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Gestão Estratégica. Notas de aula: resumidamente, o mais importante

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Índice analítico

1. Tema e objetivos do curso (Essência da gestão estratégica. Requisitos básicos para um gestor estratégico)
2. A estrutura e os níveis do processo de gestão estratégica (As principais etapas da gestão estratégica. Os principais níveis organizacionais de desenvolvimento da estratégia)
3. O objetivo da empresa, seus objetivos e principais tarefas (Definição do negócio. Determinação de objetivos de longo e curto prazo. Levar em consideração os interesses dos investidores da empresa ao definir metas)
4. O conteúdo e os fatores que determinam a estratégia corporativa (Conteúdo geral da estratégia. Estratégia corporativa de uma empresa diversificada. Estratégia na SBA. Estratégias funcionais e operacionais. Fatores que determinam a estratégia da empresa)
5. Indústria e análise competitiva (Local e conteúdo da indústria e análise competitiva. Determinar as características econômicas dominantes na indústria. As principais forças motrizes que causam mudanças na indústria. Analisar as forças competitivas que atuam sobre a empresa. Avaliar as posições competitivas e possíveis ações de empresas rivais. Identificando os principais fatores competitivos Sucesso Resumindo a Análise Competitiva e da Indústria)
6. Análise da situação da empresa (O objetivo da análise. Avaliação da estratégia aplicada. Análise SWOT. Análise estratégica de custos. Avaliação da força da posição competitiva da empresa. Determinação das ações estratégicas preferenciais da empresa)
7. Estratégia de negócio único (Fundamentos de uma estratégia de negócio único. Escolher uma estratégia competitiva básica para um único negócio. Escolher uma estratégia de investimento. Práticas competitivas na indústria. Erros estratégicos comuns)
8. Integração vertical e diversificação como parte da estratégia corporativa (Crescimento e desenvolvimento da corporação. Integração vertical. Diversificação)
9. Análise e gestão de carteira de uma empresa diversificada (matriz BCG. Matriz McKinsey. Matriz de evolução da SZH. Conclusões e possíveis "armadilhas" da análise matricial da carteira da SZH. Estratégia de entrada no mercado. Estratégias de saída. Determinação da estratégia ótima de uma empresa diversificada .Desenvolvimento (adequação) de uma estratégia corporativa com base na análise do portfólio da SZH)
10. Ferramentas de implementação da estratégia (Tarefas fundamentais da implementação da estratégia. Recomendações práticas para garantir a organização de uma empresa estrategicamente eficaz. Cultura corporativa que garante a implementação eficaz da estratégia. Fundamentos da política de ação da gestão da empresa na área estratégica)
11. Organização do controle estratégico (O papel do controle na implementação da estratégia. Tipos de sistemas de controle. Níveis de controle e sistemas de controle)
12. Questões adicionais de gestão estratégica (Gestão estratégica de marketing. Praça estratégica. A necessidade de analisar a posição competitiva. Utilização dos princípios da estratégia clássica chinesa nos negócios modernos. Estratégias de preços: tendências mundiais modernas. Gestão da estratégia de vendas de uma empresa de distribuição. Crédito consultoria - assistência financeira)

1. Tema e objetivos do curso

1.1. A essência da gestão estratégica

A gestão consiste em determinar:

- "Onde estamos?",

- objetivos da nossa atividade ("para onde vamos?"),

- possíveis maneiras de alcançá-lo ("como ir?"),

- critérios para escolher o caminho ideal,

- o resultado final ("de onde você veio?"),

- diferenças de metas e resultados para o uso dessas informações em outros ciclos de gestão.

A gestão estratégica se estende aos objetivos e ações de longo prazo da empresa. Podemos dizer que a formulação de uma estratégia (modo de ação) e suas ferramentas claras são o cerne da gestão e o sinal mais seguro da boa gestão da empresa.

O conteúdo da gestão estratégica é:

- definição do propósito e principais objetivos dos negócios da empresa,

- análise do ambiente externo da empresa,

- análise do seu ambiente interno,

- seleção e desenvolvimento de uma estratégia ao nível de SZH, empresas,

- análise do portfólio de uma empresa diversificada,

- projetar sua estrutura organizacional,

- escolha do grau de integração e sistemas de controle,

- gestão do complexo "estratégia - estrutura - controle",

- determinação de padrões de conduta e políticas da empresa em determinadas áreas de sua atividade,

- fornecer feedback sobre os resultados e a estratégia da empresa,

- melhoria da estratégia, estrutura, gestão.

1.2. Requisitos básicos para um gerente estratégico

Para competir no ambiente complexo e em rápida mudança de hoje, uma empresa deve identificar quem impulsiona o desenvolvimento da estratégia - gerentes estratégicos. Sua tarefa é garantir as atividades de toda a organização em uma determinada direção (geralmente são chamados de gerentes complexos). Eles são diferentes dos gerentes funcionais que desempenham funções individuais de negócios (recursos humanos, compras, produção, vendas, atendimento ao cliente, contabilidade) e ocupam uma posição única na empresa, gerenciando toda a organização em um sentido estratégico.

De acordo com Denis Shevchuk (www.deniskredit.ru), os gerentes estratégicos mais bem-sucedidos devem ter as seguintes qualidades:

- estar bem informado

- ser capaz de gerir o seu tempo e energia,

- ser bons políticos (construtores de consenso),

- não devem ser, como especialistas, "fixados",

- a capacidade de promover o programa em direções privadas.

Uma boa consciência prevê a possibilidade de tomar uma ampla gama de decisões de gestão em diferentes níveis de gestão. Os gestores devem criar uma rede de fontes de informação em várias partes da organização que lhes permita permanecer dentro das realidades operacionais.

Eles devem ser capazes de alocar seu tempo e energia entre várias tarefas, decisões ou problemas. Eles precisam saber quando delegar responsabilidades e quando se envolver em uma determinada decisão.

Um bom político deve ter a arte de chegar a um consenso com base em suas ideias, e não pressionar sua autoridade para promovê-las. Ele deve agir como membro ou líder de uma coalizão, não como um ditador.

O mundo em mudança exige certa flexibilidade do gerente estratégico. Ele deve estar pronto para manobrar e se adaptar à situação em evolução. Isso não significa que a empresa deva agir sem determinados objetivos, mas é preciso estar preparado para ajustá-los.

2. Estrutura e níveis do processo de gestão estratégica

2.1. As principais etapas da gestão estratégica

As principais etapas da gestão estratégica são:

1. Definir o escopo do negócio e desenvolver o propósito da empresa.

2. Transformação do objeto social da empresa em objetivos de atividade privada de longo e curto prazo.

3. Definir uma estratégia para atingir os objetivos da atividade.

4. Desenvolvimento e implementação da estratégia.

5. Avaliação das atividades, monitoramento da situação e introdução de ações corretivas.

2.2. Principais níveis organizacionais de desenvolvimento da estratégia

A estratégia não pode ser desenvolvida apenas no nível superior da administração. É praticamente conveniente distinguir quatro níveis de seu desenvolvimento:

- nível corporativo,

- nível de SZH (ramos),

- nível funcional,

2.3. As principais conclusões generalizantes sobre os tópicos dos capítulos 1, 2

1. Os procedimentos de gerenciamento estratégico são aplicáveis ​​a uma ampla gama de organizações, desde grandes com muitos SBAs até pequenas empresas individuais, de manufatura a empresas de serviços e de empresas com fins lucrativos a sem fins lucrativos (por exemplo, orçamentárias).

2. A estratégia organizacional é o resultado de um processo de planejamento racional.

3. Os principais componentes do processo de gestão estratégica incluem determinar o propósito, os principais objetivos da organização, analisar o ambiente externo e interno da organização, escolher uma estratégia no nível do SBA e da corporação de acordo com seus pontos fortes e fraquezas e perigos e oportunidades externas, adaptando os sistemas de gestão organizacional à estratégia escolhida.

4. Gestor estratégico - pessoa que deixa uma marca em toda a atividade da organização, em suas principais divisões independentes. Sua preocupação é manter a "saúde" de toda a organização enquanto se move em uma determinada direção.

5. O gestor estratégico deve ser bem informado, hábil em administrar seu próprio tempo e energia, e também ser um bom político, um especialista flexível, capaz de perseverar em levar o programa passo a passo na direção tomada.

6. A gestão estratégica permeia toda a empresa. Pode ser dividido nos seguintes níveis: corporação, SZH, serviços funcionais e o nível mais baixo de gestão.

7. A gestão estratégica inclui a comunicação entre os níveis de gestão de forma a assegurar a realidade e o conteúdo da estratégia.

8. O planejamento estratégico falha se os executores não planejarem por causa da incerteza das tarefas, e os órgãos de planejamento superiores perderem o senso de realidade operacional.

3. O objetivo da empresa, seus objetivos e principais tarefas

3.1. Definição de Negócios

O estabelecimento de metas corporativas é o primeiro indicador-chave de como uma organização vê os interesses de seus acionistas. O estabelecimento de metas determina o negócio da empresa, seus principais objetivos, características e filosofia de liderança. O estabelecimento de metas define o contexto organizacional para futuras decisões estratégicas.

A designação de alvo corporativo contém três componentes principais:

- definição do negócio da empresa,

- definir seus principais objetivos,

- definição da filosofia corporativa.

Ao definir um negócio, as seguintes perguntas devem ser respondidas:

- Qual é o nosso negócio?

- O que ele vai ser?

- O que deveria ser?

Para uma única empresa comercial, a resposta à pergunta "qual é o nosso negócio" envolve respostas a perguntas particulares:

- quem ficará satisfeito (que grupos de consumidores)?

- o que será satisfeito (quais necessidades dos consumidores)?

- como serão satisfeitas as necessidades dos consumidores (arte ou vantagens distintivas)?

Para uma empresa diversificada, a pergunta "qual é o nosso negócio?" deve ser considerado em dois níveis:

- orientado para o cliente para SZH (bem como para uma única empresa comercial),

- SZH orientado para o portfólio no nível corporativo.

Este último deve incluir:

- objetivos do portfólio SZH da empresa,

- diversificação necessária (alcance) da carteira SZH,

- o equilíbrio necessário entre SBAs na carteira.

3.2. Determinação de metas de longo e curto prazo

A definição de metas é o processo de conversão de um objetivo comercial em um conjunto específico de metas. Ao mesmo tempo, começa o processo necessário de direcionar os esforços de cada parte da organização na direção apropriada. Metas são necessárias para cada resultado chave que o gerente considera importante para o sucesso. Os resultados-chave específicos podem normalmente incluir tamanho e classificação na indústria, crescimento dos negócios, retorno do investimento, crescimento de dividendos, tamanho do mercado, reputação pela qualidade do produto e/ou liderança em tecnologia, capacidade de operar em uma economia instável, grau de diversificação, solidez financeira , atendimento ao cliente, capacidade de competir por custo.

Exemplos de objetivos de empresas conhecidas:

Federal Express: Torne-se a maior e melhor empresa de transporte do mundo.

Alcan Aluminium: Ser o fabricante de alumínio de menor custo.

General Electric: Torne-se o concorrente mais poderoso do mundo, número 1 ou 2 em participação de mercado em todas as áreas de negócios da empresa.

Atlas Corp: Torne-se um produtor de ouro de médio porte de baixo custo, produzindo até 125000 onças de ouro por ano e tendo uma reserva de ouro de 1500000 onças.

Black and Decker: Continuar a introduzir novos produtos e a globalizar o negócio.

São necessárias metas de longo e curto prazo. As metas de longo prazo têm dois propósitos: em primeiro lugar, indicam o que precisa ser feito hoje para atingir as metas de longo prazo e, em segundo lugar, a presença de tais metas leva o gestor a tomar as decisões de hoje, levando em consideração as metas de longo prazo. perspectiva.

As metas de curto prazo indicam consistentemente quais resultados imediatos e de curto prazo devem ser alcançados. Eles mostram tanto a velocidade que a organização precisa para se mover ao longo do caminho escolhido quanto o nível de ação necessário ("quanto e quando" deve ser feito).

O propósito e os objetivos da organização devem ser mensuráveis. As empresas cujos gerentes estabelecem metas para cada resultado-chave e, em seguida, tomam medidas agressivas para alcançar o que precisa ser alcançado são melhores candidatas à vitória do que as empresas cujos gerentes operam com esperanças, solicitações e boas intenções. Devem ser excluídos os dizeres: "maximizar lucros", "reduzir custos", "tornar mais eficiente", "aumentar vendas".

Para o pensamento estratégico, é importante estabelecer uma hierarquia abrangente de objetivos em todos os níveis de liderança, de cima para baixo (Denis Shevchuk). Isso garante a todos os gestores não apenas a clareza das tarefas, mas também a realidade de sua realização (o que é assegurado pela participação de gestores de baixo nível no processo).

3.3. Levar em consideração os interesses dos investidores da empresa ao estabelecer metas

Os contribuintes fornecem capital à empresa e têm o direito de esperar um retorno correspondente sobre o investimento. Os acionistas da empresa são seus proprietários legais. Portanto, o objetivo preferido da maioria das corporações é maximizar os retornos aos acionistas. Os investidores recebem um retorno sobre seu capital de duas maneiras:

- do pagamento de dividendos,

- de um aumento no preço do capital com um aumento na escala do mercado (um aumento no preço de mercado das ações).

A melhor forma de uma empresa maximizar o retorno para os acionistas é utilizar uma estratégia que maximize sua própria taxa de retorno sobre o investimento, que é um bom indicador do desempenho de uma empresa, ou seja, quanto mais eficiente uma empresa for, melhores serão as perspectivas para os acionistas e maior sua capacidade de pagar dividendos. Além disso, uma alta taxa de retorno leva a um aumento na demanda por ações da empresa.

3.4. As principais conclusões generalizadoras sobre o tema do capítulo 3

1. Determinar o objetivo da empresa é o ponto de partida da gestão estratégica. Ela forma o contexto em que a estratégia é formada.

2. A definição de propósito contém três elementos: a definição do negócio da empresa, o propósito da corporação e a definição da filosofia corporativa.

3. Para empresas de negócios únicos, a definição de negócios concentra-se nos grupos de clientes atendidos, nas necessidades dos clientes que devem ser atendidas e nas tecnologias necessárias para atender a essas necessidades. Em suma, esta é uma definição orientada para o consumidor de um negócio.

4. Para uma empresa diversificada, a definição do negócio inclui os objetivos do portfólio, o tamanho do portfólio e o equilíbrio necessário entre as áreas de negócios do portfólio.

5. O objetivo principal da empresa deve refletir a necessidade de garantir o bem-estar dos proprietários da empresa - seus acionistas. Maximizar o lucro a longo prazo é o objetivo principal, que inclui maximizar os retornos dos acionistas.

6. Para evitar o foco excessivo nas condições de lucratividade de curto prazo, uma empresa precisa adicionar um conjunto de subobjetivos que equilibrem as condições de curto e longo prazo.

7. A filosofia corporativa esclarece a atitude da empresa em relação aos negócios. Essa filosofia reflete os valores centrais da campanha, suas aspirações, crenças e prioridades filosóficas.

4. Conteúdo e fatores que determinam a estratégia corporativa

4.1. Conteúdo geral da estratégia

Estratégia - a imagem das ações organizacionais e abordagens de gestão usadas para atingir os objetivos e metas organizacionais da organização.

Determinação do escopo do negócio, estabelecimento de metas, determinação de tarefas (programas) de curto e longo prazo, determinação de uma estratégia para atingir a meta formam um plano estratégico.

4.2. Estratégia corporativa de uma empresa diversificada

Para uma empresa diversificada, sua estratégia deve torná-la mais do que a soma do SBA. Consiste em ações para conquistar posições em diversos setores e aprimorar a gestão de cada SZH e de todo o seu complexo.

Há quatro aspectos importantes da estratégia corporativa de uma empresa diversificada que devem ser observados:

1. Ações para completar a diversificação.

A primeira disposição de diversificação é que o portfólio SBA deve consistir em diferentes SBAs (novos, maduros, etc.). Parte dessa estratégia é decidir se a diversificação será estreita (em um pequeno número de setores) ou ampla (em muitos setores), bem como como a empresa será posicionada nos setores selecionados.

2. Gerenciar uma empresa diversificada e expandir as atividades conjuntas de SBAs existentes.

Depois de selecionar uma posição nos SBAs existentes, a estratégia corporativa deve se concentrar em maneiras de melhorar o desempenho do conjunto de SBAs. As decisões devem ser tomadas para fortalecer as posições competitivas de longo prazo e, portanto, a lucratividade, bem como investir em SBAs. Um plano de gerenciamento de portfólio completo geralmente inclui uma estratégia de crescimento rápido nos SBAs mais favoráveis, suporte para outros SBAs, organização de reestruturação em SBAs fracos com potencial e despojamento de SBAs que não são viáveis ​​a longo prazo.

3. Encontrar maneiras de aumentar a sinergia entre SBAs relativamente não relacionados e transformá-la em uma vantagem competitiva.

Na diversificação vinculada, alguns SBAs usam tecnologias semelhantes ou complementares, um modo de operação semelhante, os mesmos canais de distribuição, os mesmos consumidores ou outras medidas de sinergia. Isso permite criar oportunidades favoráveis ​​para a transferência de tecnologia, ampla experiência em formas de reduzir custos, fortalecer o status competitivo e é uma fonte significativa de vantagens competitivas (ou seja, o efeito de 2+2=5 deve ser fornecido).

4. Estabelecer prioridades de investimento e direcionar os recursos da corporação para as SBAs mais atrativas.

4.3. Estratégia em SZH

Essa estratégia também é uma estratégia de negócios única.

A essência da estratégia em SZH é a criação e fortalecimento de um status competitivo de longo prazo no mercado. A diferença entre uma estratégia forte e uma medíocre é a oferta de vantagens competitivas significativas, adequadas à situação e que contribuem para a melhoria do desempenho da empresa.

4.4. Estratégias funcionais e operacionais

As estratégias funcionais representam o plano de ação da empresa nas áreas privadas (P&D, produção, marketing, finanças, recursos humanos, sistemas de informação, etc.). As estratégias funcionais adicionam detalhes à estratégia de negócios e mostram quais ações funcionais serão tomadas. O principal papel da estratégia funcional é apoiar a estratégia geral de negócios. Outro papel é atingir metas funcionais.

A estratégia operacional refere-se a abordagens mais restritas e detalhadas. É importante do ponto de vista da completude estratégica. Mesmo a menor unidade organizacional, se sua existência é importante, é um elemento essencial para atingir a meta, e seus gerentes devem entender isso e ter metas correspondentes.

4.5. Fatores que determinam a estratégia da empresa

Existem muitos desses fatores. A interação de fatores geralmente é complexa e possui diferenças específicas para o setor e a empresa.

Via de regra, a estratégia não garante o sucesso se a fronteira entre a situação interna e externa não for traçada, a aquisição de vantagens competitivas significativas não for assegurada e o desempenho da empresa não for melhorado.

4.6. As principais conclusões generalizadoras sobre o tema do capítulo 4

1. Estratégia - a imagem das ações organizacionais e abordagens de gestão utilizadas para atingir os objetivos da organização.

2. Determinação da área de negócios, estabelecimento de metas, definição de tarefas de curto e longo prazo (programas), definição de estratégia constituem o plano estratégico da empresa.

3. O plano estratégico deve conter: ações para mudar a estratégia, ajustá-la à situação, encontrar e consolidar novas oportunidades para a empresa, melhorar as atividades da empresa, diversificá-la, melhorar as posições competitivas e influenciar as condições da indústria.

4. A estratégia depende das condições externas e internas da empresa. Os principais fatores externos são: sociais, políticos, legislação, influência da sociedade, atratividade do setor, ameaças de mercado e oportunidades favoráveis ​​para a empresa.

5. Os principais fatores internos que influenciam a estratégia da empresa são: os pontos fortes e fracos de suas atividades, a competência da gestão, suas ambições pessoais, a filosofia e ética da empresa, a cultura da empresa e o valor de mercado das ações.

5. Análise da indústria e da concorrência

5.1. Local e conteúdo da indústria e análise competitiva

O objetivo da análise situacional é identificar as características dos ambientes interno e externo da empresa que afetam mais proeminentemente a visão estratégica e as capacidades da empresa. A atenção está focada em obter respostas claras para um conjunto bem definido de questões políticas. Essas respostas são então usadas para formar uma imagem clara da situação estratégica da empresa e identificar alternativas para suas ações estratégicas.

Os métodos de análise situacional estratégica de uma única empresa comercial são posteriormente amplamente utilizados para analisar a estratégia de uma empresa diversificada.

A análise da indústria e da concorrência geralmente é usada para analisar a situação externa (macroambiente) de uma única empresa comercial. A análise situacional diz respeito ao ambiente imediato da empresa (microambiente). O resultado lógico da análise estratégica de uma empresa é avaliar alternativas para escolher uma estratégia. Assim, esta análise é o ponto de partida do processo de formação de um plano estratégico.

As indústrias diferem muito umas das outras, e a metodologia de análise deve levar isso em consideração (para mais detalhes, consulte o livro Shevchuk D. A. Strategic Management: A Study Guide. - Rostov-on-Don: Phoenix, 2006). O design da indústria e a análise competitiva devem fornecer respostas para as seguintes perguntas:

- Quais características econômicas são de importância primordial para a indústria?

- O que está impulsionando as mudanças na indústria e que impacto elas têm?

- Quais são as forças competitivas na indústria e quão fortes elas são?

- Quais empresas estão em posições competitivas fortes/fracas?

- Quem atuará no futuro na competição de forma semelhante?

- Quais são os principais fatores que determinarão o sucesso ou o fracasso competitivo?

- Quão atraente é a indústria em termos de lucro acima da média?

5.2. Determinando as características econômicas dominantes na indústria

Normalmente incluem:

- tamanho do mercado;

- áreas de rivalidade competitiva (local, regional, nacional, global);

- taxa de crescimento do mercado e estágio do ciclo de vida da indústria;

- o número de rivais e seu tamanho relativo, o grau de concentração;

- número de compradores e seus tamanhos relativos;

- prevalência de integração anterior ou posterior;

- facilidade de entrada e saída;

- o grau de diferenciação dos produtos/serviços das empresas concorrentes;

- o nível de mudanças tecnológicas no processo de produção e em novos produtos;

- o impacto da economia na escala de produção, transporte, comercialização;

- se o grau de utilização da capacidade de produção é crítico para alcançar a eficiência de produção de baixo custo;

- se existe uma forte dependência do custo de uma unidade de produção em relação ao valor acumulado do volume de produção na indústria;

- requisitos de capital;

- a rentabilidade do setor está acima ou abaixo da média da economia.

É aconselhável traçar um “retrato” da indústria de acordo com essas características e depois analisá-lo.

5.3. Os principais impulsionadores que impulsionam a mudança na indústria

Geralmente estes incluem:

1. Mudanças na taxa de crescimento de longo prazo (influencia fortemente as decisões de investimento, o grau de atração de novas empresas. Mudanças na taxa de crescimento perturbam o equilíbrio entre as indústrias fornecedoras e compradoras, entrada e saída).

2. Mudanças em quem compra bens e como eles são usados ​​(essas mudanças criam novas oportunidades que não devem ser perdidas, mas também exigem a reestruturação das empresas - por exemplo, a criação de serviços etc.).

3. Inovação de produto.

4. Mudanças tecnológicas.

5. Inovações de marketing (novos métodos de vendas, diferenciação de produtos, diferenciação de custos).

6. Entrada ou saída de grandes empresas do setor.

7. Aumento da globalização na indústria.

8. Mudanças de custo e eficiência.

9. A transição dos consumidores para bens diferenciados dos padrões.

10. Impacto das alterações legislativas.

11. Mudar a situação social, demográfica e estilo de vida.

12. Reduzir a incerteza e o risco nos negócios.

5.4. Análise das forças competitivas que atuam na empresa

Essa análise é feita com o objetivo de identificar oportunidades e perigos que uma empresa pode enfrentar em um setor.

Porter propôs o modelo das cinco forças para isso. Ele argumentou para esse modelo que quanto maior a pressão dessas forças, menos as empresas existentes têm a capacidade de aumentar preços e lucros. O enfraquecimento das forças cria oportunidades favoráveis ​​para a empresa. A empresa, ao mudar sua estratégia, pode influenciar essas forças a seu favor.

O risco de entrada de potenciais concorrentes (primeiro ponto forte de Porter) coloca em risco a rentabilidade da empresa. Por outro lado, se esse risco for pequeno, a empresa pode aumentar o preço e aumentar os lucros. A força competitiva deste fator é altamente dependente da altura das barreiras à entrada (o custo de entrada na indústria). Existem três fontes principais de tais barreiras:

- fidelidade à marca dos compradores (as empresas ingressantes devem cobrir isso com investimentos significativos);

- vantagens de custo absolutas (os custos de produção mais baixos proporcionam às empresas existentes benefícios significativos que são difíceis de alcançar pelas novas empresas);

- economias de escala (esta vantagem está associada a grandes empresas). Está associado à redução de custos na produção em massa de produtos padronizados, descontos para grandes compras de matérias-primas, materiais e componentes, diminuição dos custos unitários de publicidade, etc. Tudo isso cria dificuldades significativas para as empresas iniciarem a produção.

A segunda força competitiva segundo Porter é a rivalidade das empresas existentes no setor. Três fatores devem ser identificados aqui:

- a estrutura da concorrência da indústria,

- condições de demanda,

- a altura das barreiras de saída na indústria.

A estrutura da concorrência da indústria depende do grau de consolidação da indústria (se é fragmentária, se há condições de oligopólio ou monopólio). Uma indústria fragmentada apresenta potencialmente mais ameaças do que oportunidades porque a entrada em tais indústrias é relativamente fácil.

Em setores consolidados, as empresas tendem a ser grandes e independentes. Assim, as ações competitivas de uma empresa afetam diretamente a participação de mercado dos concorrentes, fazendo com que eles respondam e desenrolem a espiral da concorrência. A capacidade dessas empresas de travar uma guerra de preços é uma grande ameaça competitiva. Nesse caso, as empresas tendem a competir em vantagens distintivas qualitativas, ou seja, a guerra competitiva é travada do ponto de vista da fidelidade à marca e minimizando a probabilidade de uma guerra de preços. O sucesso dessa tática depende da capacidade da indústria de diferenciar os produtos.

O crescimento da demanda no setor está levando a uma concorrência moderada, ao mesmo tempo em que oferece grandes oportunidades de expansão. A demanda cresce com o mercado, as empresas podem aumentar a taxa de retorno do investimento, e isso torna a empresa mais atrativa. Pelo contrário, uma diminuição no crescimento causa mais concorrência, as empresas podem tirar mercados apenas de outras empresas. Assim, uma diminuição na demanda é o principal perigo de aumento da concorrência.

As barreiras de saída são um grande perigo quando a demanda em uma indústria cai. As barreiras de saída são fatores econômicos e emocionais que mantêm uma empresa funcionando mesmo quando as receitas são baixas. O resultado é o excesso de capacidade, o que leva ao aumento da concorrência de preços à medida que as empresas reduzem os preços na tentativa de usar a capacidade ociosa.

Tipicamente, as barreiras de saída incluem: - os investimentos em equipamentos não têm alternativas de uso e, caso a empresa saia do setor, devem ser baixados; - alto custo fixo de saída devido a pagamentos a trabalhadores demitidos; - atração emocional pela indústria; - relacionamentos estratégicos entre SBAs, como considerações de sinergia ou integração entre eles; - dependência econômica do setor: por exemplo, se uma empresa não é diversificada, é forçada a permanecer no setor.

Existe uma certa relação entre os fatores individuais de competição.

As forças da concorrência que atuam em uma empresa em um setor evoluem ao longo do ciclo de vida do setor. O rápido crescimento da indústria enfraquece as forças competitivas. Nesta fase, há oportunidades favoráveis ​​para expansão e captura de áreas de mercado. A ameaça da concorrência, especialmente a concorrência de preços, aumenta durante uma desaceleração. No estágio de maturidade, as ameaças da concorrência diminuem e há uma oportunidade de limitar a concorrência de preços por meio do consentimento dos líderes de preços. Portanto, uma lucratividade relativamente alta é observada nesta fase. A concorrência sem preço pode desempenhar um papel importante nesta fase e é importante para as empresas que aproveitam a diferenciação do produto. A situação está mudando na fase de recessão. A concorrência aumenta especialmente se as barreiras de saída forem altas, os lucros estiverem caindo e o perigo de uma guerra de preços for significativo.

