamente.

Na prática do planejamento de negócios, os recursos e ferramentas da Internet também podem ser amplamente utilizados em todas as etapas da elaboração de um plano de negócios, tais como:

1) formação de uma ideia de negócio;

2) pesquisa de mercado de commodities;

3) pesquisa de estrutura firme de mercado;

4) estudo de consumidores;

5) formação da política de produtos, desenvolvimento do conceito de novos produtos;

6) serviço pós-venda;

7) formação de uma estratégia de precificação flexível;

8) venda de mercadorias pela Internet;

9) uso de sistemas de pagamento pela Internet;

10) publicidade;

11) relações públicas;

12) aprimoramento dos sistemas de comunicação interna e externa;

13) divulgação do plano de negócios;

14) apresentação do plano de negócios;

15) negociação com parceiros e investidores.

Recentemente, devido às altas necessidades do mercado e à constante atualização de hardware e software, surgiram versões mais avançadas de produtos de software existentes e produtos fundamentalmente novos.

Aula número 5. Recomendações particulares para a metodologia de compilação de seções individuais do plano de negócios

1. Recomendações para escrever um resumo de um plano de negócios

O resumo do plano de negócios define em ordem de prioridade todas as áreas de atuação da empresa, mercados-alvo para cada área e o lugar da empresa nesses mercados. Para cada direção, são estabelecidas metas pelas quais a empresa está se esforçando, estratégias para alcançá-las, incluindo uma lista de medidas necessárias. As pessoas responsáveis ​​são identificadas para cada estratégia.

A mesma seção contém informações que dão uma ideia sobre a empresa, bem como todos os dados necessários para caracterizar suas atividades comerciais.

Esta seção começa com a formulação da missão da empresa, ou sua principal orientação estratégica.

A missão - este é o objetivo geral da empresa, refletindo os principais aspectos de suas atividades e determinando a que a empresa quer se dedicar. A missão, aliás, é o cartão de visita da empresa, mostrando seu lugar e papel na economia da região e do país.

Da missão seguem o foco e as áreas de atuação da empresa.

Os limites das áreas de atuação podem ser bens manufaturados, mercados existentes ou segmentos de mercado, capacidades tecnológicas da empresa. Ao desenvolver o programa de atividades de uma empresa, é necessário se esforçar para que ele não se torne muito estreito, mas não deve ser muito amplo. Os limites do programa devem corresponder tanto quanto possível às capacidades da empresa.

A missão, formulada na forma de disposições qualitativas gerais, é ainda especificada na forma de um conjunto de metas para toda a empresa. Ao mesmo tempo, recomenda-se a utilização não apenas de indicadores quantitativos tradicionais (como participação de mercado da empresa por país, produto e segmento, vendas de bens e serviços nos mercados em termos físicos e monetários, tamanho da empresa lucro, custos de produção para a fabricação e comercialização de produtos, etc.), mas também indicadores qualitativos que caracterizam o desenvolvimento de novos mercados; desenvolvimento e comercialização de novos produtos, proteção ambiental nos países onde a empresa opera, emprego nos países onde a empresa comercializa ou abre filiais, etc.

Ao definir metas, você pode usar um sistema de regras conhecido como "SMART", segundo o qual as metas apresentadas devem ser específicas, mensuráveis ​​(mensuráveis), relevantes, realistas, rastreáveis ​​(controláveis).

As metas corporativas gerais, por sua vez, são divididas em submetas que determinam áreas específicas para o aumento do lucro da empresa, crescimento das vendas, redução de custos e aumento do preço de venda associado ao desenvolvimento de novos produtos mais competitivos.

Quanto mais claramente uma empresa articula seus objetivos em termos de quantidade, lugar e tempo, mais específica pode ser desenvolvida uma estratégia para alcançá-los.

A seguir, você precisa considerar condições de trabalho da empresa, Como segue:

1) ciclos de negócios da empresa;

2) possíveis mudanças nas condições de mercado;

3) disponibilidade de mão de obra qualificada;

4) fontes de recursos materiais e financeiros;

5) interação com órgãos estatais e públicos, bancos e outras empresas;

6) os principais concorrentes da empresa.

Depois de descrever as perspectivas que a empresa enfrenta, é necessário caracterizar suas atividades comerciais atuais, bem como fornecer os sobrenomes, nomes, patronímicos e números de telefone da alta administração (diretor geral, engenheiro-chefe, contador-chefe, especialistas-chefe) .

Além disso, o empreendedor precisa fornecer informações detalhadas abrangendo todos os aspectos do negócio da organização (tecnologia, mercado, pessoal, finanças, organização, etc.). Assim, a principal condição para a elaboração de um bom currículo é utilizar nele os dados mais vantajosos emprestados de outras seções do plano de negócios. É por isso que esta seção é desenvolvida no final do plano de negócios.

Sistematizando o exposto, recomendamos que, para elaborar um resumo de alta qualidade do plano de negócios, os seguintes pontos sejam abordados nesta seção:

1) nome completo e abreviado da empresa;

2) a data do registo, o número do certificado de registo, o nome da entidade que registou a empresa;

3) endereços postais e legais da empresa;

4) subordinação da firma (órgão superior);

5) a missão da empresa;

6) o setor econômico da indústria (ciência, distribuição, serviços etc.) e o principal tipo de atividade;

7) os principais produtos (serviços) oferecidos por essa indústria;

8) localização geográfica;

9) características do trabalho da empresa;

10) principais clientes;

11) forma organizacional e jurídica da empresa;

12) dados bancários;

13) o endereço do escritório fiscal que controla a empresa;

14) os acionistas mais influentes;

15) sobrenomes, nomes próprios, patronímicos e números de contato (fax, e-mail, etc.) da direção da empresa;

16) a idade da empresa, o tempo de atuação no mercado da indústria;

17) o número de funcionários da empresa;

18) a situação financeira da empresa;

19) nível técnico e características dos produtos atualmente fabricados;

20) o volume de produção de bens (serviços) e a participação de mercado da empresa;

21) o programa e o objetivo principal da empresa;

22) submetas da empresa, ou seja, realizações específicas pelas quais ela deve se esforçar;

23) a principal estratégia da empresa, desenvolvida para atingir esses objetivos;

24) a composição de medidas específicas a serem tomadas no âmbito de cada estratégia;

25) a essência do negócio proposto: sua adequação aos objetivos da empresa e potencial de eficiência;

26) formas prospectivas de participação dos investidores nos negócios da empresa;

27) posicionamento no mercado de bens (serviços) oferecidos e possíveis concorrentes;

28) características da clientela;

29) vantagens competitivas dos produtos oferecidos (serviços);

30) o custo total do projeto empresarial proposto e a necessidade de financiamento;

31) possíveis fontes de financiamento;

32) garantias de reembolso de empréstimos;

33) previsão de volumes de vendas de mercadorias no período planejado (em termos físicos e de valor);

34) custos planejados para a implementação do projeto;

35) lucro líquido esperado;

36) o nível de rentabilidade dos investimentos no projeto em consideração;

37) a partir de que prazo pode ser garantido o retorno dos fundos emprestados (os investidores começarão a receber rendimentos);

38) perspectivas para o desenvolvimento deste negócio.

2. Histórico comercial da organização (situação atual e breves informações sobre a empresa)

É necessário iniciar esta seção com a cobertura de informações básicas relacionadas diretamente à sua empresa. As informações básicas sobre a empresa incluem o nome completo e abreviado da empresa, data e local de registro, número do certificado de registro, endereços legais e postais, dados bancários, forma jurídica, capital autorizado, tipos e número, valor nominal das ações emitidas, fundadores da empresa, indicando as suas participações no capital autorizado, a pertença da empresa a associações de vários tipos, a presença de sucursais e escritórios de representação.

O plano de negócios deve especificar o tipo de negócio pretendido (fabricação, serviço, varejo, distribuição). São representados os tipos de atividades em que a empresa estará envolvida ou está envolvida. A escolha feita é justificada.

A seção descreve os aspectos positivos e negativos da localização do empreendimento, levando em consideração os seguintes fatores:

1) disponibilidade de mão de obra;

2) proximidade das matérias-primas;

3) proximidade com os clientes;

4) proximidade com fornecedores;

5) leis tributárias locais, etc.

Um lugar especial nesta seção do plano de negócios deve ser dado às características da indústria. Ao mesmo tempo, são indicadas as especificidades da indústria, o estado atual e as perspectivas de seu desenvolvimento, variabilidade tecnológica, intensidade de conhecimento, intensidade de capital, intensidade de recursos, nível de monopólio, tendência de crescimento do mercado da indústria, etc.

Ao descrever no plano de negócios os fatores que afetam as atividades da empresa, estamos falando de fatores e condições que a empresa não pode influenciar, mas que afetam negativamente ou positivamente suas atividades:

1) econômico (ciclo econômico, poder aquisitivo da população, inflação etc.);

2) político (instabilidade legislativa);

3) demográficos (taxa de natalidade, migração);

4) natural (deficiência de certos tipos de matérias-primas);

5) científico e técnico;

6) culturais e ideológicas.

Uma ferramenta eficaz para analisar uma empresa em relação ao ambiente externo é a análise SWOT (SWOT é um nome abreviado formado pelas letras iniciais das palavras inglesas "strength", "weakness", "opportunity", "threat"). A análise SWOT envolve analisar os pontos fortes e fracos da empresa, prever ameaças potenciais, desenvolver medidas de compensação e analisar as capacidades estratégicas e táticas da empresa.

A análise SWOT permite esclarecer as metas e objetivos da empresa.

A seção termina com a formulação da missão e objetivos da empresa e a definição de uma estratégia de negócios.

O processo de formação da estratégia inclui três etapas:

1) formação da estratégia geral da empresa (portfólio);

2) formação de estratégia de negócios (competitiva);

3) definição de estratégias funcionais.

A estratégia global da organização é formada pela alta administração.

O desenvolvimento de uma estratégia comum deve resolver duas tarefas principais:

1) selecionar e expandir os principais elementos da estratégia global da empresa;

2) estabelecer o papel específico de cada uma das divisões da empresa na implementação da estratégia e identificar formas de determinar os recursos entre elas.

Os principais modelos mais utilizados na prática de planejamento de negócios para desenvolver uma estratégia geral para o desenvolvimento de uma empresa são a análise de portfólio (a matriz "crescimento - participação de mercado" - método desenvolvido pela consultoria americana "Boston Consulting Group ", a matriz "atratividade - competitividade" - método desenvolvido pela empresa McKinsey por ordem do Eletricista Geral); matriz "produto - mercado", proposta por I. Ansoff.

A variedade de estratégias gerais pode ser reduzida a três tipos principais, tais como:

1) estratégia de estabilidade;

2) estratégia de crescimento;

3) estratégia de redução.

Uma organização pode escolher um dos tipos ou aplicar certas combinações de tipos diferentes (o que geralmente é o caso de empresas grandes e diferenciadas).

Estratégia de estabilidade - focar nas linhas de negócios existentes e apoiá-las. Geralmente usado por grandes empresas que dominam o mercado. Uma expressão concreta dessa estratégia pode ser os esforços da empresa para evitar o controle do governo (estatal) e (ou) a punição pela monopolização (um modo de ação característico das empresas monopolistas russas).

A estratégia de crescimento - aumentar a organização, muitas vezes através da penetração e conquista de novos mercados.

Tipo de estratégia de crescimento:

1) integração vertical;

2) integração horizontal.

É feito de três maneiras:

1) aquisição de empresas concorrentes por meio de aquisição (aquisição de controle acionário);

2) fusão (associação em pé de igualdade dentro de uma única organização);

3) a criação de uma joint venture (associação de organizações para implementar um projeto conjunto, se estiver além do poder de uma das partes).

Estratégia de redução aplicado quando a sobrevivência da organização está em risco. Suas variedades são as seguintes:

1) estratégia de reversão. É usado se a organização é ineficaz, mas ainda não atingiu seu ponto crítico. Significa abandonar a produção de produtos não rentáveis, excesso de mão de obra, canais de distribuição que funcionam mal e a busca por formas eficazes de usar os recursos. Caso a estratégia de reversão tenha dado resultados positivos, no futuro você pode focar na estratégia de crescimento;

2) estratégia de separação. Se a empresa inclui vários tipos de negócios e ao mesmo tempo um deles não funciona bem, é abandonado - a venda dessa unidade de negócios ou sua transformação em uma empresa operacional separada;

3) estratégia de liquidação. No caso de chegar a um ponto crítico - falência - a organização é destruída, seus ativos são vendidos. A mais indesejável das estratégias de redução, gera transtornos e prejuízos tanto para os proprietários (acionistas) quanto para os funcionários da empresa.

Às vezes, a estratégia geral de uma organização é chamada de portfólio, pois determina o nível e a natureza dos investimentos da organização, define a quantidade de investimento de capital em cada uma de suas unidades, ou seja, forma uma certa composição e estrutura do portfólio de investimentos da organização.

Investimentos alocados de forma eficiente entre as unidades de negócios da empresa podem criar um efeito de alavancagem sinérgica ou estratégica, onde determinados custos para uma combinação de diferentes tipos de estratégias levam a benefícios muito mais significativos para as atividades da empresa devido ao sucesso da complementação ou cooperação entre as unidades de negócios.

A estratégia competitiva da organização visa a obtenção de vantagens competitivas. Se a empresa está envolvida em apenas um tipo de negócio, a estratégia competitiva faz parte do planejamento estratégico de toda a empresa. Se uma organização inclui várias unidades de negócios (divisões estratégicas), cada uma delas desenvolve sua própria estratégia de destino.

Após a formação de uma estratégia geral de desenvolvimento, as empresas começam a definir uma estratégia de negócios. Tem como objetivo obter vantagem competitiva.

Com base na estratégia geral de desenvolvimento da empresa e nas estratégias competitivas de unidades de negócios estratégicas individuais, elas começam a formar estratégias funcionais.

As estratégias funcionais são desenvolvidas especificamente para cada espaço funcional da organização. Eles incluem os seguintes elementos:

1) Estratégia de P&D;

2) estratégia de produção;

3) estratégia de marketing;

4) estratégia financeira;

5) estratégia de gestão de pessoas.

Cada estratégia funcional é detalhada nas seções relevantes do plano de negócios.

A estratégia de P&D resume as principais ideias sobre um novo produto - desde seu desenvolvimento inicial até sua introdução no mercado. Tem duas variedades: inovador e imitação. Estratégias inovadoras, ou seja, estratégias para desenvolver produtos e serviços fundamentalmente novos, são caras e muito arriscadas (em média, apenas uma em cada sete inovações é um sucesso de mercado, as seis restantes se transformam em custos irrecuperáveis ​​para a empresa). Portanto, as estratégias de simulação são mais populares e amplamente utilizadas mesmo em indústrias modernas de alta tecnologia, como a indústria de computadores.

A estratégia de produção está focada nas decisões sobre as capacidades necessárias, a localização dos equipamentos industriais, os principais elementos do processo produtivo, a regulação das encomendas. Os dois aspectos mais importantes de uma estratégia de manufatura são:

1) controle de custos;

2) melhorar a eficiência das operações de produção.

A estratégia de marketing é identificar produtos, serviços e mercados adequados aos quais eles podem ser oferecidos. Determina a composição mais eficaz do mix de marketing (pesquisa de mercado, política de produtos e preços, canais de distribuição e promoção de vendas).

A estratégia financeira é responsável por prever o desempenho financeiro do plano estratégico, avaliar projetos de investimento, planejar vendas futuras e alocar e controlar recursos financeiros.

Muitas organizações estão desenvolvendo uma estratégia de gestão de pessoal (recursos humanos), que resolve os problemas de aumentar a atratividade do trabalho, motivação, certificação de pessoal, manutenção de tal número de funcionários nas empresas e tipos de empregos que correspondem à condução eficaz dos negócios. Recentemente, um lugar importante foi ocupado pela estratégia de informatização, que garante a introdução pelas empresas de novos métodos eficazes de gestão, como a reengenharia. Podemos falar especialmente sobre o desenvolvimento de uma estratégia de segurança, levando em consideração seus aspectos externos e internos.

Um tópico importante da gestão russa moderna é o desenvolvimento de uma estratégia de sobrevivência.

3. Descrição da natureza do negócio

Esta seção do plano de negócios deve conter uma descrição de todos os bens (serviços) da organização que são oferecidos no mercado aos compradores.

Esta seção deve começar com o nome (não confunda com o nome da marca) do novo produto e uma indicação de suas características específicas, finalidade e aplicações.

Convém esclarecer se este produto é um produto substituto do produzido anteriormente ou se trata de uma linha completamente nova. Se este é um produto completamente novo, diferente de bens produzidos anteriormente, é necessário explicar seu possível impacto na produção e venda de produtos que existiam antes desta série. Essa influência será positiva ou negativa, e não anulará a estrutura de produção preexistente?

É necessário explicar qual é a ideia principal do novo produto, se sua novidade é progressiva ou se é um produto de natureza nostálgica, cuja necessidade é ditada pela influência da moda e da tradição.

A seguir, uma proposta de nome de produto de marca para criar uma marca comercial memorável. Naturalmente, o nome deve ser escolhido de forma que seja fácil de ler, lembrar e não associado ao consumidor com nenhum fenômeno e objeto negativo.

São apresentadas as principais características técnicas, econômicas e de consumo dos bens. Não será supérfluo no plano de negócios ter um desenho do produto planejado ou sua fotografia, você também pode fornecer um diagrama de suas características de design (bens industriais), mas não deve se deixar levar por detalhes específicos desnecessários, pois o O objetivo desta seção é familiarizar o leitor com o produto (serviço) proposto para produção ), e não se cansar de cálculos técnicos complexos.

Em seguida, justificam a necessidade desse produto aos consumidores do ponto de vista da disponibilidade e da necessidade de satisfazer uma determinada necessidade.

É considerada a possibilidade prática de produzir este produto nas condições da produção existente, ou seja, considera-se a disponibilidade da produção atualmente existente para mudar para a produção do produto proposto.

Caso a empresa não seja pioneira na produção deste produto e existam precedentes reais no mercado, você pode consultar a experiência de produção semelhante de outras empresas. Exemplos bem-sucedidos irão, por assim dizer, vincular seu projeto com a realidade, convencê-lo da possibilidade de sua implementação.

Também é necessário esclarecer se existe licença para a produção deste tipo de produto e, caso não exista, em que prazo irá recebê-lo. O mesmo vale para um certificado.

Se foi indicado acima que as capacidades de produção de sua empresa atualmente permitem que você comece a produzir o produto proposto, então o leitor do plano de negócios provavelmente estará interessado em saber se um lote experimental de bens (itens de bens ou serviços) foi produzido e com que sucesso. Se este produto não apenas já foi produzido, mas também passou em testes preliminares no mercado, é necessário fornecer informações sobre como foi percebido pelos consumidores e, com base nisso, deve ser fornecida uma previsão de reação futura do mercado. Em casos de produtos tradicionais para o mercado (não realmente novos para ele), é possível analisar o grau de variabilidade da demanda por esse produto, explicando os principais motivos da mudança de preferências do consumidor.

O próximo passo importante é chamar a atenção do leitor do plano de negócios para as características não óbvias, mas muito significativas do produto proposto para produção:

1) características e vantagens do design do produto proposto;

2) características e vantagens da embalagem do produto proposto, grau de sua ergonomia e proteção por patente;

3) características e vantagens da tecnologia de fabricação proposta para este produto;

4) características e benefícios do preço planejado para este produto, etc.

É importante ressaltar que o produto projetado atende integralmente não apenas os requisitos da lei (embora este seja um ponto fundamental), mas também as tradições e costumes do país em que a produção é planejada.

Em seguida, eles se voltam diretamente para questões de marketing.

São dadas as características dos principais mercados-alvo onde se pretende implementar (segmentação de mercado), seguindo-se a seleção do mais promissor. As características do processo de venda de mercadorias são consideradas.

Falando em concorrentes reais em relação ao produto proposto, seria oportuno realizar uma análise comparativa de seus produtos: identificar as principais vantagens e desvantagens, e então comparar os resultados com o produto que você oferece, fundamentando suas vantagens e explicando as principais direções no trabalho para melhorar as características de qualidade dos produtos do projeto. Como regra, tal análise é feita na forma de uma tabela ou gráfico, usando o método de pontuação. Caso a produção e venda deste produto já tenha ocorrido, avalia-se a frequência de devoluções e casos de insatisfação com a qualidade dos consumidores. Os motivos são analisados.

Se o produto oferecido para produção for um produto técnico, é desejável indicar as características da organização dos serviços de pré-venda e pós-venda.

Para mercadorias planejadas para venda em mercados estrangeiros, deve-se observar:

1) a quais mudanças (estruturais, organolépticas, etc.) estará sujeito para a possibilidade de sua exportação;

2) quais documentos adicionais serão necessários;

3) que custos adicionais isso acarretará, etc.

Na fase final, são apresentados os cálculos financeiros relativos ao preço estimado, custos e lucro por unidade de produção. Essas informações devem ser breves (serão detalhadas em termos financeiros), mas espetaculares, pois credores e investidores estarão mais interessados ​​no lado financeiro da questão.

