Gestão de Pessoas. Folha de dicas: resumidamente, o mais importante

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Índice analítico

A importância da gestão de pessoas como atividade prática, ciência e disciplina acadêmica
O pessoal como objeto de gestão
Características do estágio moderno da gestão de pessoas
Teorias clássicas, teorias das relações humanas, teorias humanísticas
Desenvolvimento adicional dos fundamentos teóricos da ciência da gestão de pessoas
Os principais fatores para aumentar o papel do pessoal na organização e as funções de gestão de pessoas
Métodos e princípios de gestão de pessoas
Sistema estadual de gestão de recursos trabalhistas
Sistema de parceria social
Método baseado em tempo de processo de mão de obra Método de cálculo baseado em padrões de serviço. Método de cálculo para cargos e padrões de número de funcionários Métodos estocásticos Métodos especialistas Benchmarking
O conceito e o significado do desenho organizacional no sistema de gestão de pessoas.
Estrutura organizacional do sistema de gestão de pessoas
Objetivos do sistema de gestão de pessoas, etapas do desenho organizacional do sistema de gestão de pessoas
Tipos modernos de estruturas organizacionais
Pessoal do sistema de gestão de pessoal
Métodos para determinar o número de funcionários de serviços de pessoal
Suporte à manutenção de registros do sistema de gestão de pessoal
Suporte de informação do sistema de gestão de pessoal
Suporte técnico do sistema de gestão de pessoal
Suporte normativo e metodológico do sistema de gestão de pessoas
Política de pessoal da organização
Sistemas de informação automatizados para gestão de pessoas
O sistema de gestão estratégica de pessoas da organização
Planejamento de RH
Apoio jurídico do sistema de gestão de pessoal
Métodos para determinar a necessidade de pessoal
Recrutamento
Avaliação de candidatos a emprego
Abordagem de marketing para determinar as necessidades de pessoal, formas e fontes de atendê-las
Seleção de pessoal
Avaliação da equipe de negócios
Composição dos custos trabalhistas
Certificação de pessoal
Seleção e colocação de pessoal
Orientação de carreira de pessoal
Adaptação da equipe
Organização do sistema de treinamento de pessoal
Métodos e tipos de treinamento de pessoal
A essência da motivação no trabalho
Teorias de conteúdo de motivação
Teorias de processo de motivação
O salário como método de motivação da equipe
Modelos e sistemas de salários
Os métodos mais eficazes de motivar o trabalho do pessoal
O conceito e as etapas de uma carreira
Planejamento de carreira empresarial
A essência e o procedimento para a formação de uma reserva de pessoal
Tipos de liberação de funcionários
Programas de medidas para preparar os funcionários para a aposentadoria
O conceito de "cultura organizacional"
Conteúdo da cultura organizacional
A essência do conflito organizacional
Gestão do serviço e promoção profissional do pessoal
Gestão de conflitos organizacionais
Auditoria de pessoal
Planejamento e organização do trabalho com reserva de pessoal
Programas de medidas para a liberação de trabalhadores em conexão com a redução de pessoal

1. O valor da gestão de pessoas como atividade prática, ciência e disciplina acadêmica

O atual estágio de desenvolvimento da economia doméstica e mundial é caracterizado por mudanças nos requisitos para o pessoal da empresa, um aumento no papel desse componente na organização como um sistema único. No contexto da democratização da sociedade e da limitação de outros recursos, o conhecido lema "Os quadros decidem tudo!" recupera relevância. E mesmo que todos os recursos necessários estejam disponíveis em volumes suficientes, sem uma equipe eficaz, a estratégia de mercado mais bem-sucedida não pode ser implementada, a continuidade e o ritmo dos processos de negócios são garantidos. Este lema está se tornando especialmente significativo para a economia e produção russas, cujo acúmulo do componente técnico e tecnológico é totalmente compensado pelo alto profissionalismo, capacidade de pensamento criativo não padronizado, rica experiência de produção e gestão, atividade empresarial do pessoal de empresas e empresas. Hoje pode-se argumentar que a subestimação da gestão, tanto no nível macro quanto no micro, de métodos modernos e eficazes de gestão do processo produtivo está se tornando um dos principais obstáculos na gestão do desenvolvimento da economia. A aceleração do progresso científico, técnico e socioeconómico, a complicação das relações laborais e interpessoais, associada a um aumento acentuado do papel do fator humano, tiveram impacto na alteração do papel do subsistema de pessoal na organização e gestão de pessoal avançada para o mais alto nível de atividade de gestão.

O principal objetivo da disciplina "Gestão de Pessoal" é a formação de conhecimentos teóricos e habilidades para construir, mudar, melhorar o sistema de gestão de pessoal da empresa, tecnologia de gestão de recursos humanos. O objetivo especificado determinou o leque de tarefas da disciplina acadêmica "Gestão de Pessoal": determinar o lugar e o papel deste subsistema no sistema de gestão empresarial; análise do processo de desenho organizacional do sistema de gestão de pessoas, sistematização das metas e funções do sistema de gestão de pessoas da organização; estudo do processo de dotar o sistema de gestão de pessoal da empresa com vários tipos de recursos; estudo do conteúdo e tecnologias dos procedimentos de recrutamento, seleção, avaliação empresarial, orientação de carreira, treinamento, motivação, liberação de pessoal, etc. de entidades empresariais de várias formas organizacionais e jurídicas e formas de propriedade. O assunto desta disciplina acadêmica é o processo de gestão de recursos nacionais, incluindo a gestão do capital humano de empresas e organizações, incluindo a formação de políticas de pessoal e estratégias de pessoal, o desenho de um sistema de gestão de pessoal e o desenvolvimento de tecnologia de gestão de pessoal. .

2. Pessoal como objeto de gestão

A aceleração do progresso científico, técnico e socioeconômico, a complicação das relações industriais e interpessoais impactaram na formação da ciência da gestão de pessoas a partir dos processos de atividade prática em gestão de pessoas.

Gestão de Pessoas - uma ciência que teve origem no final do século XIX. nos EUA, e anteriormente desenvolvido no âmbito de outras ciências (psicologia e sociologia, economia, economia empresarial, comportamento organizacional, conflitualidade, economia do trabalho). Nos EUA, o desenvolvimento desta ciência ocorreu em consonância com a abordagem behaviorista, e sua separação em um campo independente de conhecimento foi concluída na década de 1960. Na Rússia pré-reforma, não existia a ciência especial da gestão de pessoal, faltava a base mais importante do seu tema - o ambiente de mercado -, no entanto, a gestão das relações de trabalho também era estudada no âmbito da economia, sociológica e psicológica ciências. A ciência mais próxima da gestão de pessoas é a “Economia Empresarial”.

pessoal (do Lat. personalis - "pessoal") é o pessoal das organizações, incluindo todos os funcionários, bem como proprietários e coproprietários que trabalham.

É necessário fornecer os seguintes sinais de pessoal - é a presença de um vínculo empregatício com o empregador, que deve ser formalizado legalmente (legalmente); posse de determinadas características qualitativas (profissão, especialidade, competência, habilitações, etc.); orientação para metas das atividades do pessoal, ou seja, garantir o alcance dos objetivos da organização.

Além disso, o campo pessoal das organizações, não sendo pessoal, pode incluir acionistas que não trabalhem nesta organização, e os conselhos de administração, organizações de consultoria, auditoria e controle que tenham celebrado um contrato por tempo determinado ou para o desempenho de trabalho acordado.

O pessoal da organização pode ser classificado de acordo com algumas características qualitativas:

1) de acordo com o lugar na estrutura de gestão, o pessoal pode ser dividido em gerentes (diretores superiores, adjuntos, gerentes intermediários, gerentes de linha), especialistas (advogados, economistas, psicólogos, comerciantes, etc.), pessoal técnico, trabalhadores (principais , auxiliar), pessoal de serviço (limpadores, transportadores, etc.);

2) por estrutura profissional - engenheiros e técnicos, comerciantes, economistas, etc.;

3) por nível de habilidade - por exemplo, trabalhadores de 1 a 6 categorias;

4) por sexo e estrutura etária - homens, mulheres; trabalhadores de diferentes faixas etárias;

5) por experiência profissional - geral e especial, empregados com experiência profissional geral ou especial (1 ano, 5, 10, 25 anos, etc.);

6) por nível de escolaridade – colaboradores com grau académico, superior, superior incompleto, secundário especializado, secundário, secundário incompleto – e outras características de classificação.

3. Características do estágio moderno da gestão de pessoas

O quadro de funcionários das empresas é o menos móvel em relação à tecnologia, conhecimento, capital e matérias-primas, que podem se tornar disponíveis quase que instantaneamente. Mas, ao contrário dos ativos fixos e circulantes que se desgastam no processo de uso, o capital humano adquire experiência, habilidades e melhora com a idade dentro de seu ciclo de vida.

Oferecemos a definição mais bem-sucedida de gestão de pessoal em uma empresa como um processo de influenciar funcionários potenciais e reais usando um conjunto de métodos especiais para atingir de forma rápida e eficaz os objetivos da organização. Nas novas condições económicas, o processo de gestão de pessoas numa organização deve ser precedido pelo desenvolvimento de um conceito de gestão de pessoas, contendo ideias generalizadas sobre a essência, metas, objetivos, princípios, metodologia, estrutura do sistema de gestão de pessoas e gestão de pessoas. tecnologia. O sistema de gestão de recursos humanos de uma empresa é um conjunto de elementos interligados que implementam o processo de gestão de pessoal da organização. O elo central do sistema de gestão de pessoal é o serviço de gestão de pessoal - uma divisão da organização especializada na implementação de funções de gestão de pessoal na organização. Os serviços modernos de gestão de pessoal diferem significativamente dos departamentos de pessoal tradicionais em sua funcionalidade, metodologia, princípios, tecnologia operacional, etc. O departamento de recursos humanos característico da era soviética realizava principalmente trabalho de contabilidade ou de pessoal. Assim, nos modernos serviços de gestão de pessoal, as atividades contábeis são predominantemente dominadas por atividades de gestão: gestão de motivação, conflitos, estresse, desenvolvimento de funcionários, inovação, etc. gestão na estratégia global da organização. A essência da fase moderna da gestão de pessoas é: a atribuição da função de gestão de recursos humanos ao mais alto nível de gestão da organização; envolvimento da gestão de recursos humanos na determinação da estratégia e estrutura organizacional da empresa; participação de todos os gestores em vários níveis na implementação de uma política de pessoal unificada; integração das atividades dos diretores e gestores de pessoal, a participação constante dos primeiros como assessores dos gestores na resolução de questões relacionadas com pessoal em todas as divisões e em todos os níveis da corporação; uma solução sistemática e abrangente para questões de gestão de capital humano com base em um conceito unificado de pessoal da empresa.

4. Teorias clássicas, teorias das relações humanas, teorias humanísticas

Os pesquisadores do problema identificam as seguintes etapas no desenvolvimento da ciência da gestão de pessoas:

1) teorias clássicas (F. Taylor, A. Fayol, G. Emerson, L. Urwick, M. Weber, G. Ford, A. Gastev, P. Kerzhentsev) - de 1880 a 1930;

2) teorias das relações humanas (E. Mayo, K. Argeris, R. Lickart, R. Blake) - desde o início da década de 1930;

3) teorias humanistas (A. Maslow, F. Herzberg, D. McGregor) - desde a década de 1970.

Teorias clássicas implicam uma abordagem tecnoeconômica (tecnocrática) da gestão do pessoal das empresas, que se baseia na organização científica do trabalho, introduzida na gestão no início do século XX. As principais tarefas da administração das empresas foram reduzidas a: controle e supervisão rigorosos dos funcionários; decompor tarefas em elementos simples e compreensíveis; separação rígida das funções gerenciais e executivas, uso de um estilo de liderança autoritário; fornecer incentivos materiais para os funcionários; tendo em conta determinados interesses dos trabalhadores e observando os seus direitos.

No primeiro terço do século XX. desenvolvem-se os conceitos de gestão de recursos humanos que vão ao encontro dos requisitos dos processos produtivos e económicos das empresas, em particular, teorias da escola de relações humanas. Nesses estudos da escola de relações humanas, assumiu-se que as pessoas se esforçam para serem úteis e necessárias à organização, os funcionários querem ser reconhecidos, apreciados, envolvidos nos processos de seu desenvolvimento. As principais tarefas da gestão eram: criar condições em que cada funcionário tivesse consciência de sua utilidade, proporcionando certa liberdade e independência no trabalho, a interação do gerente com os subordinados e a participação destes na solução de problemas simples da empresa , a formação de um senso de significado da equipe.

Na segunda metade do século XX surgiram teorias modernas, cada uma das quais, à sua maneira, tentava explicar este tipo complexo de atividade gerencial. Todo o conjunto de novos conceitos de gestão de pessoas pode ser combinado em outra abordagem de pesquisa teórica nesta área - humanista. Esta abordagem contém teorias como a gestão de recursos humanos, a teoria do capital humano, etc. O conceito de recursos humanos implica que o pessoal é um recurso de produção tão importante quanto os recursos financeiros, materiais, tecnológicos e outros envolvidos no processo de produção e, portanto, uma empresa (organização) em processo de desenvolvimento pode acumular ou reduzir esse tipo de recurso. De acordo com a teoria capital humano - este é o estoque de conhecimentos, habilidades, motivações disponíveis para cada funcionário. Os investimentos do potencial humano podem ser: educação, experiência profissional, proteção à saúde, mobilidade geográfica, informação.

5. Aprofundamento dos fundamentos teóricos da ciência da gestão de pessoas

Posteriormente, os avanços mais significativos na gestão do trabalho foram alcançados nas empresas japonesas e americanas. Pesquisadores de problemas de gestão de pessoal estabeleceram a principal razão do sucesso do sistema de gestão japonês - a capacidade de trabalhar com pessoas. Na sua forma mais simplificada, a pedra angular do sistema de gestão de pessoal japonês são os princípios de uma única família, emprego vitalício, foco na satisfação de necessidades não materiais, gestão de rápida adaptação e progressão na carreira e profissional. Actualmente, o sistema japonês de gestão de pessoal está a ser significativamente reformado; as maiores mudanças foram feitas no sistema de emprego vitalício, que é mantido apenas num número muito pequeno de empresas japonesas (por exemplo, Toyota, Canon), porque apesar das vantagens óbvias (estabilidade do emprego e baixo nível de desemprego, plena divulgação do potencial de trabalho dos trabalhadores e elevada capacidade de gestão do pessoal), a sua preservação foi dificultada por deficiências óbvias como os elevados custos salariais para os trabalhadores, um mercado interno de trabalho estreito, a impossibilidade de livrar-se de pessoal pouco promissor, etc. A base do sistema de gestão de pessoal nos Estados Unidos são os princípios individualismo, incentivos econômicos, alta rotatividade de pessoal, especialização restrita, carreira vertical, aposentadoria antecipada, aplicação de categorias de valor e avaliações ao uso de recursos trabalhistas. As conquistas mais importantes dos sistemas de gestão do trabalho americano e japonês no nosso país deveriam ser implementadas selectivamente, com consideração obrigatória das especificidades nacionais.

A cultura do trabalho na Rússia está associada ao modelo soviético, construído sobre os princípios da organização científica do trabalho e criado pelos cientistas soviéticos A.K. Gastev, A.F. Zhuravsky e outros. Esse modelo foi baseado nos métodos da escola F. Taylor de estudos científicos gestão e incorporou muitas realizações de gestão estrangeira. Apesar da presença de deficiências significativas, o modelo econômico soviético satisfez quase completamente a necessidade de segurança e proteção, garantiu o direito ao trabalho, pensões, benefícios sociais: férias, pagamento de invalidez temporária, educação. A vantagem do modelo soviético foi a criação de um extenso sistema de incentivos não materiais para os trabalhadores, que incluía competições sociais e incentivos morais. Uma mudança acentuada na situação econômica em nosso país, o surgimento das relações de mercado levaram a mudanças no sistema de valores humanos. Portanto, para alcançar uma gestão de pessoal eficaz de uma empresa, um gerente russo moderno precisa preservar, aplicar e melhorar as ferramentas criadas pelo sistema socialista de gestão de pessoal e introduzir métodos de gestão estrangeiros que correspondam aos parâmetros de uma economia de mercado.

6. Os principais fatores para aumentar o papel do pessoal na organização e as funções de gestão de pessoal

A essência da atividade laboral foi radicalmente alterada no início de meados do século XX. o processo de automação e informatização da produção. A automatização e a informatização deram origem a uma série de novos recursos de gestão, como a individualização do trabalho e o aumento da distância entre os subsistemas de controle e controlados, a introdução de ferramentas computacionais para comunicação interpessoal dos trabalhadores e a expansão do coletivo. responsabilidade. Aumentar os requisitos para o funcionário ao mesmo tempo significava uma mudança no papel do funcionário na produção, a complicação das funções de gerenciamento de pessoal.

Mudando as formas de gestão de pessoas (ampliação do autocontrole e autodisciplina).

É extremamente difícil exercer controle sobre representantes de mão de obra não padronizada associada à criatividade. Isso requer autocontrole, cuja condição necessária é um alto nível de consciência, responsabilidade, autodisciplina, desenvolvimento do controle sobre os resultados finais.

O impacto dos fatores macroeconômicos: globalização, informatização, diversificação da produção e produção em pequena escala, aumento da concorrência global, melhoria da qualidade do produto.

Mudando as formas de organização do trabalho e interação dos trabalhadores. A utilização de formas mais amplas de organização do trabalho, equipes de trabalho, grupos de projetos, "círculos da qualidade", órgãos colegiados de produção (comitês, conselhos).

Aumentar o nível de educação e cultura dos funcionários. Democratização da sociedade, economia, produção e gestão. A presença e a influência de todos os fatores acima aumentaram o papel do pessoal na organização e garantiram o desenvolvimento da ciência de gerenciá-los no final do século XX. e até o presente.

A gestão de pessoas é definida pelas principais funções como uma atividade proposital dos chefes da organização e do sistema de gestão de pessoas nas áreas mais importantes do mecanismo de gestão de recursos humanos da organização.