A terceira força de porteiro é a capacidade dos compradores de "negociar". Representa uma ameaça de pressão sobre os preços devido à necessidade de melhor qualidade ou serviço. Os compradores fracos, por outro lado, permitem que os preços subam e os lucros subam. Os compradores são mais fortes nas seguintes situações: - quando a indústria fornecedora é composta por muitas pequenas empresas e os compradores são pequenos e grandes - quando os compradores compram em grandes quantidades - quando a indústria depende de compradores para a maior parte de suas atividades - quando os compradores podem escolher entre as indústrias fornecedoras de acordo com o critério de preço mínimo, o que aumenta a concorrência de preços na indústria - quando economicamente para os compradores as aquisições de empresas diferentes são consideradas como um todo - quando os compradores usam a ameaça de vender seu suprimento por meio da integração vertical.

A quarta força competitiva é a pressão dos fornecedores. Consiste na ameaça de aumentar os preços, obrigando as empresas a reduzir o número de produtos fornecidos e, portanto, os lucros. Alternativamente, fornecedores fracos oferecem uma oportunidade de baixar os preços de seus produtos e exigir maior qualidade. A mais poderosa é a pressão dos fornecedores nos seguintes casos:

- quando o produto fornecido possui poucos substitutos e é importante para a empresa;

- quando as empresas do setor não são importantes para as empresas fornecedoras;

- quando os fornecedores fornecem tais produtos que é caro para as empresas mudar de um tipo para outro;

- quando os fornecedores exploram a ameaça da integração vertical para frente;

- quando as empresas compradoras não conseguem usar a ameaça de sua integração vertical de volta.

A quinta força competitiva é a ameaça de produtos de reposição. A existência de produtos de reposição completa representa uma séria ameaça competitiva que limita os preços e a lucratividade de uma empresa. No entanto, se os produtos de uma empresa têm poucos substitutos perfeitos, as empresas têm a oportunidade de aumentar os preços e obter lucros adicionais, e suas estratégias devem aproveitar esse fato.

5.5. Avaliação de posições competitivas e possíveis ações de empresas concorrentes

Procedimentos gráficos de agrupamento estratégico são usados ​​para estudar as posições competitivas relativas das empresas em uma indústria.

As empresas do mesmo grupo estratégico podem ser combinadas por diferentes motivos: a amplitude da gama de produtos, os métodos de utilização dos canais de distribuição, abordagens tecnológicas idênticas, o grau de integração vertical, a natureza do serviço e manutenção tecnológica, o objetivo de produtos para clientes semelhantes, a qualidade dos produtos, preços. Uma indústria pode conter um grupo estratégico com abordagens estratégicas idênticas ao mercado. Outro limite é a presença de muitos grupos estratégicos no setor.

O procedimento para construir um mapa de agrupamento estratégico e atribuir empresas a um determinado grupo estratégico é o seguinte:

1. São identificadas as características competitivas que diferenciam as empresas do setor (preços, qualidade, geografia da atividade, grau de integração vertical, gama de produtos etc.).

2. A posição das empresas é traçada em um gráfico de duas coordenadas (para pares de características selecionadas).

3. As empresas que se enquadram na mesma área estratégica são marcadas.

4. A participação de cada grupo nas vendas totais do setor é diferente.

Assim, é construído um mapa bidimensional do agrupamento estratégico da indústria.

Ao construir mapas de um agrupamento estratégico, as seguintes regras devem ser observadas:

- as principais variáveis ​​ao longo dos eixos coordenados não devem se correlacionar,

- essas variáveis ​​devem refletir diferenças significativas entre concorrentes,

- essas variáveis ​​devem ser discretas,

- as áreas dos nomes das empresas devem refletir sua participação relativa de vendas no setor,

- se houver mais de duas variáveis ​​significativas, é aconselhável construir vários mapas.

Quanto mais próximos os vários grupos estratégicos estiverem localizados, mais forte será sua rivalidade competitiva. Embora as empresas nos mesmos agrupamentos estratégicos sejam os rivais mais próximos, os próximos rivais mais próximos estão nos grupos mais próximos. É essencial estudar o comportamento dos concorrentes mais próximos. É um erro esperar manifestações externas das ações competitivas dos rivais sem conhecer sua estratégia e suposições sobre seus próximos movimentos. O que os concorrentes estão fazendo e vão fazer é o melhor guia para as ações estratégicas de sua própria empresa, caso contrário ela é forçada a ficar na defensiva o tempo todo.

Resumir informações sobre os objetivos e estratégias dos concorrentes usando esta tabela e mapas de agrupamento estratégico geralmente é suficiente para avaliar a gravidade das ameaças competitivas em uma determinada posição competitiva.

Para avaliar a posição futura das empresas na concorrência, é necessário focar em seu potencial para melhorar sua posição no mercado. Concorrentes agressivos são fontes de novas iniciativas estratégicas. Adversários satisfeitos continuam sua estratégia atual com um pequeno ajuste fino. Adversários inquietos e angustiados podem passar para uma nova ação estratégica ofensiva ou defensiva. Nesse sentido, é útil imaginar-se no lugar dos gestores dessas empresas e sugerir suas possíveis ações.

5.6. Identificação de fatores-chave para o sucesso competitivo

Os principais fatores de sucesso (KSF) são os principais determinantes do sucesso financeiro e competitivo em um determinado setor. A sua identificação é uma das principais prioridades no desenvolvimento da estratégia. Eles podem servir como pilares para a construção de uma estratégia, mas podem variar de setor para setor. Normalmente, a indústria é caracterizada por três ou quatro desses fatores, e desses um ou dois são os mais importantes, e a tarefa da análise é identificá-los.

Os tipos de CFUs e seus componentes estão listados abaixo.

1. Fatores relacionados à tecnologia:

- competência em pesquisa científica (especialmente em indústrias intensivas em conhecimento);

- capacidade de inovar nos processos produtivos;

- capacidade de inovar em produtos;

- o papel dos especialistas nesta tecnologia.

2. Fatores relacionados à produção:

- eficiência de produção de baixo custo (economia de escala, efeito de ganho de experiência);

- qualidade de produção;

- alta produtividade de capital;

- localização da produção, garantindo baixos custos;

- disponibilização de mão de obra qualificada adequada;

- alta produtividade do trabalho (especialmente em indústrias de mão-de-obra intensiva);

- projeto barato e suporte técnico;

- flexibilidade de produção na mudança de modelos e tamanhos.

3. Fatores relacionados à distribuição:

- poderosa rede de distribuidores / revendedores;

- possibilidade de renda no comércio varejista;

- rede comercial própria da empresa;

- entrega rápida.

4. Fatores relacionados ao marketing:

- uma forma de venda bem testada e comprovada;

- serviço e manutenção convenientes e acessíveis;

- Satisfação exata dos pedidos dos clientes;

- amplitude da gama de produtos;

- arte comercial;

- design e embalagem atraentes;

- garantias aos compradores.

5. Fatores relacionados à qualificação:

- talentos excepcionais;

- know-how em controle de qualidade;

- especialistas na área do design;

- especialistas em tecnologia;

- a capacidade de publicidade clara e precisa;

- a capacidade de obter como resultado do desenvolvimento de novos produtos na fase de P&D e trazê-los rapidamente ao mercado.

6. Fatores relacionados às capacidades da organização:

- sistemas de informação de primeira classe;

- a capacidade de responder rapidamente às mudanças nas condições do mercado;

- competência gerencial e know-how gerencial.

7. Outros tipos de UFC:

- imagem e reputação favoráveis;

- consciência de si mesmo como líder;

- Localização conveniente;

- serviço agradável e amigável;

- acesso ao capital financeiro;

- proteção de patentes;

- custos gerais baixos.

Além disso, deve ser feita uma avaliação global da atratividade da indústria.

5.7. Resumindo a indústria e a análise competitiva

Deve-se notar que a análise não é um algoritmo que pode ser aplicado sem pensar. Tanto a substituição dos dados iniciais quanto a interpretação dos resultados requerem pensamento criativo. Tal análise também não é um procedimento único, mas requer repetição periódica, levando em consideração as mudanças reais e os resultados da prática de sua aplicação.

6. Análise da situação da empresa

6.1. Objetivo da análise

A análise setorial e competitiva dizia respeito ao ambiente externo da empresa. O objetivo de uma análise situacional é avaliar a situação estratégica de uma determinada empresa em tal ambiente. Ele deve responder as seguintes perguntas:

Quão bem a estratégia atual funciona?

Quais são os pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças da empresa?

A empresa pode competir em custo?

Quão forte é a posição competitiva da empresa?

- que ações estratégicas criam a face da empresa?

6.2. Avaliação da estratégia aplicada

Antes de mais nada, você deve entender a qual estratégia a empresa adere:

- liderança de preços baixos,

- diferente dos rivais

- foco em grupos estreitos de consumidores ou nichos de marketing.

A próxima característica do ambiente competitivo na indústria é o grau de integração vertical e a escala geográfica do mercado. Estratégias auxiliares em produção, marketing, finanças, emprego de mão de obra devem ser exploradas.

Adicionalmente, deve analisar as ações recentes da empresa que estão integradas na estratégia da empresa e podem proporcionar vantagens competitivas privadas e/ou melhorar a posição competitiva.

Os indicadores mais óbvios da atividade estratégica são as seguintes disposições:

- aumentar ou diminuir o tamanho do mercado controlado pela empresa,

- se a quantidade de lucro recebido pela empresa está crescendo ou não, e quão grande é em comparação com os rivais,

- quais são as tendências do lucro líquido da empresa e a taxa de retorno do investimento,

- quanto crescimento nas vendas da empresa, mais rápido ou mais lento do que o mercado como um todo.

Naturalmente, a melhor estratégia é aquela que não requer mudanças radicais.

6.3. Análise SWOT

SWOT é um acrônimo para as palavras Strengts (forças), Wfraquezas (fraquezas), Ooportunidades (oportunidades) e Тameaças (ameaças). O ambiente interno da empresa se reflete principalmente na S и W, e a externa em О и Т.

Para a perspectiva estratégica da empresa, os pontos fortes são especialmente significativos, pois são os pilares da estratégia e a conquista de vantagens competitivas deve ser construída sobre eles. Ao mesmo tempo, uma boa estratégia requer intervenção em áreas fracas. A estratégia organizacional deve estar bem adaptada ao que pode ser feito. De particular importância é a identificação das vantagens distintivas da empresa. Isso é importante para o desenvolvimento da estratégia porque:

- oportunidades únicas dão à empresa a chance de aproveitar as condições favoráveis ​​do mercado,

- criar vantagens competitivas no mercado,

- podem potencialmente ser pedras angulares da estratégia.

É necessário distinguir entre as oportunidades favoráveis ​​da indústria e da empresa. As oportunidades prevalecentes e emergentes da indústria são mais adequadas para uma empresa que tem vantagens competitivas ou outras oportunidades de crescimento. A análise SWOT ajuda a responder às seguintes perguntas:

- A empresa utiliza forças internas ou vantagens distintivas em sua estratégia? Se uma empresa não possui pontos fortes distintos, que pontos fortes potenciais eles poderiam ser?

- Os pontos fracos da empresa são suas vulnerabilidades na concorrência e/ou impedem o uso de determinadas circunstâncias favoráveis? Que fraquezas requerem ajustes com base em considerações estratégicas?

- que circunstâncias favoráveis ​​dão à empresa uma chance real de sucesso no uso de suas habilidades e acesso a recursos? Nota: Oportunidades sem formas de implementá-las são uma ilusão. Os pontos fortes e fracos de uma empresa tornam-na mais ou menos capaz de aproveitar as oportunidades do que outras empresas.

- Com quais ameaças o gestor deve estar mais preocupado e quais ações estratégicas ele deve tomar para uma boa defesa?

6.4. Análise estratégica de custos

Um dos indicadores mais claros da situação de uma empresa é sua posição de preço em relação aos concorrentes. Isso é especialmente verdade em setores com produtos pouco diferenciados, mas mesmo assim, as empresas são obrigadas a acompanhar os rivais, caso contrário correm o risco de perder sua posição competitiva. As diferenças nos custos dos rivais podem ser causadas por:

- a diferença de preços de matérias-primas, materiais, componentes, energia, etc.

- diferença nas tecnologias básicas, idade do equipamento,

- diferenças nos custos internos devido a diferentes tamanhos de unidades de produção, efeito cumulativo da produção, níveis de produtividade, diferentes condições fiscais, níveis de organização da produção, etc.

- diferença de sensibilidade à inflação e mudanças nas taxas de câmbio,

- a diferença nos custos de transporte,

- diferença de custo nos canais de distribuição.

A análise de valor estratégico concentra-se na posição de valor relativo de uma empresa em relação a seus concorrentes. A principal abordagem analítica para tal análise é construir uma cadeia de valor para atividades individuais, mostrando a imagem do custo das matérias-primas ao preço do consumidor final. Esta tabela mostra que existem três áreas principais na cadeia de ação/custos onde as maiores diferenças são possíveis para as empresas concorrentes: a área de suprimentos, as partes dianteiras dos canais de distribuição e as próprias atividades internas da empresa. Se uma empresa perde competitividade na parte de trás ou na frente da cadeia, ela pode mudar suas ações internas para recuperar a competitividade.

Quando as lacunas de valor estão principalmente na parte de trás da cadeia, uma empresa pode tomar seis ações estratégicas:

- buscar melhores preços junto aos fornecedores,

- trabalhar com fornecedores para reduzir seus custos,

- realizar a integração para trás para controlar os custos de material,

- tente usar substitutos mais baratos,

- encontrar novas fontes de abastecimento com preços razoáveis,

- tente reduzir a diferença economizando em outras partes da cadeia.

Caso isso seja característico da frente da cadeia, três ações corretivas são possíveis:

- utilizar formulários mais atrativos para os participantes dos canais de distribuição,

- mudar a estratégia econômica, incluindo a possibilidade de integração de frente,

- tentar compensar a diferença reduzindo custos em outras partes da cadeia.

Quando a fonte da perda de competitividade de custos está no interior da cadeia, é aconselhável considerar as seguintes ações:

- revisão das rubricas orçamentais internas;

- uma tentativa de aumentar a produtividade dos trabalhadores e equipamentos caros;

- estudar se seria mais rentável realizar alguns processos tecnológicos à margem do que pela própria empresa;

- investimento em melhorias tecnológicas que economizam recursos;

- considerar os componentes de custo que causam preocupação como objetos de novos investimentos em produção e equipamentos;

- modificação de produtos para reduzir seu custo;

- equilibrar altos custos internos com economias na frente e atrás da cadeia.

6.5. Avaliando a força da posição competitiva de uma empresa

Além de diagnosticar a posição competitiva de preço, é necessária uma análise geral da posição competitiva e da força competitiva da empresa. Ele deve responder as perguntas:

Quão forte é a atual posição competitiva da empresa?

- que mudança na posição competitiva pode ser esperada usando a estratégia de hoje (com seu ajuste fino)?

- qual é a posição da empresa em relação aos principais concorrentes em cada componente importante da força competitiva e fator chave de sucesso do setor?

- Qual é a lista de vantagens competitivas da empresa?

- Qual é a capacidade da empresa de defender sua posição à luz dos fatores da indústria, pressões competitivas e ações de rivais antecipadas?

Para avaliar a posição competitiva da empresa, são usadas pontuações nos principais fatores de sucesso. Nesse caso, as avaliações de tais fatores para a empresa e seus rivais são ponderadas.

A regra geral é que uma empresa deve acumular suas forças competitivas e proteger suas fraquezas competitivas. Deve construir uma estratégia em torno de seus pontos fortes e agir para resolver seus pontos fracos.

Ao mesmo tempo, a classificação dos pontos fortes dos oponentes mostra de onde você pode esperar seus ataques e, inversamente, onde eles são mais fracos.

Se uma empresa tem forças competitivas importantes onde os rivais são relativamente fracos, então ações podem ser tomadas para explorar essa circunstância.

6.6. Determinando as Ações Estratégicas Preferidas da Empresa

O último passo na análise situacional é identificar todas as abordagens estratégicas importantes que devem formar o plano de ação da empresa. Eles devem basear-se em sua análise situacional e responder às seguintes perguntas:

- A estratégia atual é adequada às forças motrizes da indústria?

- até que ponto a estratégia atual se relaciona com os futuros fatores de sucesso da indústria?

- Quão boa é a proteção da estratégia atual contra as cinco forças competitivas no futuro, e não agora e no passado?

- A estratégia atual é capaz de proteger adequadamente a empresa de ameaças externas e fraquezas internas?

- A empresa deve ficar atenta a ataques competitivos de um ou mais concorrentes?

- São necessárias ações adicionais para melhorar a posição de valor da empresa, acumular oportunidades positivas ou melhorar sua posição competitiva?

6.7. Resumindo as conclusões sobre o tópico do capítulo 6

A análise situacional inclui cinco etapas.

1. Avaliação: quão bem a estratégia atual está funcionando.

Inclui uma visão geral das atividades estratégicas passadas da empresa e a determinação do relacionamento lógico das partes individuais da estratégia.

2. Realização de uma análise SWOT.

Avaliação dos principais blocos da estratégia - os pontos fortes de suas atividades; As fraquezas são importantes, pois representam uma fonte de atenção aumentada e requerem ações corretivas. As oportunidades e ameaças externas devem ser levadas em consideração, pois uma boa estratégia deve contribuir para o acúmulo de oportunidades positivas e proteção contra possíveis ameaças.

3. Avaliação da posição de valor da empresa em relação aos concorrentes (utilizando a cadeia de ação/valor).

A estratégia deve manter o fator custo no nível dos rivais para garantir a capacidade de competição da empresa.

4. Avaliação da posição competitiva da empresa e sua força competitiva.

Esta etapa mostra como a empresa está localizada em relação aos rivais em termos dos principais indicadores de sucesso competitivo. A análise da força competitiva mostra onde a empresa é forte e onde é fraca.

5. Definição de abordagens estratégicas e problemas da empresa.

O objetivo desta fase é desenvolver um inventário estratégico completo usando análises situacionais, setoriais e competitivas para entender isso. como a estratégia existente corresponde à situação externa e interna da empresa.

1. Indicadores de atividade estratégica

2. Pontos fortes internos

Fraquezas internas

Oportunidades externas

Ameaças externas

3. Análise da força competitiva

4. Conclusão sobre a posição competitiva (melhorar/enfraquecer? vantagens/desvantagens competitivas?)

5. Principais ações/questões estratégicas que a empresa deve considerar.

7. Estratégia de negócio único

7.1. Fundamentos de uma Estratégia Empresarial Única

Conforme declarado no Capítulo 3, a definição de um negócio inclui abordar as seguintes questões:

- Quais necessidades dos consumidores serão satisfeitas pelas atividades da empresa?

Quais grupos de consumidores serão afetados?

Como essas necessidades serão atendidas (competências distintivas da empresa)?

As necessidades do consumidor estão relacionadas com a diferenciação do produto, que é o processo de utilização de vantagens distintivas na concepção de produtos para atender às necessidades específicas do consumidor. A segmentação de marketing é uma maneira de dividir o mercado em grupos de consumidores com base nas diferenças existentes em suas necessidades. Uma empresa pode se concentrar em um ou mais segmentos.

Em geral, a clareza do produto/mercado/competência distintiva fornece a base para a estratégia no nível de negócio único (SBS).

7.2. Escolhendo uma estratégia competitiva básica para um único negócio

Existem três tipos de estratégias:

- liderança de preços

- diferenciação,

- concentrando.

Essas estratégias são chamadas de básicas porque todos os tipos de negócios ou indústrias as seguem, sejam elas manufatura, serviços ou empresas sem fins lucrativos.

As vantagens da estratégia de liderança de preço baixo são a capacidade do líder de oferecer um preço mais baixo do que os concorrentes no mesmo nível de lucro e, em uma guerra de preços, a capacidade de resistir melhor à concorrência devido às melhores condições de partida.

O líder de preços escolhe um baixo nível de diferenciação do produto e ignora a segmentação de mercado. Ele funciona para o consumidor médio, fornecendo um preço reduzido. O líder de preços está protegido de futuros concorrentes por sua vantagem de preço. Seus preços mais baixos também significam que é menos sensível que seus concorrentes ao aumento da pressão dos fornecedores para entrar e dos compradores para sair. Além disso, como a liderança de preços geralmente exige um grande mercado, sua posição na "negociação" com fornecedores é reforçada. Quando os produtos de reposição entram no mercado, o líder de preços pode reduzir o preço e manter a participação no mercado. A vantagem de um líder de preços é a presença de barreiras de entrada, uma vez que outras empresas não conseguem entrar no setor utilizando os preços do líder. Assim, o líder de preço está relativamente seguro desde que mantenha uma vantagem de preço. O principal perigo para ele é que os concorrentes encontrem maneiras de reduzir seus custos (por exemplo, ao mudar de tecnologia).

O objetivo de uma estratégia de diferenciação é alcançar vantagem competitiva criando produtos ou serviços que sejam percebidos pelos consumidores como únicos. Ao mesmo tempo, as empresas podem usar um preço aumentado (premium). A vantagem de uma estratégia de diferenciação é a segurança de uma empresa em relação aos concorrentes, desde que os consumidores mantenham uma lealdade estável aos seus produtos. Isso lhe dá uma vantagem competitiva. Por exemplo, fornecedores poderosos raramente são um problema para uma empresa desse tipo, pois está mais focada no preço do que no custo. A empresa, é claro, não tem problemas com compradores fortes. A diferenciação e a ampla fidelidade do cliente criam barreiras de entrada para outras empresas que precisam desenvolver projetos competitivos para fazê-lo. Finalmente, os produtos de substituição podem representar uma ameaça apenas se os concorrentes forem capazes de produzir produtos que satisfaçam os consumidores na mesma medida e sejam capazes de quebrar a lealdade estável a uma empresa diferenciada.

O principal problema de tal empresa é manter a singularidade aos olhos dos consumidores, principalmente em termos de imitação e cópia. A ameaça também pode surgir de mudanças nas demandas e gostos dos consumidores.

Mudanças na tecnologia de produção (por exemplo, o advento do GPS) tornam menos perceptível a diferença entre liderança de preços e estratégias de diferenciação. As empresas podem implementar políticas de diferenciação a baixo custo. Outras maneiras de reduzir custos durante a diferenciação são o uso generalizado de conjuntos e peças padrão, limitando o número de modelos e o uso de uma cadeia de suprimentos "just in time". Com isso em mente, algumas empresas estão tentando combinar os benefícios da liderança de preços e da diferenciação. Eles podem cobrar um preço premium por seus produtos em relação ao líder de preço puro, mas que é menor do que o diferenciador puro, o que pode lhes proporcionar lucros maiores do que as empresas que usam estratégias de base pura.

A estratégia de foco seleciona um grupo limitado de segmentos. Um nicho de marketing pode ser diferenciado geograficamente, por tipo de consumidor ou por um segmento de uma gama de produtos. Tendo escolhido um segmento, a empresa usa a diferenciação ou uma abordagem de preço baixo nele. Se usar uma abordagem de preço baixo, concorre com o líder de preço em um segmento de mercado em que este último não tem vantagem. Se uma empresa usa a diferenciação, ela se beneficia do fato de a diferenciação ser feita em um ou alguns segmentos. Nesse caso, uma vantagem distintiva na forma de qualidade baseada em sua competência em uma área restrita é usada com mais frequência.

A vantagem competitiva de uma empresa que busca uma estratégia de foco deriva de sua vantagem distintiva. Isso lhe dá um bom poder competitivo contra os compradores, uma vez que eles não podem obter o mesmo produto em outro lugar. Em relação aos fornecedores fortes, no entanto, a empresa foco está em pior posição, pois compra em volumes relativamente pequenos. Mas enquanto puder aumentar os preços para clientes fiéis, essa desvantagem não é tão significativa. Novas empresas em potencial precisam superar a barreira da fidelidade, o que também reduz a ameaça de produtos de reposição. A vantagem é também uma relação mais próxima com os consumidores e a capacidade de melhor atender às suas necessidades. A gestão também é simplificada em relação às empresas que aderem a uma estratégia de diferenciação.

Os sistemas de produção flexíveis criam novos benefícios para as empresas de foco: pequenos lotes podem ser produzidos a um custo menor. No entanto, em geral, a possibilidade de economias de escala em sua produção é menor.

Sua segunda preocupação é que o nicho em que uma empresa opera pode desaparecer repentinamente devido a mudanças na tecnologia ou nos gostos dos consumidores. Como existe a ameaça de que os diferenciadores criem produtos semelhantes e o líder de preço atraia compradores por um preço baixo, uma empresa com estratégia de foco deve estar em estado de defesa constante de seu nicho.

Se as empresas não definem claramente sua estratégia, tendem a ter um desempenho abaixo da média e sofrem com a intensificação da concorrência.

7.3. Escolhendo uma estratégia de investimento

A estratégia de investimento refere-se à quantidade de recursos, humanos e financeiros, que devem dar vantagem competitiva. As estratégias básicas oferecem vantagens competitivas, mas devem ser desenvolvidas e mantidas. A diferenciação desse ponto de vista é a mais difícil, pois a empresa investe recursos em diversas funções (P&D, marketing) para desenvolver vantagens diferenciadas. Ao decidir sobre uma estratégia de investimento, as empresas devem levar em consideração o retorno de uma determinada estratégia competitiva. Dois fatores são críticos na escolha de uma estratégia de investimento:

- posição competitiva da empresa na indústria,

- fase do ciclo de vida da indústria.

A posição competitiva da empresa no setor é determinada principalmente pela participação de mercado controlada pela empresa e pela presença de suas vantagens distintivas (para mais detalhes, consulte o parágrafo 6).

Cada estágio do ciclo de vida da indústria tem requisitos de investimento diferentes.

Na fase inicial, são necessários grandes investimentos à medida que a empresa cria suas vantagens competitivas. Investe em P&D, vendas, serviços. Se uma empresa investiu na criação de vantagem competitiva, ela assumirá uma forte posição competitiva. As empresas com uma posição competitiva fraca em todas as fases do ciclo de vida podem optar por sair para parar suas perdas.

Na fase de crescimento, a estratégia de crescimento da empresa com a expansão do mercado é natural. As empresas exigem investimentos significativos para manter seu sucesso. Ao mesmo tempo, as empresas estão tentando consolidar nichos de marketing existentes e entrar em novos. Portanto, as empresas devem investir recursos em marketing, além disso, devem finalmente escolher sua estratégia básica (por exemplo, empresas fracas - foco).

Quando o crescimento diminui, a concorrência aumenta e as empresas com forte posição competitiva precisam de recursos para expandir o mercado em detrimento da participação das empresas fracas. A natureza do investimento depende da estratégia das empresas. Por exemplo, para um líder de preços com ameaça de guerra de preços, é importante investir na gestão de custos e, na diferenciação, é necessário fortalecer a gama de produtos e as redes de distribuição.

No estágio de maturidade, as empresas diante do aumento da concorrência buscam proteger suas posições. Por isso, são feitos investimentos para apoiar a estratégia. Nesta fase, as empresas estão dispostas a recuperar seus investimentos anteriores. Enquanto os novos lucros eram reinvestidos no negócio, os dividendos eram pequenos e agora as empresas podem escolher uma estratégia para maximizar o retorno dos acionistas.

7.4. Práticas competitivas do setor

Na luta competitiva, você pode seguir estratégias ofensivas e defensivas. Qualquer vantagem competitiva é continuamente atacada pelos concorrentes, principalmente aqueles ricos em recursos. Para defender sua vantagem, uma empresa pode usar um dos seis principais métodos ofensivos:

- atacar os pontos fortes de um concorrente,

- atacando suas fraquezas,

- ataque geral

- ofensiva em uma direção,

- ações partidárias,

- ataques preventivos.

Há duas razões principais para andar lado a lado com os concorrentes, opondo vantagens competitivas, preços, modelos e táticas de promoção entre si. A primeira é uma tentativa de ganhar espaço no mercado superando os pontos fortes de um concorrente mais fraco. Atacar um adversário mais fraco no momento de sua maior força traz uma vitória decisiva e uma posição de liderança na competição. Outra razão é a necessidade de negar as vantagens competitivas de um ou mais concorrentes. O critério para o sucesso de tais táticas é a comparação dos custos do ataque com os benefícios obtidos.