Destaques da seção:

1) o nome do novo produto (serviço) e sua especificação;

2) propósito e escopo;

3) a possibilidade de substituição do produto antigo por um novo;

4) inscrição do produto proposto na gama de produtos anteriormente existente;

5) progressividade da ideia do produto;

6) o nome do produto (serviço);

7) representação visual da mercadoria (foto ou desenho);

8) as principais características técnicas, econômicas e de consumo dos bens (serviços);

9) necessidades (reais e potenciais) que o produto (serviço) proposto pretende satisfazer;

10) o grau de conformidade do produto com a estrutura interna da empresa;

11) o grau de desenvolvimento dos produtos propostos para produção;

12) experiência na produção e venda de produtos similares, resultados;

13) disponibilidade de licença para produção de bens (prestação de serviços), uso de marca, fabricação de desenho industrial;

14) disponibilidade de certificado ou necessidade de cumprimento de requisitos de certificação;

15) conformidade deste produto (serviço) com os requisitos da legislação, tradições e costumes do país de comercialização;

16) a presença de uma marca para este produto;

17) características de design do produto;

18) características da embalagem das mercadorias. Por quais patentes eles são protegidos;

19) a regularidade da aquisição deste produto (serviço);

20) o grau de variabilidade na demanda de um determinado produto (serviço);

21) características do preço dos bens (serviços);

22) segmentos de mercado para os quais se destina;

23) o estágio do ciclo de vida em que o produto (serviço) está localizado no momento;

24) avaliação da reação dos concorrentes ao produto;

25) o período durante o qual este produto (serviço) permanecerá uma novidade no mercado;

26) características da tecnologia de fabricação de bens;

27) proteção legal dos bens oferecidos (serviços);

28) análise comparativa de produtos similares de concorrentes, conclusões;

29) disponibilidade de devolução de mercadorias vendidas, motivos;

30) a presença de propostas de melhoria do produto ou serviço, ampliando (reduzindo) ainda mais a escala de sua produção ou de sua oferta;

31) para bens (serviços) vendidos em mercados estrangeiros;

32) organização dos serviços de pré-venda e pós-venda deste produto (se for um produto técnico):

a) a necessidade de mudar para outro sistema de medição;

b) a necessidade de mudanças construtivas;

c) aceitabilidade para o país do mercado do nome, cor, embalagem das mercadorias;

d) aceitabilidade para o país do mercado do idioma e conteúdo das instruções anexadas às mercadorias;

e) a necessidade de obtenção de documentação adicional;

f) custos adicionais, etc. Os preços pelos quais o produto (serviço) é vendido, os custos necessários para sua produção e o lucro líquido que a venda de uma unidade do produto (serviço) trará.

4. Pesquisa e análise de mercado (análise do ambiente de negócios da organização)

Pesquisa e analise de mercado - uma das etapas mais importantes na elaboração dos planos de negócios, que deve fornecer respostas às perguntas sobre quem, por que e em que quantidade compra ou comprará os produtos da empresa.

A experiência nacional e estrangeira mostra que o baixo conhecimento do mercado é uma das principais razões para o fracasso de muitos projetos comerciais. Entre as principais tarefas do empreendimento, resolvidas nesta seção do plano de negócios, está a determinação da demanda e capacidade de cada mercado específico para cada tipo de bens (serviços). Esses indicadores caracterizarão os possíveis volumes de vendas de bens (serviços). Tanto o sucesso da empresa no mercado quanto o tempo durante o qual ela pode manter suas posições dependerão de quão cuidadosamente o nível e a estrutura da demanda, as tendências em sua mudança, forem estudados e determinados.

Para os empresários russos, a preparação desta seção do plano de negócios é extremamente difícil. É muito difícil encontrar pesquisas de mercado resumidas confiáveis. Os empresários estrangeiros podem obter os dados necessários nas câmaras de comércio locais, bem como nas suas associações industriais e comerciais. Associações desse tipo - sindicatos livres de empresários em um determinado ramo de produção ou comércio - são difundidos em todo o mundo. Aqui eles estão dando seus primeiros passos.

Enquanto isso, o pequeno aparato de tal associação está constantemente fazendo um trabalho muito útil para generalizar as condições de fornecimento, produção e comercialização de produtos fabricados pelas empresas - membros da associação. Todos os membros da associação fornecem informações de forma voluntária e gratuita, e também gratuitamente (todas as despesas pagas pelas taxas de adesão) recebem revisões periódicas resumidas: como a demanda por produtos do setor está mudando, quais mudanças ocorreram ou estão surgindo em sua estrutura, o que está acontecendo com os preços dos recursos adquiridos pela indústria.

Uma vez que a recolha, tratamento e análise de informação de mercado é um processo bastante complicado, é aconselhável envolver organizações especializadas na realização de pesquisas, o que pode implicar custos significativos, que na maioria dos casos são justificados. A experiência mostra que o insucesso da maioria dos projetos comerciais que falham ao longo do tempo se deve precisamente à má pesquisa de mercado e à superestimação de seu valor.

O processo de pesquisa de mercado deve começar com a determinação de seu tipo para cada produto ou serviço, enquanto o processo de planejamento de negócios pode ser baseado nas seguintes abordagens para classificações de mercado.

1. Na esfera da produção social:

1) o mercado de bens de produção material (matérias-primas, alimentos, máquinas, equipamentos);

2) o mercado de bens de produção espiritual (realizações da ciência, tecnologia, obras de arte, livros).

2. Por natureza do uso final:

1) o mercado de bens industriais;

2) o mercado de bens de consumo.

3. Pelo período de uso:

1) o mercado de bens duráveis;

2) o mercado de bens não duráveis;

3) o mercado de produtos descartáveis.

4. Por cobertura territorial:

1) mundo;

2) interno;

3) regionais.

5. Pela proporção de vendedores e compradores:

1) o mercado de livre concorrência. Consiste em um grande número de vendedores e compradores que atuam independentemente de um produto homogêneo em um mercado altamente organizado (ao preço de equilíbrio entre oferta e demanda geral). Ao mesmo tempo, nenhuma empresa isolada pode influenciar de forma prática o nível dos preços atuais de mercado dos bens;

2) o mercado de concorrência monopolista. Consiste em muitos compradores e vendedores que não negociam a um único preço de mercado, mas em uma ampla gama de preços. A presença deste último é explicada pela capacidade dos vendedores de oferecer diferentes opções de mercadorias que diferem umas das outras em qualidade, propriedades e design externo. A presença de um grande número de concorrentes limita o controle de cada um deles sobre o preço;

3) o mercado oligopolista é caracterizado por um pequeno número de vendedores, pela interdependência geral dos produtores, bem como pela capacidade de uma empresa individual de prever a resposta dos concorrentes às mudanças no preço ou no volume de produção. O pequeno número de vendedores explica-se pela dificuldade de entrada de novos requerentes neste mercado;

4) o mercado de monopólio puro. Um vendedor com um produto que não possui análogo ou substituto, o que permite ao fabricante ditar seus termos aos consumidores. O monopólio do lado da demanda (quando há um comprador no mercado) é chamado de monopsônio. Se um vendedor se opõe a um comprador, a estrutura de mercado é chamada de monopólio bilateral.

6. Por volume de vendas:

1) o principal mercado onde a maior parte das mercadorias é vendida;

2) um mercado adicional (auxiliar), no qual a empresa entra com uma pequena parte do produto;

3) um mercado seletivo, que é selecionado para determinar as possibilidades de venda de novos produtos, realizando vendas experimentais.

Ao analisar o mercado de vendas, estuda-se sua estrutura, ou seja, realiza-se a operação de segmentação de mercado - a divisão da população total de consumidores em determinados grupos (segmentos), que se caracterizam por necessidades comuns, requisitos para o produto e motivos para sua compra. O sucesso de uma empresa na luta competitiva pelo mercado depende em grande parte de quão corretamente o segmento de mercado é escolhido. Com a ajuda da segmentação, os seguintes objetivos de planejamento de negócios são alcançados:

1) a melhor satisfação das necessidades e exigências das pessoas, adequando o produto às preferências do comprador;

2) aumentar a competitividade do produto e do fabricante, fortalecendo as vantagens competitivas;

3) fugir da concorrência entrando em um segmento de mercado não desenvolvido;

4) orientação da empresa para um consumidor específico.

O significado da segmentação não é apenas identificar alguns grupos especiais de consumidores, mas encontrar aqueles que agora (ou no futuro) têm exigências diferentes para este produto. O trabalho de segmentação deve ser realizado de forma contínua e constante devido às mudanças no ambiente competitivo.

Não existe um método único para segmentar o mercado. Pode ser realizado com base em diferentes sinais ou sua combinação. Um sinal de segmentação é um indicador de como um determinado segmento está alocado no mercado.

Atualmente, os seguintes recursos de segmentação são usados:

1) parâmetros sociodemográficos: nacionalidade, religião, idade, sexo, estado civil, escolaridade, tradições culturais, natureza do trabalho, etc.;

2) parâmetros econômicos: renda per capita e sua estrutura, valor da propriedade, quantidade de poupança, nível de moradia etc.;

3) características geográficas: zoneamento econômico e político, tamanho da população, densidade populacional, zona natural e climática, etc.;

4) características comportamentais dos compradores: motivos de compra, intensidade de consumo, impulsividade etc.;

5) características psicográficas: estilo de vida, qualidades pessoais;

6) características do consumidor: preço, qualidade, economia, marca, etc.

O próximo passo é avaliar as condições de mercado. As condições de mercado são o estado do mercado, caracterizado pela relação entre oferta e demanda de bens.

A demanda é uma necessidade de solvente. É estudado em vários níveis (para tipos específicos de bens, para os bens de uma determinada empresa, para os bens de uma determinada indústria, para todo o mercado interno, em um contexto regional). A demanda do mercado é funcional por natureza. É influenciado por muitos fatores - demográficos, econômicos gerais, socioculturais, psicológicos, etc.

A relação entre a demanda por um produto e os fatores que o determinam se reflete na função de demanda geral e pode ser representada como:

C_x =f(P_x, P_y,...,P_z, eu, W, T_x, F, S, q),

onde C_x - volume de demanda do produto x por unidade de tempo;

Р_x - o preço do produto;

Р_y,...,R_z - preços de bens substitutos e bens complementares;

I - renda do comprador;

W - o nível de bem-estar, ou seja, o poder de compra do consumidor;

Т_x - necessidade do comprador do produto;

F - a opinião do consumidor quanto às perspectivas de seu bem-estar;

S é a sazonalidade da necessidade satisfeita por este produto;

q é o número de compradores.

A demanda é a quantidade de um bem que um comprador está disposto a comprar sob determinadas condições em um determinado período de tempo. Se pelo menos um desses fatores mudar, o volume de demanda por esse produto também mudará.

A demanda pelo produto de uma empresa atua como uma certa proporção da demanda total do mercado. Também tem uma natureza funcional. Além dos fatores que determinam a magnitude da demanda total, ela é influenciada por fatores que afetam a participação dos produtos da empresa nas vendas totais desse mercado.

A maioria dos especialistas acredita que essa participação é proporcional aos esforços de marketing da empresa.

A presença de demanda é a base para a produção de bens. Mas para determinar o tamanho ideal da produção, você precisa conhecer a magnitude da demanda. Vários métodos de cálculo são usados ​​para determinar a demanda atual e futura. O valor da demanda atual pode ser estimado determinando o volume de mercadorias, o custo total de sua implementação neste segmento e identificando o número de potenciais consumidores deste produto que vivem na área do mercado.

A determinação da demanda prospectiva é feita por meio de previsões, levando em consideração a ação de diversos fatores e os esforços de marketing propostos. Complementando o procedimento de previsão de demanda está a determinação da elasticidade-preço da demanda. Na prática, o preço do produto final raramente é constante, portanto, no plano de negócios, o nível de previsão de demanda futura deve estar diretamente ligado às mudanças de preço do produto.

A elasticidade-preço da demanda é a razão entre a variação da quantidade demandada e a variação dos preços. É calculado da seguinte forma:

onde E é a elasticidade-preço;

Q₁ - nova demanda;

Q₀ - demanda existente ao preço atual;

P₁ - novo preço;

P₀ - preço atual.

A elasticidade-preço mede a variação percentual na demanda para uma variação de 1% no preço. Mede a sensibilidade dos compradores às mudanças de preços, o que afeta a quantidade de bens que compram.

Dependendo do valor do coeficiente de elasticidade-preço, existem:

1)E_р < 1 - demanda inelástica (supera as variações de preços);

2)E_р = 1 - elasticidade unitária da demanda (igual à variação do preço);

3)E_р > 1 - demanda elástica (menos variações de preços).

Idealmente, em um plano de negócios, você pode construir uma dependência matemática do possível volume de demanda no nível de preços. Mas você pode se virar com uma forma gráfica mais simples de expressar essa dependência.

A avaliação precisa da forma da curva de demanda elástica é um assunto bastante complicado e caro, exigindo o envolvimento de especialistas. Mas você não pode fazer sem ele em tudo. Pode-se tentar determinar a forma dessa curva pelo menos aproximadamente com base em julgamentos de especialistas experientes no comércio de mercadorias desse tipo, que a empresa vai produzir. Os especialistas, confiando em sua experiência e conhecimento, devem indicar quantos produtos podem ser vendidos aproximadamente a um determinado nível de preço e também em que nível de preço o excesso de estoque pode começar e os compradores não aceitarão esse produto.

Uma avaliação especializada da elasticidade-preço da demanda mostrará o preço máximo pelo qual um produto pode ser aceito pelo mercado para um determinado volume de vendas.

Após determinar a magnitude da demanda atual, é necessário estabelecer o grau de sua satisfação. Para o efeito, a capacidade de mercado é determinada:

E \uXNUMXd P + O + I + E,

onde P é a produção de um determinado produto em um determinado país;

O - o saldo dos estoques de commodities nos armazéns dos fabricantes de um determinado país;

I - importação;

E - exportação.

Em seguida, determinamos o grau de satisfação da demanda:

К_с =E/C

onde K_с - o grau de satisfação da procura;

E - capacidade de mercado;

C é a demanda para este produto.

Se K_с > 1, significa que a oferta excede a demanda e, portanto, se K_с < 1, a demanda excede a oferta.

O próximo passo deve ser a seleção de segmentos de mercado-alvo.

O mercado-alvo é o segmento de mercado mais atraente para a empresa no momento, cujo domínio se torna a principal tarefa. Deve ser suficientemente amplo, ter uma perspectiva de desenvolvimento, ser livre ou relativamente livre de concorrentes e ser caracterizado por alguma demanda insatisfeita. A seleção de mercados-alvo é realizada levando em consideração critérios de segmentação, bem como dados de avaliação de mercado.

Os critérios de segmentação são um indicador de quão corretamente uma empresa escolheu um determinado mercado-alvo para suas atividades. Listamos os critérios de segmentação mais utilizados na prática de planejamento de negócios:

1) limites quantitativos. Estes incluem a capacidade potencial do segmento, ou seja, respostas às perguntas, quantos bens e qual o valor que podem ser vendidos nele, quantos potenciais consumidores obrigatórios, qual é a área do segmento, etc.;

2) disponibilidade do segmento. É possível obter canais de distribuição e comercialização de produtos;

3) saturação de informação do segmento. É possível obter as informações de mercado necessárias para criar um banco de dados para o segmento;

4) materialidade do segmento. Determinar a força de um grupo selecionado de consumidores, se ele vai desmoronar, se suas necessidades pelos bens produzidos são estáveis;

5) rentabilidade, rentabilidade do segmento. São avaliados indicadores como a taxa de retorno, a quantidade de dividendos por ação, o aumento da massa total do lucro da empresa, etc.;

6) proteção da concorrência. As oportunidades de empresas competitivas são avaliadas objetivamente.

Para otimizar o número de possíveis mercados-alvo, métodos concentrados e dispersos podem ser usados. O método concentrado é baseado em uma busca interativa e sequencial pelo melhor segmento. É demorado e relativamente barato. O método de dispersão envolve trabalhar em vários segmentos de mercado ao mesmo tempo e, em seguida, selecionar os segmentos de mercado mais eficazes avaliando o desempenho por um determinado período.

Para os mercados-alvo, o plano de negócios fornece uma visão geral das tendências anteriores de desenvolvimento do mercado, descreve os principais fatores que influenciam o crescimento do mercado (tendências de desenvolvimento do setor, políticas governamentais etc.) e prevê o crescimento do mercado.

Este parágrafo também reflete os fatores da posição da empresa no mercado, que podem afetar a venda de produtos:

1) a participação de mercado da empresa;

2) o prestígio da empresa;

3) relacionamento com concorrentes;

4) os recursos financeiros à disposição da empresa para a implementação da política de marketing;

5) flexibilidade dos programas de produção e comercialização.

O próximo passo é posicionar o mercado.

Posicionamento de mercado é uma tecnologia para determinar a posição de um produto em segmentos de mercado individuais.

O objetivo do posicionamento é estudar a opinião prevalecente ou emergente, analisar as avaliações dos compradores ou seus grupos sobre os parâmetros do produto, a fim de otimizá-los de acordo com os desejos e exigências dos consumidores e, consequentemente, criar um posicionamento de produto que proporcione o produto com vantagens competitivas neste segmento de mercado-alvo.

Em seguida, com base na avaliação das vantagens dos bens produzidos pela empresa, é determinado o possível volume de vendas em termos físicos e monetários. É aconselhável preparar três cenários de desenvolvimento na versão de trabalho do plano de negócios: otimista, pessimista e mais provável. O plano de negócios oficial incluirá uma das opções de vendas - a mais ideal. O período de previsão de vendas deve estar vinculado ao período de planejamento geral. As previsões de vendas são uma boa ferramenta de gestão para ajudar a determinar o impacto de fenômenos como preço, produção e inflação nos fluxos de caixa de uma empresa. No plano de negócios é obrigatório apresentar os principais indicadores em preços previstos, ou seja, em preços expressos em unidades monetárias correspondentes ao poder de compra de cada período do projeto. Note-se que os preços previstos incluem as taxas de inflação previstas. Previsão de preço na t-ésima etapa de cálculo (por exemplo, no t-ésimo ano) P_t é determinado pela fórmula:

Ц_t = C_н x eu(t, t_н),

onde C_н - preço básico de um produto ou recurso;

eu(t,t_н) - índice de variação de preços (inclusive por inflação) de produtos ou recursos na t-ésima etapa em relação ao momento inicial de cálculo, via de regra, t_н = t₀.

A previsão no planejamento empresarial geralmente serve para determinar as tendências de desenvolvimento de uma empresa diante das constantes mudanças nos fatores ambientais externos e internos e buscar medidas racionais para manter a estabilidade de seu comportamento econômico. O escopo de aplicação dos métodos de previsão no planejamento de negócios é bastante amplo. São utilizados para estudar as condições de mercado, no sistema de previsão de preços, novos produtos e tecnologias e o comportamento dos compradores no mercado. Ao desenvolver um plano de negócios, a direção mais importante é prever o desenvolvimento do mercado, sua dinâmica, estrutura, conjuntura, oportunidades de mercado para reproduzir oferta e demanda. A necessidade de previsão está associada ao trabalho planejado e prático na empresa, portanto, todo gerente e planejador de negócios deve ter as habilidades básicas de previsão aplicada.

Como ferramenta de previsão, é utilizado um sistema de métodos que analisa os parâmetros causais das tendências passadas nas atividades do empreendimento e, com base nos resultados da análise, são formadas mudanças na perspectiva do desenvolvimento socioeconômico do companhia.

Vamos considerar com mais detalhes os principais métodos de previsão usados ​​​​no processo de avaliação do mercado de vendas, cujos resultados são refletidos nesta seção do plano de negócios.

1. Métodos qualitativos. Baseado em um estudo da experiência, conhecimento e intuição existentes do pesquisador. Os métodos mais utilizados neste grupo são avaliações de especialistas. A essência do método é que as estimativas de previsão são determinadas com base nas opiniões de especialistas encarregados de fundamentar sua opinião sobre o estado e o desenvolvimento de um determinado mercado ou problema. Os métodos de avaliação pericial, via de regra, são de natureza qualitativa.

Para previsão de mercado, os métodos de avaliação de especialistas podem ser usados ​​para:

1) desenvolvimento de previsões de demanda de médio e longo prazo;

2) previsão de demanda de curto prazo para uma ampla gama de produtos;

3) avaliação da demanda emergente por novos produtos;

4) determinação das atitudes do consumidor em relação a novos produtos e possível demanda por eles;

5) avaliação da concorrência no mercado;

6) determinar a posição da empresa no mercado, etc.

Com menos frequência, métodos especializados são usados ​​para prever a capacidade de mercado e os volumes de vendas da empresa.

As vantagens dos métodos especialistas são sua relativa simplicidade e aplicabilidade na previsão de quase todas as situações, inclusive em condições de informações incompletas. Uma característica importante desses métodos é a capacidade de prever as características qualitativas do mercado, como mudanças na situação sociopolítica do mercado ou o impacto do meio ambiente na produção e consumo de determinados bens.

As desvantagens dos métodos especializados incluem a subjetividade das opiniões dos especialistas, as limitações de seus julgamentos.

As avaliações dos especialistas são divididas em individuais e coletivas.

К avaliações de especialistas individuais incluem:

1) método de entrevista;

2) relatórios analíticos;

3) cenários.

O método de entrevista envolve uma conversa entre o organizador das atividades de previsão e um especialista em previsão, na qual são levantadas questões sobre o desenvolvimento futuro do mercado, o estado da empresa e seu ambiente.

O método de memorandos analíticos significa o trabalho independente de um especialista na análise da situação do negócio e possíveis formas de seu desenvolvimento.

O método de script ganhou grande popularidade nas últimas décadas.

Um cenário é uma descrição (imagem) do futuro, baseada em suposições plausíveis. Em regra, a previsão da situação caracteriza-se pela existência de um certo número de prováveis ​​opções de desenvolvimento. Portanto, a previsão geralmente inclui vários cenários. Na maioria dos casos, são três cenários – otimista, pessimista e médio, ou seja, o mais provável, o esperado.

Cenários estão sendo desenvolvidos para enquadrar o desenvolvimento futuro do mercado. Como é difícil determinar os parâmetros quantitativos do futuro (é difícil determinar com precisão as vendas da empresa em 5 anos), ao compilar cenários, métodos qualitativos e previsões de intervalo de indicadores são mais usados. Ao mesmo tempo, o cenário envolve uma abordagem integrada para o seu desenvolvimento, além de métodos qualitativos, podem ser utilizados métodos quantitativos - econômicos e matemáticos, modelagem, análise de impacto cruzado, análise de correlação, etc.