As funções de gestão de pessoas de uma organização como principais atividades de uma empresa de gestão de pessoas incluem: recrutamento, seleção e admissão de pessoal; avaliação de negócios de pessoal na admissão, certificação, seleção; orientação profissional e adaptação laboral; motivação da atividade laboral do pessoal; organização do trabalho e observância da ética nas relações comerciais; gerenciamento de conflitos e estresse; garantir a segurança do pessoal; gestão de inovações no trabalho de pessoal; treinamento, treinamento avançado e reciclagem de pessoal; gestão da carreira empresarial e progressão profissional de serviços; gestão do comportamento do pessoal na organização; gestão do desenvolvimento social do pessoal; liberação de funcionários.

7. Métodos e princípios de gestão de pessoas

Métodos de gestão de pessoal - são formas e métodos de influenciar o pessoal para atingir os objetivos da organização.

1. Por etapas do processo de gestão podem ser distinguidos: planejamento, organização, contabilidade, análise, motivação, controle.

2. Pela natureza do impacto gerencial sobre o pessoal destacam-se: métodos de informação, métodos de persuasão métodos de coerção (baseados na ameaça)

3. Como isso afeta as pessoas podem ser distinguidos: administrativo, econômico, sócio-psicológico.

Princípios (do latim principium - "o início da fundação") - são as regras, disposições básicas e normas que gestores e especialistas devem seguir no processo de gestão de pessoas.

Na literatura especial sobre gestão de pessoas, distinguem-se dois grupos de princípios: princípios que caracterizam os requisitos para a formação de um sistema de gestão de pessoas e princípios que determinam as direções para o desenvolvimento de um sistema de gestão de pessoas.

Os princípios que determinam os requisitos para a formação de um sistema de gestão de pessoas:

1) economia - assume a organização mais econômica do sistema de gestão de pessoal;

2) perspectiva - é necessário levar em consideração as perspectivas de desenvolvimento da organização;

3) complexidade - é necessário levar em conta o impacto no sistema de gestão de todos os fatores;

4) simplicidade - quanto mais simples for o sistema de controle, melhor ele funcionará;

5) científico - orientação para as conquistas modernas da ciência no campo da gestão;

6) transparência - o sistema deve basear-se num conceito único;

7) autonomia - garantir a independência ideal das estruturas;

8) consistência - a interação entre os links hierárquicos verticais deve ser coordenada;

9) estabilidade - a presença de “reguladores locais”, que, em caso de desvio do objetivo estabelecido pela organização, colocam um ou outro funcionário ou unidade em desvantagem;

10) conforto - máxima conveniência para os processos criativos de desenvolvimento, adoção e implementação de decisões por uma pessoa;

11) multidimensionalidade - a gestão de pessoas pode ser realizada por diversos canais;

12) progressividade - conformidade com análogos estrangeiros e domésticos avançados.

Princípios que determinam os requisitos para o desenvolvimento de um sistema de gestão de pessoas:

1) concentração - acumulação de funcionários de uma estrutura separada de gestão de pessoal para a execução de uma ou mais tarefas;

2) especialização - formação de estruturas separadas especializadas no desempenho de funções homogêneas;

3) flexibilidade - adaptabilidade do sistema de gestão de pessoal a uma mudança no estado do objeto;

4) continuidade - sem interrupções no funcionamento do sistema;

5) ritmo - execução da mesma quantidade de trabalho em períodos de tempo iguais;

6) paralelismo - implementação simultânea de decisões de gestão individuais.

8. Sistema estadual de gestão de recursos trabalhistas

O sistema estadual de gestão de recursos trabalhistas inclui um conjunto de autoridades legislativas, executivas e judiciárias estaduais que influenciam a formação e desenvolvimento das principais relações socioeconômicas do país e o mecanismo de uso e reprodução dos recursos trabalhistas do país.

As principais tarefas do sistema estadual de gestão de recursos trabalhistas são: adoção de leis que regulam as relações trabalhistas, controle sobre sua implementação, desenvolvimento e implementação de políticas no campo das relações sociais e trabalhistas no país, abrangendo as questões de motivação e remuneração, regulação do emprego e migração da população, legislação laboral, nível de vida e condições de trabalho, organização do trabalho e metodologia de resolução de conflitos. Hoje, em um ambiente de mercado, o Estado intervém de forma muito limitada e regula as relações socioeconômicas e trabalhistas dos russos.

Poder legislativo. Conforme estabelecido na Constituição da Federação Russa, o legislador garante a adoção de leis e outros regulamentos que estabelecem regras no campo das relações trabalhistas, formação e reprodução de recursos trabalhistas e controla sua implementação.

Agências executivas. As autoridades executivas são responsáveis pelas atividades executivas e administrativas. O sistema de autoridades executivas é formado pelo Governo da Federação Russa, que na prática garante o cumprimento da Constituição da Federação Russa, leis federais, decretos do Presidente da Federação Russa no campo das relações sociais e trabalhistas. O governo desenvolve programas para o desenvolvimento socioeconômico do país, forma ministérios setoriais federais, departamentos especializados em trabalho e gestão de recursos trabalhistas, e possuindo outros poderes igualmente importantes. O Ministério da Saúde e Desenvolvimento Social da Federação Russa é o órgão central do poder executivo federal que administra a implementação de uma política estatal unificada no campo do trabalho, emprego e questões sociais e, ao mesmo tempo, coordena o trabalho nessas áreas em o país.

Autoridades judiciárias. Órgãos judiciais administram a justiça: punição dos infratores, resolução de problemas, conflitos relacionados à aplicação da legislação trabalhista. O poder judicial é representado pelos tribunais: o Constitucional, Supremo, Supremo, Arbitragem, tribunais federais, o Ministério da Justiça.

Assim, o sistema estatal de gestão de recursos trabalhistas na Rússia durante o período de transição do país para uma economia de mercado envolve apenas regulação indireta da maioria dos processos sociais e trabalhistas usando métodos predominantemente econômicos.

9. Sistema de parceria social

O sistema de parceria social na Rússia está sendo construído de acordo com a Lei da Federação Russa de 11 de março de 1992 nº 2491-1 "Sobre acordos e acordos coletivos", Decreto do Presidente da Federação Russa de 21 de janeiro de 1997 No. 29 "Sobre a comissão tripartida russa para a regulamentação das relações sócio-laborais" e Resolução do Conselho de Ministros da Federação Russa de 12 de julho de 1993 No. 647 "Sobre a aprovação do Regulamento sobre o procedimento de preparação e conclusão um acordo geral e acordos setoriais (tarifários)".

A parceria social é uma relação entre trabalhadores (representantes dos trabalhadores), empregadores (representantes dos empregadores), autoridades públicas, autarquias locais, que visa assegurar a coordenação dos interesses das partes acima referidas na regulação das relações laborais e outras relações diretamente relacionadas.

A principal forma de implementação da parceria social são os contratos e acordos. De acordo com a Lei da Federação Russa de 11 de março de 1992 nº 2491-1 "Sobre acordos e acordos coletivos", podem ser celebrados acordos: tarifa geral, regional, setorial (intersetorial), tarifa profissional, territorial, acordo coletivo, etc. Por acordo das partes envolvidas nas negociações, os acordos podem ser trilaterais e bilaterais. Por exemplo, em 2006, o acordo tripartido foi assinado pela 8ª vez ao nível da região de Saratov. As comissões tripartites de regulação das relações sociais e trabalhistas são as condutoras das disposições dos acordos.

O objecto da parceria social são as relações sociais e trabalhistas e a implementação de uma política socioeconômica coordenada com base nas normas da legislação, avaliação do padrão de vida e salários em toda a Federação Russa, nas entidades constituintes da Federação Russa, bem como em regiões, cidades e organizações.

Objetos de contratos e acordos podem ser questões de remuneração, emprego, segurança social e garantias sociais, horário de trabalho, condições de trabalho e de vida dos trabalhadores, disciplina laboral, protecção laboral, etc.

As relações de parceria social nem sempre contribuem para o aumento da produtividade do trabalho, uma vez que é difícil alcançar a harmonia entre as tarefas sociais e uma mudança para melhor em alguns indicadores económicos. Mas do ponto de vista social e do ponto de vista de aumentar o efeito motivacional dos colaboradores, o desenvolvimento de relações de parceria social é muito promissor. De um modo geral, o acordo tripartido contribui para a manutenção da estabilidade da sociedade, criando condições para o desenvolvimento sustentável dos setores económicos, proteção social e jurídica dos trabalhadores.

10. O conceito e significado do desenho organizacional no sistema de gestão de pessoas

Nas organizações de hoje, a gestão de recursos humanos tornou-se um sistema separado, que faz parte do sistema geral da organização. O serviço de gestão de pessoal faz parte do sistema de gestão de pessoal e, como mencionado anteriormente, é uma subdivisão na hierarquia organizacional que gerencia os funcionários no sistema de gestão de pessoal. Também na actualidade, em várias organizações, em vez dos tradicionais departamentos de recursos humanos, estão a ser criados cada vez mais dados do serviço de gestão de pessoal. Agora, nos serviços de gerenciamento de pessoal das organizações que realmente funcionam na Rússia, são alocados grupos funcionais inteiros, que estão se tornando cada vez mais. A estrutura do funcional em serviços de gestão de pessoal nacionais e estrangeiros depende de muitos fatores, dos quais os mais importantes são o tamanho da organização, o nível de desenvolvimento organizacional, financeiro, técnico e econômico da empresa, a complexidade e o grau de automação de processos de produção, as áreas de atividade principais e auxiliares, o grau de implementação de tecnologias avançadas para gestão de pessoas, pessoal de serviços de gestão de pessoal, etc.

Como mostra um estudo da experiência de gestão de organizações e uma análise da literatura sobre o assunto, com um pequeno número de pessoal e, portanto, uma intensidade de trabalho total insignificante das funções do sistema de gestão de pessoal, a implementação de tarefas individuais pode ser confiado a um especialista específico, e não a uma unidade. Nas pequenas empresas, várias funções de pessoal podem ser transferidas para outros departamentos que não fazem parte do serviço de gestão de pessoal. Por exemplo, funções separadas podem ser desempenhadas por unidades de desenvolvimento técnico, unidades de organização de gestão. Em grandes organizações, com áreas funcionais da organização suficientemente isoladas em termos espaciais e administrativos, é possível ter serviços independentes de gestão de pessoal em cada grande departamento. Este subsistema deve consistir em grupos e divisões funcionais menores: gerenciamento de linha, planejamento e marketing de pessoal, recrutamento de pessoal e gerenciamento de contabilidade, gerenciamento de relações trabalhistas, garantia de condições de trabalho confortáveis, gerenciamento de desenvolvimento de pessoal, gerenciamento de motivação de comportamento de pessoal, gerenciamento de desenvolvimento social de pessoal, desenvolvimento gerencial. da estrutura organizacional, suporte jurídico, suporte de informação, etc.

Nas atividades práticas das organizações russas, não é comum a introdução de um número tão grande de funções, o que determina em grande parte as dificuldades significativas na gestão de recursos trabalhistas nas condições de uma economia de mercado que já se formou em nosso país.

11. Estrutura organizacional do sistema de gestão de pessoas

A estrutura organizacional do sistema de gestão de pessoal é um conjunto de divisões inter-relacionadas do sistema de gestão de pessoal e funcionários. A estrutura determina a estrutura interna da organização, o grau de rigidez/flexibilidade da configuração organizacional, os tipos de interação entre seus elementos internos. A formação da estrutura organizacional do sistema de gestão de pessoas não ocorre de imediato, mas passa pelas seguintes etapas:

1) estruturar as metas do sistema de gestão de pessoas;

2) determinação da composição das funções de gestão que garantem a implementação dos objetivos de todo o sistema de gestão de pessoas da organização

3) formação da composição de subsistemas da estrutura organizacional

4) estabelecer ligações entre os subsistemas da estrutura organizacional

5) definição de direitos e responsabilidades dos subsistemas;

6) cálculo da complexidade das funções e do número de subsistemas;

7) construir uma configuração da estrutura organizacional.

Em primeiro lugar, devemos distinguir entre estruturas planas (de nível único) e estruturas de vários níveis. Às vezes, as estruturas planas são chamadas de horizontais e as estruturas de vários níveis são chamadas de verticais. Além disso, todos os tipos de estruturas organizacionais podem ser divididos em burocráticos e adaptativos

O tipo mais simples de estrutura organizacional burocrática é chamado de estrutura organizacional linearorganizados estritamente hierarquicamente. Caracteriza-se por: a divisão de zonas iguais em escopo e conteúdo de responsabilidade, unidade de comando, divisão vertical do trabalho e formação de níveis verticais de gestão. Um exemplo de tal estrutura organizacional pode ser a estrutura administrativa do exército, da igreja cristã, da universidade.

O segundo tipo de estrutura organizacional é estrutura organizacional funcional, construído sobre o princípio de distribuição de funções dentro da organização. Quando a direção de uma organização decide construir um serviço de gestão de pessoal de acordo com os princípios de uma estrutura organizacional funcional, todo o trabalho nessa direção se resume a agrupar o pessoal de acordo com as tarefas amplas que executam. Na vida real das empresas modernas, esse tipo de estrutura organizacional só pode ser viável para uma divisão separada da empresa.

Outro tipo de estruturas organizacionais burocráticas são as estruturas organizacionais divisionais que surgiram em conexão com a diversificação da produção e a expansão das funções das empresas. De acordo com a definição que revela com precisão a essência dessa categoria econômica, as estruturas divisionais são estruturas baseadas na alocação de grandes unidades produtivas e econômicas autônomas e seus correspondentes níveis de gestão, dotando essas unidades de independência operacional e produtiva e transferindo a responsabilidade de fazer um lucro a este nível.

12. Objetivos do sistema de gestão de pessoal, etapas do desenho organizacional do sistema de gestão de pessoal

Os sujeitos da gestão de pessoas são pessoas e divisões do aparato de gestão da organização que desempenham as funções de gestão de funcionários. São gestores de todos os níveis que exercem funções de gestão em relação aos seus subordinados, bem como especialistas no serviço de gestão de pessoal (gerentes de RH) que exercem as suas funções oficiais. O objeto da gestão são os funcionários da organização (trabalhadores, especialistas, gerentes), em relação aos quais as funções gerenciais são implementadas na formação do potencial de trabalho, seu desenvolvimento, na implementação de política motivacional, regulação de conflitos trabalhistas e relações interpessoais . Economistas nacionais e estrangeiros argumentam que, com a ajuda de sistemas de gestão de pessoal, as organizações podem chegar mais perto de alcançar seus objetivos mais importantes. Vamos nos debruçar sobre os objetivos da organização com mais detalhes.

O primeiro objetivo perseguido pela organização é econômico, ou seja, aumentar os lucros com a venda de produtos e serviços. O segundo é científico e técnico. Isto significa garantir o nível científico e técnico necessário de produtos e desenvolvimentos, aumentando a produtividade do trabalho através da melhoria da tecnologia e aumentando o nível de educação e qualificação do pessoal. O terceiro objetivo é produtivo e comercial: produção e venda de produtos e serviços em determinado volume e com determinado ritmo. A quarta é social, ou seja, alcançar um determinado grau de satisfação das necessidades sociais dos trabalhadores. O alcance dos objetivos pela gestão da organização é realizado através da utilização de pessoal de acordo com a estrutura e os objetivos da organização.

O próximo passo após a gestão da organização perceber a importância de todas as funções emergentes no campo da gestão do capital humano é o desenvolvimento de um projeto de sistema e sua implementação. O desenho de uma organização é realizado nas seguintes etapas: determinar os objetivos e resultados das atividades, determinar as relações com o ambiente externo, separar processos, agrupar funções, determinar uma hierarquia em uma organização, separar direitos e responsabilidades, determinar níveis de centralização. e descentralização, escolhendo um princípio estratégico de funcionamento, fazendo mudanças.

Este processo consiste em três etapas: preparação do pré-projeto, concepção e implementação. O projeto do sistema de gestão da organização contém: um estudo de viabilidade da viabilidade e necessidade de melhorar o sistema de gestão de pessoal, projetado para as necessidades produtivas e econômicas e viabilidade de melhorar o sistema de gestão da organização, tarefa de design organizacional, projeto geral organizacional, trabalho organizacional rascunho.

13. Tipos modernos de estruturas organizacionais

O tipo mais jovem de estruturas organizacionais - estrutura organizacional adaptativa, uma estrutura flexível que pode mudar (adaptar) de acordo com as exigências do ambiente externo. Além disso, essas estruturas flexíveis também são chamadas na literatura educacional e científica estruturas orgânicas. As estruturas adaptativas, por sua vez, são divididas em uma estrutura organizacional de projeto (temporária) criada para solucionar um problema específico, e uma matriz - estrutura funcional-tempo-alvo.

Significado estrutura do projeto é reunir os funcionários mais qualificados da organização em uma equipe para implementar um projeto complexo no prazo e com um determinado nível de qualidade, sem ir além do orçamento aprovado. Quando o projeto é concluído, a equipe se desfaz. NO organização matricial os membros da equipe do projeto reportam-se tanto ao gerente do projeto quanto aos chefes dos departamentos funcionais nos quais trabalham permanentemente. A principal desvantagem da estrutura matricial é a sua complexidade. Muitas questões surgem devido à imposição de poderes verticais e horizontais, o que põe em causa o princípio da unidade de comando. As estruturas orgânicas e mecanicistas representam apenas dois pontos extremos num continuum de tais formas. As estruturas reais das organizações que operam no espaço de mercado situam-se entre elas, apresentando indícios de estruturas mecanicistas e orgânicas, e em diferentes proporções.

Nas grandes organizações, alguns departamentos podem ter uma estrutura mecanicista, enquanto outros podem ter uma estrutura orgânica.

Os tipos modernos de estruturas organizacionais incluem: estruturas horizontais, multidimensionais, de rede, shell, virtuais e fractais. De acordo com as características da construção, também se pode distinguir uma estrutura em anel, uma "roda", uma estrutura estelar, multiconectada, celular e mista.

Dependendo do grau de desenvolvimento e das características da organização, a localização estrutural do serviço de pessoal pode ser diferente. Na prática doméstica, as seguintes opções são usadas:

1) o serviço de pessoal está estruturalmente subordinado ao chefe da administração;

2) o serviço de gestão de pessoas como departamento-sede está estruturalmente subordinado à direção geral da organização;

3) o serviço de pessoal como órgão da sede está estruturalmente subordinado à alta direção;

4) o serviço de gestão de pessoas está organizacionalmente incluído na gestão da organização;

5) o serviço se enquadra no escopo de "Controle".