A forma usual do agressor é colocar no mercado um produto da mesma qualidade a um preço reduzido. No entanto, o quanto essa estratégia aumenta os lucros depende do ganho no volume de vendas.

Outro tipo de tática é conseguir uma vantagem de preço baixo e então atacar a concorrência por um preço reduzido. Sem vantagens de custo, um ataque pode ser bem-sucedido se o invasor tiver mais recursos financeiros e puder atrair rivais para uma guerra de preços.

Ao atacar os pontos fracos de um concorrente, o atacante redireciona seus pontos fortes e recursos diretamente para os pontos fracos do oponente.

Eles podem ser:

- regiões geográficas onde o rival controla uma pequena parte do mercado;

- segmentos de clientes que são negligenciados e/ou mal atendidos pelo concorrente;

- situações em que o concorrente está atrasado na qualidade e no uso do produto e existe a possibilidade de mudar os consumidores mais sensíveis para produtos de melhor qualidade;

- situações em que os rivais não podem fornecer um serviço adequado e é relativamente fácil fornecer um nível mais alto de serviço ao cliente;

- locais onde o nível de promoção é reduzido e a presença de concorrentes no mercado é claramente indicada de forma ambígua;

- falhas nas linhas de produtos dos líderes de mercado, o que permite desenvolvê-los em novos grandes segmentos de mercado;

- situações em que os líderes de mercado não atendem a algumas das necessidades dos compradores.

Em geral, os ataques aos pontos fracos dos concorrentes têm mais probabilidade de sucesso do que os ataques aos seus pontos fortes.

Com uma ofensiva geral, os agressores procuram desequilibrar as atividades do concorrente em várias direções. Tal ofensiva tem maior chance de sucesso quando a empresa possui recursos de liderança de mercado e vantagens competitivas.

Uma ofensiva em uma direção geral específica inclui ações como a captura de novos mercados geograficamente, a criação de novos segmentos ao mesmo tempo em que introduz a diferenciação de produtos e melhor satisfação das necessidades dos consumidores e a introdução de novas tecnologias. A ideia geral é ganhar uma vantagem significativa de pioneirismo em um novo campo.

As ações de guerrilha são típicas de pequenos empreendedores com poucos recursos. Eles usam o princípio de "bater e correr", atacando nos lugares e nos momentos que criam melhores oportunidades do que os concorrentes de grande porte. Pode ser:

- focar o ataque em um segmento estreito, bem definido, mal protegido por um concorrente;

- atacando a frente, onde o inimigo dispersou seus recursos;

- pequenos ataques dispersos ao líder usando desequilíbrios de preços individuais, atividade insuficiente na promoção de concorrentes, leis antitruste, omissões de patentes, etc.

Ataques preventivos incluem um ataque preventivo para manter posições de vantagem que o inimigo não pode duplicar.

Eles podem ser:

- ampliação das oportunidades de produtos no mercado para evitar a mesma tentativa de um concorrente,

- usando melhores matérias-primas e/ou fornecedores mais confiáveis ​​em vez de contratos de longo prazo ou integração de volta,

- proteção das melhores posições geográficas,

- atendimento a consumidores de prestígio,

- ganhar uma imagem psicológica e posição entre os consumidores,

- proporcionar os melhores canais de distribuição nesta área.

No mercado, todas as empresas podem ser atacadas por concorrentes (incluindo novos entrantes no mercado e empresas que buscam melhorar sua posição). O objetivo de uma estratégia defensiva é reduzir esse risco. Existem várias maneiras de fazer isso:

- tentativas de bloqueio de invasores (preenchimento de lacunas nas linhas de produtos, melhoria dos modelos de produtos, manutenção de preços baixos, boas relações com o comércio etc.);

- sinalizar ameaças reais (apelos públicos às empresas que operam no mercado, planos para criar capacidades de produção adequadas, vazamento de informações sobre novos desenvolvimentos, mudanças na tecnologia, introdução de novos produtos, etc.);

- tentativas de reduzir a lucratividade dos negócios dos invasores criando barreiras comerciais.

7.5. Erros estratégicos comuns

Eles incluem:

1. Imitação das ações de líderes ou concorrentes fortes, quando não houver lugar no mercado para produtos similares e concorrentes.

2. Poupança em marketing e promoção na tentativa de resolver todos os problemas com base na qualidade e aproveitamento dos méritos do produto.

3. Assumir muitas posições fracas no mercado em vez de uma forte.

4. Usar o crédito para financiar investimentos de redução de custos em novos equipamentos e, em seguida, cair na armadilha dos altos custos fixos devido aos baixos fluxos de caixa para pagar o empréstimo.

5. Aplicando esforços de P&D para comercializar produtos fracos em vez de fortes.

6. Atacar líderes de mercado sem vantagem competitiva significativa ou força financeira adequada.

7. Tentativas agressivas de capturar uma parte do mercado, de tal forma que provocam a retaliação dos rivais em grande medida e uma guerra de preços.

8. Comece a baixar os preços para capturar mercados adicionais sem vantagem de custo.

9. Entrar na parte mais cara do mercado sem uma reputação adequada entre os compradores de produtos de prestígio e bem conhecidos.

10. Apelo à melhoria cosmética do produto em vez de inovações reais em propriedades essenciais ao consumidor.

Esses erros geralmente ocorrem como resultado de desespero, má análise da indústria e das condições competitivas e/ou superestimação de suas capacidades.

7.6. Resumindo as conclusões sobre o tópico do capítulo 7

A escolha da estratégia competitiva (baixo custo, diferenciação, foco) é determinada pelas vantagens competitivas específicas da empresa.

É aconselhável aplicar uma estratégia de preço baixo em situações em que:

- os produtos da indústria variam muito entre os fornecedores individuais,

- o mercado é dominado pela concorrência de preços,

- existem poucas formas de diferenciação do produto que são essenciais para os compradores,

- a maioria dos compradores usa o produto de maneira semelhante,

- os custos de mudança para os compradores de um vendedor para outro são baixos,

- há muitos compradores e há barreiras significativas à entrada.

A estratégia de diferenciação é baseada na superioridade tecnológica, qualidade, serviço e muito dinheiro. Ela é boa:

- na presença de muitas formas de diferenciação de um produto/serviço que um consumidor possa avaliar,

- a capacidade do comprador de diversificar produtos/serviços;

- a ausência de muitos concorrentes seguindo estratégias semelhantes.

A vantagem competitiva do foco é usada para atingir um custo menor em um nicho de mercado-alvo ou para desenvolver a capacidade de oferecer algo diferente dos concorrentes aos compradores de um nicho. Essa estratégia pode ser aplicada:

- quando as necessidades ou formas de uso do produto diferem;

- a ausência de rivais tentando se especializar no mesmo segmento de mercado;

- a perda pela empresa da oportunidade de entrar em um amplo mercado;

- segmentos de compradores que diferem em tamanho, taxa de crescimento, rentabilidade e intensidade das cinco forças competitivas, o que torna alguns segmentos mais atrativos que outros.

Várias ações estratégicas ofensivas permitem proteger vantagens competitivas. Uma ofensiva estratégica pode ser realizada tanto nos pontos fortes de um concorrente quanto nos pontos fracos. Eles incluem uma ofensiva em uma direção escolhida ou ao longo de todo o front, ações de guerrilha ou ataques preventivos. O alvo de tais ações pode ser um líder de mercado, seu sucessor ou as empresas mais fracas do setor.

As abordagens estratégicas para defender a posição de uma empresa geralmente são realizadas na forma de fortalecer a posição de mercado da empresa, evitando que os concorrentes perturbem a situação, desencorajando os concorrentes de atacar as intenções.

8. Integração vertical e diversificação como parte da estratégia corporativa

8.1. Crescimento e desenvolvimento da corporação

A maioria das empresas começa como um negócio individual. Para essas empresas, maximizar os lucros de longo prazo significa que a empresa compete bem em seu mercado usando estratégias de liderança de preço, diferenciação e foco (Capítulo 7). No entanto, essas estratégias também podem incluir integração vertical para frente ou para trás (para obter vantagens estratégicas de vendas ou fornecimento). Outra forma é diversificar as atividades da empresa.

O crescimento e desenvolvimento de uma empresa geralmente inclui três etapas principais:

- concentração em um único negócio em um mercado nacional;

- integração vertical e/ou expansão global para uma posição forte em um negócio chave;

- diversificação investindo recursos livres em outros tipos de negócios.

Tudo isso leva ao crescimento da empresa, mas deve-se ter em mente a “lei” dos retornos decrescentes com o aumento do “grau de diversificação”.

A partir de certo ponto, a diversificação extensiva, a integração vertical e a internacionalização do negócio resultam em uma queda nos retornos por unidade de capital investido, pois a empresa explora primeiro as oportunidades mais lucrativas e depois permanecem as oportunidades menos lucrativas, o que limita o desempenho da empresa. oportunidades de crescimento.

Nessa figura, a linha MBA (retorno sobre o capital investido) tem caráter decrescente. Essa tendência é exacerbada pelos custos adicionais de administrar uma grande empresa diversificada (curva MBC). Tudo isso cria um limite para o crescimento do grau de diversificação (geralmente esse é o ponto de interseção das linhas MBC e MBA). Na prática, esse ponto flutua no tempo e, por exemplo, com inovações na gestão, a linha MBC pode ser substituída pela linha MBC₁e, portanto, um nível mais alto de diversificação corporativa se torna aceitável.

8.2. Integração vertical

A integração vertical é um método pelo qual uma empresa cria (integra) seus próprios estágios de entrada da cadeia tecnológica (retrointegração) ou seus estágios de saída (integração frontal).

A integração pode ser completa ou estreita. Full combina todas as entradas ou saídas. Um exemplo de gargalo é quando uma empresa compra apenas uma parte de seus insumos e fabrica o restante internamente.

Uma empresa que usa a integração vertical geralmente é motivada pelo desejo de fortalecer a posição competitiva de seu principal negócio de origem. Isso deve ser apoiado por:

- Poupança de custos;

- afastamento do valor de mercado em indústrias integradas;

- melhor controle de qualidade;

- proteção de tecnologia própria.

No entanto, a integração vertical também tem suas desvantagens. Os mais importantes deles são:

- custos excessivos;

- perdas devido à rápida mudança de tecnologias;

- perdas por imprevisibilidade da demanda.

A integração vertical pode aumentar os custos se a empresa utilizar sua própria produção de insumos na presença de fontes externas de fornecimento de baixo custo. Isso também pode ser devido à falta de concorrência dentro da empresa, que não incentiva suas subsidiárias (fornecedoras) a reduzir os custos de produção.

Com uma mudança repentina na tecnologia, existe o risco de uma empresa ficar amarrada a uma tecnologia desatualizada. Com a demanda constante, um maior grau de integração permite uma melhor proteção e coordenação da produção. Quando a demanda é instável e imprevisível, essa coordenação na integração vertical é difícil. Isso pode levar a um aumento no custo de gerenciamento. Nessas condições, a integração estreita pode ser menos arriscada do que a integração total.

Deve-se notar que a integração estreita pode reduzir os custos em comparação com a integração total. Isso, sob certas condições, permite que a empresa expanda a integração vertical.

Em geral, no entanto, embora a integração estreita possa reduzir os custos de gestão, ela não pode eliminá-los totalmente, e isso representa uma restrição real para expandir os limites da integração vertical com base na rentabilidade de uma empresa.

Como estratégia oposta, uma empresa pode utilizar contratos de longo prazo com fornecedores e/ou clientes. Tais vínculos são especialmente eficazes quando se utilizam obrigações de crédito ou investimentos em garantia para o desenvolvimento da produção. Isso permite obter o efeito da integração vertical sem aumentar os custos de gerenciamento.

8.3. Diversificação

Existem dois tipos principais de diversificação - relacionados e não relacionados. A diversificação relacionada é uma nova área das atividades de uma empresa que está relacionada a áreas de negócios existentes (por exemplo, fabricação, marketing, compras ou tecnologia).

A diversificação não relacionada é uma nova área de atividade que não possui vínculos óbvios com áreas de negócios existentes.

A maioria das empresas recorre à diversificação quando gera mais recursos financeiros do que o necessário para manter uma vantagem competitiva em suas áreas de negócios originais. A diversificação pode ser feita das seguintes maneiras:

- através do mercado interno de capitais;

- reestruturação;

- transferência de artes específicas entre SZH;

- separação de funções ou recursos.

A diversificação por meio do mercado interno de capitais desempenha as mesmas funções que o mercado de ações. No mercado de capitais nacional, a matriz desempenha as seguintes funções principais:

- desempenho das funções de planejamento estratégico, que consistem em determinar a carteira SZH da corporação;

- estabelecimento de metas financeiras e acompanhamento das atividades da SZH;

- colocação de capital corporativo entre SBAs concorrentes.

Nessas condições, os SBAs são centros de lucro autônomos que estão apenas sob o controle financeiro da matriz.

A estratégia de reestruturação é um dos tipos de estratégias para o mercado interno de capitais. A diferença está no grau de intervenção da matriz nas atividades da SBA. As empresas que passam por reformas geralmente têm sido mal gerenciadas no processo de criação e desenvolvimento. O objetivo é ajudá-los a revitalizar suas atividades, mudar a forma de atuação, desenvolver novas estratégias no nível SBA e injetar novos recursos financeiros e tecnológicos na empresa.

Quando uma estratégia de arte ou transferência de negócios é usada, o novo negócio é considerado relacionado a SBAs existentes (por exemplo, fabricação, marketing, compras, P&D). Normalmente são utilizadas transferências de tais artes que reduzem custos em uma empresa diversificada.

A diversificação por meio da alocação de recursos é possível quando há uma semelhança significativa entre uma ou mais funções importantes de SBAs existentes e novas. O objetivo da alocação de recursos é realizar sinergia nas atividades da empresa usando produção comum, canais de distribuição, ferramentas promocionais, P&D, etc. Assim, cada SBA requer menos investimento em comparação com uma solução autônoma para esse problema.

Ao decidir sobre a diversificação das atividades de uma empresa, o custo de gestão de tal empresa deve ser levado em consideração. Esses custos são determinados pelo número de SBAs e pela necessidade de coordenação entre eles. Assim, os custos de gestão são maiores em uma empresa de 12 SBAs, que possuem certa sinergia, do que em uma empresa de 1 °CBA, que não possui essa qualidade. Os custos unitários de administrar uma empresa diversificada com alta necessidade de coordenação (MBCH) são comparados com os de uma empresa com baixa necessidade de coordenação (MBCL). Vamos supor que uma empresa com alta necessidade de coordenação busque fortalecer sua posição por meio da sinergia do SBA. E uma empresa com pouca necessidade de coordenação segue um mercado interno de capitais ou uma estratégia de reestruturação. Como você pode ver, em cada nível de diversificação, os valores correspondentes de MBCH direto são maiores que os valores de MBCL. Se assumirmos que ambas as empresas possuem as mesmas curvas de custo de gestão da unidade de MVA, uma empresa com baixa necessidade de coordenação tem maior rentabilidade gerencial do que uma empresa com alta necessidade de coordenação.

A diversificação não relacionada não requer coordenação entre SBAs. Consequentemente, os custos de gerenciamento aumentam com o número de SBAs no portfólio de uma empresa. Por outro lado, empresas com diversificação vinculada incorrem em custos que aumentam tanto com o número de SBAs quanto com o grau de coordenação necessário entre eles.

Assim, a escolha entre diversificação relacionada e não relacionada depende da comparação da rentabilidade da diversificação e dos custos unitários adicionais de gestão.

A empresa deve se concentrar na diversificação relacionada, onde as principais habilidades da empresa podem ser usadas em uma ampla gama de situações industriais e comerciais, e os custos de gerenciamento não excedem os necessários para alocar recursos ou transferir as habilidades. Pela mesma lógica, as empresas devem focar na diversificação não relacionada se as artes do SBA básico forem altamente especializadas e não aplicadas externamente, e os custos de gestão não excederem os valores necessários para implementar a estratégia do mercado interno.

Uma estratégia oposta à diversificação pode ser criar uma aliança estratégica entre duas ou mais empresas no custo, risco e recompensas associadas à exploração de novas oportunidades de negócios (por exemplo, P&D). No entanto, existe o risco de acesso do parceiro à tecnologia-chave.

8.4. Resumindo as conclusões sobre o tópico do capítulo 8

1. A estratégia a nível corporativo deve centrar-se na gestão do crescimento da empresa e do seu desenvolvimento de forma a maximizar os lucros a longo prazo, incluindo na escolha de áreas de atividade e mercados.

2. A estratégia corporativa deve fornecer oportunidades adicionais para a corporação reduzir custos em comparação com a simples soma de SBAs.

3. A desvantagem de uma empresa focada em um único negócio é que ela pode precisar ser integrada verticalmente para alcançar uma posição de baixo custo ou diferenciação.

4. A integração vertical economiza o custo de pesquisa de mercado, proteção da qualidade do produto e tecnologia especial.

5. As desvantagens da integração vertical são os custos das caras fontes domésticas de abastecimento e a perda de flexibilidade com a evolução da tecnologia e da demanda.

6. A integração estreita é geralmente preferível à integração total porque usa seus próprios fornecedores e distribuidores na medida determinada pelas pressões competitivas e, portanto, mantém os custos no mínimo. A integração estreita também oferece maior flexibilidade diante da incerteza da demanda.

7. O uso de contratos de longo prazo permite que uma empresa obtenha muitos dos benefícios da integração vertical sem aumentar os custos de gerenciamento. No entanto, existe um risco associado à dependência de um parceiro, o que exige o uso de contratos de empréstimo e investimentos direcionados.

8. A diversificação aumenta a receita otimizando o portfólio, reestruturando, transferindo competências, alocando recursos. A diversificação por outras razões não contribui para o crescimento da renda.

9. Os custos de gestão para diversificação dependem do número de SBAs na empresa e da importância da coordenação entre eles.

10. A diversificação relacionada é preferível à diversificação não relacionada, pois a empresa opera em um ambiente mais familiar e assume menos riscos. Caso as artes de uma empresa não sejam transferidas, ela pode recorrer à diversificação não relacionada.

11. Uma aliança estratégica de empresas pode realizar muitos dos benefícios da diversificação relacionada sem aumentar os custos de gestão. No entanto, quando uma empresa entra em uma aliança, existe o risco de um parceiro receber uma tecnologia-chave. Esse risco é reduzido quando a empresa recebe empréstimos para investimento de um parceiro.

9. Análise e gestão de portfólio de uma empresa diversificada

9.1. Matriz BCG

O principal objetivo de seu uso é auxiliar o gestor na determinação dos requisitos para o fluxo de recursos financeiros entre SBAs no portfólio da empresa. A abordagem BCG inclui três etapas principais:

- dividir o escopo da empresa em SZH e avaliar as perspectivas de longo prazo deste último,

- comparação de SZH entre si usando uma matriz,

- desenvolvimento de objetivos estratégicos em relação a cada SZH.

As principais recomendações do BCG:

1. Os fundos excedentes das vacas leiteiras devem ser usados ​​para desenvolver gatos selvagens selecionados e cultivar estrelas em desenvolvimento. Os objetivos de longo prazo são fortalecer a posição das “estrelas” e transformar atraentes “gatos selvagens” em “estrelas”, o que tornará o portfólio da empresa mais atrativo.

2. "Wildcats" com perspectivas de longo prazo mais fracas ou pouco claras devem "se despir" de forma a reduzir a demanda por recursos financeiros na empresa.

3. Uma empresa deve sair do setor quando as SHZs lá forem classificadas como "cães" - por "colheita", "descascamento" ou liquidação.

4. Se uma empresa não tem vacas leiteiras, estrelas ou gatos selvagens, então concessões e despojamento devem ser feitos para equilibrar o portfólio. O portfólio deve conter "estrelas" e "selvagens" suficientes para garantir um crescimento saudável da empresa e "vacas leiteiras" - para fornecer investimentos para "estrelas" e "selvagens".

A principal força da matriz BCG é focar nos requisitos de fluxo de caixa para diferentes tipos de SBAs e indicar como esses fluxos podem ser usados ​​para otimizar o portfólio de uma corporação. No entanto, a matriz BCG tem uma série de desvantagens significativas. Este é um modelo simplificado em duas dimensões, que não leva em consideração uma série de fatores importantes. Um negócio com uma pequena participação de mercado pode ser muito lucrativo e ter uma forte posição competitiva. Da mesma forma, o crescimento do mercado não é o único fator que determina a atratividade dos SBAs.

9.2. Matrix McKinsey

Assim como a matriz BCG, essa matriz é em duas dimensões, mas essas variáveis ​​dependem de muitos fatores.

A atratividade do SZH é avaliada em quatro etapas:

- os gestores estratégicos identificam os critérios de atratividade da SZH;

- então são estabelecidos os pesos da importância relativa dos fatores individuais;

- os gerentes estratégicos registram a atratividade de indústrias individuais no portfólio da corporação;

- por fim, são realizadas as estimativas ponderadas globais para cada SBA.

O status competitivo de uma empresa no SZH é avaliado de maneira semelhante:

- o gerente estratégico identifica os principais fatores de sucesso para cada setor em que a empresa compete;

- a cada fator chave de sucesso é atribuído um peso adequado, determinado pela importância relativa do fator para a posição competitiva;

- então é estabelecido o grau de força competitiva em cada SBA de acordo com a importância relativa do fator de sucesso para a indústria;

- além disso, é calculado o índice ponderado total da posição competitiva da SBA.

A comparação de SZH é realizada usando a matriz MacKinsey semelhante à matriz BCG.

A matriz McKinsey é dividida em nove células. SZH em três deles são caracterizados como "vencedores" ou as áreas de negócios mais desejáveis. Três células são caracterizadas como perdedoras, que são as menos desejáveis ​​para os negócios (posição competitiva relativamente fraca em setores pouco atraentes).

Uma célula é marcada com um "ponto de interrogação" (análogo ao "gato selvagem" da matriz BCG). Esta é uma posição de negócios incerta, mas promissora. Com o apoio, esses SBAs se tornam "vencedores", mas também há o risco de se tornarem "perdedores". Uma célula é chamada de "Produtor de Lucro" (análogo a "Vacas Leiteiras" da matriz BCG).

As implicações estratégicas da análise baseada na matriz McKinsey são claras:

- os "perdedores" devem ser "despidos", liquidados ou submetidos a um processo de colheita;

- as posições de "vencedores" e "vencedores" em desenvolvimento devem ser fortalecidas, inclusive, se necessário, por meio de investimentos financeiros;

- as empresas devem escolher "pontos de interrogação" que possam ser transformados em "vencedores";

- "produtores de lucro", dada a sua forte posição competitiva, devem ser usados ​​para reinvestir os lucros em "vencedores" ou "pontos de interrogação" selecionados;

- o "médio negócio" deve ser tentado para se transformar em "vencedores" ou "desnudar-se" se não for promissor a longo prazo.

Um portfólio SBA equilibrado deve conter principalmente "vencedores" e "vencedores" em desenvolvimento, um pequeno número de "criadores de lucro" e alguns pequenos "pontos de interrogação" com potencial para se tornarem "vencedores".

No entanto, as empresas geralmente têm portfólios desequilibrados.

Uma das grandes vantagens da matriz MacKinsey é sua flexibilidade. A abordagem leva em conta que diferentes indústrias são caracterizadas por diferentes fatores de sucesso competitivo. Ao mesmo tempo, um número maior de variáveis ​​estrategicamente importantes são levados em consideração do que na abordagem BCG. No entanto, nem tudo é perfeito nesta abordagem. Uma das principais dificuldades é que dá uma série de decisões estratégicas, mas não determina qual delas deve ser preferida. Portanto, o gestor estratégico deve complementar essa análise com avaliações subjetivas. Outro problema é uma certa exibição estática da posição de mercado da empresa.

9.3. Matriz de evolução SZH

Matriz de evolução SZH (Matriz de Hofer). A vantagem de tal matriz é a distribuição do SBA da empresa em várias etapas do ciclo de vida. Por exemplo, SBAs de alto potencial "ponto de interrogação" e "vencedores emergentes" devem ser apoiados para se tornarem "excelentes vencedores" e "produtores de lucro" no futuro. Potencial "perder" SZH deve "se despir" o mais rápido possível. Os negócios em SBAs que estão nos estágios de maturidade e declínio devem ser gerenciados de forma a usar sua força competitiva. Qualquer excedente de dinheiro nesses SBAs deve ser usado para apoiar os "vencedores emergentes" e SBAs que passam por um estágio de desaceleração.

Assim como a matriz da McKinsey, essa matriz permite que os gerentes avaliem o grau de equilíbrio do portfólio da SBA. Um portfólio equilibrado deve conter "excelentes vencedores" e "geradores de lucro", poucos "vencedores em evolução" e "pontos de interrogação" de alto potencial. Ao mesmo tempo, esta matriz permite avaliar a dinâmica da carteira SBA. Por outro lado, esta matriz apenas complementa a matriz McKinsey, pois não reflete muitos fatores significativos.

9.4. Conclusões e possíveis “armadilhas” da análise matricial da carteira SBA

As vantagens inegáveis ​​desta técnica:

- a oportunidade para os gestores analisarem as consequências da diversificação;

- exibir os fluxos de caixa necessários entre SZH individuais, a capacidade da alta administração da empresa de alocar corretamente os recursos;

- o conceito de saldo de portfólio SBA permite identificar a estrutura atual do SBA e otimizar a rentabilidade de longo prazo (um portfólio equilibrado é a força de uma empresa e um desequilibrado é sua fraqueza).

No entanto, a técnica de matriz de análise SZH também pode levar a certas "armadilhas":

- um grande número de SBAs pode criar problemas de sobrecarga de informações para a gestão da empresa (na prática, isso acontece se o número de SBAs se aproximar de 40-50) e, portanto, soluções gerais fracas;

- pode haver conflitos entre as prioridades financeiras da SZH e toda a empresa;

- a aplicação simplificada da técnica matricial pode criar problemas para as empresas que utilizam a integração vertical ou diversificação relacionada (deve ser considerada uma importante relação estratégica adicional entre SBAs).

9.5. Estratégia de entrada no mercado

Podem ser consideradas as seguintes estratégias principais para entrar numa nova área de negócio:

- aquisição;

- nova empresa interna;

- consórcio.

Você pode adquirir uma empresa desenvolvida com equipamentos, pessoal. Uma nova empresa interna começa do zero (prédios, equipamentos, pessoal, canais de distribuição), ou seja, "do zero". A escolha de uma determinada estratégia depende de vários fatores:

- barreiras de entrada (dependem do grau de diferenciação do produto, vantagens de custo e oportunidades de economia de escala na produção; quanto mais significativas, mais lucrativa se torna a aquisição);

- o grau de conexão de um novo negócio com os já existentes na empresa (quanto maior, menores as barreiras de entrada);

- a taxa de retorno do investimento (aqui, a aquisição pode ser mais lucrativa);

- o risco inerente a um determinado modelo de entrada;

- fatores relacionados com o ciclo de vida da indústria.

Em geral, um novo empreendimento doméstico pode ser mais aceitável nas seguintes condições:

- a indústria está em fase de origem ou crescimento;

- as barreiras de entrada são baixas;

- o novo SZH está intimamente ligado aos negócios existentes da empresa;

- a empresa concorda em receber preocupações adicionais sobre retorno do investimento e risco.

A aquisição será mais aceitável:

- quando a indústria está em fase de maturidade;

- altas barreiras de entrada;

- desconexão do novo negócio com SBAs existentes (a empresa adere à estratégia de diversificação não relacionada);

- a empresa não quer preocupações adicionais com o retorno do investimento e o risco de novos empreendimentos.

Na terminologia de análise de portfólio, um novo empreendimento interno é atraente para uma empresa que precisa de mais "pontos de interrogação" no portfólio ou tem uma forte necessidade de fortalecer "vencedores emergentes" no estágio inicial ou de crescimento. A aquisição é apropriada quando a empresa precisa de "vencedores evoluídos" ou "produtores de lucro".

Deve-se ter em mente que com o desenvolvimento insuficiente da estratégia de aquisição, pode-se constatar que em vez de adquirir “vencedores” ou “produtores de lucro”, “cães” foram adicionados ao portfólio. Isso pode acontecer pelos seguintes motivos:

- a empresa muitas vezes enfrenta dificuldades ao tentar integrar diferentes culturas corporativas;

- as empresas superestimam o potencial efeito de sinergia;

- As aquisições estão associadas a custos elevados;

- as empresas muitas vezes não representam adequadamente o objetivo da aquisição.