As revisões coletivas por pares incluem:

1) uma pesquisa com especialistas (consumidores, vendedores, gerentes e especialistas da empresa, especialistas fora da empresa competentes na área em consideração, etc.);

2) método de comissões;

3) o método de "brainstorming";

4) método sinético;

5) Método "Delphi".

O método das comissões pode significar a organização de uma mesa redonda e outros eventos semelhantes em que as opiniões de especialistas são acordadas.

Os métodos de brainstorming ou brainstorming são caracterizados pela geração coletiva de ideias e resolução criativa de problemas. "Brainstorming" é um processo livre e não estruturado de geração de ideias sobre um tema escolhido, que são expressas espontaneamente pelos participantes da reunião. Como especialistas, via de regra, não são aceitos apenas especialistas nesse problema, mas também pessoas que são especialistas em outras áreas do conhecimento. A discussão é baseada em um cenário pré-concebido. Para a aplicação bem sucedida deste método, é necessário criar uma série de condições, tais como:

1) participação na discussão de 5 a 15 pessoas;

2) a duração das reuniões é de 15 a 30 minutos;

3) igualdade de todos os participantes da reunião;

4) proibição de críticas sob qualquer forma;

5) a primazia da quantidade sobre a qualidade.

O tema do problema é comunicado aos participantes da reunião imediatamente antes de sua abertura.

Com base no brainstorming, W. Gordon, em 1960, propôs o método da sinética. Sua principal diferença do "brainstorming" é que um grupo de membros estáveis ​​atua como especialistas, que de "assalto" a "assalto" acumulam certa experiência. Além disso, o uso do método sinético permite declarações críticas. O método é baseado no princípio da alienação sistemática do problema original. A alienação se dá pelo uso da analogia: fantástica, pessoal, direta, figurativa etc. O processo de busca sinética de ideias inclui as seguintes etapas:

1) estudo do problema;

2) análise do problema e explicação do mesmo para especialistas;

3) testar a compreensão do problema;

4) formulação de decisões espontâneas;

5) avaliação da compreensão do problema pelo gerente;

6) formação de analogia;

7) criar uma conexão entre a analogia e o problema;

8) transição para o problema;

9) desenvolvimento de uma solução.

A especificidade do método "Delphi" reside no fato de que a generalização dos resultados do estudo é realizada por uma pesquisa escrita individual de especialistas em várias rodadas de acordo com um procedimento de pesquisa especialmente desenvolvido. Antes de cada rodada, os especialistas são apresentados aos resultados da pesquisa anterior, não para pressioná-los, mas para fornecer informações adicionais sobre o assunto da pesquisa. Idealmente, a pesquisa é repetida até que as opiniões dos especialistas coincidam, na realidade - até que a gama mais estreita de opiniões seja obtida.

A confiabilidade do método "Delphi" é considerada alta ao prever tanto para um período de 1 a 3 anos, quanto para um período de tempo mais distante. Dependendo do objetivo da previsão, de 1 a 150 especialistas podem ser envolvidos na obtenção de estimativas especializadas.

2. Métodos de previsão quantitativa. Baseado em procedimentos matemáticos numéricos. Os resultados da previsão baseados em métodos quantitativos são usados ​​em todas as áreas do planejamento de negócios, incluindo planejamento estratégico geral, planejamento financeiro, planejamento de produção e estoque, planejamento de marketing, etc.

Na pesquisa e análise de mercado, os métodos de previsão quantitativa são usados ​​para resolver as seguintes tarefas principais:

1) previsão de demanda;

2) previsão da capacidade de mercado;

3) prever os volumes de vendas da empresa, etc.

O grupo de métodos quantitativos inclui:

1) análise de séries temporais;

2) modelagem econômica e matemática;

3) o método das analogias;

4) método normativo;

5) método de distribuição de probabilidade padrão.

A análise de séries temporais é necessária para levar em conta flutuações temporárias nas quantidades em estudo. Inclui os seguintes métodos principais:

1) análise de tendências (extrapolação e correlação de tendências);

2) análise da ciclicidade;

3) análise de sazonalidade;

4) análise de regressão.

Os métodos de extrapolação de tendências baseiam-se na observação estatística da dinâmica de um determinado indicador, determinando a tendência do seu desenvolvimento e a continuação dessa tendência no período futuro. Em outras palavras, com a ajuda de métodos de extrapolação de tendências, os padrões do desenvolvimento passado de um objeto são transferidos para o futuro.

Normalmente, os métodos de extrapolação de tendências são usados ​​em previsões de curto prazo (não mais de 1 ano), quando o número de mudanças no ambiente é mínimo. A previsão é criada para cada objeto específico separadamente e sequencialmente para cada próximo ponto de tempo.

Os métodos de extrapolação de tendência mais comuns são o método de média móvel e o método de suavização exponencial, previsão com base no faturamento passado.

O método da média móvel parte da simples suposição de que o próximo indicador no tempo é igual em valor à média calculada em três períodos.

O método de suavização exponencial representa a previsão do indicador para o período futuro como a soma do indicador real para o período determinado e a previsão para o período determinado, ponderada por coeficientes especiais:

F_{t + 1} = umX_t + (1 - uma)F_t,

onde f_{t + 1} - previsão de vendas para o mês t+1;

X_t - vendas no mês t (dados reais);

F_t - previsão de vendas para o mês t;

a é um coeficiente especial determinado estatisticamente.

Método de previsão com base no volume de negócios passado. Nesse caso, os dados de vendas do ano passado são tomados como base para prever as probabilidades de vendas futuras.

Este método de previsão é adequado para indústrias e mercados com um ambiente econômico estável, uma gama de bens e serviços que muda ligeiramente e pequenas flutuações no comércio.

Na previsão, os métodos de extrapolação de tendências são complementados por métodos de correlação de tendências, que examinam a relação entre diferentes tendências para estabelecer sua influência mútua e, portanto, melhorar a qualidade das previsões. A análise de correlação pode examinar a relação entre dois indicadores (correlação de pares) ou entre muitos indicadores (correlação múltipla).

No âmbito da análise da ciclicidade, são reveladas as alterações nas quantidades estudadas associadas ao ciclo económico. A análise de ciclicidade é aplicável em indústrias onde esta ciclicidade é pronunciada (por exemplo, indústrias que produzem bens para a construção civil, indústrias que produzem bens de consumo duráveis).

A natureza sazonal do uso de bens também afeta a magnitude da demanda e das vendas.

A análise de regressão consiste em construir um modelo da dependência de um determinado valor em relação a outro valor ou vários outros valores. É realizado em duas etapas:

1) seleção do tipo de linha que alinha a linha quebrada da regressão (reta, parábola, hipérbole, etc.);

2) determinação dos parâmetros incluídos na equação da linha do tipo selecionado de forma a escolher do conjunto de linhas deste tipo aquela que mais se aproxima dos pontos da regressão poligonal (os resultados mais precisos são obtidos usando o método dos mínimos quadrados).

A análise de regressão é usada principalmente na previsão de médio prazo, bem como na previsão de longo prazo. Os prazos de médio e longo prazo permitem estabelecer mudanças no ambiente de negócios e levar em conta o impacto dessas mudanças no indicador em estudo.

Métodos de modelação económica e matemática. A previsão de negócios usa:

1) modelos do ambiente interno da empresa, os chamados modelos corporativos;

2) modelos macroeconômicos, que incluem modelos econométricos, modelos de custo-produto.

Os modelos corporativos geralmente são um conjunto de fórmulas (equações) que expressam a relação de uma série de variáveis ​​com um objeto específico, como vendas.

Além dos modelos de fórmulas, o planejamento intra-empresa pode utilizar modelos matriciais (modelos em forma de tabelas), modelos hierárquicos estruturais que descrevem a estrutura interna e a interconexão dentro de uma organização econômica.

Ao usar modelos corporativos, é útil fazer previsões não apenas prospectivas, mas também retrospectivas (voltadas ao passado). A comparação de dados de previsão retrospectiva e dados reais para o período passado nos permite concluir que os modelos são confiáveis.

Com a ajuda de modelos econométricos, os volumes de vendas são associados a variáveis ​​macroeconômicas (crescimento do PIB, flutuações das taxas de desconto, etc.), bem como a dados do setor (por exemplo, capacidade de mercado do setor, nível de concorrência).

A maioria dos modelos matemáticos está na forma de programas de computador. Estando em processo de execução, tais programas permitem explorar o desenvolvimento das relações intraempresariais, ou seja, conferem aos modelos um caráter dinâmico.

O método de analogia consiste em prever, por exemplo, o nível e a estrutura da demanda tomando como padrão os dados reais de cada mercado. Este método de previsão pode ser usado para determinar as perspectivas de desenvolvimento de novos tipos de produtos e serviços.

O método normativo é bastante utilizado para previsão de demanda. Permite levar em conta uma ampla gama de fatores que formam a demanda e, assim, aumentar a confiabilidade das estimativas previstas. O método normativo usa dados do censo para determinar a significância de fatores como tamanho médio da família, idade e composição por sexo da população, etc.

Os resultados de pesquisas amostrais de agências estatísticas permitem esclarecer a oferta da população com bens duráveis, etc. De acordo com esse método, a determinação do volume de demanda por tipos de serviços de reparo, por exemplo, pode ser realizada de acordo com para a seguinte fórmula:

V = (P x C_p xQ)/N,

onde V é o volume de serviços por habitante;

P - frota de itens a serem reparados;

C_р - custo médio de um reparo;

Q - o número de reparos por item;

N é a população.

De acordo com a fórmula acima, é determinada a demanda da população por serviços de conserto de calçados, roupas, móveis, etc.

A demanda por serviços sanitários e higiênicos (lavagem a seco, lavanderia) pode ser prevista usando a seguinte fórmula:

CH = H - C_р,

onde CH é a demanda da população;

H - a taxa de acúmulo de produtos, kg;

С_р - o custo médio de processamento de um quilo de produtos.

Ao prever o mercado, o método padrão de distribuição de probabilidade tornou-se amplamente utilizado. A essência deste método é a seguinte. Expert way define três tipos de previsão de vendas: OP - previsão otimista; VP - a previsão mais provável; PP - previsão pessimista.

Uma estimativa otimista do crescimento das vendas pode ser definida como a diferença entre a demanda e a capacidade do mercado.

OP \uXNUMXd C - E.

Como a situação da economia atualmente é extremamente instável, a estimativa mais provável da previsão pode ser 50% da previsão otimista, e a estimativa pessimista da previsão - 10% do seu valor otimista.

Em seguida, calcula-se o valor esperado da previsão de vendas P._о de acordo com a fórmula:

П₀ \u4d (OP + 6VP + PP) / XNUMX.

O desvio padrão do CO é determinado pela fórmula:

SLO \u6d (OP - PP) / XNUMX

De acordo com a teoria geral da estatística, o valor mais provável da variável - a previsão de vendas (com probabilidade de 95%) - estará dentro de:

П_с = P₀ ± 2 SD.

A eficácia da aplicação de um ou outro método de previsão depende das condições específicas e das especificidades da atividade económica da empresa e só pode ser determinada diretamente pela própria empresa. Geralmente considera-se que a previsão está correta se a diferença entre as vendas estimadas e reais não for superior a 5%.

Primeiro, você precisa elaborar um chamado mapa de concorrentes e identificar grupos estratégicos de concorrentes. Os concorrentes são mapeados com base em sua comparação e agrupamento de acordo com determinados fatores, como o número de gamas de produtos e o número de regiões cobertas. Com base no mapa compilado de concorrentes, são distinguidos grupos estratégicos de concorrentes que atuam no mercado. Deve-se notar que a competição entre tais grupos é praticamente inexistente, mas dentro deles é muito forte. Esse agrupamento permite indicar de forma mais razoável os principais concorrentes da empresa.

Em seguida, é necessário realizar uma avaliação realista dos pontos fortes e fracos dos produtos concorrentes (serviços) e nomear as empresas que os produzem, identificar fontes de informação indicando quais produtos são os mais competitivos, comparar produtos concorrentes (serviços) ao preço base , características, serviço, garantia e outros recursos significativos. Essas informações devem ser apresentadas em forma de tabela. Deve justificar brevemente as vantagens e desvantagens existentes dos bens (serviços) concorrentes. É desejável mostrar quais conhecimentos sobre as ações dos concorrentes podem ajudar sua empresa a criar produtos (serviços) novos ou aprimorados.

A classificação da empresa e os principais concorrentes podem ser indicados para maior clareza em um sistema de 5 ou 10 pontos.

Para cada um dos mercados-alvo, é necessário comparar os custos de transporte com os dos concorrentes, a qualidade dos produtos e embalagens, comparar oportunidades de redução de preços, e ainda ter uma ideia da campanha publicitária e da imagem das empresas.

Ao analisar os concorrentes, você pode usar técnicas especialmente desenvolvidas. Assim, por exemplo, a empresa americana MacKay Envelope Corporation, para analisar mais detalhadamente os concorrentes, desenvolveu um "perfil do concorrente de 12 pontos", que em essência se assemelha a um dossiê. Abaixo estão os principais pontos deste desenvolvimento.

1. Linhagem:

1) o nome da empresa concorrente;

2) a localização da placa principal;

3) se uma filial, então de quem;

4) em propriedade pública ou privada.

2. Características físicas (dadas para uma empresa de manufatura):

1) o número de empresas;

2) a localização desses empreendimentos;

3) o número de empregados em cada empresa;

4) área geográfica (indústrias, segmentos de mercado) de atendimento;

5) áreas geográficas (indústrias, segmentos de mercado) de atendimento satisfatório.

3. Resultados do desempenho financeiro:

1) o final do exercício financeiro;

2) renda do último ano;

3) lucro do último ano;

4) tendências da atividade financeira nos últimos 2 a 3 anos;

5) a classificação dada a esta empresa por especialistas;

6) situação financeira geral (forte, satisfatória ou instável).

4. Preços:

1) a política de preços desta empresa (os preços são altos e fixados arbitrariamente, os preços são baixos e definidos para combater deslealmente os concorrentes);

2) reação à concorrência de preços.

5. Quadros:

1) a essência da política de pessoal da empresa;

2) funcionários-chave, seus cargos;

3) a reputação da empresa como empregadora.

6. Posição de mercado:

1) mercado-alvo, produtos;

2) estratégia de curto prazo da empresa;

3) estratégia de longo prazo da empresa.

7. Planos:

1) manutenção de cargos ou desenvolvimento ativo;

2) aquisição de empresa, fusão ou aquisição.

8. Firma como fornecedora:

1) tempo médio de entrega;

2) qualidade do serviço;

3) pontos fortes em serviço;

4) deficiências na manutenção;

5) os problemas dos clientes são fáceis ou difíceis de resolver;

6) organização de apresentações, entretenimento, distribuição de brindes, etc.;

7) os clientes mais importantes da empresa;

8) os métodos utilizados pela firma nas relações comerciais (extremamente honestos, longe de serem perfeitos).

9. O prestígio da empresa no mundo empresarial:

1) a reputação da empresa;

2) questões legais ou de reputação;

3) caridade;

4) alta administração da empresa;

5) opinião sobre a empresa no setor, em organizações comerciais.

10. Soluções alternativas para obter informações:

1) a presença ou ausência de funcionários de empresa concorrente que devam ser questionados confidencialmente sobre esta empresa;

2) disponibilidade de fonte de informação sobre o concorrente;

3) informações sobre o que a empresa concorrente pensa de você (ela o considera inerte, enérgico, tecnicamente superior etc.);

4) a presença de artigos sobre uma empresa concorrente na imprensa do setor, na imprensa financeira ou na imprensa de caráter geral (se sim, não deixe de colocar cópias desses artigos no dossiê).

11. Próxima luta no "ring of Competition":

1) informações sobre o agente (agentes) de negociação de uma empresa concorrente na conclusão de transações com esses clientes;

2) informações sobre em qual área do nosso setor (território, segmento de mercado, etc.) eles realizam suas operações, como você poderia aumentar lucrativamente sua participação nessas operações;

3) casos em que você (ou outra pessoa) os conquistou em uma relação comercial, se "sim", como você conseguiu isso.

12. Previsão da partida: venceremos este competidor se lidarmos bem com as cinco tarefas a seguir (é necessário listar cinco tarefas-condições prioritárias):

1)...;

2)...;

3)...;

4)...;

5) ....

O líder reconhecido no desenvolvimento da análise competitiva é o professor M. Porter da Harvard Business School, autor dos principais modelos para determinar as principais forças da concorrência e opções para estratégias competitivas.

De acordo com sua teoria da participação de mercado, o nível de lucro de uma empresa é determinado pela eficácia com que a empresa neutraliza as seguintes forças competitivas:

1) novos concorrentes entrando na indústria produzindo produtos similares;

2) ameaça de bens substitutos (substitutos);

3) empresas concorrentes que já se estabeleceram no mercado da indústria;

4) influência dos vendedores (fornecedores);

5) a força da influência dos compradores (clientes).

M. Porter identificou três tipos principais de estratégia que são de natureza universal e aplicáveis ​​a qualquer força competitiva. Esta é uma vantagem de custo, diferenciação, foco.

Vantagem de custo cria maior liberdade de escolha de ações tanto na política de preços quanto na determinação do nível de rentabilidade.

Diferenciação significa a criação por uma empresa de um produto ou serviço com propriedades únicas, que na maioria das vezes são garantidas por uma marca. Às vezes a singularidade de um produto não vai além de uma simples declaração, então podemos falar em diferenciação imaginária.

Concentrando - trata-se de um foco em um dos segmentos de mercado, em um grupo especial de compradores (por exemplo, apenas em compradores mais velhos, ou apenas em ricos, ou em idosos ricos), um determinado grupo de bens ou um setor geográfico limitado do mercado.

Destaques da seção.

1. Avaliação de mercado:

1) os mercados em que o negócio está planejado. Seus tipos e nomes (por exemplo, mercado de refrigerantes);

2) mercados promissores;

3) a localização dos mercados em relação à empresa;

4) características dos mercados principais e auxiliares (seu porte, tendências e mudanças imediatas esperadas);

5) a capacidade estimada de cada um desses mercados;

6) o sistema de vendas ideal que permite penetrar nesses mercados;

7) o impacto da política estadual (regional) na importação de mercadorias da empresa para os mercados;

8) parte da população já compra bens similares (e quais empresas);

9) as razões para a compra por determinados grupos sociais apenas de tais bens, e não de outros similares;

10) a atitude da população como um todo em relação aos bens do grupo ao qual pertencem os produtos oferecidos pela empresa;

11) exigências específicas apresentadas por determinados grupos da população em relação aos bens desse grupo;

12) características dos principais consumidores deste tipo de bens (nacionalidade, sexo, grupo socioeconómico, idade, etc.);

13) clientes com quem contar em diferentes regiões de vendas;

14) os principais segmentos de mercado para cada tipo e modificação de bens (serviços), seu nome;

15) capacidade total e de importação de cada segmento para este produto (serviço);

16) a participação da empresa nesses mercados e as perspectivas de mantê-la ou aumentá-la;

17) análise de mercados (segmentos de mercado) de acordo com o grau de concorrência;

18) classificar esses mercados (segmentos de mercado) de acordo com seu valor para a empresa e outros critérios;

19) fatores que afetam a demanda por bens (serviços) da empresa em cada um desses segmentos;

20) previsões de mudanças nas necessidades dos compradores em cada um dos mercados e segmentos;

21) propostas para uma resposta adequada a essas mudanças;

22) metodologia de estudo das necessidades e avaliação da demanda;

23) o executor do estudo de necessidades e avaliação de demanda (quem conduz o estudo: a própria empresa ou empresas de perfil especial);

24) previsões de mudanças na capacidade dos segmentos em cada mercado no futuro próximo e no futuro;

25) volume potencial de vendas;

26) a reação esperada do mercado a um novo produto (serviço);

27) disponibilidade de vendas de teste e testes de mercado.

2. Avaliação do ambiente competitivo:

1) características da área de atuação da empresa (dinâmica; conservadora);

2) mapa dos concorrentes;

3) o número de empresas concorrentes, seus nomes;

4) a parte do mercado controlada por grandes empresas concorrentes e a dinâmica de domínio do mercado por essas empresas;

5) fatores determinantes da competição no presente e no futuro;

6) tendências que podem alterar o equilíbrio de poder na competição;

7) a situação das empresas concorrentes com receita, a introdução de novos modelos, serviço pós-venda;

8) o tema da concorrência mais intensa neste ramo de atividade (preço, qualidade, serviço pós-venda, imagem da empresa, etc.);

9) planos dos concorrentes para sua participação de mercado, aumentando a rentabilidade da produção e aumentando as vendas;

10) estratégias de mercado atualmente seguidas por empresas concorrentes;

11) meios utilizados pelos concorrentes para implementar as estratégias escolhidas;

12) pontos fortes e fracos dos concorrentes;

13) ações esperadas no futuro de concorrentes existentes e potenciais;

14) características do comportamento das empresas concorrentes em relação à publicidade de seus produtos (serviços);

15) produtos dos concorrentes (principais indicadores técnicos e econômicos, nível de qualidade, design etc.);

16) o preço dos produtos dos concorrentes e sua política de preços;

17) a imagem das empresas concorrentes;

18) se a realização de investigação científica e a implementação de novos desenvolvimentos é uma componente importante do sucesso nesta área de negócio;

19) competitividade dos bens ofertados em cada mercado e segmento;

20) com que eficácia os concorrentes respondem às necessidades e desejos dos consumidores;

21) novos tipos de serviços exigidos pelo mercado;

22) o impacto da concorrência na política de sortimento;

23) mercados e segmentos para os quais novos produtos devem ser promovidos (o quê e por quê);

24) bens que devem ser descontinuados (por quê).

5. Desenvolvimento de um plano de marketing

A seção de marketing é uma das partes mais importantes de um plano de negócios porque vai direto à natureza do negócio e como ele pode ser bem-sucedido.

