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RESUMO DA AULA, CRIBS
Teoria do controle. Folha de dicas: resumidamente, o mais importante
Diretório / Notas de aula, folhas de dicas Índice analítico
1. OBJETO E SUJEITO DA TEORIA DE CONTROLE Para implementar o processo de gestão, é necessário um mecanismo de implementação de gestão. O mecanismo de controle É o ambiente no qual as atividades de gestão são realizadas. Tal ambiente de controle é o sistema de controle e a tecnologia de controle. Duas interpretações do conceito de "gestão": 1) como processo de gestão de uma organização - atividades de gestão; 2) como mecanismo de controle. Objeto da teoria de controle é a gestão como processo e como mecanismo. Para determinar o tema da teoria da administração, é necessário considerar o processo de formação da teoria científica. O tema da teoria do controle - relações gerenciais, nas quais se expressam as relações e interesses sociais, econômicos, políticos, manifestados no impacto na sociedade ou em seus elementos individuais de forma a dinamizá-los, preservar sua especificidade, desenvolver e aprimorar; bem como tendências de desenvolvimento em práticas de gestão, métodos de gestão e tecnologias. As principais etapas no desenvolvimento da teoria de controle: O primeiro estágio no desenvolvimento da teoria de controle: estudo da gênese do mecanismo de controle e das principais etapas de sua formação, surgimento do mecanismo de controle e generalização filosófica do modelo do mecanismo de controle. É necessário analisar as tendências históricas do desenvolvimento mundial da ciência da administração; aspectos de gestão e características comparativas de tipos de civilização. Nesta fase, analisa-se a evolução das escolas de gestão científica e a contribuição de várias escolas para a teoria da gestão. O conteúdo da primeira etapa são os fundamentos filosóficos e históricos da teoria da administração. O segundo estágio: definição do conceito de gestão, sistema de gestão, objetivos e funções da teoria da gestão, o conceito de decisões gerenciais e ações de controle, bem como as principais propriedades da gestão organizacional. O terceiro estágio: formulação com base no conhecimento de leis objetivas na teoria da gestão das normas e recomendações pertinentes à atividade prática dos gestores e órgãos de gestão. O conhecimento das leis, princípios de gestão ajuda a desenvolver métodos de gestão e estilo de gestão da organização. A quarta etapa estudo e pesquisa da teoria da administração: metodologia para desenvolvimento e tomada de decisões, planejamento organizacional, controle, sistema de comunicação e motivação para atividades gerenciais. Quinta etapa: estudo e pesquisa de processos de gestão, criação de um sistema de gestão (estrutura funcional, estrutura organizacional, esquema de relações organizacionais, profissionalismo do pessoal), bem como técnicas de gestão (sistemas de gestão de documentos, sistemas de comunicação e telecomunicações, sistemas de controle automatizados, computador e escritório equipamentos, móveis de escritório). Sexta etapa desenvolvimento da teoria da gestão - a criação de fundamentos metodológicos para avaliar a eficácia da gestão. Esta etapa inclui: objetivos, princípios, critérios e métodos para avaliar a eficácia da gestão. 2. O CONCEITO DE CONTROLE O mais comum definições do conceito de "gestão": 1) determinação do objetivo e do resultado de sua realização com a ajuda de métodos, meios e influências necessários e suficientes; 2) a função de sistemas organizados de natureza diversa (biológica, social, técnica), que assegura a preservação de sua estrutura específica, manutenção do modo de atuação, implementação de seus programas e objetivos de atuação; 3) criação e implementação de influências que garantam o funcionamento desejado do objeto, levando a um objetivo específico; 4) o processo de organizar um impacto direcionado em uma determinada parte do ambiente, chamada de objeto de controle, a partir do qual as necessidades do sujeito que interage com esse objeto são satisfeitas; 5) o processo de formação de metas e formas de alcançá-las; 6) o uso de relações de causa e efeito, em que o comportamento do sistema leva ao resultado desejado (o sistema atinge o objetivo ou resolve o problema); 7) impacto em um objeto que melhore o funcionamento ou desenvolvimento desse objeto; 8) gestão - o processo de influência proposital do sujeito da gestão sobre o objeto da gestão, a fim de alcançar determinados resultados da atividade. Assunto de gestão - uma pessoa singular ou colectiva que exerça influência de poder. No processo de gestão estão: a autoridade do sujeito da gestão, suas alavancas de influência organizacional, administrativa, econômica, moral e ética. Objeto de controle - aquilo sobre o qual se dirige a influência imperiosa do objeto de controle. O objeto da gestão pode ser pessoas físicas e jurídicas, sistemas e processos sociais, socioeconômicos. As principais etapas do processo de formação da teoria científica: - observação de processos em curso e sua análise por métodos conhecidos de outras ciências; - síntese do conhecimento e criação dos fundamentos teóricos da ciência (princípios, dependências, leis e regularidades); - formalização e sistematização dos processos em curso, compilação da sua tipologia; - desenvolvimento de bases científicas aplicadas para análise e síntese de processos observados; - criação de uma metodologia de estudo de processos de uma determinada tipologia; - acúmulo de dados estatísticos sobre a eficácia da metodologia proposta e seu ajuste. Características do processo de controle: A gestão é um processo proposital que se realiza continuamente no tempo e no espaço, exigindo uma análise aprofundada, desenvolvimento e estabelecimento de metas específicas. Quanto mais precisamente o resultado corresponder ao objetivo definido, maior será a qualidade da gestão. 3. PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DA ESCOLA DE GESTÃO CIENTÍFICA DE F. TAYLOR E A. ESCOLA DE ADMINISTRATIVO DE A. FAYOL F. Taylor Escola de Administração Científica. O fundador da escola de administração científica é Frederick Taylor. Taylor originalmente se referiu ao seu sistema como "gerenciamento por tarefa". O conceito de "gestão científica" foi usado pela primeira vez em 1910 por Louis Brandweiss. Frederick Taylor acreditava que a administração como função especial consiste em princípios que podem ser aplicados às atividades sociais. Os princípios básicos de Frederick Taylor: 1. Estudo científico de cada tipo individual de atividade laboral. 2. Seleção, treinamento e educação de trabalhadores e gestores com base em critérios científicos. 3. Distribuição uniforme e justa de responsabilidades. 4. Interação da administração com os trabalhadores. Taylor acreditava que era responsabilidade de um gerente selecionar pessoas que pudessem atender aos requisitos do trabalho e, em seguida, preparar e treinar essas pessoas para trabalhar em uma determinada direção. Ele desenvolveu sistema de pagamento diferenciado, segundo a qual os trabalhadores recebiam salários de acordo com sua produção. O sistema de taxas por peça diferenciadas deve estimular uma maior produtividade dos trabalhadores, uma vez que isso eleva a taxa por peça dos salários. A ideia principal de Taylor era que a gestão deveria se tornar um sistema baseado em certos princípios científicos, deveria ser realizado por métodos e atividades especialmente desenvolvidos. Escola administrativa (clássica) de Henri Fayol. O fundador da escola administrativa do governo é Henri Fayol (1826-1926). Representantes da escola administrativa consideravam a gestão como um processo universal, consistindo em funções gerenciais como planejamento, organização, motivação, controle e coordenação, propuseram uma teoria sistematizada de gestão de toda a organização (dividindo a organização em unidades que executam as principais funções - finanças, produção, marketing). A principal tarefa da escola de administração é a criação de princípios universais de gestão, segundo os quais a organização funcionará com sucesso. Princípios de gestão formulados por Henri Fayol: unidade de comando (fornece unidade de ponto de vista, unidade de ação e unidade de gestão), divisão de trabalho (especialização), disciplina, unidade de liderança (atividades que perseguem o mesmo objetivo devem ter um líder e