Como observado acima, em termos de técnicas de gerenciamento de portfólio, novos empreendimentos domésticos atuam como "pontos de interrogação". A probabilidade de erros pode ser reduzida levando em consideração a possibilidade dos seguintes erros de cálculo típicos:

- a entrada é pequena;

- fraca comercialização de novos empreendimentos;

- má gestão do processo de negócio pela gestão da corporação.

Pequenos volumes de negócios levam a perdas menores, mas no longo prazo, grandes volumes geram uma maior taxa de retorno.

Em algumas situações, as empresas preferem estratégias internas de aquisição de novos empreendimentos, mas desconfiam da necessidade de novos investimentos e riscos (por exemplo, no caso de um "vencedor em evolução" nos estágios inicial e de crescimento). Isso leva ao uso de joint ventures, que promovem seguros contra riscos e investimentos em novos projetos.

No entanto, as seguintes desvantagens deste método de entrada devem ser observadas:

- além do seguro de investimento e risco, é necessária uma garantia de rentabilidade suficiente do novo negócio;

- as empresas que entram nessa cooperação correm o risco de perder a prioridade no "know-how";

- os parceiros devem controlar uns aos outros, especialmente com diferentes filosofias de negócios, horizontes de planejamento, prioridades de investimento, etc., caso contrário, os conflitos são possíveis.

9.6. Estratégias de saída

Sair geralmente é necessário quando uma empresa tem muitos "perdedores" ou "pontos de interrogação" e, às vezes, muitos "vencedores emergentes". Uma empresa pode ter três estratégias neste caso:

- "despindo";

- "colheita";

- liquidação.

"Despindo-se" inclui a venda de um negócio para outra empresa ou administração de dentro da empresa. Fácil de vender "vencedores em evolução" ou em alguns casos "pontos de interrogação" e "perdedores" muito difíceis.

"Colheita" envolve desinvestimento controlado para otimizar o fluxo de caixa de uma empresa quando uma empresa sai de um setor. Para aumentar os fluxos de caixa internos, a administração da empresa elimina ou limita novos investimentos, limita os custos operacionais, reduz os custos de promoção e P&D e gasta os lucros de bons períodos passados.

SZH perde o mercado em termos de vendas, mas por um curto período de tempo aumenta a entrada de fundos. Esses fundos são usados ​​para desenvolver outros SBAs da corporação. Com um declínio no fluxo de caixa, eles começam a liquidar SZH.

A escolha da estratégia de saída é determinada pelas características da SBA e pela intensidade da concorrência no setor.

9.7. Determinando a estratégia ótima para uma empresa diversificada

Na prática, as empresas mais diversificadas podem ser classificadas da seguinte forma:

- negócios com um negócio "principal" em termos de vendas com uma parte moderadamente diferenciada do negócio relacionado ou não relacionado (aproximadamente um terço ou menos do total de vendas da corporação);

- empreendedorismo pouco diversificado com um pequeno número (2-5) SBAs associados;

- um caso estritamente diferenciado de muitos SZH relacionados;

- um negócio estreitamente diferenciado dos poucos (2-5) SZH em indústrias não relacionadas;

- um caso altamente diferenciado de muitos SZHs em muitas áreas não relacionadas;

- questão de muitos SBAs em indústrias não relacionadas, mas dentro de cada indústria SBAs estão ligados em grupos.

O procedimento de avaliação da estratégia adotada pela corporação deve contemplar as seguintes etapas:

- identificação da estratégia existente;

- construção de uma ou mais matrizes de portfólio SBA para sua análise;

- avaliação e comparação da atratividade de longo prazo de cada SBA;

- avaliação e comparação da força competitiva da empresa em cada SZH para determinar quais delas são mais adequadas às condições do setor;

- classificação da SZH de acordo com o histórico de suas atividades (estágios de evolução) e perspectivas;

- avaliação de cada SBA quanto ao cumprimento da estratégia corporativa e determinação de sua importância estratégica relativa para a corporação;

- classificação dos SBAs de acordo com as prioridades para novos investimentos, determinando para cada SBA a direção geral de desenvolvimento e ações estratégicas (desenvolvimento agressivo, proteção do que foi alcançado, "despojar", "colheita", liquidação);

- determinação do estado de diversificação na corporação como um todo (a proporção dos volumes de vendas em SZH, na corporação como um todo, para o lucro atual nelas);

- avaliação da importância para a corporação de expandir ou estreitar a base de diversificação;

- avaliação do rácio de SZH relacionado e não relacionado na carteira da empresa;

- tendências no desenvolvimento da corporação no âmbito nacional e na internacionalização dos negócios;

- os resultados de ações recentes para desenvolver SBAs-chave e/ou fortalecer posições de negócios existentes;

- ações para complementar a carteira com novos SBAs;

- ações para reduzir SBAs fracos e pouco atraentes;

- avaliação das proporções dos investimentos em SZH;

- Avaliação da eficácia da gestão corporativa na implementação dos objetivos estratégicos e no crescimento das vantagens competitivas.

Como resultado da análise nestas áreas, devem ser obtidas respostas para as seguintes questões:

- O portfólio da empresa contém os SBAs necessários em indústrias atraentes?

- A carteira contém um número suficiente de SBAs rentáveis?

- Existe um equilíbrio entre SBAs em desenvolvimento e desvanecimento?

- Existem suficientes "geradores de lucro" para financiar "vencedores emergentes" e "pontos de interrogação"?

- O negócio principal da empresa tem rentabilidade e perspectivas suficientes ou é uma "vaca leiteira"?

- O portfólio SZH da empresa pode atenuar as flutuações sazonais e outras flutuações de negócios?

- A empresa realmente precisa de tantos SZH ou eles realmente precisam ser reduzidos?

- Existe um líder do setor na empresa que ocupa uma participação significativa no volume da corporação, ou a empresa é composta por muitos SBAs em posições médias-fracas?

- o que deve ser removido da carteira da SZH para melhorar a posição da corporação como um todo?

9.8. Desenvolvimento (ajuste) de uma estratégia corporativa com base na análise do portfólio SZH

A melhor variante do portfólio SBA é seu conjunto completo de SBA com alto grau de atratividade, levando em consideração a necessidade de equilibrá-los. Várias opções para desequilíbrio de portfólio e métodos para sua eliminação são discutidos acima. A etapa final do desenvolvimento (ajuste) do plano de ação é garantir ações para coordenar o relacionamento daqueles SBAs que constituem o eixo atrativo do potencial competitivo.

Possíveis formas de tal coordenação:

- alocação de atividades relacionadas na cadeia de valor da empresa (centralização de compras, P&D conjunta, integração total ou parcial da produção, integração da rede de revendedores e organização de vendas, etc.);

- coordenar as estratégias dos SBAs relacionados com o objetivo de fortalecer os pontos fortes da empresa na abordagem de consumidores, fornecedores, canais de distribuição e na criação de uma frente defensiva ou ofensiva contra os concorrentes;

- formulação ao nível das corporações de um único plano estratégico de ação em concorrência;

- organização da interação entre SBAs, criação de comitês e grupos de projetos para transferência de "know-how", tecnologia avançada, experiência entre SBAs;

- diversificação em novos negócios para fortalecer relacionamentos estratégicos, ganhar na cadeia de valor dos negócios existentes;

- redução de SBAs que não correspondem ao conceito básico de relacionamentos estratégicos e são de difícil coordenação;

- motivação dos dirigentes da SZH de forma a encorajá-los a trabalhar em conjunto no interesse da concretização do potencial estratégico da empresa.

9.9. Resumindo as conclusões sobre o tópico do capítulo 9

1. Existem três técnicas principais para analisar e gerenciar o portfólio de uma empresa: a matriz BCG, a matriz McKinsey e a matriz de evolução da indústria Hofer.

2. A força da abordagem do BCG está em seu foco nas necessidades de fluxo de caixa. A fraqueza está na simplificação das categorias de negócios e suposições estáticas sobre o tamanho do mercado, crescimento e lucratividade.

3. A força da abordagem da McKinsey é sua capacidade de reunir uma ampla gama de variáveis ​​estrategicamente importantes em uma análise. O principal ponto fraco é a estabilidade em relação à evolução da indústria.

4. A força da matriz de evolução do SBA está na distribuição dos SBAs por fases do ciclo de vida. A fraqueza é que muitas quantidades estrategicamente importantes são ignoradas.

5. Em geral, a análise de portfólio ajuda a empresa a desenvolver um conceito de diversificação, alocar recursos e determinar ações para equilibrar um portfólio. No entanto, há uma fraqueza na suposição de que uma empresa deve ser dividida em um número previsível de SBAs, a ignorância de potenciais conflitos de prioridade de fluxo de caixa entre e dentro de SBAs e a tendência de ignorar relacionamentos SBA.

6. A correção de desequilíbrios na carteira do SBA geralmente requer a aplicação de uma estratégia de entrada ou saída.

7. A escolha da estratégia de entrada é determinada por barreiras à entrada, vínculos com atividades existentes, custo de entrada, taxa de retorno do investimento. risco e fases do ciclo de vida da indústria. O novo empreendedorismo doméstico é apropriado para o objetivo estratégico de fortalecer "pontos de interrogação" e "vencedores em evolução". A aquisição é aconselhável quando é necessário fortalecer os "produtores de lucro" ou "vencedores".

8. Muitas aquisições falham devido à má integração pós-aquisição, superestimação de potenciais benefícios de sinergia, altos custos de aquisição e má gestão do processo interno de negócios. A proteção contra isso é uma boa estrutura, estratégia de compra e ações de integração.

9. Muitos novos negócios internos falham devido a baixos volumes de entrada, má comercialização e má gestão do processo pela gestão corporativa. As defesas contra isso incluem abordagens estruturais na seleção e gerenciamento de projetos, integração de P&D e marketing para comercialização bem-sucedida e entrada de alto volume.

10. As estratégias de saída incluem: "descascar", "colheita" e eliminação. A escolha é determinada pelas características do SBA relevante e pela intensidade da concorrência no setor.

11. Existem seis estratégias principais para uma empresa diversificada:

- fazer novas aquisições;

- "despir" SZH fraco ou não alimentá-los no futuro;

- reconstruir a carteira SZH;

- mudar para uma carteira SZH estreitamente diversificada;

- passar à internacionalização dos negócios;

- fechar/liquidar SZH não rentáveis ​​se for impossível vendê-los.

10. Ferramentas para implementar a estratégia

10.1. Principais tarefas para implementar a estratégia

Uma vez elaborado um plano estratégico, o gestor se depara com o desafio de transformá-lo em ação e bons resultados. Se o desenvolvimento de uma estratégia é principalmente uma atividade empresarial, então sua implementação é uma atividade administrativa interna. Os detalhes de tais atividades dependem da situação específica. No entanto, há tarefas-chave recorrentes nesse processo.

Cada uma dessas tarefas-chave é decomposta em várias subtarefas.

A construção de uma organização capaz de implementar a estratégia deve incluir:

- desenvolvimento de uma estrutura organizacional interna baseada nas necessidades da estratégia,

- a criação de artes e vantagens distintivas em que se baseia a estratégia,

- seleção de pessoas para cargos-chave.

A elaboração de um orçamento que assegure a implementação da estratégia prevê:

- dotar cada unidade organizacional de um orçamento que assegure a implementação da sua parte do plano estratégico,

- controle sobre o uso eficiente dos recursos.

A criação de sistemas internos de apoio administrativo requer:

- definir e gerenciar políticas e procedimentos que afetam a estratégia,

- desenvolvimento de sistemas administrativos e operacionais para atuação em situações estrategicamente críticas.

O desenvolvimento de um sistema de pagamentos e incentivos deve incluir:

- motivação das unidades organizacionais e do pessoal no interesse da implementação da estratégia,

- desenvolvimento de um sistema de incentivos materiais e morais,

- desenvolvimento da gestão por resultados.

O desenvolvimento da cultura corporativa em relação à estratégia inclui:

- definir indicadores privados,

- definição de padrões éticos,

- criar um ambiente de trabalho para apoiar a estratégia,

- fomentar o espírito de trabalho a um nível cultural elevado.

O estilo de liderança estratégica requer:

- gestão do processo de crescimento de desempenho, cultura da empresa e estratégia de promoção;

- apoiar a inovação organizacional e novas oportunidades;

- participação nas políticas de implementação da estratégia, apoio às capacidades de produção e consenso organizacional;

- ênfase em padrões éticos de comportamento;

- iniciativas de ação corretiva para melhorar os métodos de implementação da estratégia.

10.2. Recomendações práticas para garantir a organização de uma empresa estrategicamente eficaz

Aqui estão algumas recomendações práticas baseadas na experiência das melhores empresas dos EUA:

1. O organograma da maioria dessas empresas é bastante estável. É comum usar esquemas de governança descentralizada com divisões de negócios/produtos (BPOs).

2. Parte da estrutura organizacional é bastante móvel e flexível, o que permite responder rapidamente às mudanças nas condições externas.

3. Novos SBAs parecem permitir o desenvolvimento de novos tipos de negócios. Muitas vezes isso acontece criando uma nova produção para um novo produto ou transformando parte de um negócio existente em uma filial independente.

4. Pessoas, produtos e até instalações de produção muitas vezes mudam de um departamento para outro para serem mais eficientes, promovidos, aumentarem a força competitiva e se adaptarem às condições do mercado.

5. A maioria dessas empresas tem um quadro de funcionários relativamente pequeno, com a maioria de seus membros vindo de "unidades de campo". Há uma rotação bastante frequente de funcionários "escritório principal - filiais".

6. As formas de gestão funcional, em regra, são “customizadas” às principais tarefas das empresas. Isso significa que eles são menos empreendedores, adaptam-se mais lentamente e podem ignorar mudanças importantes no ambiente externo.

7. Considera-se que uma característica fundamental de uma empresa empreendedora e altamente adaptável é o pequeno tamanho das filiais independentes. Normalmente, seus volumes de vendas anuais são de 50 a 100 milhões de dólares, com um máximo de cerca de 1000 milhões de dólares.

8. O meio de evitar a "calagem" e a estagnação das organizações é a sua reorganização regular através da rotação de pessoal, a transferência da produção de uma SZH para outra, a divisão de grandes máquinas burocráticas em menores, etc.

9. É útil usar o controle "loose-stretched". Ao mesmo tempo, por um lado, cria-se autonomia, ambiente empresarial e atividade inovadora das sucursais e, por outro, o controle de um governo central forte permite controlar a situação, garantindo um desenvolvimento estratégico unificado de o negócio. Ao mesmo tempo, a parte básica da estrutura da organização deve ser estável, mas seu "conteúdo" é frequentemente reorganizado e as partes periféricas da organização devem ser relativamente flexíveis.

10.3. Cultura corporativa que garante a implementação eficaz da estratégia

A cultura da corporação é baseada nas normas éticas básicas e nos princípios de atuação.

A ética inclui:

- honestidade e observância da lei,

- resolução de conflitos de interesse,

- benevolência nas práticas comerciais e de mercado,

- uso de informações privilegiadas para garantir a segurança dos negócios,

- manter práticas de relacionamento e rentabilidade,

- pagar pelo trabalho realizado

- uso de informações de outras fontes,

- atividade política,

- proteção de informações internas,

- uso de bens, recursos e propriedade da empresa,

- pagamento sob contratos e notas promissórias.

Os princípios gerais das atividades da empresa podem ser:

- a importância primordial dos consumidores e do seu serviço;

- compromisso com a qualidade;

- compromisso com a inovação;

- respeito pela individualidade dos colaboradores e pelas obrigações da empresa para com eles;

- a importância de manter a honestidade, franqueza e padrões éticos;

- respeito aos acionistas;

- respeito às empresas fornecedoras;

- parceria corporativa;

- a importância de proteger o meio ambiente.

Os princípios básicos de uma corporação são necessários para desenvolver sua estrutura, arte organizacional, vantagens distintivas, orçamento, sistemas facilitadores, motivações, políticas e procedimentos e cultura. Quanto mais profundo o uso de princípios na prática administrativa, mais poderosa uma estratégia pode ser criada.

A empresa McKinsey desenvolveu uma estrutura para avaliar princípios em sete áreas da empresa:

- estratégias (estratégia);

- estrutura;

- princípios, posição e filosofia (valor compartilhado);

- abordagens às atividades do pessoal e sua orientação ao pessoal (pessoal);

- práticas administrativas, procedimentos para as atividades do dia-a-dia, incluindo o sistema de recompensas, políticas formais e informais, orçamento, gestão financeira e controle (sistemas);

- arte organizacional, oportunidades e vantagens distintivas (habilidades);

- estilo de liderança (estilo).

Este projeto foi nomeado 7S.

Os princípios de atividade são o núcleo da atividade organizacional. Eles definem os princípios orientadores da estratégia: "quem somos, o que fazemos, para onde vamos e que princípios professamos?" Eles descrevem a cultura corporativa. Ao mesmo tempo, o esquema 7S indica a interligação dos vários ramos da atividade administrativa da gestão e que devem ser feitas alterações em cada um deles quando outros mudam, e principalmente a estratégia da empresa.

10.4. Fundamentos da política de atuação da gestão da empresa na área estratégica

O problema da gestão estratégica da empresa é diagnosticar a situação e escolher uma ou mais formas de possuí-la. Ao fazê-lo, existem seis ações principais de liderança:

- fique por dentro do que está acontecendo e procure maneiras de fazer melhor (controlar a situação);

- promover uma cultura em que as ações da empresa para implementar a estratégia se tornem mais enérgicas;

- apoiar o funcionamento da organização em condições de mudança, preparar-se para não perder novas oportunidades e “ferver” com ideias inovadoras;

- criar um consenso de opiniões, participar na formulação de uma estratégia e política para a sua implementação, mantendo uma "postura de luta livre";

- promover padrões éticos na prática da empresa;

- tomar ações corretivas para implementar a estratégia e em toda a área estratégica.

Estudos recentes de gestão estratégica nas nove maiores empresas dos Estados Unidos mostraram que os gerentes estão melhor seguindo as seguintes políticas:

- permitir que ideias mal apoiadas na empresa "morram de morte natural";

- criar barreiras e testes adicionais para ideias bem fundamentadas, mas inaceitáveis ​​para o gestor (isso é melhor do que oposição aberta);

- por propostas completamente inaceitáveis ​​para criar um ambiente propício às conclusões negativas dos subordinados do gestor;

- esforçar-se para garantir que o principal número de decisões negativas seja resultado de um consenso de vários grupos de gestão. Reserve seu veto pessoal para questões sérias e momentos críticos;

- gerir a estratégia, e não a ditar (algumas ordens, decisões até chegar a um consenso);

- desconfie de influências e disposições simbólicas que possam estimular ações indesejáveis;

- certificar-se de que todas as principais forças que operam na empresa estão representadas na alta administração;

- incluir novas pessoas e ideias na consideração de mudanças para excluir a possibilidade de que elas apareçam no futuro como uma oposição sistemática a outras visões;

- minimizar a insegurança da própria posição em disputas, especialmente em pontos altamente controversos, e em situações que a oposição possa usar para atacar.

Qualquer plano estratégico precisa ser ajustado. O comportamento do gestor ao discutir formas de corrigi-lo pode ser expresso por meio de abordagens reativas e ativas. Quando há um certo tempo para desenvolver propostas de ajuste, uma abordagem reativa pode ser usada:

- ser flexível, manter a lista de propostas aberta o maior tempo possível,

- fazer o maior número possível de perguntas aos autores das propostas,

- obter o máximo de informações possível de especialistas,

- manter a subordinação dos participantes na discussão,

- procure conhecer a reação do maior número possível de pessoas sobre o problema levantado.

A decisão final deve levar em conta a maior quantidade possível de informações, permitir que a situação se cristalize ao máximo e se basear na consideração das opiniões de diferentes grupos.

Uma abordagem ativa inclui:

- estudo com a ajuda de comissões de áreas explosivas ou perturbadoras;

- recolha de ideias e conceitos entre colegas;

- dividir as pessoas em equipes com uma grande diferença de competência, interesses, experiência e coleta de ideias entre elas;

- contato com muitas pessoas dentro e fora da empresa;

- estimular propostas de baixo nível para garantir a realidade das soluções;

- passos consistentes para harmonizar ideias privadas em diferentes níveis de atividade;

- alterar o gerenciamento de políticas para garantir que os gerentes concordem em apoiar o curso de ação escolhido.

11. Organização do controle estratégico

11.1. O papel do controle na implementação da estratégia

A implementação da estratégia envolve a escolha da combinação certa de estrutura e controle sobre a implementação da estratégia da empresa. Em geral, o controle é necessário, pois embora a estrutura de gestão atribua papéis e tarefas aos executores, ela não fornece sua motivação.

Os sistemas de controle estratégico são sistemas formais de controle, observação, avaliação e feedback que estabelecem metas e fornecem aos gerentes informações sobre o desempenho da organização e a necessidade de ações corretivas. Portanto, o sistema de controle deve implementar quatro etapas de ação:

- estabelecimento de padrões de avaliação de desempenho, a serem desenvolvidos concomitantemente com a estratégia;

- criação de um sistema de medição que mostrará o grau de cumprimento das metas, o que é uma tarefa complexa, pois muitas ações são difíceis de avaliar;

- comparação do funcionamento real com as metas estabelecidas;

- avaliar os resultados da comparação e desenvolver, se necessário, ações corretivas.

11.2. Tipos de sistemas de controle

Os sistemas de controle podem analisar uma classe bastante ampla de fenômenos: desde medir os resultados organizacionais até medir o comportamento organizacional, o que, é claro, é mais complicado. O controle deve ser exercido em todos os níveis de gestão: corporativo, divisional, funcional e individual.

O controle de mercado é o mais objetivo, pois se baseia em um sistema de preços e permite avaliar o comportamento da empresa, e os indicadores utilizados são bastante objetivos. O preço de mercado das ações é determinado pela concorrência, e todas as suas flutuações dão aos gestores um feedback sobre seu desempenho. A taxa de retorno do investimento mede o retorno do capital investido e é outra forma de controle de mercado. No nível corporativo, essa avaliação pode mostrar o desempenho da empresa em relação a outras empresas; no nível divisional, fornece uma avaliação relativa do trabalho dos departamentos da empresa, o que é importante para a diversificação.

Os preços de transferência mostram a relação econômica entre as filiais. Eles podem ser definidos de duas maneiras: com base nos preços de mercado e com base no custo. Portanto, existem certos problemas com seu uso como indicador.

No nível divisional, o sucesso do controle de mercado depende da capacidade dos gerentes corporativos e divisionais de tomar decisões equivalentes sobre recursos de preços. Isso é muito importante para o escritório principal de uma empresa com muitas filiais.

O controle de mercado é a base do planejamento de portfólio, pois comparar as taxas de retorno do investimento (ROI) é uma forma fundamental de uma empresa avaliar o desempenho de suas filiais.

O controle de saída é a próxima forma objetiva de controle, que é usada na ausência de outros métodos objetivos. Ao mesmo tempo, a empresa deve avaliar ou prever o cumprimento de metas relevantes para diversos departamentos, funções ou divisões.

O nível divisional avalia o volume de vendas, desempenho, crescimento e participação de mercado. Esses indicadores mudam no decorrer das atividades das agências e refletem o comportamento dos gerentes das agências.

No nível funcional, também é avaliado o grau de cumprimento das metas correspondentes. Os resultados funcionais podem ser usados ​​para desenvolver as vantagens distintivas de uma empresa, são ao mesmo tempo métodos poderosos para controlar o comportamento do pessoal.

O controle por resultados individuais é comum em todos os níveis - alta direção, marqueteiros, fabricantes, etc. No entanto, quando há dificuldades na avaliação de desempenho (por exemplo, em P&D ou trabalho em equipe), é muito difícil avaliar os retornos individuais. O uso inadequado do controle de saída pode levar a consequências negativas em todos os níveis da organização.

O controle burocrático é uma forma diretiva de controlar o comportamento dos departamentos, órgãos funcionais e funcionários. Ao mesmo tempo, são prescritas as melhores formas de alcançar resultados. Regras e procedimentos são diretrizes para a ação. Eles indicam o que deve ser feito, e assim o comportamento padrão produz um resultado previsível e uma reação previsível. Eles geralmente são úteis em situações de rotina, mas difíceis de usar de outra forma.

Os orçamentos são uma coleção de regras para alocação de recursos. Eles são determinados pela estrutura da organização e estabelecem certos limites. Deve ser dada especial atenção para garantir que não haja conflitos entre departamentos e órgãos funcionais durante a sua implementação.

A padronização é uma maneira muito importante de controlar o comportamento. Entradas, processos e saídas podem ser padronizados. As entradas são controladas para garantir que sejam de recursos humanos ou físicos de alta qualidade. O processo é padronizado para programar as atividades e garantir custos mínimos e alta qualidade. Os resultados organizacionais são padronizados de acordo com critérios específicos de produto final, qualidade e serviço. Ao padronizar suas atividades, a empresa cria um sistema eficaz de monitoramento de seu funcionamento.

O gestor deve monitorar o uso de controles burocráticos para garantir que sejam adequados. Deve-se ter em mente que esse tipo de controle é bastante caro, em qualquer caso, mais caro que o de mercado.

Quando nem as saídas nem os comportamentos podem ser monitorados ou avaliados, a organização deve encontrar outras formas de controle. O controle da equipe é mais útil. Baseia-se na criação do sistema interno de resultados da empresa. Essa forma de controle ocorre quando os próprios funcionários estabelecem as normas e os resultados de seu comportamento. Tal controle é útil em conjunto com a padronização de insumos.

Em uma grande organização, diferentes departamentos ou linhas de produtos podem ter culturas diferentes, e essa situação prejudica os vínculos entre eles. O controle da equipe é inconveniente quando a empresa está crescendo ou mudando rapidamente, pois não há tempo para levar em conta essas mudanças organizacionais (Denis Shevchuk).

Na prática, vários tipos de controle são utilizados pela empresa ao mesmo tempo e sua correta combinação é muito importante.

11.3. Níveis de gestão e sistemas de controle

As escolhas estratégicas nos níveis funcional, SBA e corporativo determinam naturalmente a estrutura de gestão e os sistemas de controle.

Nesse nível, os sistemas de gestão são caracterizados pela diferenciação vertical. A diferenciação horizontal é menos adequada, pois trata-se da implementação de uma função de gerenciamento, e isso proporciona um controle rígido. Ao mesmo tempo, o controle burocrático e o controle de saídas são usados ​​para reduzir custos. A padronização é muito importante para controlar entradas, saídas, recursos humanos. Regras e orçamentos devem controlar a produção e o pessoal. Em geral, na produção, a principal tarefa do controle no nível funcional é reduzir custos.

Na área de I&D, a empresa está principalmente interessada em criar diferenciação tecnológica e desenvolver novos produtos. O controle nessa área é bastante difícil, pois é difícil acompanhar o que as pessoas estão fazendo. Geralmente é realizado na forma de automonitoramento ou por pequenos grupos de funcionários trabalhando juntos.

No campo do marketing, como em P&D, é típico o uso de estruturas de gestão planas, onde é difícil rastrear as atividades dos funcionários. No entanto, o controle de saída e o controle burocrático são usados ​​aqui.

Estruturas de controle simples com pouca diferenciação sob liderança de preço levam a formas relativamente simples de controle de custos das atividades da empresa.

Na diferenciação, a tarefa do sistema de controle também é proteger vantagens distintivas. Por esta razão, o controle burocrático e o controle pelo coletivo são de grande importância. Nas empresas que usam uma estratégia de foco, o controle é baseado em um trade-off entre controle de custos e vantagem distintiva. Geralmente são empresas relativamente pequenas, e o controle pela equipe é de particular importância.

Na fase inicial, tendo em conta a pequena dimensão e a estrutura de gestão simples, basta controlar o pessoal em pequenos grupos de trabalho.

Na fase de crescimento com o desenvolvimento de estruturas de gestão, a empresa precisa desenvolver competências de baixo custo ou buscar vantagens futuras de diferenciação e controle deve ser suficientemente flexível (principalmente do lado da equipe).

Na fase de desaceleração do crescimento, o líder de preços deve usar o controle de saída e o controle burocrático, e o diferenciador deve prestar atenção e controle do lado coletivo.