Ao desenvolver esta seção do plano de negócios, é necessário basear-se nos seguintes princípios:

1) o princípio da compreensão do consumidor, tendo em conta as necessidades e a dinâmica das condições de mercado. Os negócios são impossíveis se a empresa estiver focada apenas no lucro, e não em entender as necessidades dos mercados existentes e potenciais;

2) o princípio da luta pelo consumidor (cliente). Este princípio é implementado influenciando ativamente o mercado e o consumidor com a ajuda de todos os meios disponíveis (qualidade dos bens, publicidade, serviço, preços, etc.). A essência deste princípio é a luta pelo consumidor, e não pela venda de mercadorias. Bens e serviços neste caso são apenas um meio para um fim, não o fim em si;

3) o princípio da máxima adaptação da produção às exigências do mercado. Esse princípio é que todas as atividades da empresa são baseadas no conhecimento da demanda do consumidor e suas mudanças no futuro. Torna a produção de bens e a prestação de serviços funcionalmente dependentes dos pedidos e exige a produção de bens na gama e volume exigidos pelo consumidor.

Além disso, ao realizar as atividades de marketing, deve-se lembrar que o processo de coordenação das capacidades da empresa e das solicitações dos consumidores ocorre em um determinado ambiente externo (ambiente), que é influenciado por fatores como:

1) a estabilidade do sistema político e jurídico no país do mercado, proporcionando proteção legal para as atividades de empresários nacionais e estrangeiros;

2) fatores econômicos e demográficos: o estado da economia, padrões de vida, poder de compra da sociedade, processos demográficos nela, características e estado do sistema financeiro, processos inflacionários, sistemas tributários, etc.;

3) o sistema legislativo que regula as atividades da organização;

4) o nível de progresso científico e tecnológico, que torna necessária a produção de novos produtos e a realização de ações de marketing eficazes;

5) nível sociocultural da população, condições geográficas, climáticas e históricas, tradições culturais que têm grande influência nas atividades de marketing. Ao escrever esta seção, deve-se ter em mente que o plano de marketing inclui um grande número de perguntas que precisam ser respondidas de maneira detalhada e exaustiva ao compilá-lo. Naturalmente, não é necessário incluir todos os detalhes do plano de marketing no plano de negócios. Convém expor em várias páginas as principais coisas: qual é a estratégia de marketing adotada na empresa, como o produto será vendido - por meio de lojas próprias ou por meio de organizações do comércio atacadista; como os preços dos bens serão fixados, qual o nível de rentabilidade dos fundos investidos que se espera obter; como se espera obter um crescimento constante nos volumes de vendas - expandindo a área de vendas ou buscando novas formas de atrair compradores adicionais; como o serviço será organizado e quanto dinheiro será necessário para isso; como é suposto alcançar uma boa reputação dos produtos e da própria empresa aos olhos do público.

Recomenda-se incluir nesta seção itens como:

1) objetivos e estratégias de marketing;

2) preços;

3) um esquema de distribuição de mercadorias;

4) métodos de promoção de vendas;

5) organização do serviço pós-venda ao cliente;

6) publicidade;

7) formação de opinião pública sobre a empresa e produtos;

8) orçamento de marketing;

9) controle de marketing.

Metas e estratégias de marketing. Depois de determinar a estratégia geral da empresa para cada tipo de produto, é desenvolvido um plano de ação detalhado. Os principais critérios para avaliar a estratégia aqui são sortimento, mercado, concorrência. A gama de produtos oferecidos depende, em última análise, da necessidade de qualidade do produto entre os consumidores finais. As diferenças nos tipos de produtos do sortimento devem atender às necessidades específicas dos consumidores.

O tamanho do mercado é determinado pelo número de consumidores potenciais em cada produto individual.

A avaliação de concorrentes envolve a identificação de empresas no mercado que vendem bens com qualidades semelhantes e que possam substituir o produto proposto.

Preços. A estratégia de preços pode ser baseada no custo, na demanda ou na concorrência. Numa estratégia baseada em custos, o empresário determina os preços calculando os custos de produção, serviços e despesas gerais, e depois adiciona o lucro desejado a estes valores. A demanda não está sendo estudada.

Como parte de uma estratégia baseada na demanda, o preço é determinado ao nível do mercado médio, e os custos neste caso não devem exceder o valor calculado como a diferença entre preço e lucro.

Com uma estratégia de preços competitivos, os preços podem ser inferiores ou superiores aos preços de mercado, dependendo da fidelidade dos consumidores, do serviço prestado e da imagem do produto. Este princípio é usado por empresas que têm concorrentes.

Além disso, esta seção pode sugerir e justificar qualquer uma das seguintes estratégias:

1) fixação de preços padrão. Eles são estabelecidos quando um participante do canal determina os preços de bens ou serviços e busca mantê-los constantes por um longo período de tempo. São utilizados para produtos como balas, gomas de mascar, revistas;

2) preço variável. A empresa altera deliberadamente os preços para responder a mudanças nos custos ou na demanda do consumidor. Usando essa estratégia, você pode oferecer preços diferentes para atingir determinados segmentos de mercado. Neste caso, os preços cobrados aos diferentes consumidores não são baseados em custos;

3) estabelecimento de preços uniformes e flexíveis. No quadro de preços uniformes, é fixado um preço único para todos os consumidores que pretendam adquirir bens em condições semelhantes. O preço pode variar dependendo da quantidade comprada, do momento da transação e do serviço recebido. Esta política aumenta a confiança do consumidor, é fácil de implementar e as vendas por catálogo são possíveis. A precificação flexível permite que você altere os preços dependendo da capacidade de barganha do consumidor e de seu poder de compra. Joalherias, revendedores de automóveis, corretores de imóveis e empresas industriais costumam usar preços flexíveis;

4) a estratégia de preços não arredondados. Essa estratégia ocorre quando os preços são definidos abaixo de somas redondas. O fator psicológico entra em jogo - os consumidores gostam de receber troco. Os consumidores têm a impressão de que a empresa analisa cuidadosamente seus preços e os define no nível mais baixo possível. Você pode ter a impressão de que há uma venda com desconto;

5) o conceito de "preço - qualidade". Este é o conceito que os consumidores geralmente assumem que preços altos significam alta qualidade e preços baixos significam baixa qualidade. Muitas vezes os consumidores não compram um produto a um preço considerado muito baixo.

Ao entrar no mercado, muitas vezes é aconselhável que um fabricante aplique táticas de liderança de preços. Isso significa que a empresa anuncia e vende uma parte de sua linha de produtos a preços que proporcionam uma participação nos lucros menor do que o normal. Isso atrai grande interesse dos compradores para toda a gama.

Outro método utilizado se você deseja aumentar o volume de vendas de produtos é o estabelecimento de descontos para compras a granel. Os consumidores podem, neste caso, aumentar suas compras atuais se sentirem que estão obtendo condições favoráveis ​​dessa maneira. Os descontos atraem consumidores de produtos concorrentes.

Esquema de distribuição de produtos. De acordo com este parágrafo, o plano de marketing da organização deve indicar um esquema de venda de mercadorias.

Distribuição e marketing incluem três elementos: transporte, armazenamento e contato com os consumidores. Os produtos podem ser enviados do fabricante através dos canais de distribuição aos consumidores. Como a produção geralmente excede a demanda atual, os produtos devem ser armazenados. Isso também se reflete nesta seção do plano de negócios. Por fim, para vender produtos (serviços) aos consumidores, é preciso determinar o vendedor ou a loja, o horário de funcionamento, ter os equipamentos adequados e gerenciar o estoque.

Há uma série de fatores-chave a serem considerados ao escolher os canais de distribuição.

1. Consumidores:

1) características: quantidade, necessidades, tamanho médio de compra;

2) necessidades: localização e horário de funcionamento da loja, sortimento, atendimento da equipe de vendas, condições de crédito;

3) segmentos: tamanho, comportamento de compra.

2. Empresa:

1) metas: controle, vendas, lucro, tempo;

2) recursos: flexibilidade, nível, necessidades de serviço;

3) conhecimento: funções, especialização, eficiência;

4) experiência: métodos de promoção, relações no sistema de vendas.

3. Produto ou serviço:

1) custo: preço unitário;

2) complexidade: lado técnico;

3) segurança: período de armazenamento, frequência de embarques;

4) volume: massa unitária, separabilidade.

4. Competição:

1) características: número, concentração, sortimento, consumidores;

2) táticas: métodos de distribuição, relações em vendas.

5. Canais de distribuição:

1) alternativas: diretas, indiretas;

2) características: quantidade, funções desempenhadas, tradições;

3) acessibilidade: arranjos de monopólio, restrições territoriais;

4) aspectos legais: leis e projetos de lei pertinentes.

Existem dois tipos principais de canais de distribuição:

1) canais diretos associados ao movimento de mercadorias do produtor ao consumidor sem o uso de intermediários independentes. Eles são usados ​​por uma empresa que deseja controlar todo o programa de marketing ou tem um mercado-alvo limitado;

2) canais indiretos de movimento de mercadorias associados ao movimento de mercadorias primeiro para o intermediário e depois para o consumidor. Geralmente atraem empresas que, para aumentar seus mercados e vendas, estão dispostas a abrir mão de muitas funções de vendas e uma parcela de controle sobre o canal de distribuição. Como os canais indiretos incluem participantes independentes, está sendo desenvolvido um plano geral de distribuição de responsabilidades. Nos acordos contratuais, todas as condições são negociadas. O contrato destaca as condições de entrega, descontos no tamanho das entregas, comissões, condições de pagamento, suporte em publicidade.

É feita uma avaliação por meio de qual rede de comercialização (atacado ou varejo) o produto (serviço) é vendido principalmente ou deve ser vendido.

Existem três categorias gerais de organização das atividades atacadistas, suas breves características são apresentadas a seguir.

1. Actividades grossistas dos fabricantes. Os próprios fabricantes executam todas as funções de atacado. (Isso é apropriado se a empresa acredita que entrará mais efetivamente no comércio varejista se assumir as funções de distribuição por atacado. Geralmente, são empresas que vendem eletrodomésticos, cosméticos e medicamentos.)

2. Os atacadistas comerciais compram produtos para revenda. Eles montam um sortimento em um determinado local, fornecem crédito comercial, armazenam e entregam mercadorias, oferecem assistência na sua venda, oferecem suporte no campo de pesquisa e planejamento. (Seus serviços são frequentemente usados ​​por fabricantes de alimentos.)

3. Agentes e corretores exercem funções de atacado, mas não se apropriam das mercadorias. (O uso de agentes e corretores tem três vantagens principais: permite que o fabricante ou fornecedor aumente as vendas apesar dos recursos limitados; os custos de distribuição são predeterminados como uma porcentagem das vendas; e eles têm uma força de vendas treinada.)

O varejo geralmente desempenha quatro funções. Ela participa do processo de triagem, coletando uma variedade de mercadorias de um grande número de fornecedores e as coloca à venda; apresenta informação aos consumidores através de publicidade, montras e inscrições; realiza operações de manutenção de bens; fecha negócios usando os locais de loja e horários de funcionamento apropriados.

Promoção de vendas. Uma organização pode usar uma ampla gama de ferramentas de promoção de vendas:

1) mala direta;

2) feiras e demonstrações;

3) colocação de anúncios;

4) meios impressos e audiovisuais;

5) vitrines;

6) reuniões e conferências de negócios;

7) cupons de pagamento, etc.

O tipo de promoção de vendas depende muito da estratégia da organização, sua posição no mercado, capacidades financeiras, especificidades do produto, etc. Tudo isso se reflete nesta seção do plano de negócios na forma de um plano de incentivo, cujo desenvolvimento consiste dos seguintes elementos:

1) estabelecimento de metas. Os objetivos de promoção de vendas são quase sempre orientados pela demanda. Os objetivos relacionados aos membros do canal incluem fornecer as condições de distribuição mais favoráveis, aumentar o entusiasmo do revendedor, etc. Os objetivos relacionados aos consumidores incluem aumentar o reconhecimento da marca, aumentar as tentativas de experimentar o produto e o serviço;

2) responsabilidade pela promoção de vendas, geralmente compartilhada pelos gerentes de publicidade e vendas. Cada um preside a estimulação associada à sua área. O gerenciador de anúncios está associado a cupons, concursos, calendários. O gerente de vendas está envolvido em entregas comerciais, descontos, exposições;

3) um plano geral desenvolvido, incluindo orçamento, orientação ou tema, condições, mídia, duração e sequência cronológica. Ao definir um orçamento, é importante incluir todos os custos;

4) escolha do tipo de estimulação. Baseia-se em fatores como a imagem e os objetivos da organização, custos. Isto é conseguido através do estabelecimento de prêmios para os vendedores na venda de mercadorias por um determinado valor, organização de exposições, realização de concursos comerciais para revendedores, organização de loterias, substituição de módulos obsoletos em condições preferenciais, definição de descontos para compras em grandes quantidades;

5) coordenação do plano, ou seja, vinculação do plano de publicidade com a promoção de vendas;

6) avaliação do sucesso ou fracasso.

Serviço pós-venda. Nesta secção é necessário destacar questões relacionadas com as condições de garantia e serviço pós-garantia, a prestação de uma gama de serviços em cada um destes tipos de serviço, a estrutura e localização das empresas de serviços. O planejamento do serviço pós-venda consiste em determinar a política da organização no contexto das seguintes questões:

1) adequação da abrangência e qualidade dos serviços pós-venda às necessidades dos consumidores. O serviço pós-venda deve ser definido como a venda de serviços aos consumidores com base em serviços para um produto adquirido por um período especificado. Que tipo de prestação de serviço é preferível - através de lojas de marca ou sob contrato com oficinas de garantia;

2) a frequência de uso de peças e conjuntos individuais. Alocar partes das mercadorias que podem ser servidas separadamente. Destaca-se o principal fator que determina a eficácia do serviço - a rapidez da prestação de serviços para restabelecer as propriedades do consumidor dos bens;

3) mecanismo bem estabelecido para fornecer as oficinas de garantia com o número necessário de peças de reposição.

propaganda. O lado positivo da publicidade é que ela pode atingir um mercado grande e geograficamente disperso. A desvantagem é que, como todas as mensagens publicitárias são padronizadas, falta-lhes flexibilidade. São difíceis de adaptar às necessidades e características dos consumidores.

O plano de publicidade desenvolvido deve conter as seguintes informações:

1) estabelecer metas. Os objetivos da publicidade podem ser subdivididos em relacionados à demanda e relacionados à imagem;

2) responsabilidade estabelecida. A empresa pode usar sua própria divisão de publicidade ou uma agência de publicidade externa;

3) orçamento detalhado de publicidade;

4) desenvolveu temas publicitários comuns a toda a organização. (A orientação ao produto faz com que você preste atenção às suas propriedades, e a orientação ao consumidor traz em primeiro lugar a lucratividade ou vantagens do produto para o consumidor, e não suas propriedades.);

5) o meio de publicidade escolhido;

6) soluções propostas para:

a) o conteúdo da mensagem (vídeo);

b) horário de trabalho;

c) o local dos anúncios em uma veiculação ou publicação impressa;

d) outras condições;

7) o período durante o qual o anúncio será publicado.

Formação da opinião pública (“Relações Públicas”). Em termos de marketing, deve ser dada especial atenção à opinião pública sobre a organização e os seus produtos (serviços) e, consequentemente, aos métodos da sua formação. Grandes empresas ocidentais criam serviços especiais para esse fim. Os objectivos do serviço de “Relações Públicas” são:

1) a criação sistemática de uma atitude favorável à firma da população em geral, incluindo o aparelho governamental e as instituições estatais. Para o efeito, mantém-se a comunicação com os representantes dos meios de comunicação social através de conferências de imprensa, veiculação de artigos em jornais e revistas ou reportagens televisivas sobre atividades sociais ou caritativas, eventos de aniversário, organização de jornadas abertas;

2) realização de uma apresentação comercial, que está associada à demonstração de mercadorias com exposição dos seus méritos, opções e modelos existentes, preços, serviços prestados;

3) realização de publicidade institucional;

4) prestação de serviços de consultoria com emissão de propostas à administração sobre questões de reconhecimento público da empresa, seu posicionamento no mercado e imagem.

Desenvolvimento de orçamento de marketing. A maneira mais simples de determinar um orçamento é a seguinte:

1) estima-se o volume total de mercado para cada uma das mercadorias para o próximo ano;

2) é feita uma previsão da participação da empresa nesse mercado, levando em consideração as atividades de marketing planejadas;

3) estima-se o volume de vendas, custos e lucros de cada uma das mercadorias;

4) é determinada a diferença entre o lucro planejado (sem atividades de marketing) e o lucro recebido como resultado da avaliação;

5) parte dessa diferença (geralmente 50%) vai para o orçamento de marketing;

6) o orçamento de marketing é determinado pela soma de todos os produtos.

Este orçamento é dividido em itens de despesas de marketing nas proporções do ano anterior.

Controlando. A controladoria refere-se à preparação e avaliação quantitativa e qualitativa das decisões operacionais e estratégicas de gestão, análise das atividades econômicas da empresa.

A controladoria deve auxiliar a administração da empresa na gestão da empresa, com foco nas necessidades do mercado, para direcionar as atividades de marketing coordenadas e os fundos para atingir os objetivos da empresa. Por isso, também é importante apresentar informações sobre o assunto em um plano de negócios.

Destaques da seção:

1) os principais objetivos do marketing;

2) a principal estratégia para o desenvolvimento do objeto de negócio;

3) estratégia de marketing para todos os segmentos de mercado;

4) estratégia de produto;

5) a principal abordagem da empresa para precificação;

6) estratégia de precificação (alta qualidade ou exclusividade do produto - preço alto; preço dependendo dos preços dos concorrentes; baixo custo de produção - preço baixo etc.);

7) o preço dos bens (ou serviços) produzidos pela empresa;

8) inclusão no preço das mercadorias do custo de pós-venda garantido e serviços adicionais;

9) a natureza do reflexo dos custos, demanda, competitividade dos bens pelos preços;

10) a capacidade da empresa a tais preços de controlar uma parte suficiente do mercado;

11) dinâmica de preços dos concorrentes;

12) adequação dos preços ofertados à imagem da empresa;

13) a atitude dos compradores em relação aos preços dos bens estabelecidos pela empresa;

14) a reação mais provável dos compradores a um aumento ou diminuição dos preços dos bens da empresa (há uma elasticidade da demanda);

15) segmentos de consumidores que mais se beneficiam dos cortes de preços;

16) capacidade e gravidade específica desses segmentos;

17) o número de compradores que a empresa pode perder quando os preços das mercadorias aumentam;

18) existência e natureza da política de promoção de preços;

19) as ações da empresa quando os preços são reduzidos pelos concorrentes;

20) política de preços da empresa;

21) o esquema de recebimento de cada produto no mercado;

22) a estrutura e tamanho dos canais de distribuição;

23) confiabilidade e rentabilidade desses canais de distribuição;

24) otimização do esquema de transporte de mercadorias;

25) modos de transporte (ferroviário, marítimo, rodoviário etc.), frequência de uso no transporte de produtos acabados e matérias-primas;

26) disponibilidade de transporte próprio (que tipo, em que quantidade);

27) atração de empresas de transporte (o que e com que resultado);

28) formas de agilizar e reduzir custos de transporte;

29) formas de garantir a segurança das mercadorias em trânsito;

30) a empresa possui uma forte organização comercial;

31) método de organização do comércio (de forma independente ou por meio de uma rede de intermediários);

32) ótima localização em relação aos mercados de armazéns e lojas;

33) o número de armazéns (próprios e arrendados) e sua capacidade;

34) estoques necessários de mercadorias em armazéns;

35) o tamanho ideal da remessa de mercadorias em termos de venda;

36) avaliação do número e qualificação dos funcionários dos serviços de vendas da empresa, revendedores, outros intermediários em cada ponto de venda;

37) indicadores de desempenho do trabalho da empresa na venda de mercadorias (receita, despesas por cada visita ao cliente, número de clientes atendidos, contratos celebrados etc.);

38) fornecimento aos concessionários e demais intermediários de todas as informações necessárias ao seu trabalho;

39) o nível de danos às mercadorias durante a distribuição de mercadorias;

40) organização do controle sobre os canais de distribuição;

41) canais e métodos alternativos de distribuição de mercadorias;

42) a perspectiva de desenvolvimento da rede de vendas da empresa;

43) disponibilidade de sistema de atendimento pós-venda no mercado;

44) características do setor de serviços (pré-venda e pós-venda);

45) atendimento da abrangência e qualidade dos serviços de atendimento ao cliente com suas solicitações;

46) a localização ótima dos pontos de atendimento e depósitos de peças de reposição em relação ao consumidor;

47) características da organização de reparos em garantia;

48) tempo médio de reparo em relação aos concorrentes;

49) tempo médio de solução de problemas em relação aos concorrentes;

50) custo médio de reparos e peças de reposição em relação aos preços dos concorrentes;

51) a frequência de uso de peças e conjuntos individuais e a frequência de suas entregas aos pontos de serviço;

52) a presença de reclamações de clientes sobre a falta ou atraso das peças de reposição necessárias;

53) o tamanho ideal dos estoques no armazém de peças de reposição;

54) sistema de controle de estoque aplicado;

55) qualificação e sociabilidade dos trabalhadores dos serviços da empresa;

56) feedback do consumidor sobre o trabalho de cada um dos pontos de atendimento;

57) formas de melhorar o sistema de manutenção do serviço;

58) seleção e avaliação de diversos métodos de promoção de vendas (crédito, desconto na compra, bônus, garantia de pagamentos, transações preferenciais, etc.) para funcionários da empresa, intermediários e comércio, consumidores;

59) organização e participação em feiras de vendas, feiras, congressos de consumidores;

60) oferta de amostras para teste;

61) disponibilidade de venda a prazo;

62) o grau de abertura da empresa aos consumidores;

63) realização de degustações (de produtos alimentícios);

64) dependência do salário dos funcionários do serviço de vendas da empresa, revendedores, outros intermediários na venda de mercadorias;

65) um sistema de incentivos para o trabalho de revendedores e outros revendedores (bônus, presentes valiosos etc.);

66) condições de entrega de mercadorias;

67) metas estabelecidas para publicidade e sua relação com os objetivos da empresa;

68) objeto de publicidade;

69) orientação da publicidade (grupos-alvo de compradores, segmento de mercado, mercado como um todo etc.);

70) tipos e métodos de utilização dos meios de comunicação de massa nas atividades publicitárias;

71) motivos para escolha de um ou outro tipo de publicidade;

72) verbas destinadas à publicidade;

73) estilo corporativo de publicidade;

74) empresas de publicidade com as quais a empresa trabalha;

75) avaliação pelos compradores da qualidade dos apelos e da forma de apresentação da publicidade da empresa;

76) a eficácia do trabalho publicitário e a possibilidade de melhorá-lo;

77) a conveniência de criar um serviço de relações públicas na empresa;

78) a conveniência de organizar reuniões com representantes do público e da mídia (com que frequência);

79) trabalhar na organização de um departamento de relações públicas;

80) disponibilidade de reuniões com representantes da imprensa, rádio e televisão;

81) filiação do escritório em associações públicas;

82) orçamento de marketing (custos planejados para a implementação do plano de marketing);

83) características da organização do planejamento de controle;

84) uma lista de áreas de informação (condições da estrutura econômica, tendências qualitativas observadas, observação de concorrentes, etc.) cobrindo controle;

85) métodos de análise utilizados no controle;

86) características dos questionários, formulários e outras coisas usadas na empresa na controladoria (padrão, desenvolvimento interno).