ser guiadas por um plano comum) , justiça, poder e responsabilidade, recompensa, iniciativa (contemplação e implementação do plano), ordem, centralização, espírito corporativo, etc. 4. CARACTERÍSTICAS DA ESCOLA DE RELAÇÕES HUMANAS, DA ESCOLA COMPORTAMENTAL E DA ESCOLA QUANTITATIVA DE GESTÃO Escola de Relações Humanas Pré-requisitos para ocorrência: a simplificação das ideias sobre os motivos do comportamento humano, a subestimação do fator humano, característica da escola "clássica", foram pré-requisitos para o surgimento na virada dos anos 30. "escola das relações humanas" do século XX. Baseia-se nas conquistas da psicologia e da sociologia. Fundadores da Escola de Relações Humanas: Elton Mayo e Fritz Roethlisberger. Característica da escola de relações humanas em gestão: mudando o foco da gestão do trabalho para a gestão de pessoas, pessoal. Elton Mayo (1880-1949) mostraram empiricamente que métodos avançados no campo da organização da produção e altos salários não dão o resultado desejado se o clima social na equipe de trabalho não contribui para a alta produtividade do trabalho. Como um dos autores da teoria das relações humanas, ele clamava pela melhoria das relações entre empresários e trabalhadores. Em geral, os representantes da escola de relações humanas acreditavam que os valores do grupo são a condição mais importante para a organização científica da administração. Criticaram o taylorismo, que limita as tarefas da gestão a estimular os esforços individuais dos trabalhadores. Modelo comportamental em gestão A teoria das relações humanas recebeu seu desenvolvimento natural e continuou na formação comportamental (comportamental) para a gestão. A essência da abordagem comportamental Consiste em identificar a natureza do comportamento do funcionário em seu local de trabalho e sua produtividade, dependendo das mudanças nas condições de trabalho e da relação entre funcionários e gestores. Fatores determinantes para melhorar a eficiência da organização, em que a gestão assenta numa abordagem comportamental: 1) a consciência do colaborador sobre as suas capacidades; 2) satisfação recebida pelo trabalho realizado; 3) interação social e existência de objetivos e interesses comuns da força de trabalho. A gestão orientada para o comportamento consiste nos seguintes aspectos: 1) levando em consideração a psicologia do comportamento do empregado no processo de trabalho, dependendo da motivação de suas ações; 2) comunicação com outros funcionários; 3) a autoridade do líder; 4) liderança na equipe. A Faculdade de Ciências do Comportamento tem contribuído para o crescimento do desempenho organizacional, aumentando a eficiência na utilização dos recursos humanos. Desenvolvimento escola quantitativa associados ao desenvolvimento da estatística e da matemática. Os representantes desta escola são: R Ackoff, L. Bertalanffy, S. Vir. A escola usou as ciências exatas (métodos econômicos e matemáticos (EMM), estatística, cibernética, teoria da pesquisa operacional) para resolver problemas gerenciais. Representantes desta escola contribuíram para uma compreensão mais profunda de problemas gerenciais complexos, aplicaram métodos precisos para tomar decisões em situações difíceis. A razão para o uso de EMM e métodos precisos na gestão foi a introdução e desenvolvimento da tecnologia de computador. 5. ESSÊNCIA E FUNÇÕES DA GESTÃO DE PROCESSOS SOCIOECONÔMICOS Управление - elemento e função dos sistemas organizados: biológicos, sociais, técnicos, etc., que asseguram a preservação de sua estrutura, a implementação do modo de atividade, a implementação do programa e a finalidade da atividade. A gestão em sistemas socioeconómicos é estudada no quadro da teoria da gestão dos processos socioeconómicos. Variedades de teorias de controle especial: 1) teoria da regulação estatal da economia; 2) gestão regional e municipal. Tarefas da ciência da administração: cria, sistematiza e dissemina o conhecimento sobre como realizar as atividades de gestão. O tema da ciência da administração - relações gerenciais, nas quais se manifestam simultaneamente relações e interesses econômicos, sociais e políticos, tecnologias e métodos de gestão e tendências no desenvolvimento da prática gerencial. Objetos de controle: 1) aspectos da atividade econômica (qualidade do produto, interação com o consumidor, marketing); 2) indústrias (indústria, agricultura, transporte); 3) comunidades territoriais de pessoas (região, distrito, cidade); 4) etapas individuais de reprodução (produção, fornecimento, comercialização, P&D); 5) tipos de recursos (financeiros, humanos, etc.); 6) características da produção (eficiência, atitude em relação ao trabalho, qualidade de vida, nível de emprego). Assuntos de gestão: diretoria, diretor, gerente, prefeito da cidade, câmara municipal, chefe de departamento, grupo de qualidade, câmara municipal de comércio e indústria, bem como quaisquer outras pessoas ou grupos de pessoas que exerçam influência gerencial no objeto da gestão. O elemento principal de qualquer sistema socioeconômico é uma pessoa, ele pode ser tanto um objeto quanto um sujeito de gestão. É sobre uma pessoa que as ações de controle são direcionadas no âmbito da governança estatal e corporativa. A pessoa e a organização como um todo reagem à ação de controle, levando em consideração avaliações preliminares e uma análise independente das consequências de sua própria reação. A forma como uma pessoa percebe as influências gerenciais, como reage a elas - a eficiência de todo o sistema como um todo depende disso. Consequentemente, a gestão humana é indissociável da gestão de uma organização, indústria, cidade, região, país. Principais funções de controle: 1) estabelecimento de metas; 2) análise; 3) previsão; 4) planejamento; 5) organização; 6) coordenação; 7) motivação; 8) treinamento; 9) contabilidade e controle; 10) comunicação; 11) tomada de decisão. Todas as funções de gestão estão intimamente relacionadas entre si e se complementam. Métodos de gestão - formas de desempenhar funções de gestão. Classificação dos métodos de gestão por conteúdo: 1) econômico; 2) administrativo (organizacional e administrativo); 3) sociopsicológico. 6. GOVERNANÇA E GESTÃO Os termos "gerenciamento" e "gerenciamento" são frequentemente usados de forma intercambiável, mas existem diferenças entre eles. A gestão é uma atividade humana universal, sendo a administração sua área específica, incluindo a atuação de especialistas para garantir o bom funcionamento da organização. A palavra "gestão" é usada em relação a pessoas, equipes e organizações: a gestão de uma organização significa a gestão desta organização. O tema da ciência da administração geral - padrões gerais, princípios e métodos de gestão das organizações. Dois significados principais do conceito de "gestão": 1) processo de gestão; 2) um grupo de pessoas que compõem o corpo diretivo. Definição de "gestão" pelo Dicionário Oxford: 1) forma de lidar com as pessoas; 2) habilidades administrativas e habilidades de um tipo especial; 3) a arte da gestão; 4) o corpo diretivo e as pessoas que o compõem. Os principais significados do termo "gestão" em russo: 1) a ciência da gestão; 2) o processo de gestão de pessoas nas organizações; 3) o corpo diretivo e as pessoas que o compõem. Gestão especial - gestão de objectos tendo em conta as suas especificidades ou gestão de processos, recursos específicos. Tipos de gestão especial: gestão municipal, gestão de serviços, gestão financeira; gestão estratégica, gestão da inovação, etc. Objeto de gerenciamento geral - as pessoas nas organizações e a totalidade das relações entre as pessoas que surgem no processo de gestão dessas organizações. Objeto de gestão especial - relações peculiares entre as pessoas nas organizações, refletindo as especificidades dessas organizações. O objeto da gestão especial pode ser algumas variedades de processos especiais (fluxos financeiros investigados pela gestão financeira). Управление - a atividade do subsistema de controle, que consiste no desenvolvimento da ação de controle, sua implementação para atingir o objetivo do sistema como um todo. A principal coisa pela qual a gestão das atividades e a própria atividade é realizada é propósito. A administração como uma atividade intencional consciente é peculiar apenas a uma pessoa e a sistemas organizacionais. Sistema organizacional - um sistema social em que os elementos são pessoas e grupos de pessoas. Sinais de um grupo de pessoas como sistema organizacional: 1) se tem um objetivo, que é aceito como objetivo comum por todos os membros do grupo; 2) se o grupo for composto por pelo menos duas pessoas que se considerem parte desse grupo; 3) se tem membros do grupo que conscientemente trabalham juntos para alcançar um objetivo que seja significativo para todos. Propriedades do sistema organizacional: 1) a capacidade de identificar e satisfazer suas necessidades; 2) integridade; 3) comportamento e atividades regulamentadas dos membros da organização; 4) a presença da cultura organizacional; 5) a capacidade de auto-aprendizagem e auto-desenvolvimento. 7. EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO DA GESTÃO. NOVO MODELO DE CONTROLE Prática de gestão vem acontecendo há muitos milênios. Qualquer estado antigo assumia um sistema harmonioso de governo. Desenvolvimento teoria da administração passou gradualmente. Partes separadas dessa teoria podem ser encontradas na Bíblia, no Alcorão, nas obras de filósofos famosos, bem como nas obras de teóricos da ciência militar dos tempos modernos. Teoria da gestão holística moderna - uma ciência relativamente jovem e tem apenas cerca de cem anos. Seu desenvolvimento ocorreu juntamente com a mudança na prática de gestão no século XX. No final da XIX - início do século XNUMX o modelo de gestão mais comum foi autocrático modelo: a gestão era baseada no poder do proprietário ou gerente, a autoridade do líder. Havia uma forte dependência pessoal de cada funcionário em relação ao seu superior imediato, a diligência era mais valorizada, e todo esse sistema como um todo era baseado no taylorismo. Em meados do século XX. começou a dominar sistema econômico, baseado na coerção econômica, nos incentivos materiais, na motivação. O sistema econômico é caracterizado pela iniciativa dos trabalhadores mais ativos. A evolução do modelo autocrático para o econômico ocorreu principalmente em empresas caracterizadas por alto desempenho. Em meados dos anos 60 Na prática da gestão nos países desenvolvidos, desenvolveu-se uma situação em que nem os modelos de gestão autocráticos nem os econômicos poderiam levar a organização ao sucesso. A utilização de qualquer um desses dois modelos de gestão pode levar a organização à derrota na luta competitiva. Nos anos 90 esses modelos de gestão são, em grande parte, coisa do passado. Estabelecido em um ambiente competitivo novo modelo de gestão. As principais características desse modelo são a combinação de incentivos econômicos e morais, coletivismo e comprometimento com o trabalho, com a própria equipe e com a organização como um todo. Cada funcionário participa das atividades da organização, não apenas cumprindo o leque de suas funções, mas também participando da busca e desenvolvimento de novos tipos de serviços, novos métodos de trabalho, novas tecnologias sociais. Todos participam das atividades da organização, apresentando propostas para melhorar os métodos de trabalho, melhorar a qualidade dos serviços e desenvolver a organização. Este modelo foi formado no final do século XX. em organizações bem sucedidas dos países do Ocidente e do Oriente. Recurso: a gestão de qualquer organização, via de regra, carrega elementos dos três modelos. Mas é possível destacar o modelo para o qual essa organização gravita em maior medida. No entanto, gradualmente o novo modelo se torna dominante na prática de gestão. Novo modelo de gestão - um elemento de comportamento necessário no mercado de hoje. O novo modelo de gestão tornou-se mais consistente com as mudanças rápidas e imprevisíveis no mundo circundante. Ele permite que você se adapte rapidamente às condições em constante mudança. 8. AUTO-GOVERNANÇA E AUTO-REGULAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES Na teoria da gestão, a gestão interna e externa são distinguidas. gestão interna, em que as ações de controle são criadas no próprio sistema controlado, dentro dele. O corpo governante que cria as ações de controle forma, junto com o sistema controlado, um único complexo econômico. Os órgãos sociais, bem como as pessoas que exercem a gestão, no caso de gestão interna, fazem parte da organização gerida, nos seus quadros. Uma variedade de controle interno é o autogoverno. Auto Gerenciamento - trata-se da gestão interna da região, empresa, organização, firma, empresa, realizada pelos seus órgãos sociais e desempenhando um papel preponderante na gestão. Com o autogoverno, a gestão externa é limitada a uma gama estreita de problemas gerais e é incorporada na forma de leis, decretos, regulamentos governamentais, programas nacionais que vinculam uma ampla gama de organizações e indivíduos que exigem execução obrigatória por todos que estão sujeitos a regulamentos legislativos e outros. Territórios autônomos, as organizações podem tomar e implementar de forma independente decisões de gerenciamento com base em seu próprio gerenciamento interno. Consequentemente, nas condições de autogoverno, a gestão interna prevalece sobre a gestão externa, ocupa um lugar de destaque na gestão cotidiana e atual. Mas em certas questões, às vezes primordiais, a gestão externa é prioritária em relação à interna. controle externo, em que as entradas de controle entram no sistema controlado de fora. O sistema de gestão não faz parte do sistema gerido e é separado num organismo externo independente. As pessoas que executam a gestão externa não estão incluídas no quadro de funcionários da organização gerenciada, não são seus funcionários, funcionários. Recurso: em relação às organizações, instituições, suas divisões, a divisão da gestão em interna e externa tem um certo grau de convencionalidade. A relação de gestão interna e externa, que caracteriza o grau de democratização da gestão, depende muito da natureza do sistema socioeconômico, das tendências dominantes no país para centralizar e descentralizar a gestão. Autorregulação - um caso especial de autogoverno. A autorregulação tem o papel de implementar parte das funções de autogoverno (corrente, gestão operacional, controle), complementando a gestão estratégica. Às vezes, a auto-regulação envolve a distribuição de diferentes tipos de recursos econômicos. A autorregulação envolve assegurar um estado estável do sistema em consideração. 9. CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO DA GESTÃO Os princípios mais importantes da atividade de gestão são os princípios centralização e descentralização, que formam a base das formas organizacionais de gestão. Um dos princípios da gestão é a combinação ideal de centralização e descentralização na gestão. O princípio de combinar centralização e descentralização na gestão implica a necessidade de uso hábil da unidade de comando e colegialidade. Gerenciamento centralizado - um processo no qual comandos globais, sinais de controle são gerados em um único centro de controle e transmitidos dele para vários objetos de controle. Esta forma de organização de gestão é mais utilizada por pequenas empresas que produzem um tipo de produto ou produtos de uma indústria, cujo processo tecnológico está intimamente ligado, empresas que atuam principalmente nas indústrias extrativas e com foco no mercado local ou nacional. Sinais de uma forma centralizada de gestão: 1) as divisões funcionais são mais importantes que as divisões de produção; 2) há um grande número de serviços funcionais (departamentos); 3) as unidades de pesquisa estão localizadas no escritório central da matriz; 4) os departamentos funcionais da matriz da empresa-mãe exercem controle funcional sobre os departamentos de produtos, fábricas e departamentos de vendas. Nível de centralização quanto menor, mais decisões são tomadas diretamente no local de trabalho, que são implementadas imediatamente e são de natureza restrita e especial. A centralização é caracterizada pela falta de delegação de autoridade, o que leva a uma diminuição da eficiência na tomada de decisões. Benefícios da gestão centralizada: 1) eliminação da possível duplicação de várias atividades; 2) a possibilidade de trazer para um único padrão todas as operações dentro da organização; 3) melhor controle sobre as atividades da organização; 4) uso mais eficiente de pessoal, equipamentos, espaço de produção. Desvantagens da gestão centralizada: 1) atrasos na tomada de decisão; 2) as decisões são tomadas por quem conhece mal a real situação do trabalho; 3) o crescimento da burocracia, o acúmulo de questões urgentes a serem resolvidas, o aumento da documentação. governança descentralizada - um processo em que um número significativo de ações de controle relacionadas a um determinado objeto são produzidas pelo próprio objeto com base na autogestão. O grau de descentralização da gestão é determinado pelo grau de poder concedente ou pelo direito de tomar decisões independentes aos gerentes dos departamentos. A delegação de poderes é parte integrante da descentralização. Fatores que afetam o nível de descentralização: 1) Tamanho da empresa; 2) a presença de um líder adequado; 3) a influência do ambiente externo; 4) a natureza das atividades da organização. Se as operações comerciais estão espalhadas por grandes áreas geográficas, é necessário um maior grau de descentralização; 5) uso de controle. 