No estágio de maturidade, os produtos devem ser padronizados, sua gama deve ser ampliada. Para o líder de preços, o principal objetivo do controle é reduzir custos. O diferenciador deve se esforçar para desenvolver vantagens distintivas. Assim, o controle burocrático e o controle pelo coletivo são de particular importância.

Na fase de declínio, o controle deve acompanhar os custos de deixar o SBA e os custos totais de mudar a estratégia. É essencial que tal sistema seja barato.

As estruturas de gestão e controle dependem da estratégia escolhida, do grau de sinergia do SBA.

Com a diversificação não relacionada, os vínculos entre SBAs são mínimos, e no nível corporativo é necessário monitorar a aderência à estratégia global da empresa, em relação aos métodos de controle de mercado utilizados.

Com a integração vertical, torna-se necessário coordenar as ações do SZH do lado da matriz – isso requer controle centralizado e, além do controle de mercado, são utilizados métodos de controle burocrático.

A diversificação relacionada utiliza a sinergia dos SBAs, o que requer uma centralização significativa de gestão e controle. Portanto, o papel do controle burocrático e do controle pelo coletivo é cada vez maior.

12. Questões adicionais de gestão estratégica

12.1 Gestão estratégica de marketing

Perguntas "O que vender?", "Para quem vender?", "Onde vender?" e "Como vender?" são fundamentais para as empresas. Porque todas as outras questões - a organização da produção, o processo de inovação, a construção de um sistema de gestão - decorrem delas.

Muitos gerentes russos acreditam que seus principais concorrentes são outras empresas domésticas. Talvez, embora a participação de mercado das empresas estrangeiras seja pequena, mas nos próximos anos, para a maioria das empresas russas, a principal ameaça será precisamente as grandes empresas estrangeiras com recursos e experiência colossais. À medida que o efeito da desvalorização desaparece, sua pressão sobre os produtores russos aumentará.

Abordando o problema de escolher um mercado geográfico, um produto competitivo e um nicho que a empresa pretende ocupar, chegamos perto de formular a estratégia produto-mercado da empresa. São estas as regras pelas quais se formam as relações da empresa com o meio externo, que se reduzem, em última análise, à solução de quatro questões fundamentais: "O que vender?", "A quem vender?", "Onde vender?" e "Como vender?".

Em primeiro lugar, é preciso avaliar a competitividade dos próprios produtos: quais produtos têm as melhores propriedades de consumo em relação aos concorrentes ou podem ser "elevados" ao seu nível a um custo mínimo.

Os gerentes russos também devem avaliar criticamente a competitividade de seus produtos e abandonar com mais ousadia negócios pouco promissores.

Quem é seu cliente-alvo - uma ampla gama de pessoas ou clientes corporativos, ou um grupo específico (talvez muito restrito)? Dependendo do que a empresa pode fazer melhor que os concorrentes, ela escolhe uma das estratégias básicas - "liderança em custos", "diferenciação" e "diferenciação focada".

Entre as empresas russas que atuam no mercado doméstico, a estratégia de nicho ainda não se disseminou. Até agora, eles estão se esforçando para cobrir toda a linha de produtos e ocupar o maior número de segmentos de mercado. O surgimento de empresas russas altamente especializadas como a Guinness ou a Perrier é uma questão para o futuro, quando a concorrência se intensificará e o mercado será dividido em segmentos mais restritos.

A escolha dos segmentos-alvo é uma questão de recursos e uma avaliação competente da própria posição estratégica. Os fabricantes nacionais que competem principalmente com empresas russas ainda têm recursos para desenvolver uma ampla gama de produtos. Ao escolher uma estratégia focada, a capacidade do mercado interno, via de regra, não é suficiente. É possível expandir o volume de vendas entrando em um mercado externo, mas isso aumenta drasticamente o custo de promoção do produto.

A maneira normal de uma empresa se desenvolver é crescer em escala nacional, conquistar o papel de líder nacional e só então fazer uma escolha estratégica - entrar no mercado internacional ou fortalecer sua posição no nacional. No entanto, acontece que entrar em um mercado estrangeiro é a única maneira de sobreviver. Muitas empresas do complexo militar-industrial se encontraram em tal situação após o colapso da URSS.

No entanto, nem todos estão em condições tão adversas. Se você perguntar ao diretor de uma empresa russa produtora de produtos de consumo: "Por que você não está tentando entrar nos mercados nacionais ou internacionais, mas está satisfeito com os mercados locais ou regionais?", a resposta será simples: "Por que gastar enormes quantias de dinheiro para entrar no mercado ocidental, onde há alta concorrência e precisamos de especialistas que conheçam esse mercado? Na Rússia, o mercado de bens de consumo está crescendo a 25% ao ano, há pouca concorrência e conhecemos muito bem o consumidor."

Cada empresa determina de forma independente a estratégia no campo da gestão de vendas e a escolha dos canais de distribuição. Isso é ditado pela lógica de negócios, características do produto, disponibilidade de recursos e necessidades dos clientes-alvo. Um canal de distribuição bem escolhido e vendas bem organizadas podem criar vantagens competitivas adicionais para uma empresa, fornecer acesso a importantes informações de marketing etc.

O fabricante de equipamentos industriais Caterpillar vende seus tratores, escavadeiras, etc. apenas por meio de sua própria rede de revendedores. O faturamento acumulado de revendedores em todo o mundo é o dobro da própria Caterpillar - US$ 27 bilhões por ano para revendedores versus US$ 14 bilhões para a Caterpillar em meados da década de 1990. As parcerias com revendedores forneceram à Caterpillar uma vantagem competitiva importante - a capacidade de substituir qualquer peça em qualquer lugar do mundo em 24 horas. Além disso, os revendedores sabem mais sobre as necessidades dos consumidores do que a Caterpillar, o que significa que a empresa economiza significativamente em pesquisa de marketing.

Estar um passo à frente de seus concorrentes e vencer na competição é possível se a empresa souber o que está fazendo a que vai ultrapassar. E ao mesmo tempo entende o que pode e deve ser melhorado. A comparação das estratégias usadas pelos concorrentes permite que você resolva com sucesso seus próprios problemas.

Uma análise do produto e das estratégias de mercado das empresas de engenharia ocidentais mostra que elas recebem cerca de metade de sua receita não da venda de equipamentos, mas do serviço associado a esses equipamentos - instalação, serviços de reparo, fornecimento de peças de reposição etc.

No entanto, copiar cegamente os passos dos concorrentes é repleto de perigos. Por exemplo, uma empresa russa produtora de eletrônicos automotivos encontrou uma maneira fácil de construir sua linha de produtos. Ela monitora de perto quais produtos os concorrentes poloneses, tchecos e húngaros lançam no mercado russo. E imediatamente começa a produzir os mesmos produtos, mas a um preço menor. Minimizar o custo da pesquisa de mercado se transforma em dependência dos concorrentes - se eles cometerem um erro nas decisões de marketing, involuntariamente afundarão seus "herdeiros intelectuais".

Para desenvolver uma estratégia de mercado de produto, você precisa olhar para o seu negócio da forma mais ampla possível (geralmente chamada de “visão de helicóptero”). Durante esta operação, você precisa:

* delinear os limites do seu mercado;

* entender quem é o principal concorrente;

* comparar posições nos principais segmentos de mercado;

* medir oportunidades e necessidades de investimento;

* decidir se abrange todo o mercado ou "entrar em um nicho";

* encontrar o caminho dos bens do produtor ao consumidor.

12.2. praça estratégica

Você não pode travar uma guerra de marketing de uma maneira. Há mais como quatro deles. Qual método de guerra escolher é a primeira e mais importante decisão que você precisa tomar.

Essa decisão depende de sua posição no quadrado estratégico que pode ser construído para qualquer setor.

Tomemos novamente como exemplo a indústria automobilística americana. É uma indústria bem estabelecida com relacionamentos muito fortes. Na verdade, a última pessoa a criar uma empresa automobilística neste país foi Walter P. Chrysler em 1925.

Hoje temos os "quatro grandes": General Motors, Ford, Chrysler e American Motors. Mas se Clausewitz estivesse vivo, descendo do avião no aeroporto de Detroit e analisando a situação, ele imediatamente colocaria as coisas em ordem.

Não são os Quatro Grandes. A julgar pelas quotas de mercado, trata-se, por assim dizer, de uma "grande unidade". A General Motors tem 59%!

Todo o resto, mesmo em conjunto, não pode ser comparado com a General Motors. A participação de mercado americano da Ford é de 26%, a da Chrysler é de 13%, a American Motors é de 2%. No total - 41% para três.

Claro que não incluímos as importações, que representam mais 34% (equivalente a 25% de todo o mercado de automóveis dos EUA). A importação, como mostram os números, é de considerável importância, mas não nos propomos a analisar o setor em todos os seus detalhes. Nosso objetivo é ilustrar os quatro tipos de guerra de marketing com base no exemplo do Detroit Four.

Todas as quatro empresas – American Motors, Chrysler, Ford e General Motors – são muito diferentes em força. Cada um tem cerca de metade do tamanho do próximo da lista. Não há igualdade entre eles. É como uma liga de futebol com quatro times: um é do ensino médio, um é da faculdade, um é da faculdade e um é formado por jogadores profissionais. Existe alguma dúvida sobre quem vai ganhar?

Neste jogo, não se trata apenas de vencer. Sim, sob o nome de General Motors haverá mais pontos no placar. Para outros, a vitória tem um significado diferente.

* Para a Ford, a grande vitória será a conquista de market share.

* Para a Chrysler, vencer será uma sobrevivência lucrativa.

* Para a American Motors, qualquer sobrevivência já é uma vitória.

Nesta situação de marketing, todas as empresas têm diferentes recursos, diferentes pontos fortes, diferentes objetivos. Então, por que eles não têm estratégias de marketing diferentes?

Que tipo de guerra a General Motors, Ford, Chrysler e American Motors devem escolher? Vejamos as posições de cada empresa.

Em primeiro lugar: quem são os concorrentes da General Motors? Há o Departamento de Justiça, há a Federal Trade Commission, há a Securities and Exchange Commission e há o Congresso dos EUA com ambas as suas câmaras.

A General Motors não pode vencer ganhando o tempo todo. Se uma empresa liquidar uma ou mais de suas montadoras concorrentes, o tribunal ou o Congresso o dividirá em vários pedaços pequenos. Lembra-se do que aconteceu com a outra grande vencedora, a American Telephone and Telegraph Company? Ela não se adequava ao Ministério da Justiça!

A General Motors só pode ganhar se não perder. E, portanto, deve escolher um tipo de guerra defensiva.

No entanto, a guerra defensiva não deve ser interpretada como trabalho passivo. "A própria defesa", escreve Clausewitz, "é uma ocupação negativa, pois força a pessoa a resistir às intenções do inimigo em vez de desenvolver as próprias".

Pelo contrário, uma boa defesa é ofensiva por natureza, tem um objetivo claro: proteger a posição dominante de mercado da empresa.

A Ford é uma empresa forte número 2. A empresa tem recursos para realizar ataques ofensivos. Mas quem ela deveria atacar?

Como Willie Sutton gostava de dizer: "Eu roubo bancos porque eles guardam dinheiro". A Ford deveria atacar a General Motors porque tem mercado.

Matematicamente, isso é muito fácil de representar. Se a Ford puder tirar 10% do negócio da General Motors, sua própria participação de mercado aumentará em 25%. Se a Ford tirar 10% do negócio da American Motors, a mudança em suas próprias vendas será difícil de medir.

Grande é a tentação de capturar os fracos - a teoria da "presa fácil" funciona. O contrário, porém, está mais próximo da verdade. Quanto menor a empresa, mais difícil lutará para proteger a pequena participação de mercado que possui. Usará técnicas como redução de preços, descontos, garantias mais leves. Nunca ataque um animal ferido.

A melhor estratégia para Ford seria a guerra ofensiva. Ela deve realizar uma série de ataques em posições fracas nas fileiras da General Motors.

Como encontrar essas fraquezas e jogar com elas é o tópico do próximo capítulo.

Um velho provérbio americano diz que quando os elefantes lutam, são as formigas que se machucam mais. A Chrysler deve ficar de fora da batalha entre a General Motors e a Ford e fazer ataques de flanco.

Foi exatamente isso que Lee Iacocca fez. Seus (agora clássicos) ataques de flanco a toda a indústria automobilística dos EUA incluem o "primeiro" carro conversível.

As conquistas do Sr. Iacocca parecerão ainda mais significativas quando você souber de onde ele veio. Após 8 anos à frente da Ford, mudou-se repentinamente para a Chrysler, ajudado por um leve empurrão de Henry Ford II. Seria de esperar que ele também trouxesse a estratégia da Ford para a Chrysler. De jeito nenhum. Yak-okka é famoso por ter criado uma estratégia totalmente nova para a Chrysler, muito mais adequada para esta organização.

Quantos generais de marketing podem fazer o mesmo? A maioria de nós tentaria jogar o jogo do "marketing" da mesma forma que nos trouxe sorte no passado.

Em retrospecto, há apenas uma estratégia da Ford que Iacocca poderia usar como modelo para a Chrysler. Foi um ataque de flanco bem sucedido na forma do Mustang, o primeiro carro "pessoal" de dois lugares. Iacocca desenvolveu pessoalmente este carro, que se tornou o best-seller de sua classe, depois que conseguiu persuadir Henry Ford a fazê-lo.

Que conselho você pode dar para a pobre American Motors? A menos que você vá para a floresta, coloque uma camuflagem e torne-se um guerrilheiro.

A American Motors é pequena demais para lançar ataques ofensivos à General Motors. Mesmo que sejam bem-sucedidos inicialmente, a empresa não tem revendedores, capacidade de produção ou poder de marketing suficientes para dar suporte aos ataques.

A American Motors também é pequena demais para flanquear a indústria. Não é pequena o suficiente para lançar esses ataques - mas é uma empresa testada por Nash Rambler. Mas ainda muito pequeno para dominar o segmento depois de ser o primeiro a criar um novo conceito de carro.

A única categoria em que a American Motors ganha consistentemente é a Jeep. Esta é uma tática de guerrilha clássica. Encontre um segmento grande o suficiente para ser lucrativo para a guerrilha e pequeno demais para ser invadido pelo líder.

Vamos voltar ao nosso campo de batalha novamente. A montanha, é claro, é a altura em que o líder se estabeleceu.

Se você ultrapassar a montanha, iniciará uma guerra de marketing ofensiva. Você pode ter sorte e encontrar um vale ou desfiladeiro através do qual suas tropas possam atravessar. Mas a batalha será árdua e muito provavelmente cara, já que os líderes costumam ter recursos suficientes para organizar contra-ataques poderosos.

Se, em um esforço para evitar os ataques de um concorrente, você descer a montanha, escolherá uma guerra defensiva. Você conhece a regra: a melhor defesa é o ataque.

Contornando a montanha, você travará uma guerra de flanco. Via de regra, esse tipo de operação de marketing acaba sendo a mais eficaz e menos dispendiosa. No entanto, para muitas categorias de produtos, é difícil se gabar de uma abundância de oportunidades para ataques de flanco.

E se você passar sob a montanha, você liderará uma guerra de guerrilha. Você quer encontrar um território que seja bastante seguro para que não precise ser defendido. Ou pequeno demais para o líder invadi-la.

12.3. A necessidade de analisar a posição competitiva

No processo de transição para o mercado, as empresas têm enfrentado muitos problemas de sobrevivência. O pleno acesso ao ambiente externo trouxe não tanto novas oportunidades, mas novos problemas para o funcionamento efetivo da empresa no mercado. As empresas chegaram à introdução do marketing e até hoje vêm apenas por causa da situação difícil com a venda de seus próprios produtos. Isso é típico para a maioria das empresas domésticas. E muitas vezes, o departamento de marketing recém-criado se transforma em um segundo departamento de vendas. Além disso, muitas vezes a gerência não entende completamente a essência do marketing e "vincula" o salário dos especialistas do departamento de marketing aos volumes de vendas. E, como resultado, os profissionais de marketing não têm tempo suficiente ou motivação significativa para uma análise de mercado constante e abrangente. As ações da gestão são compreensíveis - é necessário vender produtos e lucrar agora e ao máximo, e não gastar tempo, dinheiro e esforços de especialistas para que eles realizem pesquisas, o que muitas vezes não traz uma rápida e cem por cento de retorno. Assim, ao criar um departamento de marketing, a empresa espera conquistar mais consumidores e garantir a venda de seus produtos.

Enquanto isso, focando exclusivamente em vendas, a empresa não consegue controlar totalmente a situação. Está "fervendo em seu próprio caldo", inconsciente do perigo de se tornar um outsider no setor.

A gestão muitas vezes tem uma ilusão - "conhecemos nossos concorrentes, não precisamos monitorar constantemente a situação do setor ...". Essa ilusão leva ao fato de que a empresa congela em um determinado estágio de desenvolvimento. Devido ao fato de a posição competitiva não estar claramente definida, a administração começa a entender que algo está errado somente após um claro declínio nas vendas. Nesta situação, em regra, tenta-se estabelecer vendas procurando cada vez mais novos mercados para os seus produtos, enquanto o seu ciclo de vida, por exemplo, devido ao desenvolvimento de tecnologia dos concorrentes, já se encontra na fase de exigem. Ou, por exemplo, encontrar novas matérias-primas permitiu que os concorrentes reduzissem significativamente os preços de seus produtos. Isso mostra claramente a necessidade de um acompanhamento constante do setor e um estudo abrangente de sua posição competitiva nele.

Deve-se notar que o marketing clássico não insiste em um estudo aprofundado dos concorrentes, propõe-se simplesmente classificá-los de acordo com a amplitude do sortimento, vantagens externas, características de qualidade, preços e sistemas de promoção do produto. As opiniões dos consumidores sobre os produtos dos concorrentes também são utilizadas, o que também afeta a classificação de um concorrente.

Na minha opinião, um estudo tão superficial é inaceitável para as empresas russas. O fato é que a situação na maioria dos mercados domésticos é extremamente instável, e quem não era "ninguém" ontem pode se tornar líder amanhã e vice-versa. Isso se deve a muitos recursos e fatores macro. Essa situação pode ser caracterizada como "a imprevisibilidade da própria posição e da posição dos vizinhos no mercado".

A esse respeito, é necessário destacar o problema que a maioria dos comerciantes russos enfrenta - como prever mudanças na situação da indústria em um ano, em vários anos. Para responder a essa pergunta, você precisa de um estudo bastante detalhado dos concorrentes.

Todas as informações sobre concorrentes podem ser classificadas em dois grupos: primárias e secundárias.

Os dados obtidos especialmente para a análise de aspectos específicos das atividades de um concorrente são informações primárias. Os principais métodos de coleta de informações primárias são observações, pesquisas e experimentos. Com a ajuda deles, os fatos de interesse são estabelecidos, as ações de um concorrente são descritas quantitativa e qualitativamente. As principais fontes de informação primária sobre concorrentes são, em regra: canais de distribuição de produtos, fornecedores e consumidores de produtos; agências de publicidade, agentes de vendas, empresas de marketing que atendem a um concorrente, pessoal de engenharia, vendas e administração de uma empresa concorrente, serviços analíticos especiais.

A principal vantagem da informação primária: a rapidez de resposta às perguntas de interesse, a simplicidade de sua posterior redução na forma desejada, a apresentação de uma opinião "ao vivo" sobre as atividades de um concorrente.

As desvantagens da informação primária são: subjetividade, incompletude, alto grau de falta de confiabilidade, dificuldade de acesso e alto custo (no caso de pessoal empresarial e serviços analíticos especiais).

As informações secundárias sobre um concorrente incluem dados que passaram por um processamento analítico preliminar, cujos propósitos, via de regra, não coincidem com os objetivos da análise. Nesse sentido, essas informações requerem procedimentos adicionais de seleção, classificação e compilação que as coloquem na forma necessária para análise. As principais fontes de informação secundária incluem: relatórios sobre a produção e atividades econômicas, artigos sobre as atividades de um concorrente na imprensa periódica, publicações de referência sobre as condições de mercado, tendências e problemas de seu desenvolvimento, incluindo dados sobre um concorrente, entrevistas publicadas de gerentes pessoal e gestão da empresa, opiniões dos consumidores sobre as características do produto de um concorrente.

Deve-se notar que, muitas vezes, as informações acima claramente não são suficientes para traçar um quadro da concorrência. Um estudo aprofundado também requer informações secundárias de natureza confidencial, por exemplo, os volumes de produção de um determinado item da nomenclatura, o cronograma de produção, a base de embarque de uma empresa concorrente, que inclui também a descrição de todos os seus consumidores. Em geral, um estudo aprofundado de um concorrente começa com uma análise de indicadores financeiros (dados do balanço) - aqui você já pode rastrear a dinâmica de desenvolvimento do concorrente e sua força relativa.

Todas as informações secundárias sobre o grau de acessibilidade podem ser divididas em três grupos:

1. Informação aberta (nomenclatura, preços, características de qualidade dos produtos, sistema de promoção, presença no mercado).

2. Informação condicionalmente aberta (balanço da empresa, demonstração de resultados, notação da empresa).

3. Informações secretas (volumes de produção discriminados por linhas de produtos, cronograma de produção, base de embarque, tecnologias aplicadas).

Ao coletar e analisar informações, surgem vários problemas: o primeiro grupo é caracterizado por informações incompletas para um estudo completo da situação competitiva no mercado, o segundo grupo é frequentemente caracterizado por falta de confiabilidade - as empresas domésticas tendem a falsificar balanços dados com o objetivo de sonegar impostos, ou seja, uma avaliação imprecisa é possível força do concorrente, e por fim o terceiro grupo é caracterizado por acesso fechado ou custo extremamente alto.

Para resolver problemas de falta de confiabilidade, é desejável coletar informações de várias fontes (independentes), o que aumenta a objetividade dos resultados obtidos. Aqui, uma boa maneira é a ponderação especializada das fontes de informação por sua confiabilidade relativa ou pela credibilidade da fonte. A solução para os problemas com o terceiro grupo de informações é vista no aumento do financiamento do marketing na empresa. Como mostra a prática, nem um único estudo sério das atividades dos concorrentes está completo sem o uso de tais informações.

Todos os métodos de estudo da posição competitiva de uma empresa podem ser divididos em dois grupos.

O primeiro grupo é paramétrico (baseado principalmente em informações primárias, quando os parâmetros para comparar os concorrentes são selecionados e as opiniões dos consumidores, vendedores, fornecedores sobre esses parâmetros são esclarecidas, então as informações são reduzidas a uma forma conveniente - uma matriz ou tabela). A vantagem desses métodos é a rapidez e o relativo baixo custo, mas ao mesmo tempo existe o perigo de subjetividade e imprecisão de opiniões. É bastante difícil traçar a força ou fraqueza de um concorrente, especialmente porque é impossível fazer previsões de seu desenvolvimento.

O segundo grupo são as classificações (aqui, são usadas informações obtidas por meio de entrevistas com gerentes e demonstrações financeiras consolidadas de concorrentes, em seguida, um modelo matemático claro é construído, com base no qual todos os dados sobre concorrentes são reduzidos a indicadores de coeficiente). Com base nos indicadores, é construída uma classificação das empresas. A vantagem óbvia desses métodos é a precisão suficiente e a capacidade de identificar a posição exata da própria empresa no setor.

Mas, na minha opinião, é necessário acrescentar outro grupo de métodos relacionados a um estudo mais detalhado da indústria - uma análise aprofundada dos concorrentes e fazer previsões para o desenvolvimento da indústria. Aqui você precisa de informações que revelem os mecanismos internos do concorrente. Essas informações podem incluir dados de volumes de produção divididos em itens de nomenclatura individual, dados detalhados de exportações e embarques, planos de produção etc. Com base nesses dados, é possível construir o modelo de comportamento de um concorrente, seu estado futuro. Essas técnicas permitirão que você obtenha uma enorme vantagem sobre os concorrentes e, possivelmente, vença a competição, se usada corretamente.

É impossível não notar as especificidades do terceiro grupo de métodos - há uma linha bastante tênue entre esses métodos e a espionagem industrial, e é necessário cuidado especial aqui.

Apesar da óbvia relevância do monitoramento constante da posição competitiva de uma empresa, é necessário levar em consideração o fator alto custo da informação e tempo para tomar uma decisão. Ao determinar a composição dos dados a serem utilizados, é importante pesar constantemente esses fatores em relação à significância dos resultados obtidos durante a análise. Em outras palavras, é necessário determinar corretamente sua posição em relação a resultados objetivos, mas sim "caros", e "baratos", mas não precisos o suficiente, comparando tudo isso com o tempo para tomar uma decisão.

Dependendo da situação da empresa, recomenda-se aos profissionais de marketing que selecionem as informações necessárias para analisar a posição competitiva com base no modelo a seguir.

O modelo apresentado envolve a escolha de uma ou outra informação para análise dos concorrentes nas seguintes condições:

Bloco 1 - é necessária uma resposta rápida ao problema atual, com falta de financiamento para pesquisa de marketing. Aqui você pode selecionar apenas informações gerais, como: o número de concorrentes no setor, suas linhas de produtos, preços, avaliações das empresas - concorrentes na imprensa, características externas dos sistemas de promoção, etc. dados insuficientes para uma análise completa da indústria.

Bloco 2, aqui algumas tarefas táticas também são resolvidas, na maioria das vezes - determinando rapidamente o lugar de alguém na indústria. Com financiamento suficiente, recomenda-se o uso de classificações prontas das maiores empresas de consultoria ou agências de classificação para isso. Basicamente, são empresas como: Standard & Poor's, Dun & Bradstreet, Moody's, etc., e na Rússia - a agência de classificação Expert RA, a agência AK&M, etc. A pontuação de classificação permite navegar rapidamente e possivelmente tomar qualquer decisão, mas os planos para o futuro não permitem construir. Além disso, a base para a construção de classificações é o desempenho financeiro da empresa e, na Rússia, a falsificação é possível e, como resultado, uma avaliação incorreta.

Bloco 3 - Este bloco é questionável, pois provavelmente não é possível realizar uma análise aprofundada do setor de forma barata e rápida.

Bloco 4, provavelmente aqui - a empresa está em situação de crise e a direção vê uma saída em uma rápida mudança no comportamento da empresa no mercado. Nesse caso, para se orientar rapidamente sobre as capacidades de sua empresa e de seus vizinhos no setor, é melhor adquirir um relatório de análise do setor pronto de uma empresa de marketing ou consultoria bem estabelecida. Nesse caso, o resultado é garantido, mas também há desvantagens - em primeiro lugar, você terá que confiar nos resultados de outras pessoas e, em segundo lugar, terá que pagar bastante.

Bloco 5 - este bloco caracteriza a situação em que é necessário desenvolver uma linha de comportamento para uma empresa do setor, sem ter grandes recursos para isso e sem se esforçar por um estudo detalhado. Nesse caso, a melhor forma de analisar os concorrentes é a análise paramétrica baseada em informações primárias. Com a implementação adequada, é possível obter bons resultados.

Bloco 6 - este bloco, como o bloco 3, é questionável, mas por outros motivos - é aconselhável analisar os concorrentes por um tempo longo e caro, e mesmo sem um grau de detalhamento suficiente? Provavelmente não, mas se você ainda precisar, podemos aconselhá-lo a desenvolver uma classificação de empresas por conta própria, embora muitas dificuldades surjam e haja custos financeiros bastante grandes.

O bloco 7 caracteriza a situação em que a direção da empresa sente que a liderança do setor, que vem mantendo há muitos anos, começou a "escalonar" e é necessário estudar detalhadamente seus concorrentes, que até recentemente não eram visíveis . Aqui é possível fazer previsões para o desenvolvimento da indústria por conta própria, pelas forças do departamento de marketing. Talvez o uso de gerenciamento de projetos.

Bloco 8 - este bloco provavelmente não mostra uma situação específica, mas um monitoramento constante da situação na indústria. Este é o bloco mais eficaz que permite manter o controle sobre todos os seus concorrentes e responder com mais eficácia às mudanças do mercado.

Com base no exposto, podemos concluir que a necessidade de monitoramento constante do setor é óbvia, mas há muitas opções de utilização de recursos financeiros e de tempo. Assim, usando sabiamente o conhecimento dos profissionais de marketing, é possível obter muitas vantagens para alcançar a liderança no setor ou simplesmente sobreviver nele.