6. Elaboração de um plano de produção

Você precisa iniciar o plano de produção com uma breve explicação de onde as mercadorias serão fabricadas - em uma empresa existente ou recém-criada. Então você pode enfatizar a localização vantajosa do empreendimento (se esse fato ocorrer) em relação aos mercados de vendas, fornecedores, mão de obra, serviços, etc.

O próximo passo ao escrever esta seção pode ser descrever o processo de fabricação. Para fazer isso, o tipo de produção (simples, serial, em massa), o método de sua organização, a estrutura do ciclo de produção são indicados, pode ser fornecido um diagrama de fluxo do processo que mostra claramente onde e onde todos os tipos de matérias-primas e componentes virão, em quais oficinas e como serão transformados em produtos. O plano de produção avalia a tecnologia existente nas seguintes áreas: conformidade da tecnologia com os requisitos modernos, o nível de automação do processo de produção, garantindo a flexibilidade do processo, a possibilidade de um rápido aumento ou diminuição da produção.

Esta seção aponta as principais direções para melhorar o desenvolvimento da tecnologia, previstas no plano de negócios.

Se a tecnologia de produção do produto mudar no período futuro, o plano de negócios observa como as mudanças propostas na tecnologia afetarão a qualidade do produto, o nível dos custos de produção e o preço do produto.

Se o processo de produção prevê a realização de parte das operações por subcontratados, isso também é indicado especificamente no plano de negócios. A conveniência de escolha de parceiros específicos é fundamentada do ponto de vista da minimização dos custos de produção, transporte, controle de entrada de unidades e produtos semi-acabados fornecidos pelo subcontratado. Ao escolher parceiros, sua confiabilidade, produção, recursos financeiros, pessoal e prestígio são avaliados.

Particularmente no plano de negócios, é considerado o sistema de gestão da qualidade do produto que opera na empresa. É relatado em quais etapas e por quais métodos o controle de qualidade será realizado, quais padrões serão seguidos pelos fabricantes de produtos.

O plano de produção também pode incluir informações sobre o sistema de proteção ambiental, indicar as medidas tomadas para a eliminação de resíduos e os custos correspondentes.

Programa de fabricação (previsão de volumes de produção e vendas), fornecida no plano de negócios, é compilada com base nos resultados da pesquisa de marketing do mercado de vendas com sua posterior comparação com as capacidades de produção da empresa.

O programa de produção determina o volume de produção necessário no período planejado, correspondendo em termos de nomenclatura, sortimento e qualidade às necessidades do plano de vendas. Ele determina as tarefas para o comissionamento de novas capacidades de produção, a necessidade de materiais e matérias-primas, o número de pessoal e o transporte.

As empresas formam um programa de produção com base na ordem do estado, as ordens do consumidor identificadas no processo de estudo do mercado de demanda do consumidor.

Os principais indicadores do programa de produção são:

1) uma nomenclatura contendo o nome do produto, indicando a quantidade, qualidade e prazos de entrega;

2) produtos comerciais;

3) trabalho em andamento;

4) produção bruta.

A atividade produtiva da empresa, por sua vez, é caracterizada por um sistema de indicadores:

1) demanda por produtos;

2) capacidade de produção;

3) o volume de produção;

4) custos e preços;

5) a necessidade de recursos e investimentos;

6) receita total e líquida do empreendimento;

7) dividendos sobre ações, etc.

O plano de produção e venda de produtos contém, em regra, um sistema de indicadores naturais e de custos.

As vantagens dos indicadores naturais são a visibilidade, a objectividade na avaliação da satisfação das necessidades num determinado tipo de produto, o contributo de cada empresa para a resolução deste problema, o grau de utilização das capacidades e dos recursos produtivos.

A desvantagem é que é difícil determinar o volume total de produção e vendas em empresas com produção de vários produtos.

Os principais indicadores de custo da produção na empresa incluem volume de negócios bruto, volume de negócios intra-fábrica, produtos comercializáveis, produção bruta, volume de produtos vendidos, custo padrão de processamento (NSO), produtos líquidos e condicionalmente líquidos.

Em diferentes períodos do desenvolvimento da economia do país, deu-se preferência a um ou outro dos indicadores de custo que caracterizam o volume de produção.

O volume de negócios bruto da empresa é o custo total de produção de todas as oficinas principais e auxiliares. Os produtos são incluídos no volume de negócios bruto, independentemente de se destinarem à venda no estrangeiro ou a posterior transformação industrial na mesma empresa. Assim, este indicador permite a contagem repetida de produtos dentro da empresa. O cálculo do faturamento bruto adquire um certo significado econômico ao analisar o trabalho de uma empresa, fundamentando indicadores planejados, quando a estrutura de produção de uma empresa muda (novas oficinas são introduzidas, as existentes são ampliadas), quando a estrutura de produção muda devido a uma mudança (aumento, diminuição) no volume de entregas cooperativas para a empresa.

Volume de negócios intrafábrica - a soma do custo dos produtos de produção própria, consumidos dentro da empresa para as necessidades de produção. O consumo de produção dentro da empresa inclui o processamento de produtos semi-acabados de sua produção para a produção de produtos acabados, o consumo de eletricidade, ar comprimido, vapor de sua produção, o uso de peças, produtos de sua produção para o reparo atual de edifícios, estruturas, equipamentos.

A produção bruta e vendida da mercadoria é determinada de acordo com o método da fábrica, ou seja, o custo da parte da produção que é usada dentro da empresa para suas próprias necessidades industriais e de produção é excluído do custo dos produtos acabados e produtos semi-acabados planejado para a produção. A desvantagem deste método é que o valor da mercadoria, bruto, produtos vendidos pode mudar como resultado de mudanças na estrutura organizacional das empresas. Assim, a combinação de duas ou mais empresas em uma (ao combinar a produção) leva a uma diminuição, e a divisão das empresas (quando a especialização da produção) leva a um aumento no valor desses indicadores. O valor da mercadoria, bruto, produtos vendidos não depende se a própria empresa extrai, produz matérias-primas, produtos semi-acabados para a produção de produtos acabados ou os recebe de fora.

Os produtos comerciais da empresa são produtos produzidos no período do relatório e vendidos ou destinados à venda. Na composição de produtos comerciais (T_etc.) incluem produtos acabados (G_de); produtos semi-acabados destinados à distribuição a terceiros consumidores (Pf); obras de natureza industrial, executadas por encomenda do exterior (R_etc.); todos os tipos de reparos executados em ordens externas (R_escravo); produtos de oficinas auxiliares, feitos para venda ao lado ou para uso próprio (B). Assim, o volume de produtos comercializáveis ​​pode ser determinado pela fórmula:

Т_etc. = G_de + P_ф + P_etc. + P_escravo + V_ц

ou

onde um_i - produtos do tipo i-ésimo;

Ц_i - preço de uma unidade de produção do i-ésimo tipo;

Q_у - custo dos serviços prestados.

O volume de produtos comercializáveis ​​é determinado nos preços atuais (correntes) da empresa e é a base para o cálculo dos impostos (IVA, impostos especiais de consumo, etc.). Os produtos comercializáveis ​​são sempre determinados sem IVA e outros impostos especiais.

Bruto refere-se a todos os produtos fabricados pela empresa para o período do relatório, independentemente do grau de prontidão e da finalidade de uso. Produção bruta (V_etc. ) pode ser determinado pela fórmula:

В_etc. = T_etc. + (H_к - H_н),

onde n_к - saldo do trabalho em andamento no final do ano, esfregue.;

Н_н - o mesmo no início do ano.

Restos de trabalho em andamento são determinados de acordo com dados contábeis ou de estoque. O valor normal do trabalho em andamento no final do período de planejamento deve corresponder às condições de produção do período subsequente.

Os produtos comercializáveis ​​são produtos acabados destinados à venda, entregues ao armazém de produtos acabados e documentados antes das 24h8.00 do último dia do mês ou até às 1hXNUMX do XNUMX.º dia do mês seguinte ao período de reporte.

O volume de produtos vendidos no período planejado (Q_rp) pode ser determinado pela fórmula:

Q_etc. = O_н + T_etc. - SOBRE_к,

onde O_нOh_к - saldos de produtos acabados em estoque no início e no final do período em análise (ano, mês, etc.);

Т_etc. - produção comercial de acordo com o plano.

Em uma economia de mercado, deve ser dada especial importância ao indicador "volume de produtos vendidos" sob contratos de fornecimento, que determina a eficiência, conveniência da atividade econômica da empresa.

Os produtos vendidos são produtos acabados enviados ao comprador, cujos recursos são transferidos para a conta de liquidação do fornecedor. Medido em preços correntes.

De acordo com o Regulamento de Contabilidade e Relatórios da Federação Russa, a receita da venda de produtos pode ser determinada de duas maneiras.

1. À medida que é pago, os fundos são recebidos em contas em instituições bancárias e no pagamento em dinheiro - mediante recebimento de fundos no caixa.

2. No embarque da mercadoria e apresentação dos documentos de pagamento ao comprador (cliente).

Cada empresa, ao desenvolver uma política de relatórios para o período de planejamento, adota uma das duas opções para contabilizar a receita das vendas de produtos, com base nas condições comerciais e nos contratos celebrados. A primeira opção para reconhecer a receita de vendas é atualmente a mais comum na economia russa. No entanto, reduz a confiabilidade no cálculo do resultado da produção: as despesas (materiais, salários, etc.) volumes, ou seja, a empresa muitas vezes trabalha em um armazém.

A segunda opção de contabilização das vendas proporciona maior confiabilidade no cálculo do resultado da produção. No entanto, a empresa fica imediatamente devedora de IVA, imposto de renda em conexão com o recebimento real de dinheiro, e rapidamente se torna insolvente, financeiramente falida. Enorme dívida mútua, falta de disciplina financeira dos clientes, alto nível de monopolização levam ao fato de que o nível de uso da segunda opção é insignificante. Na maioria das vezes, é usado em empresas de transporte, comunicações e construção.

O processo de implementação completa a circulação de bens económicos da empresa, o que lhe permite cumprir as suas obrigações para com o Orçamento do Estado, o banco para empréstimos, trabalhadores e empregados, fornecedores e reembolsar os custos de produção. O não cumprimento das tarefas de implementação causa uma desaceleração na movimentação de capital de giro, atrasos nos pagamentos e piora a situação financeira da empresa.

Os indicadores de produtos brutos, comercializáveis ​​e vendidos não caracterizam totalmente o resultado final do empreendimento. Isso se deve ao fato de que o volume desses produtos inclui os custos de material, que têm grande participação. Portanto, para medir a própria contribuição da empresa para a produção, é necessário utilizar indicadores:

1) produção condicionalmente líquida, que inclui custos salariais com acréscimos, depreciação e lucro;

2) produtos limpos. Esta é a parte da produção bruta correspondente ao valor recém-criado, ou seja, é a produção condicionalmente líquida sem depreciação;

3) produção pura normativa, que se diferencia da pura por se constituir a partir de normas estáveis.

Importantes indicadores de mercado são indicadores de renovação de produtos. De acordo com o seu ciclo de vida, cada tipo de produto atinge um determinado período de eficiência marginal, pelo que é necessária uma revisão periódica do sortido.

O coeficiente de renovação de produtos caracteriza a relação entre produtos novos e antigos, é utilizado em muitas empresas como um indicador de meta aprovado no volume total de produção. Especialmente amplamente utilizado na prática estrangeira.

O programa de produção da empresa deve ser desenvolvido na seguinte sequência:

1) a empresa realiza pesquisas de mercado, determina a posição do produto no mercado, possível demanda e volume de vendas;

2) com base no possível volume de vendas, o volume de produtos vendidos é determinado:

N_real = Q_{De vendas} x C;

3) planejar o volume de produtos comercializáveis:

N_camarada = N_real - (O_н - SOBRE_к);

4) determine o valor da produção bruta:

N_eixo = N_camarada + (H_к - H_н);

5) comparar o volume possível de produção com os recursos materiais, financeiros e outros disponíveis.

O plano de negócios fornece dados sobre o volume de produção de cada tipo de produto em unidades naturais, bem como os valores planejados desses indicadores para os próximos 3-5 anos.

Para uma empresa existente, as instalações de produção são descritas, incluindo instalações de produção e administrativas, armazéns e locais, equipamentos especiais, mecanismos e outros ativos de produção disponíveis na empresa.

O plano de produção deve corresponder à capacidade das empresas - o volume ou número de unidades de produtos (serviços, obras) que podem ser produzidas em um determinado período.

Em capacidade de produção da empresa entende-se a produção máxima possível de produtos na nomenclatura e sortimento previstos no plano de vendas, com plena utilização dos equipamentos de produção, espaço e levando em consideração tecnologia progressiva, organização avançada do trabalho e produção.

O cálculo da capacidade produtiva do empreendimento é a etapa mais importante na justificativa do programa de produção. Com base nos cálculos da capacidade de produção, são identificadas as reservas intraprodução para o crescimento da produção, são estabelecidos os volumes de produção e é determinada a necessidade de aumentar a capacidade de produção através do reequipamento técnico, reconstrução e expansão das instalações existentes e construção de novas instalações.

O planejamento da capacidade de produção é baseado na consideração dos fatores dos quais seu valor depende. Ao calcular a potência, os seguintes fatores são levados em consideração:

1) a estrutura e o tamanho dos ativos fixos de produção;

2) a composição qualitativa dos equipamentos, o nível de física e obsolescência;

3) padrões técnicos avançados para produtividade de equipamentos, utilização de espaço, intensidade de trabalho dos produtos, produção de produtos a partir de matérias-primas;

4) progressividade dos processos tecnológicos aplicados;

5) grau de especialização;

6) modo de funcionamento do empreendimento;

7) o nível de organização da produção e do trabalho;

8) fundo de horas de operação dos equipamentos;

9) a qualidade das matérias-primas e o ritmo das entregas.

A capacidade de produção é um valor variável. A alienação de capacidade ocorre pelos seguintes motivos: depreciação e alienação de equipamentos, aumento da intensidade de mão de obra dos produtos de fabricação, mudança na gama e gama de produtos, diminuição do fundo de tempo de operação, fim da locação de equipamentos . Esses fatores também funcionam na direção oposta.

A capacidade de produção da empresa é determinada pela capacidade das principais oficinas, seções, linhas de produção, máquinas-ferramentas (agregados), levando em consideração medidas para eliminar gargalos e possível cooperação de produção.

O cálculo da capacidade de produção inclui todos os equipamentos disponíveis, incluindo equipamentos ociosos por mau funcionamento, reparos e modernização. Os equipamentos que estão sendo instalados e nos armazéns, destinados ao comissionamento no período de planejamento, são levados em consideração. No cálculo da potência não são considerados os equipamentos das oficinas auxiliares e de manutenção.

O cálculo da capacidade de produção do empreendimento deve ser realizado na seguinte sequência:

1) cálculo da capacidade produtiva das unidades e grupos de equipamentos de processo;

2) cálculo da capacidade produtiva dos locais de produção;

3) cálculo da capacidade produtiva das oficinas (edifícios, produção);

4) cálculo da capacidade produtiva do empreendimento como um todo.

Dois métodos são usados ​​para calcular a capacidade de produção:

1) por desempenho do equipamento;

2) pela complexidade dos produtos de fabricação.

Na produção contínua, a capacidade das unidades, seções e oficinas é calculada, via de regra, pela produtividade do equipamento e na produção discreta - pela intensidade de trabalho dos produtos de fabricação.

O planejamento da capacidade produtiva consiste em realizar um conjunto de cálculos planejados que permitem determinar:

1) potência de entrada;

2) potência de saída;

3) indicadores do grau de uso de energia.

A potência de entrada é determinada pelo equipamento disponível instalado no início do período de planejamento.

A capacidade de saída é a capacidade no final do período planejado, calculada com base na entrada de capacidade, baixa e entrada de capacidade durante o período planejado.

O planejamento da produção é realizado com base na capacidade média anual (MC), calculada pela fórmula:

onde M_н - capacidade de produção no início do período de planejamento;

М_у - aumento da capacidade devido a medidas organizacionais e outras que não requerem investimentos de capital;

Ч₁,..., CH₄ - respectivamente, o número de meses de operação de energia;

М_р - aumento da capacidade devido ao reequipamento técnico, ampliação e reconstrução do empreendimento;

М_un - aumento ou diminuição da capacidade devido a uma mudança na gama e gama de produtos, recebimento de ativos de produção industrial de outras empresas e sua transferência para outras organizações, incluindo arrendamento;

М_в - diminuição da potência devido ao seu descarte devido à dilapidação.

É necessário distinguir entre capacidade real e capacidade de projeto. Sua conformidade é caracterizada pelo grau de desenvolvimento.

O grau de desenvolvimento das capacidades de design caracterizada pelos seguintes indicadores:

1) a duração (prazo) do desenvolvimento;

2) o nível de desenvolvimento da capacidade de projeto;

3) a taxa de utilização das capacidades colocadas em operação;

4) o volume de produção durante o período de desenvolvimento;

5) alcance dos níveis de projeto de custo, produtividade da mão de obra e lucratividade.

O período (prazo) da duração do desenvolvimento da capacidade de projeto do empreendimento ou de sua parte (oficina, seção, unidade) é entendido como o tempo desde a data de assinatura do certificado de aceitação para operação até a saída sustentável do planejado instalação. O volume de produção em instalações que estão em fase de desenvolvimento de capacidades de projeto deve ser determinado levando em consideração este indicador. Ao planejar este indicador, não deve ser levado em consideração o tempo gasto na preparação da produção para o lançamento de novos produtos na instalação que está sendo colocada em operação, comissionamento e testes abrangentes dos equipamentos. O nível de desenvolvimento é o percentual (coeficiente) de desenvolvimento da capacidade de projeto, que foi alcançado de forma constante por uma determinada data. É calculado como a razão entre a produção em um determinado período (hora, dia, mês, ano) e a capacidade de projeto correspondente (por hora, dia, mês, ano).

Um equilíbrio de capacidades de produção está sendo desenvolvido.

Com base nos resultados de todos os cálculos, é desenvolvido um balanço da capacidade de produção para vincular mais plenamente o projeto do programa de produção e a capacidade de produção do empreendimento. Reflete a entrada, saída e capacidade média anual, bem como a entrada e saída de capacidades. Com base no equilíbrio das capacidades de produção e no decurso do seu desenvolvimento, é realizado o seguinte:

1) esclarecimento das possibilidades do programa de produção;

2) determinação do grau de provisão com capacidades de produção do programa de trabalho para a preparação da produção de novos produtos;

3) determinação do coeficiente de utilização das capacidades produtivas e ativos fixos;

4) identificação de desequilíbrios intraprodutivos e oportunidades para sua eliminação;

5) determinar a necessidade de investimentos para aumentar a capacidade e eliminar gargalos;

6) determinar a necessidade de equipamentos ou identificar equipamentos em excesso;

7) buscar as opções mais efetivas de especialização e cooperação.

O saldo da capacidade de produção por tipo de produto no final do ano planejado é calculado pela soma da capacidade no início do ano e seu crescimento menos a baixa.

O saldo das capacidades de produção é calculado para cada tipo de produto principal de acordo com a seguinte estrutura.

Seção 1. Energia no início do período de planejamento:

1) nome do produto;

2) unidade de medida;

3) código do produto;

4) capacidade conforme projeto ou cálculo;

5) capacidade ao final do ano base.

Seção 2. Aumento da capacidade no ano planejado:

1) aumento de potência, total;

2) inclusive à custa de:

a) comissionar novos e expandir os existentes;

b) reconstrução;

c) rearmamento e medidas organizacionais e técnicas. Deles:

▪ alterando o modo de funcionamento, aumentando o turno de trabalho;

▪ alterando a gama de produtos e reduzindo a intensidade do trabalho;

d) arrendamento, arrendamento de outras entidades empresariais.

Seção 3. Redução de energia no ano planejado:

1) alienação de energia, total;

2) inclusive à custa de:

a) alterações na gama de produtos ou aumento da intensidade de trabalho;

b) alteração do modo de operação, redução de turnos, horas de trabalho;

c) descarte por dilapidação, esgotamento de estoques;

d) locação, arrendamento a outras entidades empresariais.