Assim, o papel e o status organizacional do serviço de gestão de pessoal nas empresas ocidentais e russas são amplamente determinados pelo nível de condição organizacional e financeira, as oportunidades de desenvolvimento da organização, o estágio do ciclo de vida da organização, seu tamanho, atividades, como bem como a posição de sua administração em relação ao serviço de pessoal.

14. Pessoal do sistema de gestão de pessoal

O pessoal do sistema de gestão de pessoal da organização é a composição quantitativa e qualitativa necessária dos funcionários do serviço de pessoal. Composição quantitativa serviço de pessoal - esta é a lista de funcionários desta unidade da organização. Características qualitativas pessoal é um conjunto de propriedades profissionais, morais e pessoais, que são uma expressão concreta da conformidade do pessoal com os requisitos que se aplicam a um cargo ou local de trabalho. Todo o conjunto de características qualitativas do pessoal pode ser dividido condicionalmente em três grupos principais: habilidades (nível de educação, quantidade de conhecimento adquirido, experiência de trabalho em uma determinada área de atividade profissional, habilidades profissionais), motivações (a esfera de atuação profissional e interesses pessoais, o desejo de fazer uma carreira, o desejo de poder, prontidão para responsabilidade adicional e cargas adicionais), propriedades (a capacidade de perceber um certo nível de estresse físico, mental ou intelectual, a capacidade de concentração, memória e outros bens pessoais necessários para realizar qualquer trabalho).

A composição quantitativa do serviço de gestão de pessoal é determinada pelas estruturas organizacionais e pelo estatuto da organização. No cálculo da composição quantitativa do serviço de gestão de pessoas, devem ser tidos em consideração os seguintes fatores: o número total de colaboradores da organização; condições específicas e especificidades da organização relacionadas com o âmbito das suas atividades (indústria, agricultura, comércio, atividades seguradoras), escala, presença de vários tipos de produção, ramos; características sociais da organização; a composição estrutural dos colaboradores da organização (presença de diversas categorias - trabalhadores, especialistas, colaboradores, cientistas), as suas qualificações; o grau de complexidade das tarefas de gestão de pessoal (planeamento estratégico, desenvolvimento de estratégia e política de pessoal, organização de formação, promoção, etc.); suporte técnico para trabalhos gerenciais (computadores, equipamentos de escritório, etc.). Na década de 1990. Nos serviços de pessoal das organizações nacionais, apenas 0,3 a 0,8% do número total de trabalhadores em todos os sectores da indústria e da construção estavam empregados. As características qualitativas dos oficiais de pessoal daqueles anos também apresentavam um quadro muito triste. Estabeleceu-se um nível extremamente baixo de formação profissional, educação, características etárias desfavoráveis e baixos salários para os oficiais de pessoal. Atualmente, na maioria das empresas, a situação da composição quantitativa e qualitativa dos colaboradores de RH está mudando para melhor: surgiram especialistas em seleção e avaliação de pessoal, psicólogos e sociólogos e gestores de desenvolvimento de pessoal.

15. Métodos para determinar o número de funcionários de serviços de pessoal

1. Análise de correlação multivariada

(usado principalmente para grandes empresas industriais).

2. Método econômico-matemático prevê o desenvolvimento de modelos económicos e matemáticos que permitam determinar as potenciais necessidades de pessoal, que proporcionem uma adequada reflexão do conteúdo do processo produtivo da empresa.

3. método de comparação. Ao usar este método, é realizada uma análise da composição do pessoal em um sistema produtivo e econômico suficientemente desenvolvido; com base nisso, são elaboradas projeções de necessidades de pessoal para sistemas menos desenvolvidos; grupos homogêneos de organizações são formados.

4. método especialista. A ideia da necessidade de especialistas é formada com base na opinião de um grupo de especialistas com a necessária competência científica e prática

5. Método de cálculo direto inclui as seguintes ações: determinação de custos de mão de obra para o desempenho de funções padrão repetitivas, típicas; determinação de custos de mão de obra para o desempenho de funções aleatórias não repetitivas destinadas a eliminar quaisquer erros.

6. Pela laboriosidade do trabalho o número de pessoal é determinado pelos seguintes métodos: 1) normativo - padrões de tempo para

tipos de trabalho repetitivos simples (digitação, registro de documentos padrão, contabilidade):

onde T é a intensidade total de trabalho de todo o trabalho realizado por ano no departamento de pessoal, pessoas. - h;

K - coeficiente levando em consideração o tempo gasto na realização de trabalho não previsto em T (K = 1,15);

Фп - fundo de tempo de trabalho útil de um funcionário por ano, h (em média, é igual a 1840 h, mas é atualizado anualmente);

2) com base numa fotografia do tempo de trabalho (cronometragem);

3) liquidação e analítica;

4) especialista;

5) o método das analogias.

7. De acordo com as regras de governança. É estabelecido um padrão para o número de funcionários de uma organização atendida por um funcionário de RH. Nos EUA, segundo a norma, existem 1 funcionários para cada gestor de RH; na Alemanha - 100-130 funcionários; na França – 150 funcionários; na Rússia - 130 funcionários.

O cálculo da necessidade quantitativa de especialistas, incluindo gestão de pessoal, é realizado simultaneamente com a determinação da necessidade qualitativa deles, ou seja, a necessidade de trabalhadores de determinadas profissões, especialidades e qualificações. A composição qualitativa do serviço de gestão de pessoal é determinada pelas exigências do "Diretório de Qualificação para Cargos de Gerentes, Especialistas e Outros Funcionários" (1998). Ele contém as características de qualificação dos cargos, que por sua vez contêm as responsabilidades do trabalho, o nível de conhecimento exigido e os requisitos de qualificação.

16. Manutenção de registros do sistema de gestão de pessoal

O suporte à manutenção de registros do sistema de gestão de pessoal da organização é a prestação de serviços de pessoal com todos os documentos elaborados de acordo com os requisitos das normas e instruções aprovadas, a criação e envio de documentos para divisões estruturais de empresas e outras entidades fora da organização.

As principais funções de escritório do sistema de gestão de pessoal são: processamento oportuno da documentação recebida e transmitida; trazer documentação para os executores relevantes no sistema de gestão de pessoal; impressão de documentos sobre questões de pessoal; registo, contabilidade e armazenamento de documentos pessoais; formação de casos de acordo com a nomenclatura aprovada para esta organização; cópia e reprodução de documentos sobre questões de pessoal; controle sobre a execução de documentos; transferência de documentação para comunicações horizontais e verticais.

No subsistema de gestão de pessoal, bem como no sistema de gestão de toda a organização, foram introduzidos e mantidos os seguintes sistemas unificados de documentação: planejado (tarefas planejadas para questões de pessoal, etc.); contabilidade primária (contabilidade de trabalho e salários, etc.); relatórios e estatísticas (por número, balanço, salários, produtividade do trabalho, etc.); na segurança social (pensões, subsídios, prestações, segurança social); organizacionais e administrativos (atos, cartas, etc.). De acordo com as funções desempenhadas, o serviço de pessoal pode manter os seguintes documentos pessoais: arquivos pessoais, cartões pessoais, livros de trabalho; projetos de ordens sobre questões de pessoal, um plano (relatório) para treinamento e treinamento avançado de pessoal, certificados sobre o estado da disciplina trabalhista, dados sobre rotatividade de pessoal, etc.

O suporte documental implica a organização do trabalho com os documentos que circulam no sistema de gestão de pessoas. A base do suporte documental do sistema de gestão de pessoal é o trabalho de escritório - o ciclo completo de processamento e movimentação de documentos desde o momento em que são criados pelos funcionários do serviço de pessoal (ou recebidos por eles) até a conclusão da execução e transferência para outros departamentos.

O trabalho de escritório de acordo com a forma de organização do trabalho pode ser: centralizado - se for realizado em uma unidade (escritório, departamento geral, secretaria), descentralizado - se estiver disperso por várias unidades, e misto - se fizer parte da maioria trabalhos importantes comuns a toda a organização são realizados em uma divisão e o restante em outras divisões.

Os requisitos para papelada são baseados em padrões estaduais para sistemas de documentação unificados: GOST 16 487-83 "DP e arquivamento. Termos e definições" e GOST R 6.30-97 "Sistemas de documentação unificados. Sistema unificado de documentação organizacional e administrativa. Requisitos de documentação" .

17. Suporte de informações do sistema de gestão de pessoal

As principais funções do processo de gestão de pessoas, executadas nos diversos níveis hierárquicos do sistema de gestão da organização, reduzem-se ao desenvolvimento e justificação das decisões de gestão e ao controle de sua implementação. Portanto, a gestão de pessoas é um processo de informação, incluindo o recebimento, análise e processamento, armazenamento, uso e crescimento da informação.

Suporte de informação do serviço de gestão de pessoal - trata-se de um conjunto de decisões implementadas quanto ao volume, posicionamento e formas de organização da informação que circula no serviço de gestão de pessoal durante o seu funcionamento. Inclui: informações operacionais, regulatórias e de referência, classificadores de informações técnicas e econômicas, sistemas de documentação unificados e especiais.

As informações devem ser:

um Integrado - refletem todos os aspectos das atividades do serviço (técnicos, tecnológicos, organizacionais, econômicos e sociais);

operacional - a obtenção de informações deve ocorrer simultaneamente com o processo que ocorre no sistema, atender às necessidades emergentes de informações precisas;

sistemático - as informações requeridas devem estar constantemente disponíveis;

confiável - as informações devem corresponder aos processos reais e basear-se em medições ou cálculos, análises.

O suporte de informação do serviço de gestão de pessoal está estruturado estruturalmente nos seguintes grupos.

1. Suporte a informações fora da máquina é um conjunto de mensagens, sinais, documentos percebidos diretamente por uma pessoa. Inclui: um sistema de classificação e codificação da informação; sistema de documentação gerencial; um sistema para organizar, armazenar e alterar a documentação. Nesta área, a troca de informações é implementada na forma de movimentação de documentos do sujeito para o objeto de gestão (ordens, ordens, carta, etc.), do objeto para o sujeito (relatórios, referências sobre questões de pessoal , notas, informações sobre o estado atual ou passado do objeto) . O suporte de informações fora da máquina permite identificar o objeto de controle (usando normas, regulamentos, regulamentos, ordens), formalizar informações, apresentá-las na forma de documentos do formulário estabelecido.

2. Suporte de informações intramáquinas inclui: matrizes de dados formando intels; um sistema de programas para organizar, acumular, manter e acessar informações dessas matrizes.

O suporte informacional da empresa deve obedecer aos seguintes requisitos organizacionais e metodológicos: mínima duplicação de informações na base de informações; redução do número de formulários de documentos; a possibilidade de processar em computadores as informações contidas em documentos (esfera extramáquina) e na esfera intramáquina; uma certa redundância de suporte de informações, o que possibilita que diferentes usuários recebam informações com diferentes graus de especificação.

18. Suporte técnico do sistema de gestão de pessoal

A base do suporte técnico do sistema de gestão de pessoal - trata-se de um complexo de meios técnicos, ou seja, apresentados de forma centralizada e (ou) meios técnicos autónomos de recolha, armazenamento, processamento, análise, transmissão e saída de informação, bem como equipamento de escritório. A eficácia da utilização dos meios técnicos deve ser determinada pela melhoria do desempenho económico do serviço de gestão de pessoal, e não pela redução dos custos fixos.

Gestão resume os requisitos básicos para o complexo de meios técnicos do sistema de gestão de pessoal.

1. Software, informação, compatibilidade técnica dos meios incluídos no complexo.

2. Adaptabilidade às condições de funcionamento do serviço de gestão de pessoal.

3. Possibilidade de expansão para conectar novos meios técnicos e usuários. Ao escolher uma técnica, deve-se atentar para: finalidade; desempenho do equipamento; confiabilidade e operação sem falhas; compatibilidade de equipamentos de diversos tipos, incluindo computadores pessoais; custo do equipamento; composição e número de pessoal de serviço; a área necessária para abrigar o equipamento.

A escolha do tipo, modelo de meios técnicos utilizados no sistema de gestão de pessoal da empresa é feita de acordo com o classificador de produtos industriais (sujeito a alterações), bem como a utilização de diversos catálogos. A efetiva formação de um complexo de meios técnicos do sistema de gestão de pessoal é facilitada pela unificação e padronização no campo do suporte técnico. Além dos padrões nacionais, ao criar a base técnica do sistema de gestão de pessoal, podem ser usados padrões de fato estabelecidos pelos principais fabricantes dos equipamentos relevantes, que determinam os padrões para a operação dos meios técnicos.

O suporte técnico para um sistema de gestão de pessoal pode exigir investimentos significativos. Deve-se lembrar que o suporte técnico é a parte menos adaptável do subsistema de pessoal: alterar as capacidades técnicas do sistema de gestão de pessoal de uma organização requer custos materiais significativos. Portanto, erros na formação de um conjunto de meios técnicos podem levar a graves consequências.

O complexo de meios técnicos do serviço de gestão de pessoal inclui também equipamentos de escritório. Além disso, ao determinar a necessidade de meios técnicos, a direção da organização deve lembrar que a utilização de diversos equipamentos de escritório traz consigo uma redução de 3 a 4 vezes na intensidade de trabalho de determinados tipos de trabalho com documentos.

19. Suporte normativo e metodológico do sistema de gestão de pessoas

Suporte normativo e metodológico do sistema de gestão de pessoas - são documentos de natureza organizacional e metodológica, organizacional e administrativa, organizacional, técnica e econômica, técnica, regulatória e técnica e econômica e informações de referência contendo normas, regras, requisitos, métodos e demais disposições utilizadas no processo de gestão do patrimônio da organização. pessoal e devidamente aprovados pela administração da empresa. O suporte normativo e metodológico do sistema de gestão de pessoas consiste na organização do desenvolvimento e aplicação de documentos normativos e metodológicos, bem como na introdução de um conjunto de normas e regras no sistema de gestão de pessoas. Os documentos organizacionais fundamentais para as empresas são o estatuto e o memorando de associação. Além disso, o regulamento interno do trabalho é um importante documento organizacional e administrativo no campo da gestão de recursos humanos. O próximo documento significativo é o acordo coletivo. Outros documentos organizacionais, metodológicos e metodológicos listados abaixo regulam o desempenho das funções de gestão de pessoal: regulamento sobre a formação de uma reserva de pessoal em uma organização, regulamento sobre a organização da adaptação de funcionários, regulamento sobre a manutenção de um clima psicológico favorável e prevenção de conflitos, regulamento sobre compensação material aos funcionários, instruções para conformidade com os regulamentos de segurança. Os documentos organizacionais e normativos internos mais importantes são o regulamento do departamento e a descrição do trabalho.

A descrição do trabalho é o documento organizacional e administrativo mais importante no sistema de gestão da organização e no sistema de gestão de pessoas, com base no qual é construída a distribuição de funções nas divisões estruturais, seu uso efetivo para atingir os objetivos da organização. O principal significado das descrições de cargos é tornar o processo de trabalho mais transparente, facilitar a adaptação de um novo funcionário, garantir o controle sobre o trabalho de um funcionário e seu próprio autocontrole, nas funções educacionais, estabelecendo padrões e tecnologia para o desempenho tarefas.

Uma descrição detalhada do trabalho deve consistir nas seguintes partes: disposições gerais, requisitos de qualificação (nível de educação, conhecimento, habilidades, habilidades correspondentes ao cargo nomeado), responsabilidades do trabalho, critérios para o sucesso do desempenho das funções trabalhistas, direitos do empregado, responsabilidade do especialista. O resultado é um documento bastante extenso, mas esta apresentação detalhada no futuro permite tornar o processo de gestão de subordinados mais claro, compreensível e transparente.

20. Política de pessoal da organização

Política de RH - este é um conjunto de metas, objetivos, princípios, métodos, meios de influenciar as atividades do pessoal para atingir os objetivos da organização.

Existe uma política de pessoal ativa, passiva, preventiva e reativa.

A gestão da organização, perseguindo uma política de pessoal ativa, não só prevê o desenvolvimento de situações de crise, mas tem os meios para influenciá-las, e o serviço de gestão de pessoas é capaz de desenvolver programas de pessoal anti-crise, analisar a situação e fazer ajustes de acordo com as mudanças nas condições externas e fatores de produção internos. A política ativa pode ser subdividida em racional e aventureira. Ao conduzir política racional a gestão da organização tem um sistema de diagnóstico de alta qualidade e uma previsão razoável da evolução da situação a longo prazo e pode influenciar a situação. No caso de política de aventureiro a administração não tem meios para prever a situação com o pessoal e diagnosticar o pessoal, embora os programas de desenvolvimento direcionados incluam planos para trabalhar com o pessoal visando atingir as metas da organização, mas não levando em consideração possíveis ameaças externas à organização.

Política de pessoal passiva. Com esse tipo de política, surge uma situação em que a direção da organização não tem um programa de ação para os funcionários, e o trabalho de pessoal se reduz a eliminar as consequências negativas das influências externas. não há previsão de necessidades de pessoal, meios de avaliação de negócios de funcionários e um sistema de diagnóstico de motivação de pessoal.

Política de pessoal preventiva. Tal política é realizada quando a gestão tem previsões razoáveis do surgimento de situações de crise, no entanto, o departamento de pessoal da organização não possui meios para influenciar a situação negativa.

Política de pessoal reativa. A direção da organização, que optou por esse tipo de política de pessoal, busca controlar os fatores que indicam a ocorrência de situações negativas nas relações com o pessoal. Os departamentos de recursos humanos dessas empresas geralmente têm os meios para identificar tais situações e tomar medidas de emergência.

Política de pessoal aberta Caracteriza-se pelo fato de a empresa, para suprir a necessidade de trabalhadores, recorrer a fontes externas que existem no mercado de trabalho. Política de pessoal fechada caracterizada pelo fato de a organização utilizar recursos humanos próprios para o preenchimento de vagas.