12.4. Usando os princípios da estratégia chinesa clássica nos negócios modernos

Os negócios modernos, com sua concorrência acirrada e choques periódicos, exigem dos gestores de todos os níveis a busca de uma estratégia que garanta à empresa o uso mais eficiente dos recursos e a máxima resistência às crises internas e externas. De todos os métodos de gestão atualmente testados, a experiência dos países do Extremo Oriente é de maior interesse. Exemplos da recuperação pós-guerra do Japão, o rápido crescimento dos "dragões asiáticos" de Hong Kong, Taiwan, Coreia do Sul e Cingapura, e o crescimento moderno da economia chinesa indicam a eficácia das estratégias de desenvolvimento econômico adotadas nesses países . De fato, sem basear seu crescimento no uso de recursos naturais ou empréstimos externos, usando as condições de mercado mais eficientes (inclusive desfavoráveis) e recursos disponíveis (muitas vezes muito escassos), os representantes do Extremo Oriente conseguiram abalar as posições dos líderes monstros econômicos.

Sem dúvida, o protagonismo do sucesso dos empresários do Extremo Oriente está justamente no uso de certos princípios de estratégia que garantem o sucesso. E esses princípios são os princípios da estratégia chinesa clássica, cujos fundamentos foram lançados há mais de dois mil anos. A principal característica da cosmovisão oriental clássica é o postulado da unidade de todas as esferas da vida. Ou seja, todos os processos, seja o desenvolvimento da economia, a política, a cultura, ou mesmo a construção de uma casa, na visão de um oriental, estão sujeitos às mesmas leis. Apenas as manifestações específicas da ação dessas leis diferem. Assim, uma pessoa que compreendeu essas leis básicas está "condenada" ao sucesso nos negócios, na vida pessoal e em qualquer de seus empreendimentos. Tradicionalmente, a filosofia e a ética do Extremo Oriente foram formadas pelo taoísmo, confucionismo e budismo. Por isso, é muito comum encontrar um empresário ou um alto gerente de origem japonesa ou chinesa que tenha profundo conhecimento nessas áreas. Não pode haver dúvida de que para ele isso não é um raciocínio abstrato ou "questões de religião", mas uma coisa puramente prática.

No entanto, deve-se notar que esses ensinamentos são muito abstratos das questões da vida do homem moderno. É claro que um gerente prático nunca ficará satisfeito com essas recomendações gerais. É claro que os governantes dos tempos antigos também não estavam satisfeitos com eles. Ao longo da história milenar do desenvolvimento da China, as ciências da administração pública, diplomacia e arte da guerra cresceram a partir das raízes dos ensinamentos filosóficos. O que melhor atende às necessidades dos negócios modernos? O Japão foi o primeiro a responder a essa pergunta.

proclamou o fundador da Matsushita Donki Corporation, Sr. Konosuke Matsushita, "Todas as leis da guerra se aplicam à arte de fazer negócios" escreveu os maiores livros didáticos de administração nas primeiras páginas e ... venceu a primeira rodada da guerra econômica.

Desde o final dos anos XNUMX, a gestão japonesa vem usando a metodologia da guerra, cujas bases foram lançadas no século V aC. BC e. Comandante chinês Sun Wu, em seu famoso tratado Sun Tzu. No futuro, essa estratégia foi adotada por todos os "dragões" e por muito tempo garantiu seu sucesso contínuo. Note-se que, em cada caso concreto, a aplicação foi de determinada natureza, devido às características nacionais e às especificidades de um determinado sistema económico. Se a administração japonesa em sua terra natal confiava ativamente nas disposições do código de honra do bushido do samurai, então era problemático construir relações com os funcionários ocidentais da corporação de acordo com esse princípio. As empresas chinesas praticam o uso da estratégia clássica dentro dos cânones da moralidade confucionista, etc.

De qualquer forma, a aplicação dos princípios da estratégia clássica chinesa garantiu o sucesso dos negócios em qualquer país e em todos os mercados. Mesmo os problemas que surgiram nas economias de vários países do Extremo Oriente nos últimos anos estão associados apenas ao afastamento dos princípios básicos estabelecidos nas bases do crescimento de suas economias. Bem, o sucesso pode escurecer os olhos do vencedor e preparar sua próxima derrota. Este é também um dos postulados da filosofia militar do Extremo Oriente. É muito difícil, tendo-se sentido elevado e ganho força, forçar-se a suportar todas as restrições e exigências impostas pela estratégia clássica chinesa. Isso requer trabalho constante e árduo, uma mente aberta e uma avaliação objetiva. Mas qualquer pessoa que iniciou "operações de combate" (seja um exército medieval ou uma empresa moderna) deve estar pronta para isso. Este é o único caminho para o sucesso. Isso é tão verdadeiro quanto o fato de que quem perde uma batalha tende a ver em sua derrota a vontade do acaso, conjuntura desfavorável ou geada excessiva, mas muito raramente admite suas próprias deficiências e a grande preparação do oponente.

Gostaria imediatamente de descartar a objeção freqüentemente encontrada de que os métodos orientais de gerenciamento não são adequados para uso nas condições russas. A história russa conhece pelo menos dois exemplos de "gestão" bem-sucedida em plena conformidade com a tradição militar oriental. Estas são as campanhas conduzidas pelos comandantes russos A.V. Suvorov e M.I. Kutuzov. É improvável que eles estivessem familiarizados com os cânones da China medieval. Sim, e a familiaridade com os postulados básicos claramente não seria suficiente para sua plena aplicação em uma guerra difícil. Só que a tradição russa e, sobretudo, a tradição de administrar as massas populares está muito próxima da tradição oriental. E o último. Como afirmado acima, os verdadeiros princípios subjacentes à estratégia são universais. Eles são os mesmos para quaisquer condições e a qualquer momento. Os métodos de sua aplicação diferem. Mas copiar métodos sem entender os princípios básicos só pode dar um resultado negativo.

A guerra é a arte do engano.

Esta é uma das ideias-chave do tratado de Sun Tzu.

No Japão, este princípio recebeu a seguinte interpretação de Jigiro Kano:

Apesar da obviedade dessa abordagem, conclusões específicas nem sempre são óbvias. Não faz sentido encobrir ações específicas individuais, o nevoeiro deve envolver toda a atividade da empresa. Claro, todos ao redor devem assumir que todos entendem. Somente tal política confundirá os oponentes. Se os concorrentes estiverem mal informados sobre todas as atividades da empresa, seus erros não serão táticos, mas estratégicos.

Surge a pergunta: como combinar esse postulado com a política de abertura da empresa e as ações públicas? A resposta só pode ser esta: PR - ações e deve servir como ferramenta de desinformação. Não faz sentido para uma grande empresa e um monopolista anunciar essa posição. Isso não lhe trará vantagens no mercado, mas causará uma irritação legítima da população e um interesse justificado das autoridades e autoridades fiscais, o que seria desejável evitar. Ao mesmo tempo, uma empresa que se esforça apenas para assumir uma posição de liderança, essa imagem não prejudicaria em nada. Convencer o consumidor de que sua oferta é a única real do mercado, não é esse o sonho de qualquer empresário na luta competitiva?

Escusado será dizer que nas condições da sociedade civil não há possibilidade de preservar "segredos militares". E nas condições de operações de combate reais, o verdadeiro plano de batalha pode ser conhecido apenas por um círculo restrito de pessoas. Portanto, a verdadeira estratégia de desenvolvimento deve ser aberta apenas à alta direção da empresa, e as ações fraudulentas devem ser realizadas com a ajuda de todo o pessoal da empresa.

Há ainda o problema do vazamento de informações, cuja publicação seria indesejável. Lao Tzu, o fundador do taoísmo, disse:

Qualquer espião experiente, tanto hoje como há dois mil anos, sabia que a informação mais interessante é a refutação. A empresa se esforça para refutar as críticas tanto mais ferozmente quanto mais essas críticas atingem o alvo. Refutar acusações deliberadamente absurdas é o destino dos extremamente fracos e inseguros de si mesmos. No entanto, tanto a recusa em comentar quanto a atitude externamente desdenhosa em relação às informações vazadas podem compensar possíveis perdas. Com raras exceções, não faz sentido gastar dinheiro e esforço para esconder os fatos das atividades da empresa. A partir do momento em que a informação sai do gabinete do alto funcionário, é quase impossível, ou possível por muito pouco tempo. Os esforços devem ser direcionados para dar aos fatos publicados interpretações que sejam benéficas para si mesmo.

Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, lute mil vezes e vença mil vezes. se você conhece a si mesmo e não o conhece, você ganha uma vez, perde novamente. Se você não o conhece ou a si mesmo, você sempre falhará.

A questão da informação sempre foi considerada importante. No entanto, a teoria militar chinesa o coloca em primeiro lugar e aponta para uma dependência direta do resultado da batalha na consciência do comandante. Naturalmente, conhecer a situação real e as intenções dos concorrentes significa muito, e isso foi discutido acima. Ao mesmo tempo, vale a pena analisar não apenas as ações reais do inimigo, mas também as possibilidades rejeitadas por ele. Há sempre uma chance de ficar rico com o que seu concorrente deixou para trás.

No entanto, a tradição chinesa presta grande e até prioritária atenção à introspecção. "Sua vitória está em seu oponente, sua invencibilidade está em você mesmo", diz Sun Tzu. Somente um comandante que conhece as reais capacidades de suas tropas pode entrar na batalha. A guerra é uma situação em que, ao dar uma ordem a uma unidade, o comandante deve avaliar com precisão suas capacidades. No decorrer do trabalho da empresa, o chefe não consegue acompanhar constantemente as atividades de cada unidade. Nos momentos mais cruciais, ele é obrigado a confiar nas conclusões ou na qualidade do desempenho de suas funções por parte dos subordinados. Portanto, se o gestor não tem certeza sobre a qualidade do trabalho dos executores ou sua motivação, é necessário se reorganizar, até a substituição de pessoal, sem esperar que os funcionários cometam erros específicos. Você não pode colocar em risco a existência de toda a empresa por pena vazia de funcionários negligentes e sob a alegação de que nada de terrível aconteceu ainda. Quando isso acontece, pode ser tarde demais. Não faz sentido verificar a qualidade das fortificações quando o inimigo já está atacando. Isso deve ser feito quando ele ainda não se aproximou.

É por isso que a gestão oriental atribui grande importância à análise interna e avaliação do pessoal. Declarações declaradas de que a empresa é absolutamente perfeita, consulte a seção anterior do artigo. Qualquer gerente sabe que, se a organização do trabalho for verificada cem vezes, é necessário iniciar a centésima primeira verificação. E, sobretudo, isto aplica-se a períodos de recuperação, sucesso e estabilidade, porque é neste momento que se estabelecem os pré-requisitos para futuras crises. As tentativas de reorganização em tempos de crise tendem a ser incendiárias e muito menos eficazes ou até prejudiciais aos negócios. "Eles não mudam de cavalo no meio do caminho."

Ao mesmo tempo, nenhum gerente oriental que se preze se permitirá expressar dúvidas sobre os resultados do trabalho de um especialista. Se o líder não critica certas deficiências, mas questiona as qualificações do subordinado, então, de acordo com a ética oriental, ele é obrigado a exigir imediatamente sua renúncia, porque nessa situação ele "perde a face". Ao mesmo tempo, os exames e testes realizados pelos subordinados devem ser percebidos por eles como uma preocupação da gestão com suas qualificações e crescimento na carreira, e não como uma tentativa de se livrar deles. Além disso, o gestor sempre tem a oportunidade de verificar a qualidade do trabalho e as qualificações sem ferir os sentimentos dos subordinados.

Um ponto muito importante para um líder é ganhar a confiança dos subordinados. A prática mostra que, como uma imagem estéreo só pode ser obtida com dois pontos, uma imagem objetiva do estado da empresa só pode ser obtida observando-a de diferentes níveis. Um líder que confia apenas em suas próprias avaliações e visão de seu ambiente imediato é caolho. A capacidade de perceber objetivamente as informações provenientes de todos os níveis da pirâmide de serviços lhe dá a oportunidade de obter uma visão completa. A informação objetiva dos subordinados subordinados só pode vir se o gerente mostrar por ações concretas que seus interesses estão no bem-estar de toda a empresa e de todos os que nela trabalham. Tal atitude certamente evocará uma resposta dos trabalhadores de nível inferior e uma atmosfera de criatividade e cooperação, em vez de seguir ordens cegamente sob pena de punição. Nessas condições, mesmo medidas repressivas de liderança e reorganização não devem causar resistência interna.

A vitória é ofensiva. invencibilidade - defesa.

Esse princípio ecoa as palavras dadas na seção anterior, mas também carrega uma carga semântica adicional. Teoricamente, qualquer negócio deve se desenvolver constantemente. No entanto, na prática, esta é uma tarefa muito difícil. Os custos financeiros e de energia de uma empresa em desenvolvimento são enormes. A teoria militar afirma que o atacante deve ter uma vantagem tripla. (Curiosamente, esta regra está em vigor há muito tempo, independentemente do equipamento técnico das tropas). Se tomarmos a estrutura de custos de uma empresa em crescimento ativo, verifica-se que a maior parte dela, via de regra, 2/3 vai para desenvolvimento e apenas 1/3 para manter o sistema atual. (Claro, a proporção é muito arbitrária). É aí que surge a tentação, em certo estágio de desenvolvimento, de se firmar no que foi alcançado. Não se pode dizer que tal posição seja sempre injustificada. A habilidosa combinação de defesa e ataque é a regra fundamental da estratégia clássica chinesa. Quem ataca com habilidade pode vencer a batalha, mas só quem sabe se defender pode vencer toda a guerra. De acordo com a teoria clássica do kendo, na ausência de recursos suficientes para um ataque, deve-se ficar na defensiva e, depois de esgotar o inimigo, partir para a ofensiva apenas contra um inimigo enfraquecido. No entanto, o erro é o desejo de ficar totalmente na defensiva. Ao mesmo tempo, V.I. entendeu isso muito profundamente. Lênin. "Defesa é a morte de qualquer rebelião", escreveu ele. Mas se reconhecermos que qualquer negócio é uma rebelião contra a distribuição existente do mercado, os desejos dos concorrentes e o desejo do consumidor de economizar seu dinheiro, então essa regra pode ser aplicada ao trabalho da empresa.

Os negócios não são menos cruéis do que uma guerra comum. Além disso, esta é uma guerra de aniquilação. A história econômica não conhece exemplos em que os concorrentes ficaram completamente satisfeitos em capturar uma parte do mercado do inimigo. Somente expulsando um concorrente do mercado em geral e tomando todas as suas posições, pode-se falar de vitória, e não de sucesso privado. Portanto, qualquer empresa está sempre sob ataque. Isso se aplica até mesmo aos monopolistas absolutos. A mitologia chinesa e japonesa está repleta de lendas de pequenos e fracos derrotando oponentes fortes. No entanto, isso é mais claramente mostrado na lenda judaica de Davi e Golias. Além disso, o conhecimento de tais mitos é muito útil não apenas para Davis, mas também para Golias. Se a empresa ficar totalmente na defensiva, você pode ter certeza de que, mais cedo ou mais tarde, os concorrentes encontrarão uma maneira de minar sua posição. Além disso, certamente o farão, tendo dominado novas áreas de atividade, cujo desenvolvimento a própria empresa se recusou a desenvolver.

Quanto à estratégia defensiva, a questão mais importante aqui é uma avaliação objetiva de si mesmo e dos concorrentes. Isso foi discutido acima. No entanto, é importante notar que o líder deve estar ciente de todas as realidades de uma vida em constante mudança. Um sistema de defesa idealmente construído, após um curto período de tempo, não atende mais aos requisitos do dia. Somente analisando constantemente a situação e a prontidão para vários cenários é que se pode fortalecer as posições alcançadas. A defesa é considerada uma tarefa muito mais difícil do que a ofensiva.

A lenda sobre o criador do jiu-jitsu Akayama Shirobei afirma que quando ele andava em seu jardim no inverno, ele notou que galhos grandes e poderosos quebravam sob uma grande camada de neve, mas galhos finos e jovens se dobravam, soltando neve e permanecem ilesos. . Segundo a lenda, isso levou o professor a criar um sistema de luta livre perfeito. De uma forma ou de outra, essa ideia é uma das básicas da filosofia oriental. Na China, foi formulado como o "princípio do bambu". As dificuldades não devem ser resistidas rigidamente; sob a pressão das circunstâncias, deve-se recuar, curvar-se, para depois se endireitar, livrar-se da carga e restaurar a posição.

O bambu é escolhido aqui como uma imagem ideal, porque em comparação com outros materiais tem a maior flexibilidade e resiliência. Ao mesmo tempo, para manter o bambu dobrado, é necessária ainda mais energia do que para dobrá-lo. Na prática, ninguém é capaz de superesforço por muito tempo. Este é o segredo da "invencibilidade" do bambu.

Em termos de estratégia militar, este princípio foi amplamente aplicado na determinação da necessidade de passar da retirada para a ofensiva e vice-versa. Na tradição oriental, a retirada ou mesmo a rendição de posições-chave não eram consideradas vergonhosas. Considerou-se mais importante manter as tropas para a preparação da batalha nas condições mais favoráveis ​​para si mesmas. O próprio Sun Tzu aponta: "Se você vê que a vitória está garantida para você, ataque, mesmo que o soberano mande ficar parado. Se o terreno for desfavorável e a vitória estiver em dúvida, retire as tropas, mesmo que o soberano ordene atacar ." "Não é assustador recuar, é assustador não continuar a luta. Não faz sentido morrer estupidamente quando você pode recuar, reunir forças e vencer." Estas são as palavras do samurai do Japão.

Se falamos sobre a escolha da estratégia, de acordo com esse princípio, é necessário lembrar o seguinte. Em táticas militares são conhecidas: recuo, ofensiva, defesa e negociações. O negócio distingue: evitação, rivalidade, compromisso e cooperação. Cada uma das táticas corresponde a uma situação específica, e apenas a combinação de todas as quatro garante a vitória na guerra e o sucesso nos negócios. É importante, mesmo no processo de negociação ou recuo, focar na obtenção de resultados concretos, pois o bambu se esforça constantemente para cima. Um inimigo é sempre um inimigo, e um concorrente é sempre um concorrente. Um competidor pode ser destruído, você pode perder para ele, você pode se fundir com ele, mas é impossível "reconciliar" enquanto os interesses se cruzam (Denis Shevchuk).

No Oriente, "bambooness" estava associado à sabedoria e era aplicado em todas as esferas da vida. É muito difícil dar recomendações específicas no âmbito deste princípio, pois em cada caso ele tem sua própria aplicação original. Importa apenas observar que, organizando a estrutura de sua empresa, ou tomando decisões estratégicas específicas, o gestor deve garantir a máxima combinação com o “princípio do bambu” (Shevchuk D.A.).

É conhecida uma antiga lenda chinesa que, quando um certo príncipe entrou na cozinha, notou com que movimentos leves e elegantes seu cozinheiro cortava a carne. "Seus movimentos são perfeitos. Como você faz isso?" exclamou o príncipe. "Alguns chefs cortam ossos e tendões e trocam a faca a cada dez dias. Alguns os viram e trocam a faca todo mês. Eu uso a faca de seu servo há mais de vinte anos. Isso porque quando encontro um osso, vou junto com ele. com uma faca, encontro um baseado e ali corto facilmente." Segundo a lenda, naquele momento o príncipe alcançou a sabedoria e, posteriormente, lidou facilmente com seus problemas.

Este princípio é amplamente utilizado pelos gerentes orientais. Sua essência é que você nunca deve se apressar no problema "na testa". Mesmo que permita resolvê-lo, serão necessários gastos muito grandes. Nenhuma posição é igualmente fortificada por toda parte. Sempre há pontos fracos. A arte de um general ou de um homem de negócios é descobri-los e ali concentrar seus principais esforços.

Se for possível encontrar os pontos-chave do problema e contornar ou neutralizar os principais nós de resistência, então os custos de desenvolvimento de novas áreas de negócios podem ser dez vezes menores do que com um "ataque frontal".

As questões de "gestão de pessoal" sempre foram as mais importantes na ciência militar chinesa e na ciência da administração estatal. O ditado mais antigo desta área refere-se à "bíblia" do Taoísmo "Tao Te Ching". Seu criador Lao Tzu escreveu: "Aprender e filosofar são a causa da confusão no estado. Portanto, um governante sábio mantém os estômagos de seus súditos cheios e suas cabeças vazias." Deve-se notar que ninguém iria destruir cientistas ou arte. A corte de um governante sábio deve sempre, de acordo com a tradição oriental, acolher filósofos e cientistas. Um homem nobre, segundo Confúcio, tinha que ter profundo conhecimento em muitas áreas. No entanto, tratava-se de colocá-lo a serviço do soberano. Foi proposto proteger "xiao ren" (pessoas pequenas), não confiáveis ​​e alheias à ideia de dever, do conhecimento excessivo. Deve-se notar que esse princípio é aplicado com sucesso nas grandes corporações orientais, quando, ao mesmo tempo em que proporciona aos trabalhadores comuns salários dignos e certos incentivos morais, a alta administração evita familiarizá-los com os verdadeiros fundamentos das atividades dessas estruturas.

Na prática das empresas do Extremo Oriente, as questões de trabalhar com pessoal estão entre as mais importantes na vida de uma corporação. Argumenta-se que na composição do conselho de administração, o mais influente é o responsável pelo pessoal. V. Tsvetov disse que ao visitar as empresas da "Matsushita Denka" ficou impressionado com o slogan: "Os quadros decidem tudo". No entanto, não só a semelhança do cartaz com o slogan soviético dos últimos tempos merece interesse. O fato é que este conceito tornou-se um conceito chave para a gestão oriental. Pode-se argumentar que foi o estabelecimento do trabalho com pessoal que deu o impulso que levou o Japão à vanguarda da economia mundial. O principal segredo é criar um clima moral adequado e o interesse dos colaboradores pelos resultados da empresa. Este tópico é tão vasto que merece um estudo à parte. Basta dizer que se os métodos de trabalho com pessoal são exclusivos de países como Japão, Coréia e China, então os princípios básicos são universais e podem ser usados ​​em qualquer sistema.

Nesse caso, é necessário considerar a questão da seleção de pessoal gerencial. É claro que a equipe deve estar altamente motivada. Ao mesmo tempo, a motivação da alta administração e dos trabalhadores de base pode não coincidir. É importante que todos tenham um profundo interesse na prosperidade da empresa. Se não houver essa motivação, por mais habilidoso que seja o funcionário, não se pode contar com ele em um momento crítico. Essas pessoas podem ser usadas como especialistas, mesmo com altos salários, mas absolutamente não podem ser incluídas na estrutura de gestão. Assim, é problemático construir uma política de pessoal na seleção de pessoal gerencial apenas com base no profissionalismo. Construí-lo com base no princípio da lealdade pessoal também é perigoso. Em primeiro lugar, os gerentes intermediários dedicados a um determinado gerente, por medo de serem censuráveis, podem protegê-lo de informações verdadeiras, mas imparciais, sobre as atividades da empresa. Se, no entanto, selecionar pessoal com base na idéia de lealdade à empresa, então, assim como no primeiro caso, é difícil distinguir pessoas verdadeiramente dedicadas daquelas que se esforçam para dar a impressão de tal . Lao Tzu disse: "Um verdadeiro guerreiro nunca parece beligerante." O desejo de impressionar é interpretado no Oriente como falta de autoconfiança e fraqueza de posição. Mas como então distinguir um lutador real de uma pessoa comum, antes do início da batalha? Afinal, esperar por eventos reais pode ser mortal. Obviamente, sem esquecer os requisitos de profissionalismo e dedicação, a principal ênfase do gestor deve estar na compreensão dos reais problemas que a empresa enfrenta. É exatamente assim que o time é selecionado pelos dirigentes orientais. Ao mesmo tempo, com o crescimento da empresa, cada gerente permite que um funcionário de nível inferior forme uma equipe de forma independente com base em sua compreensão das tarefas. Ao mesmo tempo, cada gerente é pessoalmente responsável pelas atividades de toda a sua equipe. Em princípio, isso corresponde muito de perto à relação entre daimyo e samurai no Japão medieval, ou o arranjo de governadores na China antiga.

No entanto, os princípios de fazer nomeações na empresa diferem significativamente das regras da burocracia estatal. O maior teórico do governo estatal na China medieval, Juan Zi, escreveu: "Um líder militar não deve fazer nomeações como um oficial civil, porque os oficiais não o entenderão. Um oficial civil não deve fazer nomeações como um líder militar faz, porque outros funcionários não vão entendê-lo." De fato, o escopo da empresa não inclui algumas das tarefas mais importantes do Estado. Não trata da segurança social, da aplicação da lei e de uma série de outras funções governamentais. Além disso, o Estado é uma forma de comunidade humana, ou seja, pertence formalmente a todos os seus cidadãos. A empresa pertence a fundadores específicos e constrói relacionamentos com os funcionários em uma base contratual. A essência dessas relações não muda muito mesmo sob o sistema existente de emprego vitalício e benefícios sociais no Japão. Para o Japão, trata-se de um sistema de motivação formulado no slogan: "Uma empresa - uma família". No entanto, como em qualquer outro país, no Japão, a empresa é um exército operando em uma guerra brutal pela sobrevivência.

As conquistas da sociedade civil e a eleição de funcionários são uma grande conquista dos Estados modernos. No entanto, assim que os fundadores confiam no gerente para administrar seus fundos, ele se reporta exclusivamente a eles. E em nenhum caso ele deve se reportar a outros trabalhadores de baixo escalão. Isso, é claro, não exclui a justificativa das decisões gerenciais e a definição clara de tarefas para os subordinados, condição necessária em qualquer sistema de gestão. Como A. V. Suvorov: "Todo soldado deve conhecer sua própria manobra." É verdade que ninguém disse que todo soldado deveria conhecer o plano de toda a batalha. Para a consciência comunal oriental, o sistema previdenciário adotado nas grandes corporações é muito próximo. No entanto, nesses países, nunca ocorreria a ninguém exercer seus "direitos civis" na frente de seu chefe.

A reunião do Conselho corresponde ao conselho militar supremo, e não à reunião do parlamento. Letuchka no departamento corresponde a uma reunião de um oficial com seus soldados, e não a uma reunião do governo local. O objetivo desses eventos é obter informações, ouvir e analisar as propostas dos funcionários de nível inferior e estabelecer metas. A função de tomar as decisões finais da gestão, na tradição oriental, cabe exclusivamente ao mais alto funcionário, assim como toda a responsabilidade por suas consequências.

Esta é uma regra que nunca foi contestada pelos militares profissionais. Mesmo em períodos de maior convulsão social, quando os interesses do Estado eram defendidos pela milícia, uma guarda era formada em pouco tempo para resolver as tarefas mais importantes e como o último trunfo de qualquer líder militar. Em qualquer empresa que atingiu um certo nível de desenvolvimento, deve haver divisões apropriadas. Suas funções podem ser variadas. Essa pode ser a produção mais lucrativa ou desenvolvida, “o orgulho da empresa”. Esta pode ser uma divisão para atender clientes estrategicamente importantes. Esta pode ser uma unidade "chave" que garante toda a vida da empresa. Claro, qualquer gerente de uma grande corporação deve ter "forças especiais" dos gerentes mais capazes e comprovados para serem implantados em áreas de crise. De qualquer forma, as "tropas de escolha" devem servir como a espinha dorsal na qual o gestor confia e que ele sacrifica apenas no último momento. Os limites dessas unidades devem ser claramente definidos, e o próprio fato de pertencer a elas, ou a oportunidade de ingressar nelas, é um incentivo adicional para os colaboradores. É claro que, na prática das empresas, são fornecidos incentivos materiais sérios aos funcionários desses departamentos. Há casos em que foi pelo trabalho de “tropas selecionadas” que firmas famosas saíram das crises mais difíceis, perdendo inclusive outras divisões.

Os exemplos dados aqui dizem respeito aos princípios mais gerais e essenciais adotados pela administração do Extremo Oriente. Talvez algumas das disposições aqui apresentadas pareçam banais. No entanto, o que é banalidade como uma verdade não conhecida. Infelizmente, apesar da obviedade de muitas conclusões, muitas vezes os princípios básicos são violados mesmo nos próprios países da região do Extremo Oriente. Quanto à Rússia e à Europa, não há exemplos de empresas que cumpram integralmente esses princípios. A violação dessas regras leva inevitavelmente a certas perdas, insignificantes se as violações forem pequenas, ou a crises profundas se os fundamentos forem violados.