10. TENDÊNCIAS NO DESENVOLVIMENTO DA GESTÃO MODERNA Atualmente, destacam-se as seguintes características da gestão moderna: 1) o rápido desenvolvimento da cultura da organização; 2) gestão estratégica e planejamento estratégico, cada vez mais utilizados em situações de gestão; 3) métodos e tecnologias de gestão moderna, trabalhados em organizações comerciais, aplicam-se a áreas sem fins lucrativos, incluindo o setor público; 4) formação e desenvolvimento de novos tipos especiais de gestão. 1. Cultura da organização é um fator importante no lucro e na competitividade de uma organização comercial. Muitas vezes, é um fator componente no sucesso, desempenho e sobrevivência de uma organização sem fins lucrativos. Componentes da cultura de uma organização: normas, princípios, regras, valores, ideais, linguagem, jargão, história organizacional, lendas, imagens, símbolos, metáforas, cerimônias, rituais, formas de recompensas e recompensas, acomodação, construção, ambiente. 2. Gestão estratégica и planejamento estratégico encontrar seu uso em um número crescente de situações gerenciais. O planejamento empresarial é a personificação das ideias e métodos de planejamento estratégico, trazidos em alguns casos para procedimentos normativamente fixados. As ideias e abordagens da teoria do planejamento estratégico são utilizadas em programas regionais, nacionais e internacionais. Na maioria das vezes, isso é usado no gerenciamento de metas, que envolve o estabelecimento de metas claras e concisas que caracterizam o estado final necessário do objeto gerenciado, a hierarquia de metas, a participação no processo de desenvolvimento de metas de todas as partes interessadas, o procedimento de avaliação da eficiência e eficácia. 3. Distribuição de conceitos, métodos e modelos de gestão com eficácia comprovada em organizações comerciais para organizações sem fins lucrativos. Muitas vezes, as abordagens de marketing para a gestão se estendem às atividades das organizações públicas, às atividades das administrações municipais e distritais (o chamado marketing regional). E nas atividades de muitas organizações sem fins lucrativos, são usados elementos de planejamento de negócios. Em geral, muitas técnicas de gerenciamento de cultura organizacional usadas em organizações com fins lucrativos chegam às organizações sem fins lucrativos o tempo todo. 4. Desenvolvimento de tipos especiais de gestão. A partir dos anos 90 do século XIX. há uma tendência no desenvolvimento dos seguintes tipos de gestão: gestão municipal, gestão de riscos, gestão financeira, gestão de investimentos, gestão da inovação, reengenharia empresarial, gestão de crises, etc. A formação de um tipo independente de gestão especial envolve o desenvolvimento de técnicas, métodos e tecnologias especiais de gestão específicos para este tipo de atividade. Recurso: todos os tipos especiais de gestão são aplicados na natureza, e seu desenvolvimento é baseado em generalizações de práticas de gestão nas áreas especiais relevantes. 11. CONCEITO DE PROPÓSITO Meta - uma opção de necessidade selecionada a partir de uma variedade de alternativas formuladas com base em conhecimentos especiais. A necessidade é uma categoria objetiva. Meta - uma categoria subjetiva determinada pela experiência. Uma meta é uma expressão específica de uma necessidade formulada com base na experiência e determina o funcionamento exato do sistema que está sendo formado. resultado - uma medida de alcançar um objetivo específico, ou seja, uma medida de atender a uma necessidade. O processo de atendimento da necessidade tem soluções alternativas. A necessidade - isto é: 1) algo que conecta objetivamente uma pessoa com o ambiente externo e é uma condição para a vida e existência de uma pessoa; 2) os requisitos das condições necessárias à sua preservação e desenvolvimento, objetivamente inerentes a um organismo vivo. Para as pessoas, é a força motriz por trás do comportamento, uma certa dependência de uma pessoa do mundo exterior. Meta - uma ideia de um modelo de resultado futuro que possa satisfazer a necessidade com as oportunidades disponíveis. As principais propriedades do destino: - o objetivo é específico; - a escolha do objetivo é baseada nas necessidades específicas do indivíduo ou da sociedade; - o objetivo depende da necessidade e é nesse processo sua consequência direta; - o objetivo tem um elemento de incerteza, o que leva a uma discrepância entre o resultado efetivamente obtido e o modelo que foi formado; - a existência de incerteza no modelo original torna a meta um meio de avaliar o resultado futuro. Acredita-se que exigência (instrução, diretriz) da organização "superior" é incondicional para a "inferior" e, portanto, automaticamente se transforma em uma meta para ela, que deve ser cumprida. Na prática, existem as seguintes opções para transformar um requisito em uma meta: 1. O requisito não limita as condições de implementação. Nesse caso, o elemento social precisa formar uma meta, criar condições que levem ao resultado desejado. 2. O requisito define todos os elementos da meta. Nesse caso, o "problema da escolha" está completamente ausente. 3. O requisito prescreve apenas os parâmetros exatos do modelo de resultado. O elemento social tem total liberdade de escolha dentro dos meios de que dispõe. Nesse caso, o modelo designado fará parte do objetivo geral, e os demais componentes serão formulados com base em seu conhecimento em forma de decisão. 4. O requisito não limita as condições e métodos de implementação, mas denota estritamente o modelo do resultado e a totalidade dos meios para sua implementação. No processo de atingir o objetivo, o indivíduo tem o direito de usar os meios que lhe são fornecidos para atingir o objetivo a seu próprio critério. 5. O requisito não tem restrições. Nesse caso, não há prescrições específicas para todos os componentes da meta. 12. OBJETIVO DA ADMINISTRAÇÃO Principais definições do propósito da gestão: 1) o estado do objeto de controle que satisfaz as necessidades do sistema de controle; 2) representação subjetiva do responsável pela escolha do controle, sobre os motivos que devem ser seguidos na escolha das ações de controle; 3) o estado ou movimento desejado do objeto ou sistema de controle; 4) o resultado requerido da atividade, modelando o estado desejado. A formação de metas de gestão é uma etapa inicial fundamental da gestão. Propósito é um movimento consciente em direção a um objetivo claro e preciso. Requisitos para o objetivo de gestão: 1) formulação do objetivo em termos de um estado realisticamente alcançável; 2) definição clara do objetivo; 3) uma formulação clara das condições necessárias e suficientes para a implementação das metas (recursos, prazos, executores). Tipos de gestão em função da natureza do objetivo: 1. Gestão do programa - a meta é formulada no programa de ação (gestão do programa-alvo). Se o programa não pode ser formulado com clareza, mas deve-se prestar atenção à solução do problema, a meta está ligada ao programa. No curso da resolução de problemas, o conteúdo dos objetivos também é especificado. 2. Gerenciamento situacional - o objetivo permanece relativamente estável e, ao mesmo tempo, é necessário gerenciar o funcionamento dos sistemas sociais e socioeconômicos. Nesta situação, o controle é realizado de acordo com os desvios, ou seja, o sistema de controle responde aos desvios (controle reativo). 