21. Sistemas de informação automatizados para gestão de pessoal

Sistema automatizado de processamento de informações é um sistema homem-máquina que fornece a coleta e processamento de informações por meio de tecnologia computacional, o uso de métodos econômicos e matemáticos no processo de resolução das principais tarefas de gestão de pessoas. Idealmente, um programa automatizado de gestão de pessoal deve fornecer: certificação de pessoal, incluindo métodos de teste com psicodiagnóstico completo; armazenar o histórico profissional de cada funcionário; seleção multivariada de candidatos a vagas; formação classificada de uma reserva de pessoal; avaliação do potencial gerencial dos funcionários; planejamento sistemático de pessoal com possibilidade de redistribuição de recursos. Isso evita recrutamento adicional; identificar tendências negativas na empresa utilizando sistemas de informação; avaliação dos custos de treinamento, desenvolvimento de pessoal; diagnósticos de motivação; desenvolvimento de mecanismos motivacionais para aumentar o interesse dos colaboradores; criação de sistemas modernos de recrutamento e seleção de pessoal; otimização da colocação de pessoal; projetar uma nova estrutura de pessoal da empresa; fazer uma análise dos parâmetros quantitativos e qualitativos do pessoal da empresa.

O mercado russo de sistemas de automação de RH tem aumentado recentemente. A análise mostrou que atualmente no mercado russo de sistemas de gestão de pessoal existe uma luta competitiva entre soluções russas e estrangeiras. No entanto, na maioria dos casos, os sistemas estrangeiros não levam em conta as especificidades das condições russas e, portanto, muitas vezes estes módulos são modificados para atender às necessidades específicas de cada empresa. Por outro lado, recentemente sistemas de desenvolvedores russos, por exemplo “Boss-Kadrovik”, “1C”, “Parus”, têm sido uma competição bastante séria para produtos ocidentais. A principal vantagem competitiva de tais soluções é a adaptação mais completa à realidade russa. Assim, atualmente, a maioria dos produtos de software apresentados no mercado nacional podem ser divididos nos seguintes grupos: o pacote da empresa Infin, o pacote da empresa InfoSoft, o sistema de pessoal da corporação Galaktika, o módulo de Gestão de Pessoal da Intertrust empresa, módulo “Salário e Pessoal” da empresa “1C”, o sistema de contabilidade de pessoal, mão de obra e salários da empresa “Parus”, o sistema da empresa “SAP R/3”, o sistema Oracle HR, o “Gestão de Recursos Humanos " sistema da empresa "A&T SOFT", ACS "Pessoal" da empresa "Borlas IBC", sistema de gestão de pessoal "Boss-Kadrovik".

Os meios técnicos das empresas podem ser utilizados para a criação de websites corporativos para aumentar a eficiência das comunicações intraorganizacionais, enquanto esses meios de divulgação de informações já estão presentes em quase todas as empresas estrangeiras.

22. O sistema de gestão estratégica de pessoal da organização

A política de pessoas prevê, em primeiro lugar, a formação da estratégia de gestão de pessoas de uma organização.

O termo "gestão estratégica" foi introduzido nas décadas de 1960 e 1970.

Gestão Estratégica é um sistema de gestão que aposta no capital humano como base da empresa, respondendo de forma flexível à dinâmica das mudanças no ambiente externo, realizando mudanças oportunas na organização que permitem obter vantagens competitivas, aproximando suas atividades das necessidades dos clientes, que garante o desenvolvimento sustentável a longo prazo e o alcance dos objetivos estabelecidos. Gestão estratégica de pessoas é a gestão da formação do capital humano competitivo de uma empresa, tendo em conta a dinâmica dos fatores externos e internos, permitindo à organização sobreviver, desenvolver-se e concretizar objetivos de longo prazo. O objetivo da gestão estratégica de pessoas é garantir que a formação do capital humano da empresa seja adequada ao estado do ambiente externo e interno no longo prazo.

A gestão estratégica de pessoas visa resolver as seguintes tarefas:

1) fornecer à organização o potencial de mão de obra necessário de acordo com a estratégia;

2) a formação do ambiente interno da organização de tal forma que a cultura intraorganizacional, as orientações de valor, os motivos prioritários estimulem a reprodução e o pleno aproveitamento do potencial laboral e o aprimoramento da gestão estratégica;

3) com base nas configurações de gestão estratégica, é possível solucionar problemas relacionados às unidades funcionais da estrutura de gestão, incluindo a gestão de pessoas;

4) a possibilidade de resolver contradições em matéria de centralização e descentralização da gestão de pessoas. O princípio mais importante da gestão estratégica é a delimitação de competências e tarefas de acordo com as suas estratégias e nível hierárquico de execução.

assuntos gestão estratégica de pessoal são o sistema de gestão de pessoal da organização e os gerentes de primeira linha e funcionais.

Objetos a gestão estratégica de pessoas é o potencial total de mão de obra da organização, a dinâmica de seu desenvolvimento, estruturas e relacionamentos com metas, política de pessoas, bem como tecnologias e métodos de gestão baseados nos métodos de gestão estratégica de pessoas.

O desenvolvimento de uma estratégia de gestão de pessoas baseia-se numa profunda análise sistemática da dinâmica dos fatores produtivos externos e internos, pelo que se pode apresentar um conceito holístico de desenvolvimento das pessoas e da organização de acordo com uma estratégia de desenvolvimento a longo prazo.

23. Planejamento de pessoal

O planejamento de pessoal é o processo de suprir as necessidades da organização com pessoal de qualificação adequada na quantidade necessária em um determinado período de tempo. Distinguir entre o planejamento da necessidade geral de pessoal, necessidades adicionais e a necessidade de especialistas e funcionários.

Diretrizes de planejamento de pessoal: desenvolvimento da estratégia de pessoal da organização, incluindo a criação de condições para o crescimento de carreira e desenvolvimento profissional do pessoal e planejamento das condições de trabalho necessárias, trabalho direto no quadro quantitativo e qualitativo da organização com funcionários para cada vaga e em o período adequado de tempo, desenvolvimento de pessoal com o estabelecimento de necessidades de cada funcionário, planejando sua carreira empresarial individual.

Etapas do processo de planejamento de pessoal: determinação do impacto das metas organizacionais da empresa em suas divisões; previsão de mudanças no número de pessoal e na necessidade geral de trabalhadores contratados; levando em consideração o pessoal existente da organização e determinando a necessidade adicional de pessoal; desenvolvimento de um plano específico para aumentar o número de funcionários da organização.

A contabilidade do pessoal existente na organização consiste em três etapas:

1) é realizada uma avaliação e análise do estado dos funcionários presentes ou empregados na organização;

2) é feita uma avaliação do potencial de fontes externas para preencher as vagas de pessoal existentes, caso a organização tenha adotado uma política de pessoal aberta;

3) está sendo desenvolvido um plano de ação específico relacionado às mudanças no quadro de pessoal da organização. O planejamento de pessoal é dividido em curto prazo (até 2 anos), médio prazo (2 a 5 anos) e longo prazo (acima de 5 anos).

Existem também os seguintes tipos de planejamento de pessoal: necessidades de pessoal, recrutamento e atração de pessoal, redução do número de funcionários, treinamento de pessoal, custos com pessoal, aumento da lucratividade do pessoal.

O planeamento de pessoal relacionado com o recrutamento e contratação de pessoal numa empresa recém-criada, e no caso de expansão da organização - com o surgimento de novos tipos de atividades, deve começar com uma avaliação das necessidades quantitativas e qualitativas de pessoal.

A necessidade qualitativa é determinada pelo nível de requisitos de qualificação para o pessoal, ou seja, profissão, especialidade.

A necessidade quantitativa de pessoal é planejada determinando seu número estimado e comparando-o com a provisão real de funcionários no período planejado.

O requisito total é determinado pela soma do número necessário de trabalhadores em todos os critérios.

24. Apoio jurídico do sistema de gestão de pessoas

O apoio jurídico ao serviço de gestão de pessoas consiste na utilização de formas e meios de influência jurídica sobre os objetos de gestão de pessoas para assegurar as atividades produtivas da organização. As principais atribuições do apoio jurídico ao serviço de gestão de pessoal: regulação jurídica das relações laborais entre empregadores e trabalhadores, protecção dos direitos e interesses legítimos dos trabalhadores decorrentes das relações laborais. A principal unidade para a realização de trabalhos jurídicos no domínio da legislação laboral é o departamento jurídico da empresa.

Os principais atos legislativos que regulam as relações trabalhistas: o Código Civil da Federação Russa, o Código do Trabalho da Federação Russa, a Lei da Federação Russa "Sobre Contratos e Acordos Coletivos", a Lei da Federação Russa "Sobre o Emprego na Rússia Federação", a Lei da Federação Russa "Sobre o Procedimento para Permitir Disputas Coletivas de Trabalho (conflitos)", Decreto do Presidente da Federação Russa "Sobre parceria social e resolução de disputas trabalhistas (conflitos)", resoluções do Governo de a Federação Russa, atos do Ministério da Saúde e Desenvolvimento Social da Federação Russa. Uma série de questões específicas são resolvidas com a ajuda de normas locais emitidas diretamente na organização.

Também fazem parte do suporte legal do sistema de gestão de pessoal de qualquer organização os atos de regulamentação local, tais como: ordens do chefe da organização sobre questões de pessoal; regulamentos sobre unidades estruturais, descrições de cargos; padrões da organização. O sistema de regulamentação trabalhista inclui: acordos gerais, acordos setoriais (tarifários), acordos especiais (regionais), acordos coletivos adotados nas organizações. Outra parte do sistema de apoio jurídico à gestão de pessoal são os atos não regulamentares, despachos, instruções que podem ser emitidas pelos responsáveis do serviço de gestão de pessoal sobre questões de incentivo aos colaboradores ou aplicação de penalidades, concessão de licenças. Uma instrução é um documento administrativo emitido por uma organização principalmente sobre questões de natureza informativa e metodológica, gestão organizacional e operacional das atividades da organização (reuniões, conferências, etc.). Uma nova alteração ao Código do Trabalho da Federação Russa estabelece um regime especial para o recebimento, armazenamento, processamento, uso e transferência de informações contendo dados pessoais de funcionários, pelo descumprimento que os perpetradores suportam de forma administrativa, disciplinar, criminal ou responsabilidade civil de acordo com as leis federais.

25. Métodos para determinar a necessidade de pessoal

1. Método baseado no tempo do processo trabalhista.

onde

Kv - coeficiente de cumprimento da norma temporária 1 unidade. produtos/tempo de produção real 1 unidade produtos;

n é o número de itens de nomenclatura no programa de produção;

Ni - o número de produtos da i-ésima posição da nomenclatura,

Ti é o tempo de execução do processo de fabricação do produto do i-ésimo item do produto; Tn.pr.i - tempo necessário para conclusão da fabricação dos produtos em andamento de acordo com o ciclo produtivo para fabricação do produto do i-ésimo item; Kv - coeficiente de cumprimento da norma temporária; Tn é o tempo necessário para completar o programa de produção.

Número de trabalhadores \uXNUMXd (Tn / norma planejada de tempo para um trabalhador por dia (turno)) x coeficiente para converter o atendimento na folha de pagamento.

2. Método de cálculo da taxa de serviço.

N = (número de unidades x taxa de ocupação/taxa de atendimento) x (fator de conversão do atendimento à folha de pagamento).

Taxa de serviço

onde n é o número de obras de manutenção na instalação; tedi - tempo de produção de 1 unidade. volume do i-ésimo tipo de trabalho;

npi - número de unidades. volume do i-ésimo tipo de trabalho; Tpol - tempo útil diário do funcionário; Td é o tempo que o funcionário realiza tipos adicionais de atividades não incluídas no ted.

3. Método de cálculo para cargos e padrões de número de funcionários.

O número de funcionários por cargos é determinado pela fórmula:

H = número necessário de funcionários ґ carga ґ ґ coeficiente de conversão do atendimento à folha de pagamento. Nh = quantidade de trabalho / taxa de serviço. O coeficiente de conversão do atendimento à folha de pagamento permite levar em consideração a ausência de funcionários em suas unidades em qualquer período de tempo.

Para determinar o número de funcionários, é aconselhável aplicar alguns métodos estatísticos.

4. Métodos estocásticos baseiam-se na determinação do grau de influência sobre a necessidade de trabalhadores de outras variáveis.

5. Métodos especializados subdividida em avaliação simples e extensa.

6. avaliação comparativa é uma ferramenta para implementar as melhores práticas de negócios e garantir o crescimento da eficiência.

26. Recrutamento

Contratando é uma atividade de atração de especialistas com qualificação profissional de acordo com os requisitos das vagas e cargos vagos. O processo de gestão de pessoal começa com o recrutamento de pessoal.

A contratação de candidatos a cargos vagos deve ser precedida pela determinação dos parâmetros de necessidade de pessoal, análise de cargos, desenvolvimento de descrição de cargos para cada cargo vago e desenvolvimento de especificação pessoal para cada cargo vago contendo os requisitos para um funcionário que se candidata a esse cargo. posição.

Na maioria das vezes, as fontes de recrutamento de pessoal são agrupadas como externas e internas, ativas e passivas, de baixo e alto custo, de curto e longo prazo. As fontes internas incluem competição interna, combinação de profissões, rotação de pessoal, horas extras; para agências de recrutamento externas - estatais e privadas, a procura independente de trabalhadores pelos empregadores pode ser realizada através dos meios de comunicação social. Podem ser consideradas as seguintes fontes de recrutamento: case, escolas secundárias, escolas técnicas, escolas profissionais, universidades na forma de estágios, estágios, referências, clientes e fornecedores da organização, reserva de pessoal externo das organizações, a organização também pode participar de feira de emprego, realizar dias abertos da empresa, divulgar informações sobre vagas “nas portas” da organização, painéis informativos e outras superfícies, postes de iluminação, nos transportes, utilizar locação de pessoal, “gente sanduíche”. Uma das maneiras mais econômicas de encontrar candidatos é usar funcionários que já trabalham na organização. Uma forma alternativa de preencher vagas é contratar pessoal temporariamente, por exemplo, no âmbito do trabalho sazonal. O headhunting está se tornando cada vez mais difundido na Rússia. Uma forma extremamente relevante e eficaz de selecionar candidatos para uma vaga é utilizar recursos de informação da Internet. Gradualmente, o recrutamento padrão de gestores médios está diminuindo em comparação com a busca e recrutamento de jovens especialistas promissores, denominado Recrutamento de Pós-Graduação.

A utilização de fontes internas de recrutamento de especialistas aumenta a motivação da equipe, oferece oportunidades de crescimento na carreira, melhora o clima moral e psicológico da equipe, mas não satisfaz plenamente a necessidade de pessoal. Por sua vez, as fontes externas satisfazem plenamente a necessidade de pessoal, dão novo impulso ao desenvolvimento da organização, mas não contribuem para a coesão social dos membros da equipe.

27. Avaliação de candidatos ao se candidatar a um emprego

Avaliação das qualidades empresariais dos funcionários - esta é uma atividade proposital de estabelecer a conformidade dos parâmetros dos funcionários (habilidades, motivações, propriedades) com os requisitos de um cargo ou local de trabalho.

Existem dois níveis principais de avaliação.

1. Avaliação das qualidades empresariais dos candidatos a cargos vagos.

2 Avaliação atual das qualidades empresariais do pessoal.

A contratação exige avaliação das qualidades pessoais do colaborador, conforme mostrado acima, avaliação empresarial e certificação de pessoal - avaliação dos resultados trabalhistas, e isso requer outras técnicas metodológicas de avaliação.

No processo de avaliação, é necessário utilizar uma lista de critérios e indicadores para avaliar o grau de conformidade das características do candidato com os requisitos para o cargo estabelecidos pelo empregador.

De acordo com o conteúdo, podem ser distinguidos os seguintes critérios para avaliar a personalidade de um candidato a um cargo vago: maturidade social e cívica, atitude em relação ao trabalho, capacidade de trabalhar com documentos e informações, habilidades organizacionais, nível de conhecimento e experiência de trabalho, capacidade de trabalhar com pessoas, capacidade de tomar e implementar decisões em tempo hábil, capacidade de ver e apoiar traços de caráter novos, avançados, modernos, morais e éticos

Uma comissão é formada para realizar a avaliação. Considere os principais métodos para avaliar as qualidades empresariais dos candidatos a cargos vagos.

1. Questionamento.

2. Интервью é uma conversa que visa coletar informações sobre o nível de conhecimento (experiência) e avaliar as qualidades profissionalmente importantes do candidato.

3. Socionica - atribuição de candidatos a cargos vagos a um dos quatro tipos sociônicos: lógicos sensoriais, lógicos intuitivos, ética sensorial, ética intuitiva. Com base no sociotipo estabelecido, é planejada a interação com o candidato ao cargo.

4. Testes é o procedimento de avaliação mais popular. O teste é um teste padronizado, com tempo limitado. Ele permite que você estabeleça o nível atual de conhecimento da pessoa testada, propriedades pessoais relativamente estáveis (incluindo habilidades) e padrões, traços comportamentais estáveis.

5. Centro de Avaliação é uma avaliação das competências dos participantes por meio da observação do comportamento em jogos de empresas. Externamente, este método é muito semelhante ao treinamento - são oferecidas aos participantes tarefas e papéis em um jogo, cujo objetivo não é treinar, mas avaliar os pontos fortes e fracos dos participantes.

6. Métodos económicos e matemáticos.

28. Abordagem de marketing para determinar a necessidade de pessoal, formas e fontes de sua cobertura

A escolha de métodos para cobrir as necessidades de pessoal está associada a duas áreas de atividade de marketing - o desenvolvimento de requisitos profissionais de pessoal e a determinação do montante dos custos para a aquisição e posterior utilização de pessoal.

A essência do trabalho de marketing na escolha de maneiras de cobrir a necessidade de pessoal é reduzida às seguintes etapas principais:

1) estabelecimento de fontes para cobertura da necessidade;

2) determinar formas de atrair pessoal;

3) análise de fontes e formas de atendimento aos requisitos de parâmetros quantitativos e qualitativos de potenciais empregados, custos associados ao uso de determinada fonte e formas de atração de pessoal;

4) seleção de fontes ou caminhos alternativos ou combinados. Portanto, o departamento de pessoal é o principal serviço de marketing de uma organização, desempenhando o papel de um filtro que dota a empresa de pessoal qualificado. O departamento de RH trabalha diariamente com muitas pessoas - candidatos a vagas em aberto. É preciso entender que o departamento de pessoal é a área mais importante de comunicação com um potencial cliente. Na grande maioria dos casos, os despedimentos por “conflito” ocorrem devido à incapacidade das partes em conflito de se comportarem de forma flexível no confronto. Nesse caso, o departamento de pessoal desempenha o papel de mediador, facilitando a busca por um compromisso.