A ciência da gestão desta região alcançou um estudo muito mais detalhado da questão da atividade empresarial. O próprio ensino da estratégia clássica chinesa é incomensuravelmente mais profundo. Oferece diferentes opções de comportamento em diferentes situações, oferece uma classificação muito interessante de possíveis condições, bem como várias maneiras universais de obter informações e espalhar desinformação. Infelizmente, no âmbito deste trabalho é impossível considerar todos os aspectos desta doutrina.

De qualquer forma, como enfatizam todos os gerentes bem-sucedidos das empresas orientais, a experiência dos outros não pode de forma alguma ser transferida mecanicamente. É necessário identificar e compreender os princípios em que se baseia o sucesso, e introduzi-los na prática da sua empresa de forma original e única para uma determinada situação. Esta é a classe de gerente na tradição oriental.

12.5. Estratégias de preços: tendências mundiais modernas

Na hora de lutar contra novos concorrentes e proteger seus lucros, empresas grandes e bem estabelecidas tendem a usar o mesmo conjunto de estratégias de precificação: reduzir custos ou o período de introdução de um novo produto no mercado, ou diversificar a oferta de bens, perdendo de vista a melhor "arma" estratégica - estratégias modernas de preços.

Embora a maioria das empresas considere as decisões de preços importantes, exigindo muita atenção da alta administração, na maioria das vezes elas são táticas, não estratégicas ou em resposta à iniciativa de um concorrente. Nesse caso, a reação típica da direção da empresa é: "Vamos reduzir o preço do produto X em 15% para combater os concorrentes e ver se conseguimos compensar essa perda aumentando o preço do produto Y". Tal decisão pode não ser suficiente para dissuadir os concorrentes e muitas vezes é a causa de uma diminuição nas vendas do produto Y.

Uma estratégia eficaz de preços da empresa deve ser mais do que uma resposta precisa às mudanças nas condições do mercado. Qualquer decisão de precificação deve refletir, em primeiro lugar, a estratégia fundamental de precificação, em segundo lugar, a segmentação de mercado, em terceiro lugar, a elasticidade do mercado, em quarto lugar, o nível de custos, em quinto lugar, o potencial de um concorrente, pois o conhecimento de seus concorrentes permite à empresa o grau de probabilidade de prever suas respostas, levadas em consideração no desenvolvimento de estratégias de precificação; em sexto lugar, a competência da administração da empresa. São essas questões que são o assunto deste artigo.

A política de preços tem direito a “voz decisiva” na tomada de decisões sobre a captação de novos mercados ou retenção dos existentes. No entanto, deve-se notar que as estratégias de precificação que são eficazes para novos participantes do mercado não são aquelas para os "velhos" do mercado. E isso é compreensível, uma vez que os objetivos, potencial de recursos, percepção de preços do consumidor, intensidade da concorrência, estrutura de custos, estrutura de preços, restrições legais, relações com consumidores de antigos e novos participantes do mercado são diferentes.

É claro que cada empresa, independente do tempo de atuação em um determinado mercado, é individual e possui uma estrutura e nível de preços específicos, mas ainda existe um determinado conjunto padrão de estratégias de precificação que são mais eficazes para os “recém-chegados” ao mercado , e, consequentemente, um conjunto de estratégias de precificação, preferidas pelos participantes mais antigos do mercado. As estratégias de precificação mais usadas são mostradas na figura abaixo. Essa divisão das estratégias de preços se deve principalmente ao fato de que as novas empresas e os "velhos" tradicionalmente escolhem níveis e estruturas de preços diferentes.

Sob o mercado "recém-chegados", via de regra, entendem três tipos de empresas. O primeiro tipo são as empresas novas e recém-criadas. O segundo tipo são as empresas nacionais que se diversificam de indústrias relacionadas. O terceiro tipo são as empresas estrangeiras que primeiro chegaram a um novo mercado nacional para elas.

As novas empresas são mais propensas do que as antigas a enfrentar o desafio de mudar os hábitos de compra. O nível de preço está intrinsecamente ligado ao valor percebido pelo consumidor do produto ou serviço, de modo que o "recém-chegado" típico oferecerá a um comprador em potencial um preço mais alto. Dependendo da qualidade do produto ou serviço, o preço de uma empresa "recém-chegada" pode ser maior ou menor do que o de um concorrente que tenha laços fortes e bem estabelecidos com o mercado. Em mercados altamente competitivos, as empresas "recém-chegadas" reduzem voluntariamente os preços de seus produtos em relação aos preços dos participantes mais antigos do mercado, a fim de ganhar uma maior participação no mercado. Não é por acaso que a estratégia de preços mais popular entre os recém-chegados é a estratégia de preços baixos.

Ao afirmar "Oferecemos preços mais baixos", os recém-chegados conquistam os consumidores com bastante facilidade. Uma estratégia de preços mais baixos do que os antigos funciona melhor se os consumidores puderem comparar produtos ou serviços. A eficácia da estratégia de preço baixo é visivelmente reduzida com uma compra mais complexa. A complexidade da estrutura de preços e os elementos de preço ocultos geralmente não são uma boa tática, pois forçam os consumidores a pensar na vantagem de preço do recém-chegado.

O conservadorismo e a inércia dos consumidores, ao contrário, ajudam os veteranos do mercado. Para evitar a tensão e o risco de mudar de fornecedor ou aumentar rapidamente seu número, os consumidores preferem pagar um preço premium significativo a empresas fornecedoras antigas e bem estabelecidas. Se os consumidores não consentem que a empresa fornecedora pague um prêmio de preço, esta mascara o nível real de preços com sua estrutura complexa.

Se o veterano não é um monopolista, então ele faz todo o possível para dificultar aos compradores a comparação de preços de empresas concorrentes. A ilustração mais marcante do que foi dito é o mercado de eletroeletrônicos. Por exemplo, a Sony Corporation altera os números do modelo ao enviar para diferentes varejistas. Isso é feito para que os consumidores não tenham certeza de que estão comparando preços para os mesmos modelos. A situação é semelhante no mercado de produtos químicos domésticos, onde os compradores são extremamente sensíveis aos preços. As empresas que praticam essa estratégia de precificação estão confiantes de que seu uso reduzirá a transparência de preços.

Além do desejo de evitar a "transparência" dos preços, os líderes de mercado têm uma forte motivação para o preço duplo (precificação em duas partes). O economista Walter Oi chamou a atenção para essa tendência em sua clássica análise do sistema de preços da Disneylândia. Neste centro de entretenimento, as taxas de visitantes incluem uma taxa de entrada bastante significativa no território deste último e uma pequena taxa para usar qualquer atração. Walter Oi provou que, com preços assim, a Disneylândia era mais lucrativa do que vender apenas ingressos para passeios. A prática mundial mostra que a dupla tarifação permite às empresas obter mais receita do que ao estabelecer um preço único para seu produto ou serviço, mas não se deve esquecer que é necessário certo poder sobre o mercado para que uma empresa utilize a dupla tarifação.

Nos últimos anos, o sistema de preços duplos tornou-se generalizado. A cada ano cresce o número de empresas que o utilizam com sucesso. Por exemplo, as companhias telefônicas cobram uma taxa de assinatura mensal fixa por seus serviços e uma taxa de chamada por minuto. Os clientes das locadoras pagam não apenas pela compra do serviço de que precisam (o custo do aluguel de um carro por dia), mas também pelas milhas percorridas pelo carro. Muitas casas comerciais recebem taxas de adesão de seus clientes regulares, permitindo que estes adquiram mercadorias com algum desconto.

A prática mundial mostra que quanto menor a influência de uma empresa no mercado, menos ela pode interferir no processo de comparação de preços e, portanto, mais simples deve ser o sistema de precificação. A maioria dos varejistas não pode pagar taxas de adesão. Em um mercado altamente competitivo, geralmente há relativamente poucas empresas em condições de usar uma taxa de serviço de taxa fixa. Além disso, uma empresa, sendo líder em um mercado, por exemplo, regional, pode ocupar uma posição bastante modesta em outro. A liderança simultânea em todos os produtos e mercados regionais é rara. As diferenças nas quotas de mercado ocupadas e, consequentemente, o grau de influência sobre este último são um obstáculo ao desenvolvimento de uma estratégia de preços global eficaz para a empresa. É por isso que a estrutura de preços deve ser flexível e adaptável, ou seja, capaz de mudar de acordo com a posição real da empresa em um determinado mercado.

Via de regra, as empresas segmentam o mercado para maximizar os lucros. A maximização do lucro é o resultado da implementação da diferenciação de preços, cujo sucesso depende do rigor e qualidade da segmentação do mercado. A diferenciação de preços é baseada na presença entre compradores potenciais e reais de grupos separados que reagem de forma diferente às mudanças de preços. Portanto, a formação de um preço separado para cada segmento é bastante justificada.

A segmentação correta do mercado só pode ser feita se for identificado o motivo das diferenças entre os segmentos, pois são eles que afetam a percepção do consumidor sobre o valor do produto, os hábitos de compra e a disposição do comprador em comprar o produto a um determinado preço . Tomemos, por exemplo, o mercado de equipamentos de telecomunicações. Os resultados da segmentação realizada para a Booz e Allen & Hamilton pela Robert Docters mostraram que existem cinco segmentos distintos nesse mercado. As condições de venda, a estrutura de preços preferenciais e os correspondentes instrumentos de precificação são diferentes para cada um dos segmentos de clientes identificados.

A necessidade e importância de segmentar o mercado de equipamentos de telecomunicações, assim como qualquer outro mercado, é determinada principalmente pelo fato de que os preços aceitáveis ​​para representantes de cada um dos cinco segmentos de mercado selecionados para o mesmo produto da empresa estão dentro de + 30% do preço, fixado pelo fabricante. Uma das razões para um spread tão significativo nos preços são as diferenças nos objetivos dos segmentos de consumo. O objetivo dos compradores sensíveis ao preço é reduzir custos. O objetivo de outros segmentos é aumentar a produtividade dos equipamentos de telecomunicações. Neste último caso, os consumidores são menos sensíveis ao preço e focam no potencial do produto que está sendo oferecido. Portanto, é extremamente benéfico para os fabricantes de equipamentos de telecomunicações posicionar seus produtos de forma diferente em cada um dos cinco segmentos de mercado identificados, dependendo de suas especificidades. Qualquer tentativa de estabelecer um preço único para todos os segmentos de mercado levará à perda de participação de mercado e à diminuição do nível de lucro obtido.

Atualmente, quando a concorrência em muitos setores tende a se intensificar, a importância da segmentação não está em dúvida. As companhias aéreas ocidentais são a ilustração mais clara disso. Desde 1978, as estratégias de preços das companhias aéreas passaram por mudanças significativas várias vezes. As companhias aéreas tornaram-se mestres da segmentação. Os preços dos serviços das companhias aéreas ocidentais, que antes eram uniformes, agora variam de acordo com a cidade, rota, hora do dia e o próprio passageiro.

Para determinar objetivamente o valor de sua oferta de mercado para o consumidor, a empresa deve, primeiramente, conhecer a elasticidade-preço tanto do mercado como um todo quanto de cada um de seus segmentos separadamente. Em seguida, é necessário determinar qual preço de mercado trará à empresa a maior receita total. A este respeito, é necessário destacar o seguinte: inúmeros estudos realizados nos mercados de bens de consumo e serviços têm demonstrado que na maioria dos casos a fixação de preços elevados para produtos e serviços de mercado não permite maximizar a margem - a diferença entre o preço de venda e o preço de custo. Por exemplo, tarifas telefônicas internacionais mais baixas e preços mais baixos de RAM de computadores pessoais levaram a um aumento nas receitas combinadas dos participantes de ambos os mercados, uma vez que o aumento nas vendas que se seguiu a essas promoções de preços compensou a redução na diferença entre o preço de venda e o preço de custo. .

Os custos, embora seu papel no processo de formação de preços seja indiscutível, não devem determinar diretamente o nível do preço de mercado. Dependendo das especificidades da indústria que produz um determinado produto, dependendo das características do mercado para este produto, o impacto dos custos no preço de mercado é diferente.

De particular interesse é a tendência que surgiu nos últimos anos no mercado industrial. Os pesquisadores argumentam que em breve a maioria das empresas que produzem produtos ou prestam serviços para fins industriais poderão lucrar apenas com grandes encomendas. Um exemplo é o negócio "plástico" - a produção de louças descartáveis, sacolas e filmes para embalagens de produtos. As maiores encomendas para o fornecimento destes produtos são emitidas a um preço próximo dos custos. Hoje, uma empresa que atua no mercado industrial pode obter uma margem sólida apenas se produzir produtos inovadores ou vender nas regiões onde esse produto é escasso.

Novos participantes em um determinado mercado de produto ou serviço e empresas "antigas" têm várias vulnerabilidades. Por exemplo, a bolsa de valores das empresas de telecomunicações com base em sua participação de mercado, em vez de rentabilidade. Por outro lado, as grandes corporações, como de costume, devem reportar trimestralmente as cotações de suas ações. Isso significa que novos entrantes no mercado de telecomunicações, como a Netscape, podem sacrificar as margens em prol das vendas e são posteriormente recompensados ​​por isso, enquanto os mais antigos, como a Digital Equipment/Alta Vista, são obrigados a relatar lucros.

Compreender e, mais importante, explorar essas diferenças é a chave para tomar decisões de preços eficazes. Na área da cidade de Nova York, por exemplo, um provedor alternativo de serviços de telecomunicações, o Teleport Communications Group, gerou receita adicional superando os altos preços da New York Telephone para serviços de telecomunicações em um raio de oito quilômetros. Depois que a Teleport conseguiu expandir sua rede, a New York Telephone reduziu as tarifas para serviços semelhantes, ao mesmo tempo em que aumentou os preços dos serviços de telecomunicações a mais de oito quilômetros de distância como compensação. É claro que a nova estratégia do concorrente representava alguma ameaça ao Teleport, mas não tão forte a ponto de afetar o ritmo de desenvolvimento deste último. O próximo objetivo estratégico do Teleport Communications Group era o mercado de serviços de telecomunicações entregues ao longo de cinco milhas. A Teleport deu um passo para conquistar esse mercado expandindo sua rede para aproveitar as novas tarifas da New York Telephone. Como resultado, a New York Telephone foi forçada a reduzir as tarifas de todos os seus serviços, mas a essa altura o concorrente já havia conquistado uma posição no mercado e era tarde demais para detê-lo.

A competência da administração da empresa

Hoje, mais do que nunca, os líderes empresariais precisam estar cientes da variedade de estratégias e táticas de preços existentes.

Os gestores não devem apenas poder escolher uma estratégia de precificação que corresponda aos seus objetivos, mas também calcular antecipadamente os possíveis riscos.

Ao desenvolver soluções táticas de precificação, os profissionais nem sempre levam em consideração o fato de que o uso de, por exemplo, uma das ferramentas táticas mais utilizadas - descontos, está associado a riscos significativos. Há alguns anos, um grande fabricante americano de cigarros ofereceu aos atacadistas um desconto significativo em seus produtos. Como resultado, verificou-se que os consumidores finais não obtiveram o benefício esperado das reduções de preços, uma vez que os atacadistas, aproveitando os descontos fornecidos pelo fabricante, por sua vez, não reduziram os preços para os varejistas que adquiriram mercadorias deles. O resultado de táticas de precificação mal concebidas: os usuários finais não perceberam nenhuma mudança de preço e, consequentemente, o fabricante, que sofreu perdas significativas, não conseguiu aumentar sua participação de mercado.

Numerosos exemplos de práticas estrangeiras e domésticas ainda não tão ricas provam que a seguinte afirmação é verdadeira: "Se o preço for habilmente administrado, então será uma arma poderosa com a qual você pode efetivamente neutralizar os concorrentes, mantendo a receita da empresa". Para reforçar o significado prático do que foi dito, faremos algumas observações importantes. Em primeiro lugar, deve-se lembrar que o nível de preços de uma mercadoria deve refletir a posição real desta no mercado, ou seja, deve haver uma estrita correspondência entre o preço de uma mercadoria e sua posição no mercado. A segunda, mas não menos importante observação: a falta de diferenciação de preços para um mesmo produto, dependendo das características dos segmentos em que é comercializado, indica uma segmentação de mercado analfabeta. E a última, terceira observação: a estrutura de preços deve corresponder aos objetivos da empresa e contribuir para a implementação rápida e eficaz da estratégia de precificação escolhida.

12.6. Gestão da estratégia de vendas da empresa de distribuição

O autor do artigo fala sobre a formação e desenvolvimento de uma rede de vendas e distribuição de produtos no mercado farmacêutico. Ao mesmo tempo, os processos discutidos no material são típicos e bastante relevantes para muitos outros setores da economia russa.

O sucesso e a prosperidade de uma empresa de distribuição (distribuição) no mercado farmacêutico são em grande parte determinados pelo trabalho ideal e adequado do departamento de vendas. Por sua vez, seu funcionamento efetivo depende de uma tecnologia de marketing devidamente construída. Em outras palavras, se a estrutura organizacional racional do próprio processo de vendas é uma das prioridades do desenvolvimento estratégico de uma empresa farmacêutica, é óbvia a probabilidade de um aumento significativo do faturamento da empresa. No entanto, para não se decepcionar com os resultados obtidos, todas as declarações de intenção devem ser incorporadas na rotina diária de trabalho do distribuidor. E somente neste caso, a atividade real não diferirá tanto dos resultados planejados, que, de fato, é o ponto central de uma estratégia eficaz e gestão flexível de uma empresa farmacêutica como um todo. A implementação prática do complexo das atividades acima deve ser precedida por uma análise das etapas e mecanismos mais importantes da tecnologia de vendas, que foi o objetivo deste trabalho. Deve-se notar que os princípios e tecnologias apresentados a seguir são aplicáveis ​​não apenas no negócio farmacêutico, mas também em outros setores da economia de mercado.

Antes de proceder a uma consideração direta da estrutura de vendas, seria útil determinar a missão da empresa farmacêutica atacadista, ou seja, o principal objetivo pelo qual decidiu entrar nesse nicho de mercado. Se você não conhece o objetivo e se concentra apenas no lucro, os gerentes de nível médio e superior perdem o ponto de partida ao planejar e avaliar suas atividades, perdem a orientação ao escolher as opções de ação. E o principal objetivo da estrutura farmacêutica atacadista é fornecer aos consumidores serviços comerciais na forma de medicamentos de qualidade. Os meios para atingir esse objetivo são o pessoal, a estrutura organizacional necessária para garantir uma operação eficaz e os bens. Deve ser exatamente o produto certo, entregue no lugar certo, na hora certa e devidamente embalado. Além disso, o atraso na entrega de um pedido executado corretamente ao cliente não é um produto. O princípio de funcionamento é que o cliente deve receber os bens necessários em tempo hábil a um preço que lhe convém. Os serviços também são descontos fornecidos pela empresa ao comprador. Quanto maiores e mais variados forem, mais interessantes para o cliente, mas devem ser proporcionais às possibilidades reais. Os descontos são concedidos para pagamento antecipado ou pontual de faturas, podendo ser cumulativos ou no atacado. Seu tamanho depende do nível de preço nas contas para as quais são fornecidos.

Os consumidores de serviços são farmácias estaduais (municipais), hospitais, estruturas farmacêuticas comerciais, tanto no varejo quanto no atacado. Além disso, há uma restrição: de acordo com a legislação vigente, os medicamentos não estão sujeitos à venda livre. A venda de medicamentos é permitida às estruturas grossistas que possuam licença para o exercício da actividade farmacêutica, bem como às pessoas colectivas ou pessoas singulares (empresários privados) que possuam licenças para a venda de medicamentos. Existe uma restrição ainda mais severa à venda de psicotrópicos - tal direito é especificamente estipulado nas licenças.

Existem três tipos principais de licenças: licença farmacêutica, licenças hospitalares com direito à prestação de cuidados médicos, incluindo o direito de compra de medicamentos, e as mesmas licenças com permissão para dispensar drogas psicotrópicas e potentes. O contrato (ou um anexo a ele, autenticado pelo selo do cliente) contém dados do original ou cópia autenticada. Como o distribuidor não é uma organização controladora, qualquer informação certificada pelo selo do cliente é suficiente. As licenças devem ser armazenadas junto com os contratos. É necessário inserir o período de validade da licença no banco de dados para não perder sua expiração.

No domínio da fixação de preços, a política do grossista é normalmente a seguinte: as margens das mercadorias são fixadas de forma a que, após o pagamento, se obtenha um certo lucro. Mas dependendo das condições de pagamento e da real condição econômica da empresa, eles são diferentes. Além disso, o momento da concessão de um empréstimo de commodities é de importância decisiva aqui, uma vez que a empresa é obrigada a pagar regularmente às fábricas fornecedoras, independentemente da pontualidade do pagamento do cliente pelos medicamentos que lhes são fornecidos, uma vez que geralmente todos os relatórios de vendas são baseados em mercadorias exportadas de armazéns. Se o cliente paga a mercadoria no dia do recebimento, nada afeta o tamanho da margem do distribuidor - neste caso, os preços são mínimos. Se as mercadorias forem liberadas com pagamento diferido, quanto maior o atraso, maior o preço. Isso se deve não tanto à inflação quanto ao fato de o atacadista ter que pagar os fornecedores. E se o dinheiro dos clientes ainda não voltou para a empresa, então ela tem que sofrer perdas ou! desviar recursos financeiros de circulação. Essa situação equivale a pagamentos do empréstimo e juros, cujo valor é significativamente maior do que as perdas com a inflação. Portanto, a diferença de preços entre o pré-pagamento e o diferimento aceito é determinada principalmente pelo valor dos juros de um empréstimo bancário. A taxa de inflação pode agora ser desprezada, mas em outras circunstâncias também é incluída nos preços. Como resultado, os clientes "bons" pagam pelos "maus", pois grandes atrasos nos pagamentos de clientes individuais forçam aumentos adicionais de preços.

Com o comprador, geralmente é preenchido um contrato padrão para todas as ocasiões. Se necessário, você pode especificar o contrato com o cliente por um contrato adicional. Para facilitar o trabalho no contrato, é necessário indicar imediatamente os dados da licença do vendedor. Em anexo ao contrato, devem ser indicadas as coordenadas da licença do cliente, certificada pela sua assinatura e carimbo. O armazenamento dos contratos deve ser organizado de forma que o contrato desejado seja fácil de encontrar: farmácias numeradas - em ordem crescente, e empresas comerciais - em ordem alfabética. Para evitar números repetidos, a numeração contínua dos contratos, quando são celebrados em paralelo por várias pessoas, é melhor feita com antecedência. No banco de dados de clientes, é feita uma marcação no número do contrato, nos termos de sua validade e na validade da licença.

R. Novo cliente.

Um novo cliente precisa ser alertado sobre a necessidade de elaborar um contrato, fixando no contrato ou anexando a ele os dados de sua licença, para decidir se pode dispensar psicofármacos. Insira todas as informações necessárias no banco de dados. A primeira entrega com pagamento diferido deve ser precedida de um adiantamento não numerário. Pagamentos em dinheiro feitos anteriormente não são levados em consideração.

B. Um cliente com quem a empresa trabalhou recentemente.

Para um cliente recente que ainda é difícil formar uma impressão como pagador, deve ser estabelecido um limite de risco razoável para a liberação de mercadorias com pagamento diferido. Por exemplo, estabelecendo um teto para a quantidade de mercadorias não pagas pelo cliente. Isso minimizará o risco. O limite de transição para o status de cliente regular é de 10 faturas pagas com pagamento diferido.

B. Cliente regular.

Um cliente torna-se regular quando pode ser visto como um pagador correto (após 10 contas diferidas pagas). No futuro, ao aceitar pedidos, é necessário levar em consideração o estado atual de seus pagamentos. Pode ser necessário limitar a liberação de mercadorias se a condição do cliente for apreensiva (grandes atrasos nos pagamentos, grandes quantias, etc.).

Ao aceitar um pedido, após verificar o prazo de validade do contrato e licença no banco de dados, e certificar-se de que a mercadoria pode ser liberada ao cliente, algumas das seguintes regras devem ser seguidas: faça o pedido o mais rápido possível; transferi-lo para o armazém para preparação; você não pode aceitar um pedido para algo que não possui (uma condição necessária é uma boa contabilidade); garantir a entrega das mercadorias dentro do prazo acordado; Não prometa o que não pode cumprir.

Ou seja, se a mercadoria ainda não chegou, o cliente deve ser informado sobre isso. Se os medicamentos não são esperados, então, para que o cliente não vá para os concorrentes, faz sentido comprar produtos defeituosos no mercado secundário. Obviamente, a empresa não ganhará dinheiro com isso (embora não perca), mas pode adquirir uma reputação de fornecedor confiável, e o último vale muito.

Os certificados dos medicamentos para cada série são elaborados pelo armazém. É aconselhável anexar uma lista de preços e produtos promocionais aos documentos de acompanhamento.

Após a exportação da mercadoria, o almoxarifado e/ou o departamento de contabilidade de materiais registra a emissão da mercadoria em documentos eletrônicos e em papel. O trabalho adicional com o pedido só é possível através da emissão de devoluções. Se o cliente puder declarar a devolução das mercadorias ao vendedor, ele emitirá um certificado de devolução e o transferirá junto com as mercadorias para a empresa. Caso a fatura não seja paga, seu valor é automaticamente reduzido pelo valor dos medicamentos devolvidos e, se pago, esse valor aparece no saldo do cliente e pode ser usado para encerrar outras contas. Os certificados de devolução são armazenados no armazém juntamente com a fatura (ou uma cópia da mesma) segundo a qual foi feita.

Cada fatura, dependendo do tipo de pagamento, tem sua própria data de vencimento, após a qual se torna vencida. Ao compilar a lista de não pagantes, deve ser feita uma provisão para o tempo de viagem, ou seja, para a data "a fatura é válida até?" dias adicionais são adicionados, levando em consideração o tempo de passagem do dinheiro pelo banco. Como o registro dos pagamentos na base de dados nem sempre coincide com o atual, os atrasos devem ser contados a partir da data do último recebimento de caixa registrado na base de dados.

A avaliação do cliente deve ser realizada sobre a totalidade dos pagamentos efetuados. Um cliente é considerado cronicamente endividado se estiver atrasado no pagamento da maior parte de suas contas.

O princípio é o desenvolvimento de critérios e instruções. Os critérios devem ser claramente articulados e preferencialmente em termos quantitativos. A frequência das inspeções é estabelecida com base no princípio da suficiência necessária.

Para o departamento comercial, os principais parâmetros de controle são: a exportação de mercadorias, o recebimento de pagamentos, o volume de dívidas, a distribuição das dívidas ao longo do tempo, a avaliação integral das atividades do cliente, a regularidade de atendimento e contatos, a amplitude da clientela. O princípio do controle é a necessidade e a suficiência. É necessário gastar o mínimo necessário de tempo e esforço no controle e, ao mesmo tempo, obter uma imagem bastante completa da situação existente. Além disso, faz sentido controlar a correção da manutenção do banco de dados de contabilidade de materiais (a integridade do banco de dados e a ausência de ajustes não autorizados); controle sobre a devolução de mercadorias ao armazém da empresa (correspondência da chegada efetiva de mercadorias com os dados da contabilidade de materiais), bem como controle sobre a passagem de pagamentos e verificação da regularidade de sua entrada no sistema de contabilidade de materiais.

O objetivo da publicidade é criar uma imagem atraente e memorável da empresa. A partir da imagem publicitária são construídas campanhas publicitárias específicas e desenvolvido um estilo de comunicação e trabalho com o cliente. É possível distinguir o lado externo e interno da imagem da empresa. Externo - o que o cliente pode ver fora da empresa. Interno - o que o cliente vê e ouve quando chega ao escritório. Fora da empresa, objetos com design característico podem lembrá-la: o tipo de documentos, folders, calendários, souvenirs, adesivos, embalagens, propagandas nos veículos da empresa, etc. será confortável e agradável de ser. O estilo de comunicação entre funcionários e clientes também deve corresponder à imagem da empresa, seja uma conversa telefônica ou uma comunicação direta com um comprador que veio até a empresa.

Até certo ponto, todos os procedimentos tecnológicos descritos acima podem ser apresentados como um conjunto de instruções corporativas destinadas a eliminar problemas associados a decisões imprevisíveis dos funcionários da empresa sobre questões óbvias. Em outras palavras, esta é uma descrição das ações corretas da equipe de vendas da empresa em uma determinada situação. A estrita observância de tais regras internas, além da obtenção ideal dos resultados esperados, também ajudará a evitar a ocorrência de fenômenos caóticos indesejáveis ​​na empresa.