3. Gerenciamento de metas - com um valor especial do gol. Todos os tipos de gerenciamento de metas exigem conhecimento de toda a estrutura do objetivo geral e métodos gerais e formas de alcançá-los de cada gerente. Formação de metas de gestão - um processo que depende de interações externas e internas dos elementos do sistema de controle e fatores ambientais. Características na determinação das etapas de formação das metas de gestão: 1. A dependência da meta da qualidade e quantidade de informações recebidas pelo sistema de controle do objeto de controle e do ambiente. O objetivo é determinado pelo sistema de controle. A essência desse padrão é que antes da formação final da meta, é necessário estudar detalhadamente as possíveis formas de desenvolvimento do objeto de controle, os impactos ambientais esperados, as opções possíveis para os estados futuros do objeto, suas propriedades e outros fatores. Quanto mais completo o conhecimento desses fatores, mais precisamente o objetivo da gestão é formado. 2. Hierarquia da meta, ou seja, a possibilidade de sua divisão em níveis de hierarquia (no espaço) e estágios (no tempo). Como o objetivo é o estado futuro desejado do objeto de controle, que é caracterizado por um conjunto de propriedades que possuem uma estrutura hierárquica, ele também pode ser representado como um conjunto de objetivos privados (uma árvore de objetivos) que caracteriza o estado de o objeto de controle. Deve-se levar em conta que no processo de se mover em direção ao objetivo definido, o objeto passa por uma série de estados intermediários, que podem ser representados como objetivos ou estágios intermediários. 13. ESSÊNCIA E CARACTERÍSTICAS DAS FUNÇÕES DE CONTROLE Função de controle - Orientação do impacto gerencial sobre o objeto da gestão, o sistema gerenciado. As funções gerenciais expressam o conteúdo da influência gerencial - a essência das relações gerenciais. A função de controle está sujeita a um algoritmo lógico, uma sequência estrita de ações reguladas. Características das funções de controle: 1. A atribuição de funções individuais na gestão é um processo objetivo devido ao desenvolvimento da produção e à complexidade da sua gestão. 2. A base científica natural para a formação e desenvolvimento das funções de gestão é a divisão do trabalho social em geral e no campo das atividades de gestão em particular. 3. A força motriz por trás da mudança nas funções gerenciais é a necessidade de melhorar a eficiência do trabalho gerencial e do sistema gerenciado. 4. As funções de controle são determinadas pelos subsistemas controlado (objeto de controle) e controle (sujeito de controle), as leis da ciência de controle em vigor, os princípios de controle utilizados e as relações que se desenvolveram no sistema de controle. 5. Organização da gestão e divisão do trabalho gerencial, seleção e melhoria da estrutura organizacional da gestão, uso de métodos e meios de gestão, tecnologia da informação, treinamento e colocação de pessoal, etc., leva em consideração a composição e o conteúdo da gestão funções. 6. Qualquer função de gestão é implementada em conjunto e interação com outras funções de gestão. Funções gerais de controle Diferentes autores distinguem suas listas de funções comuns de gerenciamento. Taka. Fayol destacados: previsão, planejamento, organização, coordenação, controle. As principais funções "domésticas" incluem: estabelecimento de metas, organização, regulação, ativação, controle. Outros autores distinguem três grupos de funções gerenciais: funções gerais (estabelecimento de metas, planejamento, organização e controle); sociopsicológicas - estão relacionadas principalmente com a natureza das relações de produção na equipe (delegação e motivação); funções tecnológicas - atividades que compõem o conteúdo da tecnologia de trabalho do gerente (tomada de decisão, comunicação). A classificação mais popular é a classificação dada por M. Meskon. O autor acredita que o processo de gestão é composto pelas funções de planejamento, organização, motivação e controle. Essas funções são unidas pelos processos de comunicação e tomada de decisão, e a gestão (liderança) é considerada uma atividade independente. As funções de gerenciamento geral são obrigatórias para qualquer sistema organizacional, mas também existem funções de gerenciamento específicas (especiais). Estas incluem: funções de gestão de recursos (gestão de inventário, gestão de pessoal, gestão financeira); funções de gestão de processos (gestão de produção, vendas, marketing, logística); funções de gestão de resultados (desempenho, qualidade, gestão de custos). 14. PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO COMO FUNÇÕES DE GESTÃO O planejamento é uma atividade de gestão que combina as funções de tomada de decisão, estabelecimento de metas, previsão (incluindo análise). Planejamento (no sentido estrito) é o processo de desenvolvimento de um sistema de medidas visando atingir determinados objetivos. O planejamento no nível micro (dentro de uma organização específica) inclui um conjunto de planos de negócios, programas de curto prazo que devem conter as metas esperadas e as medidas necessárias para alcançá-las. O planejamento no nível macro é a principal forma de regulação estatal dos objetos de controle. A história do desenvolvimento da função de planejamento na sociedade moderna. No período pré-reforma na Rússia, o planejamento era o principal elemento de gestão. Nesse período, foram desenvolvidos sistemas de planos econômicos nacionais: anual, quinquenal, abrangente e outros. Na década de 90, a programação e o desenvolvimento de programas tornaram-se uma prioridade. Os programas foram desenvolvidos em vários níveis: nacional, regional e municipal. De acordo com o período de tempo, os programas foram divididos em longo prazo, médio prazo e curto prazo. O ciclo de planejamento do desenvolvimento do objeto de controle consiste nos seguintes links: 1) análise do ambiente externo; 2) identificação dos pontos fortes e fracos do desenvolvimento; 3) aproveitamento das vantagens existentes; 4) desenvolvimento de um plano para atingir a meta; 5) ajuste de metas e desvios; 6) definição de objetivos. Organização. Esta função visa criar as condições necessárias para atingir os objetivos. Organização - atividades de gestão destinadas a assegurar a racionalização do processo de gestão como um todo. A organização representa tanto a distribuição de funções para a execução das decisões gerenciais quanto as funções gerenciais. A organização permite fornecer as bases para a construção expedita de um determinado corpo diretivo, encontrando a competência de suas divisões estruturais. Tarefas de organização: 1. Fornecer à organização recursos (financeiros, materiais, informativos, humanos). 2. Aprovação de determinados parâmetros, modos de funcionamento das unidades organizacionais, relações entre elas. 3. Formação da estrutura da organização, levando em consideração o tamanho da empresa, seus objetivos, tecnologia, pessoal. As principais etapas da função de organização: 1. Criação da estrutura organizacional. Nesta fase, a organização é dividida em blocos de acordo com seus objetivos e estratégias, são determinadas as tarefas e funções das unidades alocadas. 2. Estabelecer relações de autoridade que vinculem a alta direção com os níveis inferiores de direção e pessoal da organização e proporcionem a possibilidade de distribuição e coordenação de tarefas. Os princípios que devem ser levados em consideração no processo de execução da função da organização: 1) unidade de propósito; 2) um vínculo inextricável com os objetivos do empreendimento, determinado pelo aporte do planejamento; 3) atribuir várias tarefas aos funcionários e combiná-las em grupos ou unidades de trabalho gerenciáveis; 4) coordenação de diversas atividades. 15. FUNÇÕES DE MOTIVAÇÃO E CONTROLE Motivação (estimulação) - atividade gerencial, o processo de induzir a escolher um ou outro tipo de comportamento, dependendo da força da influência dos incentivos, motivos e resultados esperados. Possibilidades de motivação: permite que você revele os recursos potenciais do pessoal de gerenciamento e aumente o grau de seu uso. Princípios básicos da motivação: 1. Estabelecimento de metas e objetivos. 