Seção 4. Energia no final do período de planejamento:

1) energia no final do ano;

2) capacidade média anual no ano planejado;

3) produção ou quantidade de matérias-primas processadas no ano planejado;

4) o fator de utilização da capacidade média anual no ano planejado.

Com base nas informações sobre a necessidade existente de instalações de produção, são estabelecidas as instalações de produção, a necessidade de equipamentos adicionais e a necessidade total de ativos fixos e intangíveis. O cálculo da necessidade de imobilizado é realizado de acordo com o tipo de imobilizado com base em padrões de desempenho.

Além disso, em termos de produção, as normas de capital de giro são calculadas pelo método da conta direta. Este último prevê o cálculo do valor de cada elemento do capital de giro nas condições do nível organizacional e técnico alcançado da empresa, levando em consideração todas as mudanças previstas no desenvolvimento da tecnologia, tecnologia e organização da produção.

O cálculo da necessidade de capital de giro é realizado não apenas para empresas recém-criadas, mas também, se necessário, uma revisão radical dos padrões de capital de giro existentes.

Ao normalizar o capital de giro, é necessário levar em consideração a dependência das normas dos seguintes fatores:

1) a duração do ciclo de produção de produtos de fabricação;

2) consistência e clareza no trabalho de compras, processamento e produção das lojas;

3) condições de fornecimento (duração dos intervalos de entrega, tamanhos dos lotes entregues);

4) afastamento dos fornecedores dos consumidores;

5) a velocidade do transporte, o tipo e operação ininterrupta do transporte;

6) o tempo de preparação dos materiais para o lançamento em produção;

7) a frequência de lançamento de materiais em produção;

8) condições de venda de produtos;

9) sistemas e formas de pagamento, a rapidez do fluxo de trabalho, a possibilidade de utilização de factoring.

As normas desenvolvidas na empresa para cada elemento do capital de giro são válidas por vários anos e, em caso de mudanças significativas nas condições de produção e comercialização de produtos, são especificadas levando-as em consideração.

Os seguintes elementos de capital de giro são normalizados:

1) estoques de produção;

2) construção em andamento;

3) despesas diferidas;

4) produtos acabados no armazém da empresa;

5) dinheiro em dinheiro em armazenamento.

Em todas as normas de capital de giro acima, deve-se levar em conta a necessidade da empresa de recursos não apenas para suas atividades principais, mas também para a infraestrutura produtiva.

Para empresas operacionais, o ajuste do valor do capital de giro é realizado na seção financeira do plano de negócios com base no uso do método do coeficiente de normalização do capital de giro (com base na taxa de crescimento do volume de produção e na melhoria do uso do capital de giro capital).

A seção termina com cálculos de custos de produção e o custo de produção. O preço de custo pode ser determinado para todos os produtos, para seus tipos individuais, montagens, peças, processos de produção, para o trabalho de departamentos, seções, oficinas. Todos os custos de produção são geralmente agrupados de acordo com certas características individuais. O grupo de custos principal inclui os seguintes custos:

1) por elementos econômicos. Todos os custos são resumidos em grupos separados de acordo com sua homogeneidade econômica, independentemente do local de seus gastos e da finalidade pretendida. Eles são divididos em:

a) custos de material (o custo das matérias-primas e todos os materiais menos os custos de devolução);

b) salário;

c) contribuições para necessidades sociais;

d) encargos de depreciação;

e) outros custos (reparos; pagamento de juros de empréstimos, pagamentos de emissões ao meio ambiente, ativos intangíveis, despesas de publicidade, etc.);

2) por itens de custo. Custos que incluem um ou mais elementos econômicos. Os itens de custeio levam em consideração a finalidade e o local de sua ocorrência. É o chamado custeio do produto.

Os principais custos estão diretamente relacionados à produção dos produtos, e os custos indiretos estão relacionados à manutenção e gestão dos departamentos ou da produção como um todo. O artigo inclui um elemento simples. Se incluir vários elementos econômicos, é considerado complexo.

Os custos do empreendimento também são divididos em fixos e variáveis. Os custos fixos não dependem do volume de produtos produzidos (aluguel de instalações, energia de iluminação, aquecimento, prêmios de seguro, salários de administração). O tamanho dos custos variáveis ​​é proporcional ao volume de produção (matérias-primas, materiais, energia elétrica, salários).

Os custos podem ser fixos ou apenas variáveis ​​em relação à sua área de relevância. Uma área de relevância é uma área na qual os custos seguem um padrão uniforme.

A seção "Plano de Produção" é acompanhada por um cálculo de produtos fabricados e cálculos para todos os itens do orçamento de produção.

Destaques da seção:

1) a presença ou não da necessidade de organizar um novo empreendimento para a produção dos produtos propostos;

2) a localização da empresa com base na proximidade do mercado, fornecedores, disponibilidade de mão de obra, transporte, etc.;

3) as capacidades de produção que serão necessárias e a dinâmica planejada de seu comissionamento no futuro;

4) ativos fixos necessários para a organização da produção e a dinâmica de sua mudança no futuro;

5) a necessidade de recursos materiais e estoques de produção;

6) possíveis dificuldades na organização da produção;

7) fornecedores de matérias-primas, materiais, produtos semi-acabados e componentes. Condições de compra;

8) cooperação industrial planejada. Membros pretendidos;

9) a presença de limitação do volume de produção ou oferta de recursos. Razões de limitação e saídas para esta situação;

10) o mecanismo de planejamento de produção proposto. O procedimento para a elaboração de planos e cronogramas de produção;

11) esquema de fluxos de produção;

12) etapas, métodos e padrões de controle de qualidade;

13) sistema de proteção ambiental e destinação de resíduos;

14) custos de produção. A dinâmica de sua mudança;

15) disponibilidade de instalações produtivas para expansão da produção e transição para novas tecnologias;

16) características das obras em andamento;

17) novas tecnologias planejadas para uso no processo produtivo;

18) organização do trabalho de pesquisa e desenvolvimento na empresa;

19) o tempo necessário para a transição para a liberação de novos tipos de mercadorias;

20) características de preparação da produção, etapas e custos de sua implementação;

21) características do nível científico e técnico da produção;

22) o grau de desgaste do equipamento;

23) política e medidas no domínio da alteração do potencial de produção da empresa.

7. Elaboração de um plano organizacional

Um ponto importante a partir do qual você precisa iniciar esta seção do plano de negócios e que precisa ser coberto em detalhes é estrutura organizacional da empresa.

A estrutura organizacional está documentada em esquemas gráficos, tabelas de pessoal, regulamentos sobre as divisões do aparelho de gestão da empresa, descrições de cargos de artistas individuais.

As principais características da estrutura organizacional são o número de pessoal de gestão por funções de gestão, o número de pessoal de gestão de linha, o número de níveis da hierarquia do sistema de gestão empresarial, o número de ligações estruturais em cada nível, o grau de centralização de gestão.

Ao descrever a estrutura organizacional, é necessário mostrar claramente qual é a estrutura de gestão da empresa, quem fará o quê e como todos os serviços irão interagir entre si e como se planeja coordenar e controlar suas atividades.

Ao mesmo tempo, é necessário enfatizar os méritos da estrutura organizacional de sua organização e sua conformidade com os critérios de racionalidade, que podem ser chamados:

1) conformidade do volume de trabalho gerencial realizado com o número de seus executantes;

2) concentração em cada nível de gestão (link) de funções e direitos objetivamente necessários para sua implementação;

3) falta de paralelismo e duplicação de funções;

4) a combinação ótima de centralização e descentralização de funções e direitos;

5) observância das normas de gerenciabilidade, ou seja, o número de intérpretes que se dirigem a um líder ou coordenador de suas atividades;

6) o grau de confiabilidade, eficiência, flexibilidade, adaptabilidade, economia e eficiência de produção e gestão;

7) a eficácia da estrutura organizacional proposta.

Um indicador generalizador para avaliar a eficácia da estrutura organizacional é um indicador integrado da eficácia da estrutura organizacional (K_efu):

К_efu = 1- (Z_{para cima} x K_{para cima})/(f₀ xf_в),

onde Z_{para cima} - custos de gestão por funcionário do aparelho de gestão;

К_{para cima} - participação do número de funcionários gerenciais no total;

f₀ - retorno sobre os ativos (o volume de produtos fabricados (vendidos) por unidade de capital fixo e de giro);

f_в - relação capital-trabalho (o custo do capital fixo e de trabalho por empregado).

Em uma pequena empresa, a estrutura organizacional deve ser formada para uma equipe específica. Deve ser lembrado que o trabalho do pessoal só será bem sucedido se os interesses da produção forem consistentes com as habilidades e interesses dos trabalhadores.

Um fator essencial na promoção e implementação do plano de negócios é a equipe de gestão. Os potenciais investidores e parceiros atribuem grande importância à equipa de gestão, porque o sucesso ou fracasso do seu projeto depende em grande medida da experiência e maturidade da equipa de gestão.

O plano de negócios também contempla o salário e a remuneração adicional do pessoal-chave da administração. Para o chefe da empresa, é indicada sua participação no capital autorizado.

São fornecidas informações sobre a relação entre o número de funcionários administrativos e gerenciais e o número de trabalhadores na empresa.

São fornecidos dados sobre o uso de consultores profissionais, por exemplo, sobre questões jurídicas, bancos, publicidade, seguros, auditoria, incluindo os serviços de organizações especializadas.

O plano de negócios contém dados sobre o número necessário e a estrutura de pessoal com base nas necessidades de produção. O cálculo do número de pessoal necessário para a produção de produtos (serviços) de alta qualidade e eficiência é apresentado.

Como você sabe, todos os funcionários da empresa são divididos em pessoal de produção industrial (PPP) - pessoas diretamente envolvidas na produção ou sua manutenção, e pessoal não industrial - pessoas não relacionadas à produção (produção). Nos cálculos do número e da produtividade da mão de obra, considera-se apenas a PPP. O número total de PPPs é composto pelas seguintes categorias de funcionários:

ч_RFP \uXNUMXd Trabalhadores + Engenharia + Funcionários + MOS + Estudantes + Segurança,

onde Trabalhadores - pessoas que afetam diretamente o objeto do trabalho, são divididos em principais e auxiliares;

ITR - trabalhadores de engenharia e técnicos envolvidos na gestão organizacional, econômica e técnica do empreendimento;

Empregados - empregados que realizam trabalhos contábeis, contábeis ou analíticos, envolvidos em trabalhos de escritório;

MOP - pessoal de serviço júnior;

Aprendizes - pessoas que são treinadas diretamente na empresa e fazem parte de seu quadro de funcionários;

Segurança - todos os tipos de segurança.

De acordo com o GOST atual:

ч_RFP = Trabalhadores + Gerentes + Especialistas + Funcionários.

A estrutura do PPP é entendida como a composição percentual de determinada categoria de trabalhadores em seu número total.

d_i = (h_i / h_RFP)x100%,

onde h_i - o número do i-ésimo grupo de trabalhadores.

Ao determinar o número de funcionários, seus números diretos e de folha de pagamento são calculados.

O número real de trabalhadores é o número de trabalhadores necessários para realizar o programa de produção.

O número da lista de funcionários é o número de funcionários contratados pela empresa e incluídos na lista de pessoal (levando em consideração pessoas em viagens de negócios, férias, desempenho de funções estatais ou públicas, ausentes por doença, etc.).

O número de trabalhadores é calculado de acordo com a folha de pagamento e o número de presença, funcionários de todas as outras categorias - apenas de acordo com a folha de pagamento.

O número de trabalhadores pode ser determinado por três métodos:

1) de acordo com as normas do tempo:

onde t_i - a complexidade de fabricação do i-ésimo produto em horas padrão;

N_i - o número de i-ésimas produtos de acordo com o plano;

Т_ef^р - fundo efetivo de tempo de um trabalhador;

К_ramal - coeficiente de cumprimento das normas;

2) para trabalhos regulares:

onde T_ef^sobre - fundo de tempo de equipamento eficaz;

R_i - o número de trabalhos para manutenção do i-ésimo tipo de equipamento;

3) de acordo com as normas de serviço:

ч_р = (Q_empregos / N₀)xS,

onde n_о - taxa de atendimento (o número de unidades que uma pessoa pode atender);

S - número de turnos.

O número de revoluções científicas e tecnológicas é calculado com base no número planejado de trabalhadores e nos padrões aceitos de gerenciamento. O número de especialistas e funcionários é determinado com base na lista de funcionários. O número de MOS é determinado com base nos padrões de serviço. O número de alunos é determinado de acordo com o plano de formação. O número de guardas é determinado em função da área protegida, do número de postos, do trabalho por turnos e da situação criminal. O número total de PPP é definido como a soma do número de todas as categorias de trabalhadores.

Ao planejar a necessidade de pessoal, o seguinte é levado em consideração:

1) perspectivas de desenvolvimento do mercado de trabalho, eventual escassez ou excesso de mão de obra;

2) o custo do treinamento de pessoal, o surgimento de novas especialidades e profissões;

3) a necessidade de reciclagem de pessoal.

São indicadas as medidas previstas a serem tomadas para pessoal com as qualificações necessárias. Também fornece dados sobre o sistema e formas de remuneração, pagamentos adicionais, medidas de incentivo utilizadas, métodos de motivação da atividade laboral, o modo de trabalho na empresa e a rotatividade da mão de obra.

A política de pessoal da empresa é descrita separadamente. O sistema de seleção de pessoal projetado para contratação é avaliado: exames, entrevistas, testes, avaliação de recomendações e revisões, estabelecimento de um período probatório com a soma dos resultados de sua passagem e métodos de treinamento especial de pessoal da empresa para o nível exigido; os custos de treinamento de funcionários em vários pontos do projeto são indicados. A escolha do método e frequência de avaliação da qualidade do trabalho dos funcionários, o sistema de promoção dos funcionários.

Para empresas recém-criadas, bem como para a implementação de projetos e atividades empresariais de grande escala em uma empresa existente, é fornecido um plano de calendário (cronograma de negócios). Indica o tempo e a relação dos principais eventos que contribuem para a implementação do projeto e realização de seus objetivos.

Disponibilidade nesta seção plano de desenvolvimento social equipe será, entre outras coisas, uma confirmação clara da eficácia e das perspectivas de sua empresa (desde que seus planos nesse sentido não sejam uma frase vazia, que deve ser confirmada pelos fatos de períodos anteriores).

O plano para o desenvolvimento social do coletivo da empresa é um sistema de medidas cientificamente fundamentado e financeiramente seguro que visa o desenvolvimento integral e harmonioso de todos os membros do coletivo com base em mudanças progressivas na estrutura, condições de vida do trabalho coletivo, fortalecendo a homogeneidade social do trabalho e a mais completa satisfação das necessidades materiais e espirituais dos membros do coletivo.

As seções principais a seguir estão incluídas no plano de desenvolvimento social da empresa.

1. Melhorar a estrutura social da força de trabalho. Esta seção do plano reflete as características sociais generalizadas da equipe, suas características específicas. Esta seção prevê medidas para melhorar a estrutura profissional e de qualificação de um empregado, reduzir o número de trabalhadores que exercem trabalhos manuais, pesados ​​e monótonos, bem como aqueles empregados em empregos com condições de trabalho prejudiciais, para melhorar a relação entre não qualificados e mão de obra qualificada, o que leva a um aumento da homogeneidade social do trabalho. Aqui, estão sendo desenvolvidas medidas para reduzir a rotatividade de pessoal e sua movimentação sistemática dentro da empresa, incluindo aquelas decorrentes de movimentação intraprofissional ou de qualificação, interprofissional e outros tipos.

O planejamento para mudanças na estrutura social baseia-se principalmente no planejamento do trabalho e do pessoal como um processo social básico. Um pré-requisito para mudanças no conteúdo e na natureza do trabalho é o progresso científico e tecnológico, cuja implementação de medidas no aspecto social visa aumentar o conteúdo do trabalho, melhorar sua estrutura social, apagar as diferenças entre grupos sociais de trabalhadores e, assim, leva à melhoria da estrutura social da equipe.

2. Melhoria das condições de trabalho e proteção da saúde dos funcionários da empresa. Nesta seção, atenção especial é dada às medidas para melhorar o ambiente de trabalho, que tem impacto direto na saúde, no desempenho, na expectativa de vida humana, no humor e no clima sociopsicológico da equipe.

3. Melhorar os salários, melhorar as condições habitacionais e culturais dos colaboradores da empresa. Isso proporciona não apenas um aumento geral do nível de remuneração dos trabalhadores, mas também o estabelecimento das proporções corretas no nível de salários das várias categorias de trabalhadores, a diferenciação do nível de remuneração dentro das categorias de trabalhadores, dependendo do nível de complexidade e os resultados finais do trabalho. Muita atenção é dada ao fortalecimento do papel estimulante das formas e sistemas de remuneração e bônus, ampliando o alcance e a qualidade do racionamento de mão de obra.

4. Educação da personalidade, aumento da atividade laboral e social dos trabalhadores e ampliação de sua participação na gestão da produção. A variedade de alavancas de influência na formação da personalidade de um funcionário determina a variedade de áreas desse trabalho. Em primeiro lugar, são medidas que visam desenvolver a atividade social dos trabalhadores e aumentar seu papel na gestão da produção, sua democratização; educação ideológica e patriótica, trabalhista, econômica, moral, legal. Esses tipos de educação interagem intimamente uns com os outros. Além disso, destacam-se a educação estética e o trabalho cultural, a cultura física e os esportes e a educação física.

A principal tarefa desta seção do plano é determinar as perspectivas de melhoria do trabalho educacional, criando condições para sua alta eficiência.

Nesta seção do plano de negócios, você também pode fornecer informações sobre os aspectos legais da atividade: informações sobre registro, documentos constitutivos, forma de propriedade, restrições legislativas, características de tributação, proteção de patentes, etc. as atividades do empreendimento são indicadas, incluindo controle de acesso em áreas restritas, requisitos de registro junto às autoridades, etc.

Destaques da seção:

1) o organograma da administração da empresa, sua estrutura;

2) a composição das subsidiárias e sucursais, sua relação organizacional com a matriz;

3) composição das unidades e suas funções;

4) disposições sobre loteamentos estruturais;

5) organização da coordenação e interação dos serviços e departamentos da empresa;

6) adequação da estrutura organizacional aos objetivos e estratégia da empresa;

7) a necessidade de pessoal por profissão;

8) requisitos de qualificação;

9) a forma de envolvimento no trabalho (trabalho permanente, trabalho a tempo parcial, trabalho em casa, etc.);

10) salários por profissão;

11) a oferta real de mercado de mão de obra qualificada e não qualificada no local da empresa;

12) tipos de treinamentos especiais e condições especiais exigidas para funcionários da empresa;

13) a razão entre o número de trabalhadores principais e auxiliares na empresa;

14) benefícios materiais adicionais para os funcionários da empresa (seguros a cargo da empresa, pagamento adicional pela utilização de veículos pessoais para fins oficiais, subsídios de alimentação, etc.) em comparação com outras empresas da mesma área geográfica e no mesma indústria;

15) o modo de trabalho na empresa e a rotatividade da mão de obra;

16) um sistema de incentivos para os trabalhadores principais e auxiliares (para trabalhos altamente produtivos, atividades para melhorar a qualidade do trabalho, etc.);

17) o grau de rotatividade de pessoal;

18) o grau de disciplina do pessoal;

19) a relação entre o número de AUP e trabalhadores;

20) informações gerais sobre funcionários executivos e pessoal de gestão (idade, escolaridade, tempo de serviço nesta empresa, três cargos anteriores e locais de trabalho, tempo de serviço em cada cargo, titularidade de ações da empresa, deveres funcionais, direitos e poderes, trabalho experiência, dignidade e fraquezas, recomendações para auto-aperfeiçoamento e formação avançada, etc.);

21) um sistema de responsabilidade pessoal pelo desempenho do trabalho que afeta diretamente a situação econômica da empresa;

22) sistema de estímulo ao trabalho dos funcionários gerenciais;

23) a presença de perdas dos principais especialistas, motivos;

24) princípios para seleção de funcionários;

25) princípios de recrutamento (sistema de contrato, emprego vitalício, período de experiência, etc.);

26) criação de um sistema de planejamento de formação profissional, treinamento avançado e reciclagem de pessoal;

27) escolha do método e frequência de avaliação da qualidade do trabalho dos funcionários;

28) o sistema de promoção de funcionários no serviço;

29) planejamento do desenvolvimento social.

8. Elaboração de um plano financeiro

Esta seção deve ser dedicada ao planejamento do suporte financeiro das atividades da empresa, a fim de fazer o uso mais eficiente dos fundos disponíveis.

Em geral, a seção deve conter as seguintes áreas:

1) demonstrações financeiras da empresa;

2) análise da situação financeira e econômica do empreendimento;

3) preparação de documentos de planejamento;

4) previsão da solidez financeira do projeto.

O primeiro passo nesta seção é analisar um conjunto de documentos que caracterizam as atividades financeiras e econômicas a empresa em questão. Os documentos financeiros do último período de relatório podem ser incluídos na própria seção "Plano financeiro" ou no anexo do plano de negócios. É desejável trazer os formulários de relatórios financeiros para os requisitos das normas internacionais.

Atualmente, está sendo realizado um trabalho ativo na Rússia para aproximar os formulários de relatórios contábeis, estatísticos e bancários usados ​​​​aos formulários usados ​​​​na prática internacional, portanto, é aconselhável usar os formulários recomendados pelo Comitê Internacional de Normas Contábeis em um plano de negócios. Nesse sentido, os dados contábeis devem ser levados a uma forma que possibilite utilizá-los no processo de análise financeira com base em métodos que atendam às normas internacionais.