12.7. Consultoria de crédito - assistência financeira

A gama de problemas resolvidos pela consultoria de crédito é bastante ampla. E a especialização das empresas prestadoras de serviços de consultoria pode ser diferente: desde uma restrita, limitada a qualquer direção de serviços de consultoria (por exemplo, auditoria), até a mais ampla, abrangendo uma gama completa de serviços nessa área. Assim, cada especialista (ou cada empresa) que atua nessa área, põe o conceito de consultoria em seu próprio significado e lhe dá sua própria tonalidade, determinada pela direção de uma determinada empresa.

Consultoria de crédito - prestação de serviços de consultoria na área de captação de crédito e financiamento de investimentos para pessoas jurídicas e pessoas físicas.

A consultoria de crédito é um novo tipo de negócio que está se espalhando ativamente hoje. Tendo em conta o interesse cada vez maior dos nossos clientes em fundos captados do exterior para o desenvolvimento do negócio, surgiu a necessidade objectiva de desenvolver um tipo de serviço como a consultoria de crédito.

Ao mesmo tempo, cresce também a oferta de diversos programas de crédito por parte dos bancos. Cada um deles não só oferece ao cliente condições especiais, mas também exige que ele forneça um conjunto de documentos e garantias completamente específicos. Está se tornando cada vez mais difícil para um potencial beneficiário de um empréstimo navegar de forma independente nesta área e está cada vez mais fácil se perder nesse fluxo.

Vamos tentar definir consultoria no sentido mais amplo da palavra.

A consultoria é um tipo de atividade intelectual, cuja principal tarefa é analisar, fundamentar as perspectivas de desenvolvimento e uso de inovações científicas, técnicas, organizacionais e econômicas, levando em consideração a área temática e os problemas do cliente.

A consultoria resolve questões de gestão, economia, finanças, atividades de investimento das organizações, planejamento estratégico, otimização do funcionamento geral da empresa, realização de negócios, pesquisa e previsão de mercados de vendas, movimentos de preços, etc. por consultores externos, na resolução de um determinado problema.

O principal objetivo da consultoria é melhorar a qualidade da gestão, aumentar a eficiência da empresa como um todo e aumentar a produtividade individual de cada colaborador.

Quando os clientes recorrem a uma empresa de consultoria para obter ajuda?

De acordo com a crença popular, os serviços de consultores externos são utilizados principalmente e principalmente por aquelas organizações que se encontram em uma situação crítica. No entanto, a assistência em situações críticas não é de forma alguma a principal função da consultoria. Em que casos e quem recorre a uma empresa de consultoria para obter ajuda?

Em primeiro lugar, nos casos em que uma empresa com um estatuto fiável planeie a reestruturação de todo o sistema, quer associada a uma expansão, quer a uma alteração da forma de propriedade, quer a uma alteração radical do espectro de actividades da empresa e reorientação para e/ou áreas de negócios rentáveis.

Em segundo lugar, nos casos em que uma empresa com um estatuto fiável, para afirmar a sua posição no mercado e criar a imagem necessária aos olhos dos potenciais parceiros, recorre aos serviços de um consultor (por exemplo, um auditor), realiza uma auditoria de suas atividades (por exemplo, uma auditoria) e, em seguida, torna seus resultados públicos.

Em terceiro lugar, nos casos em que a empresa se encontre numa situação crítica (ou mesmo à beira do colapso) e não consiga sair dessa situação por conta própria por falta de experiência e recursos internos para uma resposta adequada e atempada às a situação. Os serviços de um consultor (empresa de consultoria) neste caso são da natureza de uma consultoria de crise.

Serviços de consultoria profissional são prestados na Rússia há mais de dez anos. Apesar de um período tão longo, ainda não se desenvolveu um entendimento claro de por que convidar consultores e se eles deveriam ser convidados, entre os potenciais consumidores de serviços de consultoria. A razão para isso é em grande parte uma compreensão inadequada do que os consultores podem e não podem fazer, quando faz sentido convidá-los e quais são as condições necessárias para uma cooperação bem-sucedida com os consultores.

A principal tarefa dos consultores é ajudar os clientes a resolver seus problemas de gestão.

Eles podem resolver esse problema de várias maneiras:

- Encontrar o problema e propor soluções. Em uma situação em que o cliente está ciente de que tem um problema, mas não consegue determinar exatamente o que é, quais são suas verdadeiras causas, os consultores podem analisar a situação e identificar o problema e suas causas, bem como desenvolver e oferecer ao cliente caminhos para resolvê-lo. Trata-se da chamada consultoria especializada, quando os próprios consultores fazem todo o trabalho para detectar e solucionar o problema.

- Ajudar o cliente a encontrar o problema sozinho e determinar formas de resolvê-lo. Há situações em que o cliente está pronto para definir o problema e resolvê-lo, mas carece de algum suporte metodológico para a implementação bem-sucedida de suas intenções. Em seguida, os consultores podem fornecer ao cliente esse suporte metodológico e acompanhá-lo desde a descoberta do problema até a solução.

Essa abordagem é chamada de consultoria de processos, ou seja, consultoria no decorrer das atividades de gestão do cliente.

- Ensinar o cliente a encontrar e resolver problemas. Criar um sistema de conhecimento prático no cliente, um mecanismo que lhe permita a partir de agora encontrar e resolver seus problemas, é a essência da terceira abordagem, chamada de aconselhamento educacional.

Com essa abordagem, o consultor não participa diretamente do processo de descoberta e resolução de problemas, mas apenas educa o cliente e verifica a correção do "dever de casa".

Na prática, todas as três abordagens frequentemente se cruzam e se complementam. A ênfase muda dependendo do que o cliente mais precisa: encontrar uma solução para o problema para ele, ou ajudá-lo a resolver o problema, ou ser ensinado a resolvê-lo.

Determinar a extensão dessa necessidade, bem como a necessidade de envolver os consultores em geral, depende de vários fatores:

- Tempo. Como regra, qualquer problema introduz seus limites de tempo. Dependendo de quão grande é a margem de tempo para resolver um determinado problema, uma escolha é feita em favor de uma ou outra abordagem. Normalmente, o aconselhamento especializado é a maneira mais rápida de resolver um problema se o consultor convidado tiver métodos comprovados para resolver esses problemas.

- Recursos trabalhistas. Cada problema requer recursos de mão de obra gastos em sua solução. Quando a escala do problema é grande o suficiente, pode ser bastante difícil destacar as pessoas que irão lidar exclusivamente com a sua solução, já que todos os membros da equipe do cliente têm suas próprias responsabilidades no dia-a-dia das atividades atuais. No entanto, não é economicamente viável contratar e manter uma equipe de especialistas dedicada para cada problema, como algumas empresas às vezes optam por fazer.

Consultores neste caso são uma força de trabalho adicional que está disponível quando necessário e removida quando a necessidade passa.

- Dinheiro. Contratar consultores é caro. Dependendo de quais recursos financeiros o cliente pode alocar para resolver o problema, uma ou outra abordagem de aconselhamento é escolhida. Via de regra, a consultoria de treinamento é a forma mais barata de resolver problemas se o cliente tiver a mão de obra e o tempo necessários para treiná-los.

- Conhecimento. O nível de especialização não é menos crítico do que tempo ou dinheiro. Claro, o conhecimento pode ser obtido através da auto-educação.

No entanto, o grau de consolidação do conhecimento e as habilidades de sua aplicação prática serão diferentes neste caso. Não é por acaso que a eficácia da educação em tempo integral é maior do que a do ensino a distância. Além disso, a autoeducação é aprender com seus próprios erros, enquanto atraindo consultores, você pode aprender com os outros.

- Objetividade. O consultor apresenta uma visão independente dos problemas do cliente de fora. Em virtude de sua independência, está livre de clichês e preconceitos que se desenvolveram com o cliente ao longo dos anos de sua atividade e que muitas vezes são as próprias fontes de problemas. O consultor pode fazer perguntas nas quais o próprio cliente não pensa, pois, devido aos hábitos estabelecidos, não as considera perguntas. Finalmente, o consultor é uma pessoa desinteressada no sentido de que seu único interesse é a resolução mais eficaz dos problemas reais do cliente e ele não tem interesse próprio nesses problemas.

Também deve ser observado o que o consultor não pode ou não deve fazer pelo cliente e por que não deve ser convidado:

- Tomando decisões. O consultor, via de regra, não pode tomar decisões pelo cliente. O próprio cliente é responsável pelo seu negócio, responsável perante os proprietários, empreiteiros, pessoal e ele próprio, e ele deve tomar as decisões finais. O consultor oferece apenas opções de soluções, dá recomendações sobre a solução ideal, mas não toma decisões por conta própria.

- Jogo com a lei. O consultor não pode e em nenhum caso deve dar ao cliente recomendações contrárias à lei aplicável. Qualquer recomendação cuja implementação coloque o cliente em conflito com a lei é uma ameaça aos negócios do cliente e, por si só, cria um problema sério.

Assim, o consultor não pode e não deve, ao resolver alguns problemas do cliente, criar outros problemas, por vezes mais graves para ele – problemas com a lei.

- Participação em conflitos. O consultor não pode e não deve participar dos conflitos internos do cliente. É extremamente antiético quando algumas pessoas na gestão do cliente convidam consultores para "cair" outros. O consultor deve estar sempre acima de conflitos pessoais ou grupais, atuar como árbitro independente, buscar soluções que sejam úteis para o negócio como um todo, e não para indivíduos ou grupos de indivíduos.

- Resultados formais. O objetivo da assistência de consultoria é resolver os problemas do cliente, não escrever um relatório de consulta. A tarefa da atividade do consultor não deve ser a criação de relatórios bonitos na forma e vazios no conteúdo, "embalagens de doces" que são usadas para criar a aparência de atividades gerenciais úteis. Portanto, você não deve convidar um consultor para escrever tal relatório, que será armazenado em uma gaveta e retirado de tempos em tempos para demonstração - isso é muito caro e uma maneira injustificada de impressionar.

Com base no exposto, é possível formular casos em que é necessário convidar consultores. De um modo geral, os consultores devem ser chamados quando há um problema gerencial que o cliente deseja resolver. No entanto, a participação de um consultor é especialmente eficaz nas situações típicas listadas abaixo:

- Quando o problema é complexo, sistêmico. Se a escala do problema é tal que, para resolvê-lo, é necessário realizar mudanças radicais e complexas no sistema de gestão, nos princípios de construção de um negócio, é melhor convidar especialistas terceirizados que trarão novas idéias e fornecerão os recursos trabalhistas necessários. A resolução de problemas complexos geralmente requer custos de mão de obra significativos e conhecimento especializado.

- Quando o problema é pontual, situacional. Se o cliente tem um problema que é causado por uma combinação de circunstâncias específicas e não é repetitivo, rotineiro e também exige uma solução rápida, é mais eficiente não criar capacidade organizacional interna para resolvê-lo, mas convidar os consultores uma vez. Ao mesmo tempo, não é eficaz convidar consultores para resolver tarefas rotineiras, cotidianas, ou seja, realizar atividades de gestão corrente.

- Quando existem divergências de opinião sobre o problema e como resolvê-lo dentro da gestão do cliente ou entre a gestão e os proprietários. Nessa situação, os consultores são o melhor árbitro independente, capaz de avaliar objetivamente o problema e oferecer formas objetivamente justificadas de resolvê-lo.

- Quando a solução do problema pode ter consequências graves, inclusive estratégicas, financeiras ou sociais. Esta é uma situação semelhante à anterior, com a única diferença de que neste caso o custo de resolução do problema e a responsabilidade associada são bastante elevados. Portanto, a gestão do cliente pode exigir uma justificativa de especialista independente para identificar e resolver o problema. Às vezes, essa é uma forma de o cliente dividir a responsabilidade com o consultor, não em termos de tomada de decisão, mas em termos de desenvolvê-la.

Pode haver outras situações em que é melhor convidar um consultor. Os critérios comuns para todos eles são:

- Presença de um problema;

- Falta de tempo ou recursos humanos para resolver o problema;

- Falta de conhecimento especial para resolver o problema;

- O alto preço da emissão.

Não é preciso dizer que o consultor convidado deve ser um profissional consciencioso - isso é um pré-requisito. No entanto, há uma série de fatores fundamentais que determinam o sucesso da interação do cliente com os consultores:

- Escolhendo o consultor certo. Nenhum consultor pode saber tudo. Alguns consultores são bons para resolver alguns tipos de problemas, outros são bons para outros.

Portanto, a seleção correta de um consultor para um problema específico é extremamente importante. Deve-se ter em mente que um nome conhecido nem sempre garante a seleção correta. Existem muitos consultores altamente especializados e simplesmente obscuros que o cliente pode não conhecer até encontrar um problema que exija sua participação. O principal aqui é avaliar a metodologia e a experiência prática que o consultor oferece para solucionar os problemas do cliente.

- Comunicação. O consultor e o cliente devem utilizar um aparato conceitual semelhante ou, em outras palavras, falar a mesma linguagem. Caso contrário, pode surgir uma situação em que o consultor, usando suas ferramentas analíticas, consiga identificar o problema e encontrar maneiras de resolvê-lo, mas o cliente pode não entender as recomendações do consultor. Portanto, é necessário concordar com antecedência sobre o significado desses conceitos e termos que tanto o cliente quanto o consultor utilizam.

- O nível de formação. As recomendações têm efeito apenas quando implementadas. Mas, para usar as recomendações do consultor, às vezes o cliente precisa ter um nível mínimo de treinamento adequado. Assim como a implementação do fluxo de trabalho mais detalhado requer um certo nível de conhecimento técnico, a implementação das recomendações de gerenciamento mais detalhadas requer um certo nível de conhecimento gerencial. Se tal problema ocorrer, medidas adicionais devem ser tomadas para garantir tal treinamento.

- Entendimento de metas e objetivos. Há situações em que o cliente não entende exatamente o que quer, mas está determinado a alcançá-lo. Isso geralmente leva aos problemas mais sérios na interação entre o cliente e o consultor. Portanto, é necessário determinar conjuntamente as metas e objetivos, e só então começar a trabalhar.

Assim, a segunda parte da pergunta formulada no título deste artigo pode ser respondida da seguinte forma: você precisa estudar em qualquer caso - conhecimento nunca fará mal, mesmo que (pode-se dizer - especialmente se) consultores sejam convidados.

No entanto, a formação em si, sem a aplicação prática dos conhecimentos adquiridos, pouco vale. Quando foi a última vez que algum dos gestores de topo das empresas teve a oportunidade de frequentar um curso educativo sério? E que parte do conhecimento que eles adquiriram é realmente aplicada hoje na prática gerencial cotidiana? Ao trabalhar com consultores, independentemente do tipo de consulta, o conhecimento é incorporado diretamente nas atividades práticas ou, ao contrário, adquirido no processo de resolução de problemas específicos.

De qualquer forma, a decisão sobre a primeira parte da questão - convidar ou não convidar consultores - permanece com o cliente. Os consultores, como sempre, só podem dar as recomendações necessárias, o que foi feito neste artigo.

De acordo com Denis Aleksandrovich Shevchuk, Diretor Geral Adjunto da INTERFINANCE, o serviço de obtenção de financiamento de instituições de crédito está em demanda entre as empresas que implementam projetos de investimento, cujo custo excede significativamente o custo dos projetos implementados anteriormente, bem como na ausência de seus experiência própria em empréstimos bancários.

A implementação de tais projetos pode incluir um plano de trabalho para aumentar a atratividade do investimento do empreendimento como Mutuário.

Uma equipa de consultores, que inclui especialistas diversificados e altamente qualificados (financeiros, advogados, economistas, comerciantes, etc.), pode prestar ao cliente uma gama completa de serviços - desde a preparação de um plano de negócios até à procura e identificação de uma fonte financeira (banco, sociedade de investimento, fundo de investimento, investidores privados, etc.) para auxiliar as empresas e organizações - potenciais mutuários - na preparação dos documentos para obtenção de um empréstimo, na escolha das formas e modalidades de empréstimo, na procura de investidores e na obtenção de financiamento.

Os serviços e produtos de consultoria oferecidos pela Agência de Crédito (corretora de crédito) estão o mais próximo possível das exigências dos investidores - bancos e demais instituições de crédito e sociedades de investimento.

Cooperando ativamente com vários bancos, A agência de crédito oferece aos clientes a organização de financiamentos - busca e seleção de bancos para empréstimos a projetos de investimento, financiamento do desenvolvimento da produção, sua reorganização e reequipamento técnico, bem como obtenção de empréstimos para reposição de capital de giro.

No âmbito do serviço de Consultoria de Crédito, oferecemos apoio ao processo de obtenção de crédito, nomeadamente:

- conhecimento geral do mercado de empréstimos em Moscou

- fornecer informações e escolher o melhor programa de empréstimo e banco

- assistência na recolha e execução de um pacote de documentos para obtenção de um empréstimo

- coordenação de um pacote de documentos com o banco e pedido de empréstimo

Ao solicitar uma consulta de empréstimo, você não apenas economizará um valioso tempo gasto na busca de um programa adequado, mas também receberá as informações mais confiáveis ​​sobre o banco e as condições para obter um empréstimo, que muitas vezes diferem significativamente daquelas fornecidas pelo banco para fins publicitários.

Instruções:

- crédito hipotecário

- empréstimos para pequenas empresas

- crédito ao consumo (para necessidades pessoais): direcionado e não direcionado

- empréstimos de carro

O suporte total do procedimento para obter um empréstimo, de acordo com pesquisa da INTERFINANCE (http://www.denisshevchuk.narod.ru), geralmente é pago no valor de:

Pessoas jurídicas (organizações) - A taxa de assinatura mensal para captação de recursos é de 500 a 2000 dólares americanos por mês, dependendo da complexidade (primeiro pagamento antes de iniciar o trabalho) + recompensa pelo sucesso com uma decisão positiva do banco no valor de um pagamento mensal .

Indivíduos (com um empréstimo de até 1.500.000 rublos) - de 350 a 500 USD (depende do valor do empréstimo solicitado) no momento do início dos trabalhos +% ou fixando 350-500 c.u. com uma decisão positiva do banco. Até 300.000 esfregar. - a partir de 200 u.u. no início do trabalho. No caso de trabalho de longa duração, é cobrada uma taxa de assinatura.

Hipoteca - a partir de 500 USD no início dos trabalhos +% ou fixação de 500 com decisão positiva do banco.

Como mostra a prática, muitas vezes um empréstimo não é concedido não porque os clientes não são dignos de crédito ou escondem algo, mas porque o cliente não consegue entender corretamente o que o banco exige dele.

A essência do serviço de consultoria de crédito é uma avaliação objetiva independente das ofertas de crédito existentes no mercado, a fim de oferecer o plano de crédito mais vantajoso do ponto de vista do mutuário (Denis Shevchuk).

De fato, dezenas de bancos agora oferecem empréstimos. Seus programas diferem em termos, taxas de juros, prazos e outros parâmetros.

Você pode fazer sua própria pesquisa de mercado, gastando muito tempo, ou pode ligar para consultores de empréstimos (ou corretores de empréstimos) e eles resolverão seus problemas.

A consultoria de investimento, bancária, financeira e de crédito pode incluir:

- Análise expressa do empreendimento e da natureza do projeto.

- Procure um potencial investidor ou credor.

- Elaboração de um pacote de documentos necessários para um investidor ou credor específico (ou uma lista de documentos necessários).

- Acompanhar a consideração de um pedido de crédito (investimento).

Especialistas irão ajudá-lo a decidir sobre a forma mais conveniente de financiamento do seu negócio, para escolher um parceiro confiável.

Há uma demanda do mercado pela prestação de serviços profissionais de corretagem para apoiar as operações de crédito. Corretores de imóveis não lidam com esse dever, nem todos os bancos são capazes de trabalhar com clientes, e o nicho que surgiu é preenchido por quem tem tempo e desejo para isso.

Segundo os especialistas, das cerca de 10 pessoas que decidem elaborar documentos para obter um empréstimo hipotecário por conta própria, apenas 2 vão para a transação. Agora, a ajuda aos potenciais mutuários é oferecida por corretores de hipotecas - organizações que fornecem serviços profissionais na seleção do melhor programa de empréstimos bancários para um cliente.

Segundo especialistas, a corretagem hipotecária é uma atividade nova e muito promissora para o nosso país, combinando as especialidades de um corretor de imóveis e de um financiador.

Segundo os participantes do mercado, os primeiros a entrar na corretora de hipotecas foram os corretores de imóveis que fundaram subdivisões em suas empresas que lidam com serviços de consultoria na área de empréstimos hipotecários, e só então especialistas na área de finanças e direito prestaram atenção ao serviço promissor.

Até agora, os corretores não realizaram uma campanha publicitária ativa. As informações sobre seus serviços são distribuídas por meio de clientes ou pequenos anúncios em jornais e na Internet.

A cada ano, o número de bancos que estão prontos para conceder empréstimos a pessoas físicas está aumentando. Volume empréstimos ao consumidor só aumenta de ano para ano. Atualmente, os mais populares são os empréstimos emitidos para a compra de eletrodomésticos, carros. Além disso, muitos bancos oferecem empréstimos expressos que não envolvem o uso pretendido de fundos.

Inicialmente, os bancos de Moscou e escritórios de representação de bancos estrangeiros em Moscou tornaram-se mais ativos. Em seguida, filiais, departamentos e escritórios adicionais começaram a abrir na região de Moscou (por exemplo, Zheleznodorozhny, Reutov, Balashikha, Lyubertsy, etc.). Agora, a tendência está se espalhando por toda a Rússia.

Todos os principais produtos de empréstimos bancários já são conhecidos e inventados. A questão está na gama de produtos que podem ser oferecidos por um banco. Os bancos se propõem a oferecer aos clientes a maior variedade possível de produtos de crédito. A concorrência no mercado de crédito é muito alta, e apenas os bancos que alcançaram a maior eficácia tecnológica das transações com o menor custo podem vencer.

Empréstimo privado hoje é a direção mais promissora em termos de desenvolvimento do negócio bancário na Rússia. O mercado para grandes clientes corporativos está muito saturado, e a concessão de empréstimos a pequenas empresas para instituições financeiras ainda não é muito atrativa – principalmente pela falta de transparência das pequenas empresas e barreiras legislativas.

O trabalho eficaz com indivíduos requer uma ampla rede, tecnologias bancárias modernas, suporte de marketing significativo, uma ampla linha de produtos e pessoal qualificado. A perspectiva de trabalhar com pessoas físicas também é confirmada pelo interesse de investidores estrangeiros, que se concentram principalmente no mercado de varejo.

No entanto, à medida que o mercado cresce empréstimo pessoal a percentagem de atrasos também aumenta. Enquanto a carteira de crédito estiver crescendo rapidamente, as dívidas incobráveis ​​podem representar uma pequena proporção dos empréstimos concedidos. Mas o rápido crescimento não será infinito e, em algum momento, o atraso pode se tornar um problema sério para os bancos que desenvolvem ativamente o varejo. Isso é especialmente verdadeiro para as instituições financeiras que emitem empréstimos expressos sem garantia em lojas de varejo. Este é o tipo de negócio bancário mais lucrativo com um rendimento de até 70% ao ano em rublos, no entanto, os riscos aqui são muito altos. A decisão de conceder um empréstimo é tomada por meio de um sistema de pontuação em poucos minutos, durante os quais é impossível realizar uma avaliação qualitativa da solvência de um potencial mutuário. Empréstimos expressos são um petisco para golpistas.

TODO o mundo civilizado vive endividado há muito tempo. as pessoas gostam empréstimo pessoal. A dívida da família americana média, por exemplo, é de até 80% de sua renda anual.

Hoje na Rússia já existem pessoas que tomam um empréstimo, sabendo muito bem que não poderão pagá-lo. E nesse sentido, mesmo a instituição de históricos de crédito não ajudará - uma pessoa pode não ter dívidas, mas isso não garante que ela possa pagar esse empréstimo. Ao mesmo tempo, o cidadão também deve receber proteção do mutuante: o mutuário pode adoecer ou, por motivos alheios à sua vontade, cair em outras circunstâncias difíceis, caso em que o banco deve prever condições especiais para o reembolso do empréstimo, porque falência é uma ferramenta eficaz para proteger o mutuário em todo o mundo. Além disso, nos Estados Unidos, por exemplo, existe um regulamento que rege as relações entre devedor e credor, que prevê a responsabilidade do banco - uma instituição financeira não pode, grosso modo, distribuir empréstimos a torto e a direito a todos.

A hora está próxima quando o mercado empréstimos ao consumidor haverá uma concorrência feroz. A composição dos principais players pode mudar significativamente, assim como suas taxas de juros.

Na opinião dos especialistas da empresa, o agravamento da concorrência obriga os bancos a aplicar uma política mais flexível.

a maioria das pessoas gostaria de fazer um empréstimo para reparos. Em seguida, em popularidade, estão os empréstimos para a compra de um carro usado, móveis, computadores, eletrodomésticos e outros utensílios domésticos. Um pouco menos procurados são os empréstimos para pagar mensalidades e viagens de férias.

A maioria das pessoas gostaria de fazer um empréstimo para realizar reparos. Em seguida, em popularidade, estão os empréstimos para a compra de um carro usado, móveis, computadores, eletrodomésticos e outros utensílios domésticos. Um pouco menos procurados são os empréstimos para pagar mensalidades e viagens de férias.

Pesquisas e dados de pesquisas mostram que os russos estão cada vez mais dispostos a gastar, enquanto usam ativamente empréstimos para necessidades urgentes. Sim, e todos os layouts estatísticos confirmam isso. Então, talvez em um futuro próximo o modelo americano de "vida a crédito" se torne tão popular na Rússia.

Crédito do cliente vive um período de crescimento constante. Mais e mais bancos estão se juntando.

Empréstimos de emergência no Ocidente têm uma longa história. Seus mecanismos na legislação europeia e americana são descritos de forma tão clara e detalhada que o mercado russo, que não tem nem 15 anos, não tem escolha a não ser tomar um exemplo deles.

Enquanto os russos estão descobrindo a América Empréstimos de emergência, na América real, eles ganharam uma posição forte desde a segunda metade do século XX. é nos Estados empréstimos de emergência recebeu o maior desenvolvimento: os especialistas consideram o mercado americano o mais amplo e flexível - apesar de inicialmente a taxa de crescimento do crédito ao consumidor nos países industrializados da Europa estar à frente da dinâmica do mercado americano.

Por exemplo, na Alemanha, na década de 70, houve um aumento de cinco vezes nos empréstimos de emergência, que no início dos anos 2000 atingiram US$ 190 bilhões. No mesmo período, triplicou nos Estados Unidos e, no início dos anos 90, ultrapassou a marca de 600 bilhões de dólares.

A história oficial dos empréstimos de emergência nos Estados Unidos remonta a 1968, quando a Lei de Crédito ao Consumidor foi aprovada lá. Em particular, estabelece regras de empréstimo justas, tetos de taxas, regras de transferência e venda a prazo, cláusulas contratuais. A lei não desconhece os meios de tutela jurisdicional do credor, bem como os casos em que o tribunal tem o direito de recuperar o saldo da dívida pela venda do título ou penhora de bens do devedor.

A lei também regulamenta as operações de crédito relativas à venda de imóveis, bens e serviços por pessoas regularmente envolvidas em vendas a crédito.

Não há necessidade de se preocupar com os direitos do consumidor americano: ele, como uma armadura, é protegido de todos os lados possíveis. Além da Lei de Crédito ao Consumidor, existe o Código Uniforme de Crédito ao Consumidor. Sua tarefa é proteger os consumidores que recebem empréstimos para financiar compras, garantir a prestação correta e adequada de serviços de empréstimos e regular o setor de empréstimos como um todo.

Há também a Lei de Proteção ao Consumidor dos EUA, parte da qual também é dedicada a empréstimos ao consumidor. Obriga os mutuantes a informarem cabalmente o consumidor sobre as condições do empréstimo e proíbe qualquer discriminação no empréstimo. A lei também protege os consumidores de abusos por agiotas e limita as recompensas. Além disso, regulamenta as atividades das empresas emissoras de cartões de crédito e de histórico de crédito, e institui a Comissão Nacional de Financiamento ao Consumidor, competente para conduzir investigações na área de crédito ao consumidor.

Autor: Shevchuk D.A.

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