2. Glasnost. A presença de feedback. Informações sobre os resultados do trabalho de toda a equipe criam um senso de propriedade e responsabilidade entre os funcionários. Informações sobre o desempenho de cada funcionário podem estimular a atividade laboral com a ajuda de um clima competitivo. Informações sobre remuneração baseada em desempenho e uma explicação da diferença em seus tamanhos ajudam a evitar sentimentos de injustiça entre os funcionários. 3. Articular metas e recompensas, definindo critérios de avaliação. Os funcionários precisam saber qual recompensa receberão por determinado desempenho. 4. Unidade de métodos morais e materiais de estimulação. A combinação de dinheiro, bens materiais e elogios leva a um trabalho mais eficiente dos funcionários. 5. Criação de condições favoráveis para um trabalho eficaz. Um clima favorável na equipe, a estética do local de trabalho tem um efeito positivo na atividade laboral. 6. Use incentivos predominantemente positivos. A predominância de reprimendas, multas pode levar a uma situação tensa na equipe de trabalho, ao ocultamento de informações por medo de punição. 7. Levar em conta as qualidades pessoais do funcionário. Características da natureza da habilidade, o sistema de valores de uma determinada pessoa revelam os fatores de motivação que podem ter o maior impacto sobre ela. Controlar - atividades de gestão destinadas a identificar, corrigir e prevenir desvios dos resultados alcançados em relação às configurações, parâmetros e objetivos pretendidos. Opções de controle: permite realizar ações corretivas no objeto de controle, garante a implementação efetiva da meta. Objetos controles são empresas e organizações. assuntos controle pode ser chefes de organizações, departamentos de controle técnico, agências governamentais. Objeto de controle - Estes são os processos que ocorrem na organização ou seus elementos. Ferramentas desempenho da função de controle - observação, verificação de todos os aspectos da atividade, contabilidade e análise. Etapas da função de controle: 1. Desenvolvimento de padrões. Padrões são objetivos específicos, cujo grau de realização é mensurável. Devem conter os prazos para conclusão do trabalho e os critérios pelos quais ele é avaliado. 2. Comparação com padrões de resultados reais. Nesta etapa, determina-se a escala de tolerâncias, mede-se os resultados, avalia-se os resultados obtidos e compara-se os resultados com os padrões estabelecidos. 3. Tomar as ações corretivas necessárias. Tais ações podem incluir a eliminação de desvios, não interferência no trabalho ou mudança de padrões. 16. EFICIÊNCIA DA GESTÃO. CUSTOS DE GESTÃO Eficiência de gestão - trata-se de liderança eficaz, entendida como a capacidade de um líder forçar ou induzir, interessar os subordinados a trabalhar com energia, produtividade, com altos retornos. Eficácia da gestão - foco direcionado na criação de coisas necessárias e úteis que possam satisfazer determinadas necessidades, garantir a obtenção de resultados finais adequados aos objetivos da gestão. qualidade de gestão, entendido como sua eficácia, caracteriza-se pelo resultado, o efeito alcançado pelo sujeito da administração devido ao seu impacto sobre o objeto da administração. Efeito é o resultado final da atividade. Eficácia caracterizada pela relação do efeito com o custo dos recursos que garantiram o recebimento do efeito, a obtenção do resultado desejado. Eficácia - o efeito por custo unitário dos recursos despendidos para obter o resultado alcançado. Fórmula eficiência de gestão: Eficiência de gestão = Eficácia da gestão / Custos de gestão. Custos de gestão - parte dos custos de transação não diretamente relacionados à produção e circulação de mercadorias, mas decorrentes desses processos, complementando-os, representando o lado do design desses processos. Os resultados dos processos econômicos administrados são o resultado das atividades gerenciais, econômicas e produtivas. A fórmula para a eficácia de todo o objeto ou processo econômico administrado: Eficiência na economia é medido pela razão entre o efeito obtido, o resultado e os custos totais que levaram ao seu recebimento. A eficácia da gestão econômica deve ser julgada pelos indicadores de eficiência econômica dos objetos e processos gerenciados com base na fórmula: Eficácia = Resultado / Custo de obtenção do resultado. O mais alto nível de eficiência de gestão é o resultado com o menor custo de gestão. Se os custos de gestão estão limitados a um determinado valor, então deve ser estabelecido qual o resultado máximo que pode ser alcançado a um determinado nível de custos. Nesse caso, também é alcançado o maior indicador possível da eficácia da gestão, considerada como um processo independente. Principal recurso de gerenciamento - o trabalho dos trabalhadores na esfera da gestão econômica, chamado de trabalho gerencial. Produtividade da informação do trabalho gerencial é determinado pela quantidade de informações gerenciais com a qualidade e finalidade exigidas, ou pela quantidade de documentação gerencial produzida por um funcionário por um determinado período. O indicador de produtividade do trabalho dos gerentes - este é o efeito econômico alcançado como resultado da atividade de um determinado órgão de governo. Recurso: o problema de definir, quantificar a eficácia da gestão continua a ser objeto de pesquisa na ciência da gestão. 17. ESTRUTURA DO AMBIENTE DE GESTÃO Ambiente de gerenciamento - um conjunto de assuntos e forças (fatores) que influenciam e influenciam a posição e as perspectivas da empresa, a eficácia da gestão. Ambiente de impacto direto - um conjunto de elementos e fatores que afetam diretamente a organização; outros elementos e fatores são o meio de influência indireta. Alocar macro e microambiente. O macroambiente consiste em fatores de um amplo plano social e principalmente de impacto indireto: - econômico; - jurídico; - demográfico; - política; - geográfica; - nacional; - em formação; - científico e técnico; - sócio cultural; - fatores tecnológicos e outros recursos. Microambiente consiste em disciplinas separadas: organizações, grupos e indivíduos que estão diretamente relacionados com este tema da gestão e suas capacidades. O microambiente inclui: 1) elementos e fatores controlados pela direção da organização (escolha do campo de atuação, estabelecimento de metas, ferramentas de gestão na organização, nível de tecnologia utilizada, profissionalismo e cultura do pessoal, etc.); 2) elementos e fatores não controlados pela organização (incluindo outros participantes do mercado - fornecedores específicos, intermediários, consumidores, concorrentes). Recurso: interagindo com fatores do microambiente, o sujeito da gestão pode controlar e regular as relações com eles ou tem o direito de escolher no mercado aqueles sujeitos com os quais lhe seja vantajoso estabelecer relações. Nesse sentido, é possível estudar o microambiente em relação a uma entidade de mercado específica, ou em termos gerais. Um lugar importante entre as características do ambiente da organização é a sua imagem. Imagem reflete as características da organização e suas atividades, mas é formado na mente de entidades externas e determina diretamente a atitude das contrapartes em relação a ela, e indiretamente - o comportamento dos funcionários, grupos dentro da organização. Características da imagem da organização: Produção (é produzido e oferecido às contrapartes apenas da forma que e como a organização está acostumada a produzir e oferecer); - marketing (vender mercadorias ou conseguir um cliente por qualquer meio); - mercado competitivo (orientação ao comportamento dos concorrentes e à demanda que se formou no mercado); - marketing - levando em consideração as posições estratégicas de parceiros e concorrentes no desenvolvimento, correção e implementação da estratégia e na formação ativa de demanda no ambiente consumidor, a prioridade de contratos de longo prazo que sejam benéficos para todos os participantes, incluindo fabricantes, intermediários e consumidores. 