Os custos esperados de aquisição e contratação de pessoal são compostos por componentes como custos externos e internos, que podem ser pontuais e atuais.

Os custos não recorrentes externos incluem: pagamento de relações contratuais com instituições de ensino, estruturas comerciais de seleção e formação de pessoal, centros de formação com entidades reguladoras do emprego.

Os custos correntes externos incluem: os custos de trabalho operacional e de pesquisa na área de marketing de pessoal (recolha e análise de informações, custos de publicidade, despesas de entretenimento, viagens de negócios de serviços de marketing, etc.).

Os custos internos únicos incluem: investimentos de capital para equipar novos empregos e reequipar os existentes, investir em construção adicional e equipamento de instalações de infraestrutura social, unidades educacionais, etc.

Os custos correntes internos consistem no custo da remuneração de novos colaboradores ou colaboradores com qualificações superiores, incluindo diversos benefícios sociais, etc.

29. Seleção de pessoal

Antes de a organização tomar a decisão de aceitar um candidato para um emprego, é aplicado um procedimento de seleção a ele

1. Entrevista preliminar. O objetivo da entrevista de seleção é avaliar a aparência e definir qualidades pessoais. A triagem preliminar visa selecionar de 30 a 40% dos candidatos do número de entrevistados para a próxima etapa.

2. Preenchimento do formulário de candidatura. Essa etapa está presente em todo processo seletivo, independentemente do tipo de organização. O número de itens do questionário deve ser o ideal e eles devem pedir as informações mais relevantes (trabalhos anteriores, grandes realizações, mentalidade).

3. Contratação de conversa (entrevista). As conversas podem ser conduzidas de acordo com um plano (ou seja, as perguntas são preparadas com antecedência), ser mal formalizadas ou não conduzidas de acordo com um plano (apenas as principais direções da conversa são preparadas com antecedência). É útil fazer perguntas ao candidato a uma vaga durante a conversa: o que ele deseja alcançar em sua carreira; o que é mais importante para ele - trabalho ou rendimento; quais são os pontos fortes e fracos do candidato; se planeia continuar a melhorar a sua educação; o que é mais importante para um candidato no trabalho; É possível conciliar a vida pessoal e familiar com o desempenho das responsabilidades profissionais?

4. Teste - esta é uma fonte de dados sobre as habilidades profissionais, habilidades do candidato, para descrever as possíveis orientações, objetivos, atitudes de uma pessoa, bem como métodos específicos de trabalho que ele já possui. Na prática do recrutamento, são utilizados testes para avaliar características dos candidatos a uma vaga como: formação profissional, inclinações, nível intelectual, características físicas, qualidades pessoais.

5. Verifique referências e histórico.

6. Exame médico (se houver requisitos especiais para a saúde do requerente). Via de regra, é exigido atestado médico dos candidatos a cargos que envolvam maior responsabilidade por outras pessoas. São eles: maquinistas, pilotos, marinheiros, funcionários de corregedorias, catering, funcionários públicos, etc.

7. Decisão de admissão. A decisão final sobre a admissão é tomada pelo chefe da organização com base na comparação dos relatórios apresentados sobre os resultados da seleção dos candidatos.

Para testar as qualidades profissionais de um funcionário, é estabelecido um período de experiência. De acordo com o Código do Trabalho (artigo 70 do Código do Trabalho da Federação Russa), esse período não deve exceder 3 meses. Se as suas qualidades profissionais se revelarem insatisfatórias, a organização pode, avisando o despedido 3 dias antes do final do período probatório, rescindir o contrato de trabalho. A rescisão do contrato de trabalho neste caso é realizada sem o consentimento do sindicato, a indenização não é paga (parte 2 do artigo 71 do Código do Trabalho da Federação Russa).

30. Avaliação empresarial do pessoal

O processo de preparação e implementação da avaliação de negócios atual deve ser desenvolvido técnica e organizacionalmente. Esse processo envolve a implementação obrigatória das seguintes atividades: o desenvolvimento de uma metodologia de avaliação de pessoal diretamente para uma determinada organização, a criação de uma comissão de avaliação com a participação do chefe do empregado avaliado, especialistas de diferentes níveis hierárquicos, especialistas de o serviço de gestão de pessoal ou centros de avaliação, definindo o horário e localização do centro de avaliação, estabelecendo o procedimento, formulários para resumir os resultados da avaliação, documentação, informação e suporte técnico para o processo de avaliação do negócio (criação de um conjunto completo de documentação de acordo com a metodologia de avaliação, software, etc.), consultando avaliadores do desenvolvedor da metodologia, especialista na aplicação da metodologia.

Existem vários etapas de avaliação de negócios pessoal: coletar informações preliminares sobre uma avaliação não generalizada de um funcionário por um avaliador, resumir as informações recebidas, preparar um gerente (linha) para uma conversa de avaliação com um subordinado (funcionário avaliado), conduzir uma conversa de avaliação e resumir seus resultados , formando um parecer com base nos resultados de uma avaliação empresarial e apresentando-o à comissão de peritos, a adoção de uma decisão da comissão de peritos sobre o mérito das propostas contidas nos laudos periciais.

Critérios de avaliação pode ser atribuído a vários grupos os resultados do trabalho, atividade laboral, qualidades pessoais. Quanto às qualidades pessoais, as mais importantes para um funcionário são tradicionalmente chamadas de inteligência, atividade, qualidades de liderança (para gerentes), acomodação. Gerenciabilidade, aprendizado, adequação também são importantes.

Se um funcionário é difícil de influenciar, seu futuro nesta empresa é muito duvidoso. Quanto maior a capacidade de aprendizagem, melhor a pessoa se adapta. Um candidato altamente treinado pode facilmente mudar de ramo de atividade, dominar novos setores, aprender rapidamente novas tecnologias e uma variedade desconhecida. Quanto mais treinarmos um especialista, mais cedo ele se juntará à nova equipe. A adequação de um funcionário se manifesta no fato de que ele faz o que é instruído, e não o que entende por isso, reage à realidade objetiva, e não ao que representa, é mais estável em equipe, mais estável emocionalmente.

O seguinte pode ser usado para a avaliação atual. методы: questionamento, teste, centro de avaliação, método técnico-jogo (com procedimentos de simulação de jogo estritamente estruturados e baseados em jogos organizacionais e de atividade), método de modelagem situacional (tecnologia focada na resolução de problemas de seleção em condições socioeconômicas, políticas e sociopsicológicas instabilidade ), métodos não tradicionais (detector de mentiras, testes de álcool e drogas, psicanálise).

31. Composição dos custos trabalhistas

Os custos trabalhistas incluem todos os custos relevantes da organização, independentemente da fonte de financiamento, incluindo o seguinte: principais tipos de pagamentos:

1) pagamento por horas trabalhadas, incluindo:

a) salários a taxas tarifárias, salários a taxas por peça; percentual do custo dos serviços prestados, receita;

b) pagamentos de compensações em relação ao modo de trabalho e condições de trabalho;

c) pagamento aos gestores e especialistas envolvidos na formação, reciclagem e formação avançada de pessoal e distraídos do seu trabalho principal;

d) comissão (para agentes de seguros, corretores)

e) honorários para jornalistas em tempo integral;

f) pagamento de pausas especiais no trabalho;

g) pagamento da diferença salarial em caso de substituição temporária, trabalho de trabalhadores a tempo parcial e outro pessoal não cotado;

2) pagamento por tempo não trabalhado, incluindo:

a) pagamento de adicional anual e férias de estudo;

b) pagamento de paralisações por culpa de empregados e absenteísmo forçado;

c) gratificações únicas com base nos resultados do trabalho do ano;

d) compensação por férias não utilizadas;

e) pagamentos para manutenção de habitação, combustível, alimentação

f) assistência material

К pagamentos sociais incluem:

1) subsídios para pensões empregados pela empresa;

2) benefícios fixos para veteranos do trabalho aposentados, pagos às custas da empresa;

3) contribuições à custa da empresa para seguro médico voluntário e pagamento por serviços médicos;

4) pagamento de vouchers turísticos e sanatórios, atividades esportivas;

5) reembolso de despesas de permanência de crianças em jardins de infância e creches;

6) compensação para mulheres em licença parental parcialmente remunerada;

7) o valor da indenização por danos causados à saúde dos empregados, lesões e doenças profissionais, pagamentos aos dependentes do falecido, bem como indenização por danos morais, conforme sentença do tribunal;

8) benefícios de rescisão de contrato de trabalho;

9) valores pagos durante o período de trabalho por demissão por redundância;

10) pagamento de deslocamento até o local de trabalho e serviços de transporte;

11) assistência financeira fornecida em relação a circunstâncias familiares; bolsas para pessoas enviadas para estudar pela empresa;

12) assistência à construção de habitação, para reembolso de vários empréstimos.

32. Certificação de pessoal

Certificação de pessoal - este é um procedimento para uma avaliação sistemática formalizada da conformidade do nível de trabalho, qualidades e potencial da personalidade de um determinado funcionário com os requisitos do trabalho realizado em um determinado local de trabalho por um determinado período de tempo.

Em regra, a certificação permite resolver as seguintes tarefas: auditar o pessoal; verificar a acurácia dos requisitos para os funcionários e os critérios para sua avaliação, identificar “pontos de dor” no “subsistema humano” da organização; avaliar o valor dos funcionários para a empresa; tomar decisões razoáveis de pessoal; elaborar planos de formação de pessoal; motivar a equipe; tomar decisões sobre remuneração, demissão de pessoal, etc.

Na prática, esses métodos de certificação são usados com mais frequência.

1. Métodos de classificação assumem que os funcionários são avaliados de acordo com critérios especificados com uma determinada escala.

2. Métodos Comparativos envolve a comparação de funcionários dentro de um grupo. Na classificação, é compilada uma lista onde todos os funcionários de um grupo estão localizados de acordo com a avaliação de classificação de suas atividades, primeiro, os funcionários cujas atividades são reconhecidas como as melhores e as piores são inseridas na lista. Nas comparações pareadas, as atividades de cada funcionário são comparadas por sua vez com as atividades dos demais, a um é atribuída uma pontuação de "1", o outro, respectivamente, "0", então a pontuação total de cada funcionário é considerada.

3. Métodos escritos. Um ensaio é a preparação de um ensaio com uma proposta de maneiras de melhorar a eficiência de uma organização. O método de situações críticas pressupõe que durante o período em que o funcionário é avaliado, seu gestor faz registros de seu comportamento em situações difíceis ou críticas.

4. Escalas de classificação comportamental BARRAS (escalas de classificação ancoradas no comportamento) contêm classificações e métodos para avaliar o comportamento em várias situações.

5. MBO de gerenciamento de metas (Gestão por Objetivos) - de acordo com este método, o alcance dos objetivos da organização é realizado através do estabelecimento de metas para cada colaborador e sua coordenação, o que permite passar do simples desempenho das funções de trabalho para um trabalho consciente visando um resultado que é significativo para a organização.

6. Método "360", ou uma avaliação circular, pressupõe que não só seu superior imediato, mas também subordinados, colegas, clientes falam do funcionário, e o próprio funcionário se classifica segundo os mesmos critérios que seus colegas.

7. Sistema de classificação - é um método de avaliação de pessoal que envolve a seleção de grupos de critérios que atendem aos requisitos para as principais categorias de funcionários e a avaliação do pessoal das divisões da empresa pela comissão de certificação de acordo com os critérios correspondentes aos seus cargos.

33. Seleção e colocação de pessoal

Seleção e colocação de pessoal - uma das funções mais significativas do processo de gestão de pessoas. A principal diferença entre seleção e seleção de pessoal sugere que no primeiro caso, as qualidades empresariais e pessoais de um funcionário são comparadas e contrastadas com as qualidades exigidas por um determinado local de trabalho (cargo), e no último, um candidato é selecionado entre o número total de candidatos para uma determinada posição. A seleção e colocação de pessoal é a distribuição racional dos colaboradores da organização entre divisões estruturais e locais de trabalho de acordo com o sistema de divisão e cooperação do trabalho adotado na organização; de acordo com as capacidades, qualidades psicofisiológicas e empresariais dos trabalhadores que cumpram os requisitos do conteúdo do trabalho executado, de forma a proporcionar condições para a realização mais eficaz do potencial criativo e de trabalho físico dos trabalhadores.

Objetivos de recrutamento e colocação de pessoal - formação de coletivos de trabalho ativos no âmbito das divisões estruturais, criação de condições para o crescimento profissional de cada colaborador. Princípios de seleção e colocação de pessoal - o princípio da conformidade, o princípio das perspectivas, o princípio da rotatividade.

Os movimentos intraorganizacionais devem contribuir para aumentar a eficiência do uso do pessoal - mudanças nos locais dos trabalhadores no sistema de divisão do trabalho, mudanças no local de aplicação do trabalho dentro da organização. A rotação intraorganizacional de trabalhadores deve ser combinada com a estabilidade no emprego, que é uma condição necessária para aumentar a produtividade do trabalho, modernizando simultaneamente os activos fixos e aumentando os requisitos de qualidade dos produtos.

Dentre as principais formas de melhorar o processo de gestão de pessoas relacionadas à organização do trabalho, as mais significativas são as seguintes:

1) uso efetivo das habilidades intelectuais, criativas e organizacionais dos trabalhadores através da melhoria do conteúdo socioeconômico do trabalho, reduzindo sua monotonia, falta de conteúdo, etc.;

2) a necessidade de respeitar a segurança dos processos de produção;

3) garantia de condições normais de vida - condições de trabalho saudáveis, um regime de descanso mais prolongado, dietas racionais, uma melhoria radical nos serviços médicos, de transporte e outros tipos de serviços.

Qualidades profissionalmente importantes de uma pessoa são estudadas usando questionários e métodos de teste, bem como equipamentos especiais. Os requisitos para a profissão são refletidos em professiogramas desenvolvidos por especialistas com base na observação de um funcionário no processo de trabalho, incluindo medidas ergonômicas, cronometragem, construção de matrizes sociométricas, análise de informações etc. equipe é criada na organização.

34. Orientação de carreira de pessoal

orientação de carreira é um conjunto de medidas económicas, médicas, sociais, psicológicas e pedagógicas destinadas a desenvolver uma vocação profissional, identificando interesses, capacidades, idoneidade e outros elementos que influenciem a escolha de uma profissão ou a mudança de ocupação.

As principais formas de orientação profissional:

1) Educação profissional - educação de uma necessidade consciente de trabalho: formação profissional inicial de estudantes e escolares através de aulas laborais;

2) informação profissional - um conjunto de medidas para familiarizar os jovens e outras pessoas com a situação no mercado de trabalho

3) aconselhamento profissional - trata-se de assistência a quem decidiu sobre a escolha de profissões oferecidas pelo empregador, através do estudo das qualidades pessoais dos indivíduos consultados, a fim de identificar o estado de saúde, orientação e interesses, a estrutura de habilidades e outros fatores influenciando a escolha da profissão ou a direção da reciclagem

4) propaganda profissional - um tipo de educação profissional, que é uma atividade de informação para chamar a atenção para uma determinada profissão ou especialidade, mostrando seus lados atraentes com críticas a profissões ou especialidades concorrentes no mercado

5) publicidade profissional - um elemento integrante do mercado de trabalho, que é a informação sobre a natureza e estado de um determinado tipo de atividade profissional, cargos que requerem substituição por especialistas, a fim de popularizá-los, criar demanda de pessoal e harmonizá-la com as propostas de pessoal;

6) propedêutica profissional - diversas formas de participação de uma pessoa em determinados aspectos da futura actividade profissional, precedendo a adopção de uma decisão final sobre a escolha da profissão;

7) pré-seleção profissional - determinar o grau de aptidão profissional de uma pessoa na fase de escolha de uma profissão, apresentando-lhe os requisitos da profissão, estudando características pessoais, oferecendo a oportunidade de se envolver em determinadas atividades.

A coordenação geral do trabalho de orientação profissional é realizada pelo Ministério da Educação e Ciência, pelo Ministério da Saúde e Desenvolvimento Social da Federação Russa. Nos níveis regional e local, o trabalho de orientação profissional é realizado por instituições de ensino, centros de proteção social e centros de orientação profissional. Atualmente, os principais canais de influência no processo de escolha de uma profissão são: a mídia, as artes, clubes e associações profissionais, publicidade profissional, contatos pessoais com representantes da profissão escolhida, ambiente social imediato, pessoal de instituições de ensino, funcionários dos serviços de emprego, funcionários que promovam a orientação profissional.

35. Adaptação da equipe

Cada pessoa ao longo de sua vida tem que se adaptar a um novo ambiente para ele em conexão com uma mudança de local de residência, trabalho.

Pode-se Classifique os principais tipos de adaptação indivíduo na nova organização da seguinte forma:

1) pela disponibilidade de experiência profissional: adaptação primária, adaptação de trabalhadores jovens sem experiência profissional, e adaptação secundária, adaptação de trabalhadores com experiência profissional;

2) de acordo com o conteúdo da adaptação: adaptação psicofisiológica, adaptação a novas cargas, condições de trabalho, adaptação sociopsicológica, trabalhabilidade em uma nova sociedade, normas de comportamento e relacionamento em uma equipe diferente, adaptação profissional, refinamento gradual das habilidades laborais ( habilidades profissionais, conhecimento adicional, cooperação de habilidades, etc.), adaptação organizacional, assimilação do papel e status organizacional do local de trabalho e da unidade na estrutura organizacional geral;

3) pela natureza da adaptação: adaptação ativa - o próprio indivíduo se esforça para influenciar o ambiente externo para mudá-lo, e adaptação passiva - o indivíduo não busca tal influência e mudança;

4) de acordo com os resultados da adaptação: resultados progressivos da adaptação - após completar o período de familiarização com a organização, ocorre um aumento na produtividade do trabalho, nível de disciplina e comunicação social eficaz, e resultados regressivos da adaptação - no caso de passivo adaptação a um ambiente com conteúdo negativo.