A documentação de planejamento e relatório deve ser desenvolvida e apresentada na forma de um sistema:

1) plano operacional (relatório);

2) plano (relatório) de receitas e despesas;

3) plano (relatório) de fluxo de caixa;

4) balanço patrimonial (plano).

O plano operacional (relatório) reflete para cada período os resultados da interação entre a empresa e seus mercados-alvo para cada produto e mercado. Os principais indicadores do plano operacional (relatório): o potencial de mercado da empresa em unidades desse produto, o preço do produto, o volume de vendas, a participação da empresa no mercado da indústria para esse produto, o número de mercadorias em unidades produzidas pela empresa, os estoques desse produto nos armazéns no final do período do relatório.

Este conjunto de indicadores destina-se a dar uma ideia à gestão da empresa sobre a quota de mercado que a empresa conquistou para cada produto e que se espera que seja conquistada no período futuro. Este documento deve ser desenvolvido pelo departamento de marketing.

O plano (relatório) de receitas e despesas para a produção de mercadorias mostra se a empresa receberá lucro com a venda de cada uma das mercadorias. Geralmente inclui os seguintes indicadores: receita com a venda de um determinado produto, custos de produção do mesmo, custos gerais de produção por item, impostos e deduções, lucro líquido, lucro restante à disposição da empresa.

De acordo com este plano (relatório), é possível estabelecer se um determinado produto dá lucro para a empresa, é possível comparar vários produtos em termos de rentabilidade para decidir sobre a conveniência de sua produção posterior. Este documento é desenvolvido pelo serviço econômico da empresa para cada uma das mercadorias.

O plano (relatório) de fluxo de caixa mostra o processo de recebimentos e gastos de dinheiro no decorrer das atividades da empresa. Principais indicadores: receita com a venda de mercadorias, custos caixa para produção e venda de mercadorias, impostos, deduções, dividendos, investimentos, compras, custos de juros, amortizações de empréstimos, custos caixa total, além da parte ativa do balanço. É um resultado direto do planejamento. Desenvolvido pelo departamento financeiro da empresa.

O balanço patrimonial resume as atividades econômicas e financeiras da empresa para o período do relatório. Ele contém uma lista completa de ativos e passivos da empresa. Este documento mostra o patrimônio líquido e a liquidez da empresa. Os credores geralmente pedem um balanço. Este último também é exigido ao apresentar uma declaração de imposto. Geralmente é desenvolvido pelo departamento de contabilidade.

Os documentos de planejamento e relatório especificados refletem os valores planejados e reais dos indicadores para o período do relatório. A duração dos períodos de planejamento e relatório, dependendo de condições específicas, pode variar dentro dos limites: mês, trimestre, seis meses, ano.

Em seguida, você precisa enviar análise da situação financeira e econômica da empresa. Esta análise, baseada na utilização de dados de reporte, enfrenta a necessidade de ajustar os indicadores de custos para ter em conta o nível de inflação.

Na prática mundial, a reavaliação de correção da inflação dos objetos analisados ​​é realizada por flutuações nas taxas de câmbio ou por flutuações nos níveis de preços.

A reavaliação de ativos denominados em moeda nacional à taxa de uma moeda mais estável é uma forma muito simples (essa é a principal vantagem). No entanto, este método dá resultados imprecisos devido ao fato de que as taxas de câmbio do rublo e do dólar não coincidem com seu poder de compra real. Por causa disso, é mais preciso superestimar o segundo método, que pode ser:

1) o método de contabilização de mudanças no nível geral;

2) o método de recalcular os itens do ativo do balanço em preços correntes.

O método de contabilização de mudanças no nível geral é que vários itens de objetos financeiros são calculados em unidades monetárias de poder de compra financeiro (sem levar em consideração a estrutura dos ativos, todas as propriedades são avaliadas).

Com base nos resultados do ajuste, é apresentado um indicador de lucro, que é o valor máximo de recursos que podem ser direcionados pela empresa para consumo no próximo período sem prejuízo do processo de reprodução.

A fórmula universal para converter itens do balanço em unidades monetárias do mesmo poder de compra:

РВ = НВ/(I₁ -I₀),

onde РВ é o valor real deste artigo;

HB - artigo nominal;

I₁ - índice de inflação do momento ou do período de análise;

I₀ - índice de inflação no período base ou na data inicial de acompanhamento do valor do item no balanço patrimonial.

É aconselhável aplicar o método de recalcular itens quando os preços de diferentes grupos de itens de estoque crescem de forma diferente. Este método permite que você reflita o grau variável de mudanças no valor dos estoques, ativos fixos, depreciação que ocorreram como resultado da inflação. A essência do método é a reavaliação de todos os artigos com base em seu valor atual. Como valor atual, utiliza-se o custo de reprodução, o preço de uma possível venda (liquidação) ou o valor econômico.

A liquidação expressa o potencial preço líquido atual de venda dos ativos, menos os custos de sua conclusão e venda.

Somente os chamados itens não monetários devem estar sujeitos à correção inflacionária: ativos fixos (incluindo ativos intangíveis), estoques, obras em andamento, produtos acabados, itens de baixo valor e desgaste, passivos que devem ser pagos pelo fornecimento de determinados bens e (ou) a prestação de serviços, etc. Pelo contrário, os itens "monetários" (caixa, contas a receber e a pagar, créditos, empréstimos, depósitos, aplicações financeiras, etc.), independentemente de alterações no nível geral de preços, não são sujeito a correção inflacionária. Isso se deve ao fato de que a cada momento já são expressos em unidades monetárias de poder de compra atual. Nas demonstrações financeiras reavaliadas, os itens "monetários" são incluídos pelo valor de face ou pelo custo, e os itens "não monetários" são incluídos na avaliação condicional obtida como resultado do recálculo dos custos históricos.

O saldo de ativos e passivos é obtido através da regulação da rubrica “Lucros acumulados”.

Com base nos indicadores técnicos, económicos e financeiros das atividades da empresa nos últimos 3 anos, é realizada uma análise da situação financeira e económica da empresa.

O principal objetivo da análise financeira é obter um pequeno número de parâmetros-chave (mais informativos) que fornecem uma imagem objetiva e precisa da condição financeira da empresa, seus lucros e perdas, mudanças na estrutura de ativos e passivos, em liquidações com devedores e credores. Ao mesmo tempo, o analista e o gestor (gerente) podem se interessar tanto pela situação financeira atual do empreendimento quanto pela sua projeção para o futuro próximo ou mais distante, ou seja, os parâmetros esperados da condição financeira. Os resultados da análise permitem que as pessoas e organizações interessadas tomem decisões de gestão com base na avaliação da situação financeira atual e das atividades da empresa em anos anteriores.

Ao avaliar a condição financeira e econômica de um empreendimento em um plano de negócios, recomenda-se analisar os principais indicadores técnicos e econômicos do empreendimento e sua condição financeira.

A análise deve ser realizada com base nas demonstrações financeiras da empresa utilizando uma combinação de indicadores técnicos, económicos e financeiros dos últimos 3 anos.

A análise da condição financeira da empresa inclui as seguintes seções principais:

1) a estrutura de ativos e passivos;

2) análise da situação do imóvel;

3) estabilidade financeira;

4) análise do giro dos fundos da empresa;

5) retorno sobre patrimônio e vendas;

6) o efeito da alavancagem financeira;

7) o efeito da alavanca de produção;

8) determinação da forma de crescimento econômico do empreendimento.

Para todas essas seções, é realizada uma análise horizontal de indicadores financeiros e econômicos, ou seja, são comparados indicadores para vários trimestres e anos analisados, e monitorada a dinâmica dos indicadores ao longo do tempo. Em cada seção, são calculadas as taxas de crescimento dos indicadores e índices financeiros do último período.

A fonte de informação mais importante para as organizações económicas deve ser o seu balanço com uma nota explicativa. A análise do balanço permite determinar quais fundos a empresa possui e qual é o maior empréstimo que esses fundos oferecem. No entanto, para uma análise razoável e abrangente das informações do balanço patrimonial não é suficiente. Isso decorre da composição dos indicadores. A análise do balanço dá apenas um julgamento geral sobre a solvência, enquanto para tirar conclusões sobre o grau de solvência, é necessário calcular indicadores qualitativos que avaliam as perspectivas de desenvolvimento das empresas e sua viabilidade. Portanto, como fonte de informação necessária para o cálculo dos indicadores de solvência, deve-se usar dados contábeis operacionais, informações de autoridades estatísticas, dados de questionários de clientes, informações de fornecedores, resultados do processamento de dados de pesquisas para programas especiais e informações de empresas especializadas em avaliação.

Ao trabalhar com um ativo de balanço, é necessário atentar para o seguinte: no caso de registro de penhor de ativos fixos (prédios, equipamentos, etc.), estoques, produtos acabados, mercadorias, outros estoques e custos, a propriedade do credor desses valores deve ser confirmada pela inclusão de seu valor na composição dos itens relevantes do balanço.

O saldo dos fundos da conta corrente deve corresponder aos dados do extrato bancário na data do balanço.

Ao analisar os recebíveis, é preciso ficar atento aos prazos de sua amortização, pois o recebimento das dívidas pode se tornar para o mutuário uma das fontes de pagamento do empréstimo solicitado.

Ao considerar o lado do passivo do balanço patrimonial, deve-se prestar mais atenção ao estudo das seções onde os empréstimos e outros fundos emprestados são refletidos: é necessário exigir contratos de empréstimo para aqueles empréstimos que estão refletidos no balanço e pendentes no data do pedido de empréstimo e certifique-se de que não está vencido. A presença de dívidas vencidas em empréstimos de outros bancos é um fator negativo e indica óbvios erros de cálculo e interrupções nas atividades do mutuário, que podem ser compensados ​​temporariamente com um empréstimo.

Uma empresa pode ser considerada solvente se o valor do capital de giro exceder significativamente o valor da dívida.

Solvência - trata-se da disponibilidade da empresa para pagar as dívidas no caso de apresentação simultânea de um pedido de pagamento de todos os credores da empresa. É claro que estamos falando apenas de fundos emprestados de curto prazo - para empréstimos de longo prazo, o período de reembolso é conhecido antecipadamente e não se aplica a esse período.

A solvência é a disponibilidade de fundos na empresa suficientes para pagar as dívidas de todas as obrigações de curto prazo e, ao mesmo tempo, a implementação ininterrupta do processo de produção e venda de produtos. O indicador que caracteriza o nível de solvência é a relação entre o capital de giro líquido e o valor da dívida de curto prazo. O ativo circulante líquido inclui os dados das seções II e III do balanço patrimonial da empresa líquidos de despesas diferidas e outros ativos, uma vez que os recursos dessas duas rubricas não podem ser transformados em dinheiro para pagamento de dívidas.

O numerador deste indicador deve exceder significativamente o denominador. Assim, o nível do indicador deve ser significativamente superior a um. Uma avaliação qualitativa do nível do indicador de solvência em cada empresa deve ser quantificada.

Na teoria financeira, existem padrões aproximados para esse indicador, que é chamado de índice de cobertura total.

Em 1990-1991 acreditava-se que não deveria ser inferior a 2 - 2,5. Atualmente, em condições de instabilidade na economia, seu valor mínimo é estimado mais alto - 3 - 4. No entanto, é justamente a instabilidade que impossibilita a normalização deste indicador. Deve ser estimado para cada empresa específica de acordo com os dados do seu balanço. Para tal avaliação, é necessário determinar quanto capital de giro deve permanecer à disposição da empresa após o pagamento das obrigações de dívida atuais para outras necessidades - processo de produção ininterrupto, pagamento de obrigações de longo prazo etc. de notar que na determinação do rácio de cobertura global, no cálculo da fonte de reembolso das responsabilidades de curto prazo para todos os recebíveis. Mas entre os devedores há também compradores e clientes insolventes que, por diversos motivos, não pagarão pelos produtos dessa empresa. Todas essas circunstâncias determinam o quanto maior deve ser o índice de cobertura geral.

Se formalizarmos o que foi dito, ficará assim:

K = (K_р +M_n + D_б)/ PARA_р = [1+(M_n + D_б)]/PARA_р,

onde K é o índice de cobertura total;

М_п - recursos materiais necessários para o bom andamento do processo de produção;

Д_б - recebíveis incobráveis;

К_р - o montante da dívida de curto prazo de todos os tipos.

A situação do capital de giro é refletida nos seguintes indicadores:

1) garantia de reservas materiais com capital de giro próprio;

2) o coeficiente de manobrabilidade dos fundos próprios.

A condição dos ativos fixos é medida:

1) o coeficiente de atração de longo prazo dos recursos emprestados;

2) coeficiente de acumulação de desgaste;

3) o coeficiente do valor real do imóvel.

Além disso, mais dois indicadores refletem o grau de independência financeira da empresa como um todo:

1) coeficiente de autonomia;

2) o rácio entre fundos emprestados e próprios.

Apesar do grande número de medidores, todos eles podem ser sistematizados.

A segurança dos estoques com capital de giro próprio é o quociente da divisão do capital de giro próprio pelo montante dos estoques, ou seja, um indicador do quanto os estoques estão cobertos pelo capital de giro próprio. O nível do indicador é estimado principalmente em função do estado dos estoques. Se seu valor for muito superior à necessidade razoável, o capital de giro próprio poderá cobrir apenas uma parte dos estoques, ou seja, o indicador será menor que um. Pelo contrário, se o empreendimento não tiver reservas materiais suficientes para a execução ininterrupta das atividades produtivas, o indicador poderá ser superior a um, mas isso não será sinal de boa condição financeira do empreendimento.

O coeficiente de manobrabilidade dos fundos próprios mostra a mobilidade das fontes de fundos próprios da empresa e é calculado dividindo o fundo de maneio próprio por todas as fontes de fundos próprios da empresa. Depende da natureza da atividade da empresa: nos setores intensivos em capital, seu nível normal deve ser menor do que nos intensivos em materiais.

O numerador de ambos os indicadores é o capital de giro próprio, portanto, em geral, a melhora no estado do capital de giro depende do crescimento superior ao montante de capital de giro próprio em relação ao crescimento dos estoques e das fontes próprias de recursos.

Uma avaliação da estabilidade financeira de uma empresa seria unilateral se o seu único critério fosse a mobilidade dos seus fundos próprios. Não menos importante é a avaliação financeira do potencial produtivo do empreendimento, ou seja, o estado de seus ativos fixos.

Índice de ativos permanentes - a proporção de ativos fixos e ativos não circulantes em relação ao patrimônio (ou a proporção de ativos fixos e ativos não circulantes nas fontes de patrimônio). Se a empresa não usar empréstimos e empréstimos de longo prazo, adicionar o coeficiente de manobrabilidade dos fundos próprios e o índice de ativos permanentes sempre fornecerá um. As fontes próprias abrangem tanto o ativo imobilizado quanto o circulante da empresa, portanto, o valor do ativo imobilizado, ativo não circulante e ativo circulante próprio, na ausência de recursos emprestados de longo prazo nas fontes, é igual ao valor dos fundos próprios . Nessas condições, o aumento do coeficiente de manobrabilidade só é possível pela redução do índice do ativo imobilizado e vice-versa.

Esta situação existe praticamente se a empresa não utilizar empréstimos de longo prazo e empréstimos para investimentos de capital. Assim que os fundos emprestados de longo prazo aparecem na composição das fontes de recursos, a situação muda: é possível obter um aumento em ambos os coeficientes.

К_м+K_n = 1+(D_к/A PARTIR DE_с)

onde d_к - o montante de um empréstimo a longo prazo.

Proporção (D_к/A PARTIR DE_с), dentro do qual o índice de agilidade cresce sem diminuição do índice do ativo imobilizado, também é uma medida de estabilidade financeira em termos de avaliação do ativo imobilizado. É chamado de índice de alavancagem de longo prazo.

A sua importância reside não só no facto de aumentar o coeficiente de manobrabilidade dos fundos próprios. Além disso, ele avalia a intensidade com que a empresa utiliza recursos emprestados para atualizar e expandir a produção.

A intensidade da formação de outra fonte de recursos para investimentos de capital é determinada por outro indicador de estabilidade financeira - o coeficiente de acumulação de depreciação. Esse índice é calculado como a relação entre o valor acumulado de depreciação e o valor contábil original dos ativos fixos. Mede até que ponto a substituição e renovação de ativos fixos são financiadas pela depreciação.

Um indicador muito importante da estabilidade financeira é a relação entre o valor real do imóvel. Ele determina que proporção do valor da propriedade é o meio de produção. Este coeficiente é mais interessante para empresas que fabricam produtos. O coeficiente é calculado dividindo-se o valor total dos ativos fixos, estoques, obras em andamento e itens de baixo valor e desgaste pelo valor dos ativos da empresa. Em essência, este coeficiente determina o nível do potencial de produção da empresa, a disponibilidade do processo de produção com os meios de produção.

O rácio entre fundos emprestados e fundos próprios, como o próprio nome indica, resulta da divisão do montante dos fundos emprestados pelo valor dos fundos próprios. O significado de ambos os indicadores é muito próximo. Mais claramente, o grau de dependência da empresa de fundos emprestados é expresso na proporção de fundos emprestados e próprios. Ele mostra quais fundos a empresa tem mais - emprestados ou próprios. Quanto mais o coeficiente exceder um, maior a dependência da empresa em relação aos fundos emprestados. O nível de dependência permitido é determinado pelas condições operacionais de cada empresa e, em primeiro lugar, pela velocidade de giro do capital de giro. Calculá-lo a partir de qualquer data não é suficiente para avaliar a condição financeira da empresa. É necessário, além do cálculo do coeficiente, determinar o índice de rotatividade dos estoques e recebíveis para o período analisado. Se os recebíveis giram mais rapidamente do que o capital de giro material, isso significa uma intensidade bastante alta de recebimentos de caixa nas contas da empresa, ou seja, como resultado, um aumento nos fundos próprios da empresa. Portanto, com uma alta taxa de giro dos ativos circulantes e uma taxa ainda maior de giro dos recebíveis, a proporção de fundos emprestados e próprios pode exceder significativamente um.

Além disso, ao avaliar o nível desse coeficiente que é normal para uma empresa, é necessário compará-lo com o coeficiente de provisão de reservas com capital de giro próprio discutido acima. Se este último for alto, ou seja, os estoques são cobertos principalmente por fontes próprias, os recursos emprestados cobrem principalmente os recebíveis. A condição para reduzir os fundos emprestados neste caso é a devolução dos recebíveis à empresa.

Ao mesmo tempo, o índice de segurança é, via de regra, baixo em empreendimentos onde os bens materiais ocupam grande parte da estrutura da propriedade, ou seja, não a parte mais móvel da propriedade.

No entanto, estreitando o problema, os investidores estão diretamente interessados ​​em indicadores que afetam o retorno sobre o capital da empresa, o preço das ações e o nível de dividendos.

A lucratividade (rentabilidade) do capital é definida como a porcentagem do lucro do balanço da empresa sobre o valor de seus ativos. Este é o indicador mais geral que responde à questão de quanto lucro uma empresa recebe por rublo de sua propriedade. Tudo o mais constante, o valor dos dividendos por ação depende do seu nível.

No indicador de retorno sobre o capital, o resultado da atividade corrente de um determinado período (lucro do balanço) é comparado com o ativo imobilizado e circulante da empresa (ativo). Com a ajuda dos mesmos ativos, a empresa obterá lucro em períodos subsequentes de atividade. O lucro é resultado direto principalmente da venda de produtos, ou seja, depende do volume.

Volume de vendas - um indicador diretamente relacionado ao valor dos ativos: consiste no volume natural e nos preços dos produtos vendidos, e o volume natural de produção e vendas é determinado pelo valor da propriedade da empresa.

Retorno sobre ativos - um indicador derivado do produto da venda atribuível ao rublo de seu valor.

Portanto, embora o indicador de retorno dos ativos seja importante do ponto de vista da atratividade do investimento, ele deve ser considerado como o produto da rentabilidade das vendas e do giro dos ativos (receita de vendas dividida pelo valor médio dos ativos para os período):

P/A = (P/R) x (P/A)

onde P - lucro do balanço;

A - o valor médio dos ativos para o período analisado;

R - produto da venda de produtos.

O retorno sobre o patrimônio pode aumentar com a rentabilidade inalterada das vendas e o crescimento das vendas, superando o aumento do valor dos ativos, ou seja, a aceleração do giro dos ativos. Por outro lado, com um giro de ativos constante, o retorno sobre o patrimônio pode crescer devido ao aumento da lucratividade das vendas.

Isso importa para avaliar a atratividade do investimento, devido a quais fatores o retorno sobre o capital aumenta ou diminui? Certamente tem. Diferentes empresas têm diferentes oportunidades para aumentar a lucratividade das vendas e aumentar as vendas.

Se os produtos da empresa estiverem em demanda alta o suficiente, por algum tempo a lucratividade das vendas pode ser aumentada pelo aumento dos preços. No entanto, este é sempre um fator temporário. A segunda maneira de aumentar a lucratividade das vendas é reduzir o custo de produção. Para isso, é necessário que os preços dos recursos materiais e dos fundos para os salários cresçam mais lentamente do que os preços dos produtos vendidos. Este fator também é pouco confiável nas condições atuais.

A política mais consistente do empreendimento, que atende aos objetivos de aumentar a atratividade de seus investimentos, é aumentar o volume de produção e vendas de produtos demandados por um prazo mais ou menos longo. Por outras palavras, aumentar a produção desses produtos, cuja necessidade é determinada pela melhoria da situação do mercado.

Ao analisar o retorno sobre o capital, é claro, deve-se levar em conta o papel de seus elementos individuais tanto nos ativos quanto nas fontes de recursos. Mas a dependência, em nossa opinião, deve ser construída não pelo giro dos elementos, mas pela avaliação da estrutura do capital em conjunto com a dinâmica de seu giro e rentabilidade.

O efeito da alavancagem financeira é o aumento da rentabilidade dos fundos próprios obtidos através de um empréstimo pago.