18. AMBIENTE DE GESTÃO INTERNO E EXTERNO Ambiente interno - um conjunto de características da firma e seus assuntos internos (pontos fortes, pontos fracos de seus elementos e conexões entre eles), influenciando a posição e as perspectivas da firma. Componentes do ambiente interno: missão, estratégia, metas, objetivos e estrutura da organização, distribuição de funções (incluindo gestão propriamente dita), direitos e recursos, capital intelectual (incluindo potencial organizacional e humano, aprendizado, expectativas, necessidades e dinâmica de grupo, incluindo relacionamentos de liderança), gestão estilo, valores, cultura e ética da organização, bem como modelos sistêmicos dos relacionamentos de todas as características mencionadas. Modelos formalizados diferem por serem dominados por métodos unilaterais de influência, incentivos-compulsões ao longo da linha "de cima para baixo": 1) tecnocrático (caracterizado pela subordinação a um determinado processo de produção); 2) autocrático (submissão à vontade do líder); 3) burocrático (obediência à ordem organizacional, instruções de comportamento). Modelos personalizados contêm influências mútuas multissujeitos, orientações de um tipo motivador: 1) humanização (uma organização é uma família, onde um funcionário específico e seu potencial criativo são o principal recurso da organização); 2) democratização (diferem na liberdade de manobra na tomada e implementação de decisões de gestão, com inúmeros feedbacks); 3) inovador (caracterizado pelo apoio às inovações, a concessão de autoridade para a busca criativa, a criação de um ambiente criativo, etc.). Ambiente de gerenciamento externo Ambiente externo - um conjunto de assuntos e fatores externos que influenciam ativamente a posição e as perspectivas da organização, mas não estão sujeitos à sua gestão. A composição do ambiente externo: O ambiente de gerenciamento externo inclui todo o macroambiente e parte do microambiente. O macroambiente é o mesmo para todos os sujeitos de gestão em um determinado país, região, para organizações, bens e serviços específicos. Recurso: elementos do ambiente externo - consumidores, concorrentes, intermediários, etc., podem ser considerados como um todo, ou seja, como macroambiente, e como microambiente. As principais características do ambiente de controle externo: 1) multi componente; 2) crescimento da complexidade, mobilidade, incerteza; 3) a crescente interconexão de fatores (uma mudança em um deles leva a uma mudança em outros fatores); 4) globalização. globalização - um complexo de interações transfronteiriças entre organizações, indivíduos, instituições e mercados, a criação de uma única informação global e internacionalizada, commodity, espaço financeiro, a integração de uma ampla variedade de entidades em processos globais. As principais direções da globalização: 1) crescimento e fortalecimento da influência das instituições internacionais da sociedade civil; 2) a expansão dos recursos tecnológicos e financeiros, o fluxo de mercadorias; 3) ampliação do escopo das trocas de informações via Internet; 4) atividades de corporações transnacionais; 5) internacionalização de certos tipos de atividade criminosa. 19. FATORES AMBIENTAIS O ambiente externo inclui: 1) fatores macro - políticos, legais, macroeconômicos, científicos e técnicos, socioculturais, etc.; 2) fatores do microambiente - consumidores, concorrentes, fornecedores e intermediários, fontes de capital, recursos trabalhistas. Situação politica. Na última década, a situação política caracterizou-se por uma relativa estabilidade na esfera das próprias instituições políticas da Rússia e em relação a elas por estratos sociais. fatores legais. As principais realizações jurídicas incluem atos legislativos que regulam as relações de propriedade, empreendedorismo, tributação, concorrência, defesa do consumidor, publicidade, marcas, etc. fatores macroeconômicos. Caracterizam-se pelos seguintes indicadores: volumes de produção industrial e agrícola, produto interno bruto, índice de preços ao consumidor, volume de negócios do comércio a retalho, investimento em capital fixo, rendimento monetário real disponível da população, volume de serviços pagos à população, exportação e importação de mercadorias. fatores informativos. A partir dos anos 90 do século XX. as novas tecnologias da informação no domínio da gestão das organizações e das estruturas da administração pública são amplamente utilizadas. Fatores científicos, técnicos e tecnológicos. As principais direções para aumentar a competitividade da ciência russa: 1) aumentar o prestígio de se engajar em atividades científicas; 2) reequipamento do parque de equipamentos científicos; 3) combater a fuga de cérebros. fatores demográficos. Estes incluem: o número, estrutura, dinâmica e emprego da população. Consumidores As principais características do comportamento do consumidor: 1) aumentar a importância do tempo pessoal e poupar esforços na escolha e aquisição de bens e serviços; 2) atenção aos problemas e métodos de proteção ambiental. contrapartes em geral. A economia russa é caracterizada pela falta de confiança dos agentes econômicos uns nos outros, tanto nas relações domésticas quanto nas internacionais. Concorrentes. A legislação antidumping é a ferramenta mais importante na luta entre concorrentes estrangeiros e exportadores russos. Fornecedores e intermediários. A área-chave da concorrência intermediária nos mercados regionais mais atraentes da Rússia na próxima década será o varejo. Como parte disso, é necessário utilizar tecnologias modernas de atendimento comercial, merchandising, logística e distribuição. Recursos Humanos - população em idade activa, com excepção dos inválidos de guerra e do trabalho não-trabalhadores e das pessoas que beneficiam de uma pensão de velhice em condições preferenciais, pessoas em idade deficientes empregadas na economia. Fontes de capital - fundos próprios da organização, fundos emprestados (créditos de bancos ou instituições financeiras especializadas - seguradoras). Tipos de materiais e tecnologias são influenciados pela revolução industrial, padronização e mecanização, informatização. A tecnologia é o meio pelo qual os recursos de produção são transformados no produto final. 20. METODOLOGIA DE GESTÃO E SEUS COMPONENTES Metodologia de gestão - um esquema de atividade de gestão, que implica uma consciência interligada de objetivos, diretrizes, bem como meios e formas de alcançá-los. Componentes da metodologia de gestão: 1. Abordagem - um componente da metodologia que determina a escolha e uso de seus outros componentes. Variedades de abordagens de gestão: 1) Abordagem de sistemas; 2) abordagem do programa-alvo; 3) abordagem do projeto; 4) abordagem de marketing orientada para o consumidor; 5) cibernética; 6) informativo; 7) abordagem humanista; 8) integração; 9) abordagem de rede. 2. Paradigma (do grego paradeigma - exemplo, amostra) - o esquema conceitual original, um sistema de conceitos que recria a compreensão de características significativas da realidade, um modelo para definir problemas e resolvê-los, escolher métodos adequados, dominar a comunidade científica sobre um determinado período histórico e confirmando um certo estágio no desenvolvimento da teoria. Paradigma da gestão moderna centra-se na personalidade humana com ênfase na gestão do conhecimento, na rede, parceria, princípios de interação. O problema na gestão - esta é uma contradição entre o objetivo e a situação, cuja resolução causará uma mudança na situação na direção do objetivo aceito. 4. Prioridades (de lat. anterior - primeiro, sênior) em gestão - caracterizam a ênfase em certas áreas com as quais os resultados das atividades gerenciadas podem ser comparados. 5. Pontos de referência - na gestão são definidos em várias áreas como objetos bem percebidos (qualitativamente definidos e quantificados) que permitem determinar a finalidade da atividade, podendo ser qualificados de acordo com o grau de correlação com o prospect, como estratégico ou operacional . 6. Critérios (do grego. kriterion - um meio de julgamento) na metodologia de gestão - medidas de avaliação. Os mais importantes são indicadores complexos que permitem estabelecer, classificar, avaliar vários aspectos das atividades de gerenciamento. 7. Alternativas (de lat. alter - um de dois) - opções possíveis (geralmente mutuamente exclusivas) para situações futuras, papéis, objetivos e ações da organização, mecanismos e procedimentos de gestão. 8. Procedimentos de seleção - Métodos e tecnologias de avaliação de alternativas. A metodologia determina (inclusive com base nas abordagens aplicadas, critérios, etc.) quais procedimentos é aconselhável usar. 9. Controles - ferramentas, alavancas de controle. São aspectos materializados, componentes das funções de gestão, envolvendo a utilização de métodos de gestão específicos. 