A gestão da adaptação laboral envolve a formação de três elementos: a consolidação estrutural da função de gestão da adaptação, o desenvolvimento de tecnologia para a consolidação do processo de gestão da adaptação e a consolidação das informações deste processo.

Na prática, as empresas raramente dão atenção aos processos de adaptação, “aclimatação” dos novos colaboradores. As medidas que ajudam a reduzir o período de adaptação são a orientação de carreira bem estabelecida e a seleção profissional de pessoal, que permitem identificar os funcionários com maior probabilidade de se adaptar com sucesso aos fatores de um determinado ambiente de produção.

As principais atividades sobre a tecnologia do processo de gestão da adaptação podem ser as seguintes: organização de seminários, cursos; conduzir conversas individuais entre o gerente e o novo funcionário; cursos intensivos de curta duração para gerentes de primeira viagem; realizar trabalho organizacional e preparatório ao introduzir inovações.

A adaptação de funcionários exige esforços organizacionais significativos, por isso é razoável criar serviços de adaptação de pessoal ou introduzir gerentes especiais de adaptação. Esses serviços podem ser unidades independentes (departamento, laboratório) ou fazer parte do serviço de gestão de pessoal, serviço sociológico, etc.

36. Organização do sistema de treinamento de pessoal

O desenvolvimento bem-sucedido de uma empresa só é possível se as pessoas tiverem o conhecimento, as habilidades e o desejo de trabalhar de forma altamente produtiva. Dado que a formação não é algo externo à função principal da organização, deve desempenhar um papel unificador na concretização dos objetivos principais da organização. E se a empresa decidiu que o pessoal precisa ser treinado, isso é um sinal de uma organização em desenvolvimento bem-sucedida e pronta para investir dinheiro em seu futuro.

O desenvolvimento ou treinamento de pessoal em uma organização, em nossa opinião, pode ter três áreas prioritárias de aplicação: quando um novo funcionário entra em um emprego, quando um funcionário já ativo é nomeado para um novo cargo, de acordo com os resultados da avaliação de pessoal, que revelou qualificações insuficientes do empregado. Devido ao fato de que quase todas as organizações operam em um ambiente de rápidas mudanças, a educação e o treinamento devem ser contínuos. Trabalhando em uma organização, um funcionário deve melhorar constantemente sua educação, dominando a parte teórica da profissão e adquirindo habilidades práticas.

Os objetivos do treinamento de pessoal a partir da posição do empregado e do empregador são diferentes.

O empregador, contribuindo para a formação do pessoal, resolve os problemas da organização e assegura a formação do pessoal de gestão, a sua adaptação na organização, a introdução de inovações e a aquisição de conhecimentos necessários para compreender e resolver os diversos problemas que surgem na processo de produção. Quanto ao trabalhador, mantém-se no nível adequado e melhora as suas qualificações, adquire conhecimentos profissionais que não estão relacionados com o âmbito da sua atividade profissional direta, desenvolve competências no domínio do planeamento e organização da produção.

É aconselhável utilizar vários indicadores da eficácia da formação dos colaboradores: a satisfação dos alunos, o grau de assimilação do material educativo, a resolução das tarefas da organização que originaram a organização do processo de formação dos colaboradores. Para determinar os resultados da aprendizagem, você pode usar métodos como pesquisas, exames e testes, certificação de funcionários, análise da dinâmica do desempenho geral da organização.

De acordo com a teoria do capital humano, os conhecimentos e competências dos colaboradores são considerados como capital que lhes pertence, e os custos totais para desenvolver esse conhecimento, qualificações e motivação são investimentos nele. Existe um termo “capital humano” na ciência da gestão de pessoas, segundo o qual a formação é avaliada da mesma forma que qualquer outro projeto de investimento. A pesquisa mostra que US$ 1 gasto no desenvolvimento de pessoal gera US$ 5 a US$ 8 em receitas. Os custos de formação de pessoal são os custos dos recursos utilizados no processo de organização e condução das sessões de formação. Os custos de formação de pessoal podem ser diretos e indiretos, variáveis e fixos, totais, médios e marginais.

37. Métodos e tipos de treinamento de pessoal

Tentaremos classificar os métodos mais comuns de treinamento de pessoal de acordo com vários critérios.

1. Por tipo de treinamento os seguintes métodos podem ser distinguidos: treinamento, treinamento avançado, reciclagem de pessoal

2. Por local de estudo deve indicar: formação dentro da própria organização, formação fora da organização, autoformação (autoformação).

3. De acordo com o grau de dinamismo da percepção da informação os métodos de treinamento de pessoal são divididos em: ativos e passivos

3. 1. Os métodos ativos de aprendizado incluem:

1) cópia - anexando um funcionário a um especialista qualificado para um estudo detalhado de todas as características deste trabalho, repetindo as ações do mestre depois dele;

2) mentoria - as atividades do gestor com sua equipe no decorrer do trabalho diário;

3) delegação - a transferência para funcionários de uma área definida de tarefas de autoridade para tomar decisões sobre uma determinada gama de questões;

4) o método de aulas cada vez mais difíceis;

5) jogos de negócios;

6) treinamentos; o conceito de "treinamento" (do inglês training - "education", "education", "training") geralmente não significa nenhum exercício (treinamento), mas apenas um conjunto de exercícios realizados de acordo com uma metodologia especial desenvolvida em um base científica sob a orientação de um especialista qualificado;

7) rotação;

8) método de brainstorming.

3. 2. Os métodos de ensino passivos incluem: 1) treinamento frontal - o método de ensino tradicional e mais comum na Rússia; formas típicas de aulas frontais são palestras e relatórios;

2) exercícios práticos - consideração de material teórico a exemplo de situações da vida real, realização de experimentos;

3) conversas individuais (consultas) - explicação aos alunos de diversos assuntos dentro de determinada disciplina acadêmica, esclarecimento das características do processo educacional como um todo;

4) o método "enquete de especialistas" - o convite para um evento de treinamento de especialistas qualificados para responder a perguntas. Isso permite resolver, em primeiro lugar, tarefas específicas do público e próximas da vida real;

5) ensino a distância - ensino através da Internet, telecomunicações e outras tecnologias de ensino a distância, culminando com a recepção de documento oficial de atribuição de determinada qualificação. As principais vantagens do sistema de ensino a distância são flexibilidade, capacidade de estudar em horário, local e ritmo convenientes, modularidade, ou seja, uma empresa ou especialista tem a oportunidade de construir um sistema de treinamento a partir de um conjunto de programas de treinamento independentes - módulos, custo -eficácia (a prática mundial mostra que o ensino à distância custa às empresas 40-60% menos do que o ensino tradicional devido à ausência de custos de viagem e transporte, custos de aluguer de salas de aula, salários dos professores, etc.).

38. Essência da motivação do trabalho

A essência da motivação reside no facto de, centrando-se no sistema de necessidades dos colaboradores, assegurar a utilização plena e eficaz do seu potencial laboral de forma a atingir os objetivos da organização o mais rapidamente possível.

Por um lado, a motivação é o processo de estimular a si mesmo e a outras pessoas à ação, sugerindo a possibilidade de satisfazer necessidades pessoais ao mesmo tempo em que atinge os objetivos da organização. Por outro lado, motivação - Este é o processo de escolha consciente de uma pessoa de um ou outro tipo de comportamento como resultado de influências externas e internas. No decorrer do trabalho, a motivação permite que os funcionários satisfaçam suas necessidades significativas, desempenhando funções de trabalho.

O ponto de vista geralmente aceito é que necessidade é um sentimento psicológico ou fisiológico de falta de algo. Motivação - este é um sentimento de falta de algo e a consciência de um indivíduo de quais ações precisam ser tomadas para compensar essa falta. O grau de satisfação recebido ao atingir a meta afeta o comportamento de uma pessoa em circunstâncias semelhantes no futuro. Motivo - trata-se de uma motivação consciente para atingir um objetivo específico, entendido pelo indivíduo como uma necessidade pessoal. Motivo trabalhista - esta é a necessidade (motivo) de satisfação da qual o empregado realiza atividades laborais altamente produtivas. O motivo do trabalho se forma se a atividade laboral for a principal forma de obtenção de benefícios. Avaliar a probabilidade de cumprimento das metas é de grande importância para a formação dos motivos de trabalho. Se a obtenção de um benefício não exigir esforços especiais, ou se o benefício for muito difícil de obter, então o motivo para trabalhar na maioria das vezes não se forma. A estrutura da motivação laboral inclui: uma necessidade relevante para o trabalhador; ação trabalhista necessária à obtenção de benefício; um bem que satisfaz essa necessidade; preço - custos materiais e morais associados à ação trabalhista. A formação da motivação laboral ocorre quando o sujeito da gestão dispõe do conjunto necessário de bens correspondentes às necessidades socialmente determinadas de uma pessoa. Em geral, o potencial laboral consiste no potencial psicofisiológico (as habilidades de uma pessoa, sua saúde, resistência, desempenho, tipo de sistema nervoso) e no potencial pessoal. As recompensas internas vêm do próprio trabalho. Pode ser uma sensação de alcance de um objetivo, significado do trabalho realizado, autoestima. A recompensa interna é a motivação. A recompensa externa não é proporcionada pelo trabalho em si, mas pelo sujeito da gestão, que tem a oportunidade de recompensar pelo trabalho. Do ponto de vista motivacional, a recompensa externa pode ser definida como estímulo ao trabalho.

39. Teorias de conteúdo de motivação

Tradicionalmente, nos trabalhos dos pesquisadores da motivação dos funcionários, várias teorias motivacionais são divididas em duas categorias: processual e de conteúdo.

Teorias de conteúdo de motivação baseiam-se na identificação daqueles motivos internos (necessidades) que nos fazem agir de uma forma e não de outra. Este grupo inclui os conceitos de Abraham Maslow, David McClelland, Frederick Herzberg e outros.

A teoria da motivação de Maslow. Criando sua teoria da motivação na década de 40 do século XX, Maslow dividiu as necessidades em 5 categorias: fisiológicas, necessidades de segurança e confiança no futuro, necessidades sociais ou necessidades de pertencimento, necessidades de estima e autoestima, necessidade de auto-estima. -expressão e os organizou na forma de uma pirâmide estrita, na base da qual estão as necessidades primárias, necessidades fisiológicas, de segurança e proteção, e mais perto do topo - as necessidades secundárias, e no topo desta pirâmide - as necessidades de auto-expressão e respeito. De acordo com Maslow, para que uma necessidade de nível superior determine o comportamento humano, uma necessidade de nível inferior deve ser satisfeita. Posteriormente, uma série de disposições da teoria de Maslow foram criticadas pelos pesquisadores da motivação.Em particular, foi estabelecido, em primeiro lugar, que em geral não existe uma estrutura clara de necessidades em cinco estágios; em segundo lugar, o conceito das necessidades mais importantes não recebeu uma confirmação clara; em terceiro lugar, a satisfação de certas necessidades não conduz automaticamente ao envolvimento de necessidades de nível superior; em quarto lugar, o conceito não leva em conta as diferenças individuais das pessoas.

A teoria das necessidades de McClelland. McClelland acreditava que as pessoas têm três necessidades: poder, sucesso e pertencimento.

A teoria dos dois fatores de Herzberg. Como resultado de um estudo realizado entre funcionários de uma grande empresa de tintas e vernizes, Herzberg dividiu todo o conjunto de fatores que influenciam a satisfação profissional e a motivação para trabalhar dos funcionários em dois grupos: fatores de higiene e motivação. Os fatores higiênicos são formados pelo ambiente externo em que o trabalho é realizado, e a motivação é a essência do trabalho. Segundo Herzberg, quando há falta ou insuficiência de fatores de higiene, a pessoa fica insatisfeita com seu trabalho. Em contrapartida, a ausência ou inadequação de motivação não leva à insatisfação no trabalho. A presença deles é completamente satisfatória. Ao mesmo tempo, Herzberg não levou em consideração a subjetividade da percepção de diferentes pessoas sobre os mesmos fatores em seu estudo. Em geral, os críticos da sua teoria concluíram posteriormente que todos os trabalhadores têm necessidades diferentes e que diferentes factores motivarão pessoas diferentes.

40. Teorias de processo de motivação

As teorias processuais mais modernas da motivação exploram, em primeiro lugar, o comportamento das pessoas, levando em conta sua percepção e cognição.

A teoria da expectativa de Vroom. As expectativas podem ser consideradas como a avaliação que uma determinada pessoa faz de um determinado evento. Com base nas relações: custos trabalhistas, resultados-recompensa, valência (satisfação com recompensa). As expectativas de esforço são a relação entre o esforço despendido e o resultado obtido. As expectativas de recompensa por desempenho são expectativas de uma recompensa ou recompensa específica em resposta ao nível de desempenho alcançado. Se não houver uma relação percebida entre o resultado alcançado e a recompensa esperada, a motivação enfraquecerá. Se uma pessoa sabe que ao atingir uma meta receberá a recompensa esperada, mas com um esforço razoável não conseguirá alcançá-la, a motivação será fraca. Como as pessoas têm necessidades e desejos diferentes de recompensas, as recompensas pelos resultados alcançados podem não ter qualquer valor para elas. Se um destes factores for fraco, haverá fraca motivação e baixos resultados de trabalho. Valência - este é o grau percebido de insatisfação ou satisfação relativa devido ao recebimento de qualquer recompensa.

A teoria da justiça. Essa teoria diz que as pessoas correlacionam as recompensas recebidas com o esforço despendido e depois correlacionam com as recompensas de outras pessoas por um trabalho semelhante. Se um colega recebeu uma recompensa maior por um trabalho semelhante, surge o estresse psicológico. Como resultado, é necessário motivar esse funcionário, aliviar a tensão para restabelecer a justiça e corrigir o desequilíbrio. As pessoas podem restaurar a justiça reduzindo seus esforços ou tentando mudar o nível de remuneração que recebem. A principal conclusão da teoria da justiça é que até que as pessoas comecem a acreditar que a remuneração que recebem é justa, elas reduzirão a intensidade do trabalho.

Modelo Porter-Lawler. Uma das descobertas mais importantes de Porter-Lawler é que o trabalho produtivo leva à satisfação. De acordo com a teoria das relações humanas, a satisfação contribui para o alcance da produtividade do trabalho, ou seja, trabalhadores mais felizes trabalham melhor.

Mais tarde, no final dos anos 70 - início dos anos 80. século XNUMX Muita atenção foi dada à análise do sistema de relações humanas na experiência da empresa americana IBM e nos círculos de qualidade japoneses. Como exemplo de pesquisa europeia moderna sobre esta questão, podemos citar um estudo sobre motivação laboral na Finlândia, realizado por Tapani Alkula.

41. O salário como método de motivação da equipe

Os salários fazem parte do fundo de consumo de bens materiais e serviços recebidos pelos empregados de acordo com a quantidade, qualidade e produtividade do trabalho, tanto individual (o próprio empregado) quanto coletivo. Suas principais funções decorrem da essência do salário: reprodutiva, motivadora, contábil e produtiva, social, regulatória.

A base da organização do trabalho - orçamento de consumo do empregado. Como orçamento do consumidor, usamos o orçamento mínimo do consumidor, que é a base do salário mínimo, que estabelece um limite inferior para o custo da mão de obra não qualificada na forma de pagamentos mensais em dinheiro que os funcionários recebem pela execução de trabalho simples em condições normais de trabalho . Os salários continuam a ser a principal fonte de reprodução da força de trabalho. Além da parte tarifária dos salários, que é regulada em função do seu nível mínimo, os salários incluem subsídios e pagamentos adicionais, bónus e recompensas, pagamentos não relacionados com os resultados do trabalho ou contribuição laboral.

Para garantir o papel estimulante dos salários no aumento da produtividade do trabalho, é necessário reduzir a disparidade entre o salário médio e o salário mínimo. Em outros países, o salário mínimo é cerca de 40% da média. Na Rússia hoje é de apenas 10%, o que claramente não é suficiente. O valor dos rendimentos mínimos é uma diretriz para o nível das tarifas mínimas, pagamentos de tarifas mínimas (pensões, benefícios por invalidez, etc.). As garantias estatais de pagamento ao nível do salário mínimo são conseguidas através da aplicação de procedimentos de falência a organizações que não proporcionam este nível de pagamentos, liquidação e reorganização.

A estrutura de remuneração dos empregados de uma organização, que compensa a sua contribuição laboral, pode incluir as seguintes componentes: remuneração base a taxas tarifárias e salários, que é estabelecida com base em acordos tarifários, tendo em conta a gravidade, conteúdo, responsabilidade de condições de trabalho, condições de mercado e outros fatores; pagamentos adicionais e compensações pelas condições e gravidade do trabalho; a componente de mercado, que reflecte o preço de equilíbrio de um determinado trabalho; subsídios e bônus pela produtividade do trabalho; pagamentos sociais; dividendos. As 3 primeiras componentes são de natureza fixa, determinadas pelo contrato de trabalho, as restantes são variáveis, pois dependem das capacidades da empresa e da sua política motivacional.

42. Modelos e sistemas de salários

lá tarifário e não tarifário modelos de salário base.

Distinguir dois tipos de salário - por peça e baseado no tempo. No caso do trabalho por peça, a compensação monetária depende do volume de trabalho executado. No trabalho baseado no tempo, o nível de pagamento está associado ao tempo gasto no trabalho.

Com base nesses formulários, são criadas várias opções e combinações de remuneração. Taxa + bônus por altos resultados individuais (na forma de bônus, comissões, etc.). Taxa + subsídio por grupo (para alta performance da equipe, oficina, departamento). Taxa + bônus com base no desempenho de toda a empresa (com base em um critério corporativo). Subsídio de prêmio de acordo com os méritos do funcionário (bônus). É calculado de acordo com uma metodologia única (baseada em senioridade ou rating). Pagamentos de comissões. Participação nos lucros de acordo com as estimativas do desempenho financeiro da empresa.

Gestão participativa prevê a combinação de remuneração motivacional com participação na gestão da produção. As formas mais comuns de gestão participativa são: participação dos empregados nos lucros e bens e participação dos empregados na gestão.