O retorno líquido sobre o patrimônio líquido (RCA) pode ser definido como a razão entre o lucro líquido (NP) e o patrimônio líquido (MA):

PCS = CHP / SS

O mesmo valor RCC pode ser representado como uma soma:

RCC = PC + EGF,

onde RS é o retorno sobre todo o capital (dívida e patrimônio líquido) excluindo pagamentos de serviços de empréstimos ou lucratividade econômica líquida (incluindo imposto de renda);

EFR - o efeito da alavancagem financeira, igual ao produto da alavancagem (Pl) e diferencial (D):

EGF = Pl x D.

Nesse caso, a alavancagem da alavancagem financeira será encontrada como a razão entre o capital emprestado (LC) da empresa e o capital próprio (CK):

Pl \uXNUMXd ZK / SK,

e diferencial como:

D = (RS - SRSP) x (1 - NP),

onde SIRR é a taxa de juros média calculada sobre empréstimos;

NP - imposto de renda, ou seja, a diferença entre a rentabilidade econômica e a taxa de juros média calculada sobre empréstimos.

Se novos empréstimos trazem um aumento no FEG, então é lucrativo. Para calcular a magnitude do efeito da alavancagem financeira, você deve inserir vários parâmetros:

1) o padrão de atribuição de juros de empréstimos ao preço de custo com base no período considerado (por exemplo, um trimestre);

2) a taxa de juros média calculada sobre empréstimos. Calculado nos termos de contratos de empréstimo específicos da seguinte forma:

SRSP = F_fi /A PARTIR DE_kz

onde f_fi - todos os custos financeiros reais de todos os empréstimos para o período analisado;

С_kz - o montante total dos créditos e empréstimos.

Deve-se notar que nesses cálculos as contas a pagar são excluídas do valor dos fundos emprestados. O montante do capital total é reduzido no mesmo montante. Ao resolver questões relacionadas à obtenção (e concessão) de empréstimos em determinadas condições, usando a fórmula para a magnitude do efeito da alavancagem financeira, é necessário excluir as contas a pagar de todos os cálculos.

Os seguintes valores são calculados sequencialmente:

1) rentabilidade de todo o capital;

2) alavancagem financeira. Um aumento na alavancagem da alavancagem financeira, por um lado, aumenta o valor do EFR, por outro lado, com uma grande alavancagem (Pl >

2) o risco do credor aumenta, o que pode levar a um aumento da taxa de juro dos empréstimos, o que reduzirá o valor do diferencial. Assim, a alavancagem deve ser ajustada em função da taxa média de juros dos empréstimos;

3) diferencial, que é a diferença entre a rentabilidade econômica de todo o capital e a taxa de juros média calculada dos empréstimos. Observe que o risco do credor é expresso precisamente pela magnitude do diferencial: quanto maior o diferencial, menor o risco e vice-versa. O valor diferencial não deve ser negativo. O valor negativo do diferencial significa que a empresa incorre em perdas com o uso de recursos emprestados;

4) retorno sobre o patrimônio líquido (RCA) e a participação do efeito da alavancagem financeira no retorno sobre o patrimônio.

Na prática estrangeira, a média áurea é considerada o valor de EFR/RSS = 0,25 - 0,35, que permite compensar as retiradas fiscais de lucros;

5) cálculo da relação entre a rentabilidade econômica e a taxa média de juros. Quanto maior este valor, melhor. Quando esse valor se aproxima da unidade, o valor do diferencial tende a zero, o que significa uma queda na eficiência do uso dos recursos emprestados.

O efeito de alavancagem da produção (EPR) mostra o grau de sensibilidade do lucro das vendas às mudanças nas receitas de vendas. O valor da EPR aumenta extremamente quando o volume de produção cai e se aproxima do limiar da lucratividade, no qual a empresa opera sem lucro, ou seja, nessas condições, um pequeno aumento na receita das vendas gera um aumento múltiplo no lucro e vice-versa . O efeito da alavanca de produção é determinado pela fórmula:

EPR = RR_pz /P

onde RR_pz - o resultado da implementação após o reembolso dos custos variáveis;

P - lucro.

O valor do efeito de alavancagem da produção é sempre calculado para um determinado volume de vendas e receitas de vendas e uma certa parcela dos custos variáveis ​​nos custos totais. A participação dos custos variáveis ​​nos custos totais é calculada de acordo com os dados contábeis internos. Em seguida, o indicador da força da alavancagem financeira é calculado:

SER \uXNUMXd (BP + PC) / EPR,

onde BP - lucro do balanço;

PC - juros de um empréstimo.

Em seguida, o efeito acoplado da alavancagem é calculado:

SER = SFR x EPR.

As principais fontes de risco para a empresa são os riscos de produção e financeiros. A instabilidade da demanda e dos preços das matérias-primas, a participação dos custos fixos, o nível de EPR geram risco empresarial. Quanto mais EPR, maior o risco empresarial. A instabilidade das condições de crédito, a ação da alavancagem financeira geram risco financeiro. O nível de risco cumulativo é proporcional ao efeito conjugado da alavancagem.

A combinação de alta alavancagem financeira e alto EPR pode ser prejudicial para uma empresa. Essas considerações são cruciais para determinar o lucro potencial por ação. O efeito conjugado da alavancagem mede a variação percentual no lucro por ação para uma variação de 1% nas vendas.

Dando uma avaliação geral das atividades da empresa, é possível determinar a fórmula para o crescimento econômico (I_tela) comparando fatores extensivos e intensivos:

onde eu_sex - índice de produtividade do trabalho;

I_f0 - índice de retorno sobre ativos;

I_n - índice populacional;

I_do - índice de ativos fixos.

Se eu_tela > 1, então a empresa se desenvolveu principalmente devido a fatores intensivos. Em eu_tela < 1 seu crescimento é caracterizado como extensivo.

A análise deve determinar o tipo de estabilidade financeira da empresa.

Para vincular o tamanho das principais fontes de formação de estoques com o nível de estabilidade financeira da empresa, é utilizada uma função de estado digital:

S =f(x₁, x₂, x₃),

onde x₁ - um indicador absoluto da provisão de custos de material e produção com capital de giro próprio;

х₂ - um indicador absoluto do fornecimento de custos de material e produção com fontes para sua formação como capital de giro próprio, capital de giro próprio e fundos emprestados de longo prazo;

х₃ - um indicador absoluto da segurança dos custos de material e produção com as principais fontes para sua formação, respectivamente, com capital de giro próprio, capital de giro próprio e fundos emprestados de longo prazo, fundos gerais (capital de giro próprio, fundos emprestados de longo prazo, empréstimos e empréstimos de curto prazo).

Se o indicador de segurança for maior que zero, então x_j tomado igual a um, caso contrário x_j = 0.

Existem os seguintes tipos de estabilidade financeira da empresa:

1) S = f (1, 1, 1) - estabilidade financeira absoluta;

2) S = f (0, 1, 1) - estabilidade financeira normal;

3) S = f (0, 0, 1) - condição financeira instável;

4) S = f (0, 0, 0) - crise financeira.

Para uma empresa que tem uma situação financeira instável, a probabilidade de sua potencial falência deve ser avaliada. Duas abordagens principais podem ser usadas para isso:

1) modelo multifatorial de E. Altman;

2) previsão de indicadores de solvência. Com base em estudos realizados por E. Altman na década de 1960, foram identificados cinco indicadores dos quais a probabilidade de falência depende em maior medida, e seus coeficientes de ponderação foram determinados. Como resultado, obteve-se um modelo de cinco fatores que permite calcular o indicador integral da probabilidade de uma potencial falência de uma empresa, o chamado Z-score, que reflete a estabilidade financeira:

Z = 1,2K₁ + 1,4K₂ + 0,6K₃ + 3,3K₄ + 1,0K₅,

onde K₁ = Capital de giro próprio / Soma de todos os ativos;

К₂ = Lucros acumulados / Soma de todos os ativos;

К₃ = Valor de mercado das ações ordinárias e preferenciais / Valor dos recursos emprestados;

К₄ = Lucro bruto / Soma de todos os ativos;

К₅ = Receita líquida de vendas / Soma de todos os ativos.

Dependendo do valor do Z-score, a probabilidade de falência da empresa é determinada:

1) muito alto - até 1,8;

2) alto - 1,81 - 2,7;

3) possível - 2,71 - 3,0;

4) muito baixo - mais de 3,0.

Usando este modelo, a falência pode ser prevista para 1 ano com precisão de até 90, para 2 anos - até 70% e para 3 anos - 50%.

Atualmente, uma versão de computador de E. Altman, adaptada às condições russas, foi desenvolvida e amplamente utilizada.

Na segunda abordagem, a avaliação da probabilidade de uma potencial falência de uma empresa é baseada em um sistema de critérios aprovado pelo Decreto do Governo da Federação Russa "Sobre algumas medidas para implementar a legislação sobre insolvência (falência) de empresas " datado de 20 de maio de 1994. A avaliação é baseada nos seguintes coeficientes: cobertura (Kp), título de capital de giro próprio (K_Ріс), recuperação (perda (K_у), solvência (K_в).

A base para reconhecer a estrutura do balanço como insatisfatória e a empresa como insolvente é o cumprimento de uma das seguintes condições:_п < 2 ou K_Ріс <0,1.

Se o índice de cobertura estiver abaixo do normativo e a participação do capital de giro próprio na formação do ativo circulante for inferior a 0,1 (padrão), mas houver tendência de crescimento desses indicadores, calcula-se o índice de recuperação de solvência para um período igual a 6 meses:

onde K_n1 e K_n0 - respectivamente, o valor real do índice de cobertura no final e no início do período de reporte;

К_p(normas) - valor normativo do índice de cobertura;

T - período do relatório, meses.

Se K_в > 1, então a empresa tem uma oportunidade real de restaurar sua solvência e vice-versa, se K_в < 1, a empresa não tem oportunidade real de restaurar sua solvência em um futuro próximo.

Caso o nível real do índice de cobertura e o índice de capital de giro próprio sejam iguais ou superiores aos valores padrão no final do período, mas haja uma tendência de reduzi-los, calcule o coeficiente de perda de solvência (K) por um período igual a 3 meses:

Se K > 1 aqui, a empresa tem uma oportunidade real de manter sua solvência por 3 meses e vice-versa.

As conclusões sobre o reconhecimento da estrutura de balanço como insatisfatória e as empresas como insolventes são feitas com uma estrutura de balanço negativa e a ausência de uma oportunidade real de restabelecer a sua solvência.

A avaliação global final leva em consideração todos os parâmetros (indicadores) mais importantes das atividades financeiras, econômicas e produtivas da empresa, ou seja, a atividade econômica em geral. O algoritmo para obter uma avaliação abrangente inclui a sequência das seguintes ações:

1) formação de uma matriz de dados iniciais (X_ij), ou seja, uma tabela na qual os indicadores financeiros são registrados em linhas (i = 1, n), em colunas - os períodos analisados ​​(i = 1, m), na interseção de linhas e colunas são colocadas as estimativas quantitativas dos indicadores ;

2) o valor ótimo de cada indicador financeiro é inserido na última coluna da tabela;

3) formação de uma matriz de coeficientes padronizados. Indicadores iniciais da matriz (X_ij) são padronizados em relação ao indicador ótimo correspondente de acordo com a fórmula:

t_ij = X_ij /X_iop

onde t_ij - coeficientes padronizados do j-ésimo período;

X_ij - indicadores do j-ésimo período;

X_iop - desempenho ideal.

4) para cada período, o valor da pontuação de classificação integrada é determinado pela fórmula:

onde r_j. - avaliação de rating complexa do j-ésimo período.

A análise dos dados da tabela mostra que a condição financeira e econômica do empreendimento está se deteriorando, pois a avaliação complexa está cada vez mais distante do ótimo (1,797 > 1,767 > 1,653 > 0).

O próximo passo importante é preparação de documentos de planejamento. Em um plano de negócios, é aconselhável apresentar documentos de planejamento de forma semelhante aos relatórios, e é desejável que a estrutura desses documentos atenda aos requisitos das normas internacionais.

A previsão de lucros e perdas, bem como fluxos de caixa, é apresentada no plano de negócios, como regra, para o primeiro ano planejado mensalmente (ou trimestralmente), para o segundo - trimestral (ou semestral), para o terceiro e seguintes - como um todo para o ano. O saldo previsto de ativos e passivos da empresa é compilado no final de cada ano do período de planejamento.

No plano de negócios, é obrigatória a apresentação de documentos de planejamento em preços previstos, ou seja, em preços expressos em unidades monetárias correspondentes ao poder de compra de cada período do projeto. Os preços previstos incluem a taxa de inflação prevista.

A previsão de lucros e perdas reflete as atividades operacionais da empresa no período alvo. O objetivo desta previsão é apresentar de forma generalizada os resultados do empreendimento em termos de rentabilidade. A previsão de lucros e perdas mostra como o lucro será formado e alterado e, em essência, é uma previsão de resultados financeiros. O plano de negócios deve apresentar todos os tipos de tributação.

Na previsão de ganhos e perdas, todos os valores são indicados sem IVA, os pagamentos de vendas e custos diretos são apresentados no momento da entrega dos produtos.

O saldo previsto caracteriza a situação financeira da empresa no final do período de tempo calculado e reflete os recursos da empresa em um único valor monetário em termos de sua composição e direções de uso, por um lado (ativos), e de acordo com as fontes de seu financiamento, por outro (passivo). Ao compilar uma previsão de balanço, são levadas em consideração aquisições de ativos fixos, mudanças no valor dos estoques causadas, por exemplo, por um aumento nas vendas, etc. Na seção "Passivo", empréstimos planejados, emissões de ações, etc. . são anotados.

A previsão de fluxo de caixa contém informações que complementam os dados do balanço patrimonial previsto e da previsão de lucros e perdas em termos de determinação da entrada de caixa necessária para realizar o volume planejado de operações financeiras e comerciais. Todos os recebimentos e pagamentos são registados nos prazos correspondentes às datas efetivas dos seus pagamentos, tendo em conta o atraso no pagamento dos produtos vendidos (serviços), o atraso nos pagamentos e entrega de materiais e componentes, as condições de venda dos produtos ( a crédito, com pagamentos antecipados), bem como as condições para a formação de estoques.

A previsão de fluxo de caixa não inclui depreciação, embora os encargos de depreciação estejam incluídos no custo contábil, mas não representam um passivo monetário. De fato, o valor da depreciação acumulada permanece na conta da empresa, reabastecendo o saldo dos recursos líquidos. Todos os valores na previsão são refletidos incluindo o IVA, os pagamentos por vendas e custos diretos são exibidos no momento dos pagamentos reais.

De acordo com as três áreas mais importantes do empreendimento - operacional (ou produção), investimento e financeira - a previsão de fluxo de caixa é composta por três seções:

1) fluxo de caixa da atividade principal atual (produção);

2) fluxo de caixa das atividades de investimento;

3) fluxo de caixa das atividades financeiras.

A principal fonte de dinheiro das principais atividades da empresa é o dinheiro recebido de compradores e clientes. O caixa é utilizado para compra e colocação de estoques, produção, venda de produtos acabados, pagamento de dinheiro a fornecedores, pagamento de salários e impostos, multas, etc. As atividades produtivas, via de regra, são a principal fonte de lucro do empreendimento , e fluxos positivos o caixa gerado por essas atividades pode ser usado para expandir a produção, pagar dividendos ou pagar um empréstimo bancário, ou seja, nas outras duas áreas.

No domínio da atividade de investimento, concentram-se os fluxos de caixa provenientes da aquisição e alienação de ativos fixos, ativos intangíveis, títulos e outras aplicações financeiras de longo prazo, recebimento e pagamento de juros de empréstimos, revenda de ações próprias, etc.

Para uma empresa em operação, deve-se levar em consideração que os fluxos de caixa recebidos são resultado do funcionamento não apenas de ativos recém-adquiridos, mas também de todos os recursos de investimento anteriormente investidos, cujo valor é considerado igual ao valor contábil do ativos de propriedade da empresa na data de início do projeto. Isso se reflete no modelo de fluxo de caixa como uma compra contingente de fundos relacionados.

O custo de aquisição de ativos em períodos operacionais futuros deve ser corrigido monetariamente sobre o ativo imobilizado.

Como receitas de atividades financeiras, são consideradas as contribuições dos proprietários da empresa, capital próprio, empréstimos de longo e curto prazo, juros sobre depósitos, diferenças de câmbio positivas, como pagamentos - reembolso de empréstimos, dividendos, etc. As atividades da empresa são realizadas com o objetivo de aumentar seus recursos de caixa e servem para fornecer suporte financeiro para atividades produtivas e econômicas.

O valor do fluxo de caixa (saldo de caixa) de cada seção da "Previsão de Fluxo de Caixa" será o saldo dos recursos líquidos no período relevante. Nesse caso, o saldo de caixa ao final do período de liquidação será igual ao valor dos recursos líquidos do período atual.

O saldo de recursos na conta (saldo de caixa) é utilizado pela empresa para pagamentos, garantindo as atividades produtivas dos períodos subsequentes, investimentos, amortização de empréstimos, pagamento de impostos e consumo pessoal.

Ressalta-se que o saldo de caixa ao final do período não deve ser negativo em nenhum período do projeto, pois um valor negativo indica déficit orçamentário do projeto ou, em outras palavras, insuficiência de recursos nas contas e caixa do empreendimento .

Portanto, a principal tarefa da previsão de fluxo de caixa é verificar o sincronismo dos recebimentos e gastos de caixa e, portanto, verificar a liquidez futura do empreendimento.

A previsão de fluxo de caixa é o principal documento destinado a determinar a necessidade de capital, desenvolver uma estratégia de financiamento empresarial e avaliar a eficácia de seu uso.

Se a empresa fizer acordos não apenas em rublos, mas também em moeda estrangeira, os indicadores financeiros e econômicos devem ser calculados separadamente em rublos e em moeda estrangeira. As estimativas totais também são fornecidas em rublos, enquanto a previsão das taxas de câmbio deve ser levada em consideração.

Assim, o plano de negócios apresenta três previsões de fluxos de caixa: uma previsão para transações financeiras em moeda estrangeira, em rublos, e uma previsão resumida de todas as transações financeiras em rublos.

No plano de negócios, o volume crítico de vendas (ponto de equilíbrio ou limite de lucratividade) e a solidez financeira da empresa são determinados graficamente ou analiticamente.

Volume crítico de vendas (V_etc.) pode ser calculado usando a seguinte fórmula:

V_etc. = C_postar /(1-U_por)

onde c_postar - custos semifixos;

U_por - participação das despesas condicionalmente variáveis ​​no volume de vendas, participação de uma unidade.

A margem de segurança financeira é definida como a diferença entre a receita planejada e o volume crítico de vendas e reflete o quanto é possível reduzir o volume de produção ou o preço dos produtos para que a produção não se torne não lucrativa. O cálculo geralmente é ilustrado pela construção de um gráfico de ponto de equilíbrio. Para construir um gráfico de ponto de equilíbrio, uma equação da seguinte forma é elaborada:

V = C x X,

onde V é o produto da venda de produtos, rublos;

C - o preço de uma unidade de produção sem IVA, esfregue.

E também:

C = C_postar + C_superior xX,

onde C é o custo total de produção, rublos;

X - o volume planejado de vendas de produtos, peças;

С_postar - a quantidade de custos fixos condicionalmente, rub.;

С_superior - a quantidade de custos condicionalmente variáveis ​​por unidade de produção, esfregar.

Deve-se enfatizar que se uma empresa planeja produzir vários tipos de produtos, os resultados do cálculo serão válidos apenas para a estrutura de vendas planejada. Quando a estrutura muda, os cálculos precisam ser ajustados.

A empresa também determina a receita marginal - a diferença entre a receita de vendas e os custos variáveis. Permite determinar a participação de cada produto na formação do lucro da empresa.

Assim, nesta secção do plano de negócios é necessário apresentar um conjunto de documentos de planeamento e reporte, bem como analisar os principais indicadores financeiros que caracterizam a eficiência das atividades produtivas e económicas da empresa.

Destaques da seção:

1) as demonstrações financeiras da empresa (plano ou relatório operacional, plano ou relatório de receitas e despesas, plano ou demonstração de fluxos de caixa, balanço ou plano);

2) fundos disponíveis para a empresa;

3) potenciais fontes de financiamento do negócio proposto e áreas de aplicação dos recursos previstos;

4) fontes utilizadas de financiamento do negócio proposto;

5) análise da situação financeira e econômica do empreendimento;

6) reavaliação com correção da inflação;

7) a estrutura de ativos e passivos, sua dinâmica por anos;

8) análise da situação do imóvel;

9) estabilidade financeira;

10) análise do giro dos fundos da empresa;

11) retorno sobre patrimônio e vendas;

12) o efeito da alavancagem financeira;

13) o efeito da alavanca de produção;

14) determinação da forma de crescimento econômico do empreendimento;

15) análise horizontal de indicadores financeiros e econômicos;

16) índice de cobertura total;

17) o estado do capital de giro;

18) condição do ativo imobilizado;

19) o grau de independência financeira da empresa;

20) rentabilidade (rentabilidade) do capital;

21) avaliação do crescimento econômico atual e futuro;

22) avaliação da probabilidade de falência potencial;

23) preparação de documentos de planejamento;

24) previsão de lucros e perdas, bem como fluxo de caixa;

25) avaliação do sincronismo de recebimento e gasto de recursos;

26) a necessidade existente de recursos captados;

27) bens fornecidos em garantia de empréstimo ou outras garantias para credores e investidores;

28) condições de crédito e condições de reembolso de crédito;

29) retorno do capital investido garantido ao investidor;

30) o valor do lucro líquido previsto por anos;

31) volume crítico de vendas (ponto de equilíbrio ou limite de lucratividade);

32) previsão da solidez financeira do projeto.

Autor: Beketova O.N.

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