Além disso, juntamente com os tradicionais, são utilizados sistemas de pagamento como pagamento de acordo com a classificação laboral e custo de vida profissional. No pagamento de acordo com a classificação trabalhista, é levado em consideração o coeficiente de distribuição - a classificação do funcionário. De acordo com a soma das classificações (coeficientes) de todos os empregados, é determinado o nível básico de salários, que é então ajustado pelos coeficientes. Na distribuição de acordo com o coeficiente de custo da mão de obra, é levado em consideração o salário médio por hora dos últimos meses, isento de todos os tipos de pagamentos adicionais temporários. As qualidades empresariais de um funcionário são calculadas elevando o RKST para um número inteiro: aumenta se as qualidades empresariais receberam uma avaliação positiva e diminui caso contrário.

Recentemente, no setor não-orçamentário, os salários com base em comissões, com base em taxas de remuneração do trabalho, com base em salários flutuantes, têm sido cada vez mais utilizados. Ao pagar com base em comissão, é estabelecida uma parcela fixa da receita da venda de produtos e serviços.

Remuneração do trabalho utilizado em empresas especializadas na prestação de serviços do tipo prestação de serviços, de consultoria ou engenharia. As taxas são fixadas em 35 a 40% do pagamento dos serviços, dependendo da qualidade do trabalho executado e do cumprimento do cronograma de serviço. salários flutuantes são formados ajustando o salário atual em função da produtividade e qualidade do funcionário. A nova forma de remuneração são os salários multi-qualificações. O nível de remuneração é determinado pelos conhecimentos e competências dos colaboradores, pela variedade das suas competências profissionais.

43. Os métodos mais eficazes de motivar o trabalho do pessoal

Para influenciar a motivação dos funcionários, o seguinte sistema de medidas é o mais eficaz: punições e incentivos, incluindo pagamentos adicionais aos salários para estimular um estilo de vida saudável dos funcionários, remuneração individual especial, a política social da organização como o mais importante ferramenta para incentivos econômicos nas seguintes formas:

1) formas monetárias: pagamentos pela aquisição de bens e bens da empresa; licença temporária remunerada do trabalho; horas de trabalho remuneradas com um dia de pré-feriado encurtado; pagamento de treinamento de funcionários; pagamento e concessão de licença educacional para pessoas que combinam trabalho com educação de acordo com a legislação trabalhista; remuneração pecuniária fornecida em relação a celebrações pessoais, datas redondas de emprego ou feriados (dinheiro ou presentes); pagamentos de compensação adicionais (por exemplo, compensação por viagem de trem durante as próximas férias); subsídios para refeições nas cantinas da organização; pagamento de serviços de utilidade pública em residências de escritórios; pagamento de contas de comunicações móveis quando conectado a tarifa corporativa; pagamento de deslocamento até o local de trabalho e pela cidade; pagamentos progressivos de diuturnidades; pagamento de vários salários oficiais na aposentadoria de um empregado; pensões corporativas;

2) formas não monetárias materiais: fornecimento de carro da empresa; uso de instituições sociais da organização; uso de casas de repouso, campos de saúde infantil (para filhos de funcionários) em vales preferenciais; concessão de condições preferenciais de vagas em instituições pré-escolares; compra de produtos fabricados pela organização a preços inferiores ao preço de venda; remuneração associada à mudança de local de trabalho, aumento do equipamento técnico e conforto do local de trabalho; proporcionar oportunidades de lazer para os funcionários;

3) formas intangíveis: melhoria da organização do trabalho e da gestão, promoção, empoderamento, aumento do poder, melhor assento à mesa na reunião e garantia da segurança do trabalho, celebração de contratos de trabalho de longo prazo, oportunidade de comunicação direta com o dirigente máximo , realizando eventos em toda a empresa, fornecendo recompensas-reconhecimentos, recompensas associadas a uma alta avaliação do status de um funcionário, recompensas escritas e orais.

Além de altamente benéfico para a empresa e agradável para os colaboradores, é nas diversas férias corporativas, bem como em outros eventos coletivos corporativos, que é possível unir os colaboradores da organização, desenvolver o espírito de equipe e formar um cultura positiva da organização.

44. O conceito e as etapas de uma carreira

carreira de negócios - é o avanço progressivo de uma pessoa em uma determinada área, uma mudança nas habilidades, competências, qualificações e remuneração; avançando ao longo do caminho de atividade uma vez escolhido, alcançando fama, fama, enriquecimento. Você pode falar sobre uma carreira como um tipo de atividade.

É possível destacar carreiras intra e interorganizacionais, especializadas e não especializadas, verticais, horizontais, ocultas, escalonadas.

Carreira intraorganizacional pressupõe que o colaborador no exercício da sua actividade profissional percorra sucessivamente todas as fases de desenvolvimento desde a formação até à reforma dentro dos muros de uma organização.

Carreira interorganizacional significa que um funcionário no processo de vida profissional passa por todas as etapas de desenvolvimento sequencialmente, trabalhando em vários cargos em diferentes organizações.

Carreira especializada caracterizado pelo fato de que o funcionário no decorrer de sua vida profissional contorna várias etapas de sua carreira. Ele pode passá-los sequencialmente tanto em uma organização quanto em muitas organizações, mas em uma determinada profissão e campo de atividade em que se especializou.

Carreira não especializada amplamente desenvolvido no Japão. De acordo com o modelo japonês de gestão de pessoas, o gestor deve ser um generalista capaz de atuar em qualquer setor da empresa. Lá é considerado normal que o chefe do departamento de vendas troque de lugar com o chefe do departamento de suprimentos.

Carreira vertical - ascender a um nível superior na estrutura hierárquica. Este é o entendimento mais comum de carreira. Tal modalidade pode ser vista por outros.

Carreira horizontal - mudança para outra área funcional de atividade, por exemplo, rotação de pessoal. Esse tipo de carreira também pode estar associado à expansão ou complexidade de tarefas no cargo anterior.

Carreira Oculta menos óbvio para os outros. Esta é a aproximação do trabalhador às estruturas de tomada de decisão. Expressa-se no convite do colaborador para reuniões ou reuniões informais, onde a sua opinião pode importar e ser tida em conta na tomada de decisões. Também pode ser o papel do chamado "cardeal cinza", ou seja, uma pessoa que não tem autoridade oficial, mas toma decisões na organização, expressas em conselhos e instruções à direção, o que lhes confere o status de ordens e instruções.

Etapa de carreira combina sucessivamente as etapas da carreira horizontal e vertical.

45. Planejamento de Carreira Empresarial

Planejamento de carreira - este é um direcionamento de atuação para a gestão de pessoas da organização, incluindo a formação de uma estratégia e um programa de ações para promover os funcionários. Trata-se do processo de correlacionar as características de um funcionário com as exigências da empresa, a estratégia e os objetivos de seu desenvolvimento, o que se concretiza por meio de um sistema de medidas para o crescimento profissional e profissional.

Uma lista de cargos e cargos na empresa (e fora dela), fixando o desenvolvimento ideal de um profissional para ocupar um cargo de liderança na empresa é gráfico de carreira, um plano de caminho formalizado para um funcionário com a aquisição dos conhecimentos e habilidades necessários para um trabalho bem-sucedido em um cargo superior.

O planejamento de carreira na empresa é realizado por um especialista no serviço de gerenciamento de pessoal, o próprio funcionário, seu chefe (gerente de linha). O próprio funcionário, seu supervisor imediato e um especialista no serviço de pessoal também podem planejar uma carreira em uma organização. Ao mesmo tempo, as responsabilidades pela realização das atividades relacionadas ao planejamento de carreira são distribuídas entre eles. Assim, a escolha da profissão em si, uma organização específica e cargo depende do funcionário. Ele avalia suas perspectivas e planeja o crescimento de carreira, determina quais conhecimentos relacionados à implementação desse crescimento ele precisa receber. Um especialista no serviço de gestão de pessoal (gerente) avalia um candidato ao contratá-lo, determina um emprego para ele, avalia o potencial dos funcionários, seleciona para uma reserva de pessoal, envia funcionários para treinamento adicional, realiza gerenciamento de documentos relacionados à promoção de colaboradores, planeja um novo ciclo de carreira. O supervisor imediato (gerente de linha) realiza atividades como avaliação de desempenho, avaliação de motivação, organização do desenvolvimento profissional. Ele faz propostas para estimular o trabalho do empregado e para sua ascensão na hierarquia.

A promoção depende não apenas das características pessoais do empregado, mas também de fatores externos ao empregado, em especial, do indicador do número de vagas no nível hierárquico seguinte ao número de empregados ocupados nos cargos hierárquicos em que o especialista está localizado. Sob a influência de fatores internos e externos, uma carreira intraorganizacional promissora ou sem saída pode se desenvolver, a linha de carreira de um funcionário pode ser muito longa ou curta.

Gestão de Carreira Empresarial - é um conjunto de medidas realizadas pelo departamento de pessoal de uma organização para planejar, organizar, motivar, acompanhar o crescimento da carreira de um funcionário, com base em seus objetivos pessoais, capacidades, habilidades, necessidades e inclinações, bem como com base em os objetivos, necessidades, oportunidades e condições socioeconômicas das organizações. Cada funcionário também é responsável por gerenciar sua própria carreira empresarial.

46. A essência e o procedimento para a formação de uma reserva de pessoal

Um dos elementos da gestão de carreira é a seleção de especialistas na reserva de pessoal da gestão. Este evento dá aos colaboradores a oportunidade de sentirem que a direção da organização os considera candidatos a cargos vagos e contribui para o surgimento de um motivo de autoestima. A direção mais importante da política de pessoal da empresa é a criação de uma reserva de pessoal para a nomeação de líderes de uma nova formação, receptivos à inovação e oferecendo soluções não padronizadas para problemas emergentes. A presença de uma reserva de pessoal possibilita desenvolver programas de treinamento com base científica para candidatos a vagas emergentes, desenvolver propositalmente especialistas na reserva e utilizá-los efetivamente no sistema de gestão.

Reserva de pessoal para promoção - trata-se de um contingente de funcionários dentre gerentes de linha e funcionais, especialistas que passaram por seleção profissional e possuem (estão em) treinamento gerencial especial ou estágios (para aqueles que não possuem experiência gerencial suficiente).

O pool de talentos deve refletir todos os níveis de gestão. Cada empregado inscrito na reserva deve saber para qual cargo está sendo preparado. A reserva é considerada ótima quando há pelo menos 2 pessoas para cada posição da cabeça.

Os principais critérios de seleção para a reserva de pessoal são: grau de instrução, experiência profissional, estado de saúde, idade, anuência do candidato para ocupar o cargo vago. Em termos da sua composição qualitativa e quantitativa, a estrutura da reserva de gestores deve corresponder à estrutura organizacional e de pessoal atual, tendo em conta as tendências de desenvolvimento da organização. A reserva é criada para todos os cargos gerenciais em que são desempenhadas funções gerenciais. A formação da reserva é realizada com base nas conclusões das comissões de atestação, com base em uma avaliação abrangente das diversas características dos candidatos a cargos de gestão. É dada especial atenção ao nível de formação, qualidades de liderança e capacidade de análise, responsabilidade pelo trabalho, capacidade de justificar e tomar decisões independentes, responsáveis e dedicação.

O trabalho de formação da reserva consiste nas seguintes etapas: fazer uma previsão das mudanças esperadas na composição do pessoal da administração, avaliar as qualidades empresariais e pessoais dos candidatos à reserva de nomeação, identificar os candidatos à reserva, fazer um decisão sobre a inclusão na reserva, coordenando a lista de candidatos incluídos na reserva com os organismos superiores. Para realizar um trabalho sistemático sistemático com a reserva de pessoal, todas as organizações criam comissões permanentes para trabalhar com a reserva.

47. Tipos de liberação de funcionários

Liberação de funcionários - é um tipo de atividade que prevê um conjunto de atividades de cumprimento da lei e apoio da gestão dos colaboradores no momento do despedimento. De acordo com a literatura especializada em gestão de recursos trabalhistas, os conceitos de “liberação” e “demissão” de funcionários são diferentes. A libertação é um conceito mais amplo que contém, como mencionado acima, um conjunto de medidas complexas para uma mudança radical e livre de conflitos nas condições de vida dos indivíduos. Vários tipos de despedimentos podem ser divididos nos seguintes grupos de acordo com o grau de voluntariedade dos colaboradores que abandonam a organização: despedimento por iniciativa do colaborador (na terminologia nacional - por vontade própria); despedimento a pedido do empregador (na legislação laboral nacional - por iniciativa da administração) reforma; demissão por motivos alheios ao controle das partes.

O artigo 77 do Código do Trabalho da Federação Russa identifica os seguintes motivos para rescisão de um contrato de trabalho: acordo das partes, término do contrato de trabalho, rescisão do contrato de trabalho por iniciativa do empregado, rescisão do contrato no iniciativa da administração, transferência do empregado para trabalhar com outro empregador ou transferência para trabalho eletivo, recusa do empregado em trabalhar em conexão com a transferência de direitos de propriedade para outra pessoa sob a jurisdição da organização ou sua reorganização, recusa do empregado ao trabalho por alteração significativa das condições de exercício da actividade laboral, constante do contrato de trabalho, recusa do trabalhador em transferir para outro posto de trabalho mais adequado ao seu estado de saúde, confirmada por conclusão médica, recusa do trabalhador em transferência devido à mudança do empregador para outra localidade, motivos alheios ao controle das partes, violação dos princípios da celebração de um contrato de trabalho, se essa violação impossibilitar a continuidade do trabalho.

Relativamente indiscutível do ponto de vista do empregador é a saída do empregado por iniciativa própria, uma vez que a necessidade de apoio a este empregado da administração da empresa, via de regra, é pequena. O artigo 80 do Código do Trabalho da Federação Russa afirma que um funcionário pode rescindir um contrato de trabalho se informar a administração de sua empresa por escrito com 2 semanas de antecedência. O serviço de gestão de pessoal de uma empresa industrial pode utilizar a entrevista final como uma ferramenta que permite ao colaborador e à empresa avaliar com mais cuidado o evento em curso, apontar os verdadeiros motivos do despedimento, avaliar vários aspetos das atividades produtivas, que incluem: o psicológico clima, estilo de liderança, perspectivas de crescimento, objetividade da avaliação do negócio e salários, requisitos para o local de trabalho e condições de trabalho nele, segurança para a saúde.

48. Programas de medidas para preparar os funcionários para a aposentadoria

A demissão de uma organização devido à aposentadoria difere significativamente dos tipos de demissões discutidos anteriormente.

1. A aposentadoria, em regra, é prevista com antecedência e calculada com bastante precisão no tempo.

2. Este evento está associado a mudanças muito incomuns em sua vida pessoal.

3. Mudanças significativas no curso da vida de um funcionário são muito perceptíveis para aqueles que o rodeiam. Além disso, ao avaliar a aposentadoria, a pessoa se caracteriza por inconsistências, alguns conflitos consigo mesma. A reforma, bem como a descoberta de um novo papel social por uma pessoa, é objecto de muita atenção nos países civilizados. Esta questão é especialmente relevante para o nosso país, uma vez que os investigadores identificaram uma mudança na estrutura da população activa - uma mudança da maior parte dos trabalhadores para faixas etárias mais elevadas. Foi estabelecido que após 60 anos uma pessoa que acumulou capital intelectual mantém seu desempenho intelectual e pode utilizá-lo.

As medidas de preparação para a libertação de trabalhadores que atingiram a idade da reforma incluem, em regra, dois grupos de trabalho.

1. Cursos de preparação para a aposentadoria que incluem aprendizado sobre: regras e regulamentos legais relacionados à aposentadoria, maior participação na vida da organização, aspectos econômicos da vida adulta, questões e benefícios médicos, oportunidades para construir lazer ativo. Os cursos auxiliam os colaboradores a trabalhar as tarefas associadas à aposentadoria, bem como apresentá-los às características de uma nova etapa da vida. Eles podem ser realizados na forma de palestras, conversas, seminários de um dia e vários dias, consultas.

2. A “pensão móvel” é um conjunto de trabalhos para uma transição gradual do emprego a tempo inteiro para a reforma, bem como um conjunto de medidas que asseguram o envolvimento do pensionista na vida profissional. Uma característica distintiva do sistema de previdência móvel é seu prazo bastante preciso em relação a um determinado funcionário. O efeito das obras previdenciárias começa a partir de uma determinada data e termina com o início da idade da reforma. Essas medidas envolvem uma transição gradual para o emprego de meio período, mudanças nos salários e o estabelecimento de um procedimento para o pagamento do seguro de pensão. Em alguns casos, após a demissão por aposentadoria, um funcionário é convidado como consultor, especialista para solucionar problemas de produção emergentes, participar de reuniões, orientar e gerenciar a adaptação de novos funcionários.

49. O conceito de "cultura organizacional"

A consideração das organizações como um fenómeno cultural tem uma história relativamente longa e remonta às tradições de M. Weber, F. Selznick, K. Lewin, T. Parsons e especialmente C. Barnard e G. Simon (que anteciparam as principais características do conceito no conceito de "moralidade organizacional" cultura organizacional"). A própria introdução do termo “cultura organizacional” e a sua elaboração detalhada remontam ao final da década de 70 do século XX. As novas condições empresariais, o dinamismo e a incerteza das condições externas, o aumento do nível educacional do pessoal, as mudanças na motivação e a maturidade cívica dos colaboradores deram um poderoso impulso ao desenvolvimento da cultura organizacional em toda a sua diversidade e exigiram que a gestão reconsiderasse a sua atitude. em direção a. É geralmente aceite que o ponto de partida foi a colisão do Ocidente com o chamado desafio japonês - o sucesso do conceito japonês de organização da vida socioeconómica, baseado numa cultura organizacional atípica baseada em tradições.

Quanto maior o nível de cultura organizacional, menos a equipe precisa de diretrizes, instruções, diagramas detalhados e instruções detalhadas. A cultura organizacional é vista como uma poderosa ferramenta estratégica para orientar todos os departamentos da organização e indivíduos para objetivos comuns, mobilizar a iniciativa dos colaboradores, garantir a fidelização, facilitar a comunicação, como elemento que predetermina o sucesso da empresa. Pesquisas estrangeiras e nacionais sobre os problemas da cultura organizacional permitem destacar uma série de princípios de valor que são característicos da cultura das empresas de sucesso: orientação para ações, realização de metas; contato constante com os consumidores; independência e espírito empreendedor (incentivo de líderes, inovadores); produtividade de uma pessoa (o pessoal comum é considerado a principal fonte de conquistas no campo da qualidade e produtividade); simplicidade das formas de gestão, pequeno número de quadros dirigentes; combinação simultânea de liberdade e rigidez na gestão.

Até à data, não foi desenvolvida nenhuma interpretação unificada do conceito de “cultura organizacional”, no entanto, podemos deter-nos na seguinte definição, que resume as opções propostas. A cultura organizacional (também são utilizados os termos “cultura organizacional”, “cultura corporativa”, “cultura empresarial”, “cultura empreendedora”) é um conjunto das disposições mais importantes aplicadas pelos membros da organização e expressas nos valores e normas declaradas pela organização, orientando as pessoas para seus comportamentos e ações. Essas ferramentas de orientação de valores são transmitidas aos colaboradores por meio dos “símbolos” do ambiente intraorganizacional.

50. Conteúdo da cultura organizacional

Um aspecto importante da cultura organizacional é que ela é dividida em várias subculturas: pode haver muitas subculturas em uma organização. Os critérios para analisar a cultura organizacional são os seguintes indicadores: "espessura" cultura organizacional - um valor relativo que mostra a participação da cultura organizacional definidora da empresa no número total de culturas reconhecidas pelos membros da organização; "vistas separadas" - um indicador que caracterize o número de disposições básicas, normas, orientações de valores, tradições, etc., absolutamente aceitas por todos os membros da organização; "latitude" cultura organizacional - valor que caracteriza a proporção quantitativa de membros da organização, para a qual essa cultura organizacional é dominante, em relação ao número total de membros da organização; conflito culturas organizacionais - uma situação em que não uma cultura organizacional é decisiva, mas 2/3. Ao mesmo tempo, deve-se ter em mente que o conflito de culturas organizacionais pode ter um significado não apenas negativo, mas também positivo, dependendo da estratégia da empresa. Para uma empresa em funcionamento normal, ou seja, financeiramente estável, com o mercado de vendas necessário, o conflito de culturas organizacionais torna-se um fator necessário de desenvolvimento e expansão; "força" cultura organizacional - o grau de manifestação da cultura organizacional e sua influência no comportamento do pessoal (a cultura organizacional fraca pode ser reconhecida com base em sinais como a falta de idéias claras sobre valores e crenças comuns e sobre como o sucesso pode ser alcançado em um determinado negócio; a disseminação do desamparo, a busca de salvação na definição de metas de curto prazo; falta de acordo entre partes individuais da organização, etc.). Dependendo dos aspectos considerados na literatura, pode-se encontrar várias classificações de cultura organizacional: "cultura do trabalho" e "cultura social", extrovertida e introvertida, conservadora e empreendedora, etc. Ao longo do tempo e sob a influência das circunstâncias, a cultura organizacional pode sofrer alterações. Mudanças radicais no conteúdo da cultura organizacional são feitas para atingir o nível de desempenho exigido, quando são apropriados ajustes significativos e dinâmicos nas "regras do jogo", que incluem: uma mudança fundamental na missão da organização; melhorar a eficiência e o moral da organização; mudanças importantes no mercado; aquisição, fusão, criação de joint ventures; mudanças tecnológicas significativas; transição de empresa familiar para gestão profissional; entrada na atividade econômica estrangeira; rápido crescimento da organização.

A liderança da organização pode influenciar o desenvolvimento da cultura de duas maneiras. A primeira é, por assim dizer, uma avaliação de cima, que deve despertar o entusiasmo da maioria dos membros da organização. A aplicação do segundo método começa nos níveis mais baixos da organização.

51. A essência do conflito organizacional

A vida social é inconcebível sem choque de ideias, posições de vida, objetivos de indivíduos e grupos pequenos e grandes, outras comunidades. No conflito, como em qualquer processo, existem lados positivos e negativos. O conhecido ditado "a verdade nasce na disputa" pode ser aplicado com razão a um conflito. Existem duas posições. A primeira supõe que conflito - trata-se de um embate e luta de várias forças, pessoas ou posições, ocorrendo por incompatibilidade ou oposição de interesses. De acordo com o segundo conflito é um processo de desenvolvimento de interação e um sistema de relações entre as partes envolvidas nele. Em nossa opinião, a definição a seguir é a ideal. Conflito é a existência de divergências entre várias partes. Eles podem ser indivíduos específicos, trabalhadores ou grupos de trabalhadores.

Distinguem-se as seguintes causas de conflitos na organização: razões relacionadas com a distribuição de recursos (materiais, financeiros, humanos, etc.), diferenças nos objetivos enfrentados pelos colaboradores, divergências nas opiniões dos colaboradores sobre os objetivos e missão da empresa ou sobre seu status e salário nivelado, comunicações insatisfatórias (verticais e horizontais) entre os funcionários da organização, diferenças entre as pessoas no modo de comportamento e na experiência de vida (conflito no nível doméstico), conflitos associados a diferenças nos valores de funcionários (pertencentes a várias associações políticas ou públicas, desejam "converter-se à sua fé").

Fizemos uma tentativa de desenvolver a classificação de conflitos existente. Podemos distinguir conflitos econômicos, ideológicos, sociais, familiares, cotidianos, sócio-psicológicos, emocionais e neurogênicos. De acordo com os métodos de resolução de conflitos, distinguimos antagônico e de compromisso, pela natureza da ocorrência - sócio-organizacional e emocional, pela direção do impacto - vertical, horizontal, pelo grau de expressão - aberto, oculto, potencial, pelo número dos participantes envolvidos no conflito - intrapessoal, interpessoal, intergrupal. Até recentemente, os sistemas de gestão de pessoal das organizações careciam de trabalhadores na gestão de conflitos, e as funções de gestão, prevenção e resolução de conflitos não eram incluídas nas descrições de cargos de gestores e especialistas. Atualmente, o sistema de gestão de pessoas das organizações inclui subsistemas que desempenham as funções de gestão de conflitos e estresse, análise e regulação das relações grupais e pessoais, relações de gestão; gestão de conflitos laborais e de stress; realização de diagnósticos sócio-psicológicos; cumprimento dos padrões éticos de relacionamento; gestão da interação com os sindicatos.

52. Gestão do serviço e promoção profissional do pessoal

Promoção profissional de serviço é uma série de movimentos progressivos através de vários cargos que contribuem para o desenvolvimento tanto da organização quanto do indivíduo. Os conceitos de “serviço e ascensão profissional” e “carreira” são próximos, mas não iguais. O termo “avanço na carreira profissional” é o mais comum, uma vez que o termo “carreira” não era efetivamente utilizado em nossa literatura e prática especializada até recentemente. Via de regra, a coincidência de uma trajetória de progressão na carreira já planejada e uma carreira real em prática ocorre com pouca frequência e é mais a exceção do que a regra. Serviço e sistema de promoção profissional - este é um conjunto de meios e métodos de promoção de pessoal utilizados em várias organizações. Em geral, na prática gerencial, distinguem-se dois tipos de promoção: a promoção de um especialista e a promoção de um líder. Este último, por sua vez, tem duas direções: a promoção de gerentes funcionais e a promoção de gerentes de linha. Por exemplo, em nosso país, o sistema de promoção para gerentes de linha, como regra, inclui cinco etapas principais.

A primeira etapa é trabalhar com alunos de institutos especializados ou voltados para a prática. A segunda etapa é trabalhar com jovens especialistas admitidos nesta organização. A terceira fase é trabalhar com gestores de linha no nível inferior de gestão. Os gestores diretos substituem os gestores ausentes e fazem cursos de formação avançada. Os gerentes aprovados na segunda seleção são oferecidos para promoção aos cargos vagos de gerentes de loja e seus suplentes. A quarta etapa é trabalhar com gerentes de linha de nível médio. Com base na análise dos resultados dos testes de um determinado gestor, são feitas propostas para futuras promoções. A quinta etapa é trabalhar com gerentes de linha seniores. A seleção deverá ser realizada por uma comissão especial composta por gestores seniores, especialistas dos departamentos de recursos humanos e especialistas independentes envolvidos, se necessário.

53. Gerenciando Conflitos em uma Organização

Fases do conflito:

1) confronto, ou militar; neste caso, as partes buscam assegurar seu próprio interesse eliminando por completo os interesses alheios por qualquer meio possível;

2) compromisso, ou político; as partes buscam, se possível, atingir seus objetivos por meio de negociações, durante as quais mudam seus interesses pessoais para interesses comuns que convêm a ambas as partes;

3) comunicativo ou gerencial; construindo certas relações comunicativas, as partes chegam a um acordo baseado no fato de que os interesses das partes opostas tendem a se complementar;

4) além dessas fases, também distinguem a crise; superando a crise, ou seja, a continuação do desenvolvimento do conflito ajuda a aliviar a tensão nas relações das partes.

Conflito de gestão - este é o processo de influência proposital sobre o pessoal da organização, a fim de eliminar as causas que deram origem ao conflito e alinhar o comportamento dos participantes do conflito com as normas de relacionamento estabelecidas.

A gestão de conflitos está associada a três tipos de atividades.

1. Prevenção de uma situação de conflito.

2. Resolução da situação de conflito.

3. Resolução do conflito.

Há uma série de métodos de gerenciamento de conflitos que podem ser divididos em vários grupos com base no comportamento das partes conflitantes: intrapessoal, estrutural, interpessoal, negociações, ações de resposta agressiva. Os métodos de gestão de conflitos também são subdivididos com base na pertença à direção da gestão de conflitos. A prática mostra que existem três áreas de gestão de conflitos: prevenção de conflitos, supressão de conflitos e gestão de conflitos em si. Cada uma dessas direções é implementada usando métodos especiais.

Vamos começar com o método de prevenção de conflitos. Sua variação é o método ocioso. Com este método, o desenvolvimento dos acontecimentos fica à mercê do tempo, tudo acontece de forma espontânea.

A próxima variação desse método são as concessões ou acomodações. A administração concorda com as propostas dos funcionários em detrimento de seus próprios requisitos.

Isso também inclui o método de alisamento, que é utilizado em organizações focadas nos métodos coletivos do processo de trabalho. Esta abordagem baseia-se na crença de que as diferenças entre as partes em conflito não são tão significativas.

A supressão de conflitos, por sua vez, envolve o uso de vários métodos. Por exemplo, o método de ação encoberta é usado nos casos em que uma combinação de circunstâncias econômicas, políticas, sociais ou psicológicas torna impossível o conflito aberto; não há desejo de lidar com um conflito aberto devido ao medo de perda de imagem, etc. Um método de solução rápida pode ser eficaz. Sua essência é que a decisão sobre o problema que causou o conflito seja tomada no menor tempo possível, quase por acordo instantâneo.

54. Auditoria de pessoal

Auditoria de pessoal - trata-se de um sistema de apoio consultivo, avaliação analítica e exame independente do potencial de pessoal da organização, que, juntamente com uma auditoria financeira e económica, permite identificar a conformidade do potencial de pessoal da organização com os seus objetivos e estratégia de desenvolvimento; conformidade das atividades do pessoal e das estruturas de gestão da organização com o quadro regulamentar existente;a eficácia do trabalho do pessoal na resolução dos problemas enfrentados pelo pessoal da organização pela sua gestão e divisões estruturais individuais; as causas dos problemas sociais (riscos) que surgem na organização e as possíveis formas de resolvê-los ou reduzir o seu impacto negativo. Uma auditoria de pessoal faz parte de uma auditoria organizacional e de pessoal, que também envolve uma análise dos processos de pessoal e da estrutura da organização. Ao mesmo tempo, o principal objetivo global da auditoria de pessoal é avaliar a eficiência e a produtividade do pessoal. Na prática de gestão, a auditoria de pessoal é, por um lado, um método de observação semelhante a uma auditoria financeira ou contabilística e, por outro, uma ferramenta de gestão que permite resolver um determinado problema que surge no domínio das relações laborais.

Objeto de auditoria de pessoal - o coletivo de trabalho da organização, vários aspectos de suas atividades de produção, os princípios e métodos de gestão de pessoal na organização. Uma auditoria na área de pessoal deve ser realizada nas seguintes áreas: avaliação do potencial de pessoal da organização, características qualitativas e quantitativas do pessoal; diagnóstico dos processos de pessoal e procedimentos de gestão, avaliação da sua eficácia. O objetivo da auditoria de recursos humanos é identificar se a organização possui os recursos humanos necessários e suficientes para o seu funcionamento e desenvolvimento; se o pessoal é capaz de trabalhar de forma eficaz e de acordo com a estratégia escolhida. A avaliação do potencial de pessoal deve incluir: estudo das características qualitativas da folha de pagamento para diversos indicadores, desgaste e sua conformidade com a organização; avaliação do quadro de pessoal em geral e por níveis de gestão, incluindo a avaliação do quadro de pessoal do processo tecnológico; avaliação da conformidade do nível educacional e de qualificação profissional do pessoal, do grau de preparação para os requisitos das atividades produtivas; análise da estrutura de pessoal para atendimento aos requisitos de tecnologia e classificador de cargos; verificação e análise de dados sobre a utilização do tempo de trabalho; avaliação da rotatividade de pessoal e absenteísmo, o estudo de formas, dinâmicas, causas do movimento trabalhista, análise dos fluxos de movimento dentro da organização, o estado da disciplina do trabalho; determinar a dinâmica do número de trabalhadores empregados em trabalho não qualificado e pouco qualificado, trabalho manual pesado; estudo dos aspectos sociais da atividade laboral.

55. Planejamento e organização do trabalho com reserva de pessoal

O trabalho na preparação de uma reserva de pessoal é proposital, sistemático e planejado. A organização deste trabalho visa garantir uma formação intensiva e de alta qualidade de cada especialista para atividade independente em um nível novo e superior. O trabalho com especialistas incluídos na reserva é realizado de acordo com um plano que prevê medidas específicas para adquirir os conhecimentos teóricos, econômicos e gerenciais necessários, para dominar profundamente a natureza do trabalho, para desenvolver as habilidades de liderança e habilidades do especialista em nível de exigências modernas

Os planos de pool de talentos podem ser elaborados sob a forma de esquemas de substituição, que assumem várias formas, dependendo das tradições de várias empresas. Pode-se dizer que os esquemas de substituição são opções para o desenvolvimento de uma estrutura organizacional focada em indivíduos específicos com diferentes prioridades.

As organizações desenvolveram um certo procedimento para selecionar e se inscrever em um grupo de reserva de pessoal: a seleção de candidatos deve ser realizada por meio de competição entre especialistas com menos de 35 anos que tenham provado positivamente no trabalho prático e tenham formação superior; a decisão de incluir funcionários nos grupos de reserva é tomada por uma comissão especial e aprovada por uma ordem da organização; para cada colaborador (estagiário), são aprovados o responsável do estágio (principal) e o responsável de cada fase do estágio, que elaboram um plano individual de estágio em cada fase; os líderes dos estagiários incluídos no grupo de reserva de pessoal recebem remuneração material pela passagem bem sucedida do estagiário das etapas do sistema de serviço e progressão profissional. Todas as pessoas inscritas na reserva estão sujeitas a inscrição nos serviços de pessoal. Fichas de atestado, documentos de formação avançada, formação no IPK, na FPC, relatórios de resultados de estágios e características são arquivados nos ficheiros pessoais dos candidatos a nomeação. Ao mesmo tempo, é feita uma avaliação das atividades de cada funcionário inscrito na reserva no ano anterior, é tomada a decisão de excluí-lo ou deixá-lo na reserva.

56. Programas de medidas para liberação de trabalhadores em conexão com a redução de pessoal

O artigo 81 do Código do Trabalho da Federação Russa indica casos de rescisão de um contrato de trabalho por iniciativa da administração. Não é permitido despedir por iniciativa da administração enquanto o trabalhador estiver de férias ou durante o período de incapacidade temporária.

O despedimento iniciado pela administração por redução do quadro de pessoal ou encerramento de uma empresa é percebido de forma mais dolorosa pelos colaboradores. O problema da redução de empregados sem conflitos pode ser resolvido com a ajuda de um programa abrangente de medidas tomadas em caso de demissão de empregados. Este programa de atividades no exterior é denominado “outplacement”, que significa, em primeiro lugar, apoio e assistência a um trabalhador em situação de ameaça de perda do emprego e, em segundo lugar, o processo de aprendizagem, adaptação, mudança da psicologia de um pessoa que perdeu um emprego ou está à procura de um, para que possa encontrar emprego para si num espaço de tempo bastante curto ou criar um emprego de forma independente. Na Rússia, o fenómeno da recolocação surgiu após o incumprimento de Agosto de 1998, quando muitas empresas foram forçadas a fazer cortes significativos de pessoal. Um programa de outplacement desenhado e implementado profissionalmente permite: criar e (ou) manter uma imagem positiva da empresa; desenvolver e fortalecer a cultura corporativa; manter um elevado espírito de trabalho, criar uma motivação óptima e manter a produtividade dos restantes colaboradores ao nível adequado, bem como manter uma atitude leal por parte dos antigos colaboradores; fornecer uma abordagem eticamente aceitável aos funcionários que saem da empresa, o que ajudaria a minimizar emoções e sentimentos negativos, como medo, desamparo, sentimentos de tensão, incerteza, ressentimento; prestar assistência profissional aos que se demitem para que possam enfrentar psicologicamente a nova situação; manter tato e delicadeza nos relacionamentos; preparar os gestores para a desagradável missão de entregar aviso de demissão aos funcionários; através da boa organização do próprio processo, reduzir custos, especialmente em caso de despedimento de um grande número de trabalhadores. As atividades de outplacement incluem: aconselhamento jurídico sobre reclamações e indemnizações emergentes, assistência aos futuros empregadores no processo de consulta do trabalhador, consulta e apoio psicológico durante as atividades organizacionais relacionadas com o despedimento de um trabalhador, a formação de um novo sistema de metas aspirações, promoção de novos esquemas profissionais e de serviços. Através do uso direcionado de métodos de autoavaliação, testes psicológicos ou conversa com um consultor, o colaborador repensa suas posições profissionais e pessoais. Os programas modernos de outplacement também podem ser implementados por sociedades de correspondência especializadas e agências de recrutamento.

Autor: Doskova L.S.

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