10. Restrições - meios de proteção estatal dos interesses dos produtores e consumidores nacionais, bem como assegurar os interesses estatais e cumprir as obrigações internacionais. 21. O CONCEITO DE MÉTODOS DE GESTÃO "Método" vem da palavra grega methodos e significa literalmente "o caminho da pesquisa", uma forma de atingir um objetivo, resolver um problema, um conjunto de técnicas ou operações de conhecimento teórico ou prático e desenvolvimento da realidade. Os métodos de gestão são parte integrante da metodologia e, mais especificamente, do mecanismo de gestão. O mecanismo de controle - um conjunto de meios e métodos de gestão. Controles (alavancas, ferramentas) - isso é tudo com o que você pode gerenciar (incluindo diretrizes, consequências esperadas, critérios de seleção e avaliação, restrições, requisitos). Métodos de gestão - métodos de atuação, uso de meios e todo o mecanismo de controle. Métodos de gestão - formas de implementar funções de gestão. Métodos de gerenciamento definidos responsabilidade, sanções por incumprimento ou desempenho insuficientemente eficaz das funções e deveres. Escolha dos métodos de controle: os métodos de gestão são selecionados e utilizados dependendo da combinação de funções de gestão e da escolha de suas ferramentas. A escolha dos métodos de controle depende: a escala da gestão, os objetivos, o ambiente socioeconómico envolvente, a qualidade do pessoal e a disponibilidade real de determinados meios (ferramentas) de gestão. Classificação dos métodos de gestão de acordo com vários critérios: 1. Pela escala de aplicação: a) geral, relacionado a todo o sistema; b) especial, dirigida aos componentes individuais deste sistema ou, inversamente, ao ambiente externo e seus sujeitos, incluindo consumidores, intermediários, concorrentes, etc. 2. Por função em vários estágios da vida da organização - métodos de pesquisa de organizações, formando, ordenando, estabilizando, desenvolvendo, incluindo métodos de liquidação, falência. 3. Por setor e aplicação - na administração pública, negócios, comércio, indústria, ecologia, etc. 4. De acordo com grau de impacto indireto™ - direto e indireto. 5. Por funções gerenciais: métodos de análise, planejamento, motivação, controle, etc. 6. Pelo nível de generalização do conhecimento gerencial - métodos de teoria e prática de gestão. 7. Para objetos específicos de gestão e a natureza da situação, problema a ser resolvido, etc. Existem métodos de gestão financeira, gestão de riscos, gestão da inovação, gestão anticrise, gestão da produção, vendas (incluindo logística), comunicação, qualidade, emprego, pessoal, conhecimento, projetos, pequenas e grandes empresas, bem como gestão de processos de negócios métodos, métodos de gestão interação das estruturas de negócios entre si e com os clientes, etc. Classificação dos métodos de gestão pela natureza do impacto: 1) econômico; 2) administrativo (organizacional e administrativo); 3) sociopsicológico. Recurso: os métodos de gestão pela natureza do impacto estão intimamente relacionados e têm muitas características comuns. Ao mesmo tempo, suas diferenças inerentes nas formas de influenciar os objetos de controle nos permitem considerar cada um deles separadamente. 22. MÉTODOS DE GESTÃO ECONÔMICA Métodos econômicos de gestão (UEM) - métodos e técnicas de influenciar pessoas, que se baseiam nas relações econômicas das pessoas e no uso de seus interesses econômicos. Métodos econômicos de gestão - um mecanismo específico para o uso consciente na prática de leis econômicas objetivas. Conteúdo dos métodos econômicos - impacto direcionado nos interesses econômicos do indivíduo, equipe, estado, a fim de alcançar os melhores resultados de seu funcionamento com os menores requisitos e custos de material. Os métodos econômicos de gestão representam um sistema interligado de estímulo e impacto econômico em todos os aspectos da vida do Estado, do coletivo e do indivíduo e seus órgãos de governo. Os interesses econômicos são subdivididos em: 1) os interesses do Estado; 2) os interesses da equipe; 3) os interesses do indivíduo. O problema de combinar os interesses de todos os grupos inclui resolver uma série de problemas: estabelecer relações racionais entre fundos de distribuição e de consumo; entre folha de pagamento e fundos de incentivo, etc. Dois grupos de métodos de gestão econômica: 1. Cálculo econômico direto baseia-se na distribuição e redistribuição planejada, centralizada e diretiva de mão de obra, recursos materiais e financeiros, a fim de garantir macroproporções de reprodução ampliada. O cálculo econômico direto é planejado e diretivo. A diretividade é entendida como sua obrigação, o que lhe confere o caráter de lei. Atribuições do método: importante para a prevenção e eliminação de situações de emergência e em outros casos, sob a forma de subsídios, subvenções e subsídios. 2. Cálculo econômico baseia-se na utilização de categorias de custos como instrumentos regulatórios e alavancas para correlacionar resultados e custos na produção e comercialização de produtos. Princípios da UEM: 1) consistência; 2) complexidade. Os SGA são baseados em todas as alavancas de gestão: 1) lucro; 2) finanças; 3) empréstimos; 4) rentabilidade; 5) retorno sobre ativos; 6) salários, etc. Essência da UEM: influenciando os interesses econômicos dos empregados e contrapartes econômicas com a ajuda de impostos, preços, crédito, salários, lucros e outras alavancas econômicas, criam um mecanismo eficaz de trabalho. A UEM é baseada em: sobre o uso de incentivos econômicos que prevejam o interesse e a responsabilidade dos funcionários da direção pelas consequências das decisões tomadas e estimulem os funcionários a realizarem as tarefas estabelecidas sem instruções especiais. Característica da UEM: 1) os processos gerenciados tornam-se mais flexíveis e adaptáveis; 2) ao usar métodos econômicos, o feedback funciona de forma mais eficaz, torna-se possível controlar de forma mais eficaz; 3) a difusão dos métodos econômicos é combinada com o relativo isolamento das unidades individuais e o aumento do nível de autorregulação. 23. MÉTODOS DE GESTÃO ADMINISTRATIVA E SOCIOPSICOLÓGICA Métodos de gestão administrativa (organizacional-administrativa ou organizacional-administrativa) criar sistemas básicos de gestão na forma de vínculos e relacionamentos estáveis, disposições que regem os direitos e responsabilidades dos departamentos e funcionários individuais. Métodos administrativos implementado por influência direta dos gerentes sobre os subordinados: 1) por meio de ordens administrativas; 2) com base em contratos celebrados; 3) por meio de ordens e demandas; 4) cartas e regulamentos; 5) normas, regulamentos, instruções e outros documentos que regulam organizacionalmente as atividades dos subordinados. Recurso de métodos administrativos: baseiam-se no poder do líder e são métodos de motivação do poder baseados na coerção ou na possibilidade de coerção e descrevem detalhadamente as operações de obtenção do resultado desejado. A relação dos métodos administrativos e econômicos: os métodos administrativos e econômicos de gestão têm muito em comum e muitas vezes se complementam. Métodos sociopsicológicos A essência dos métodos sociopsicológicos: influenciando os interesses não econômicos de funcionários e contrapartes econômicas, para usar um mecanismo eficaz de trabalho. Significado dos métodos: influenciar as necessidades e interesses do indivíduo e do grupo, sua hierarquia, ativar o desempenho, a atividade criativa ou a comunicação. Métodos sociopsicológicos envolvem o uso de incentivos morais, métodos e condições especiais de comunicação, comparações e outros métodos de influenciar as atitudes psicológicas e a esfera emocional da psique das pessoas. Variedades de métodos sociopsicológicos: 1) crença; 2) sugestão; 3) "infecção"; 4) demonstração de exemplos de comportamento. Relação com outros métodos: os métodos sociopsicológicos de gestão complementam sempre os métodos administrativo-comando e os métodos económicos de gestão. Variedades de métodos gerais de gestão científica: observação, experimento, análise, síntese, dedução e indução, comparação, avaliação, dialética, abordagens sistêmicas e complexas. Métodos de ciências específicas utilizados em gestão: 1. Métodos matemáticos: otimização de redes, programação linear, gestão de estoque, modelo de Leontiev, método de análise hierárquica, métodos de previsão, métodos de teoria das probabilidades, teoria dos jogos, teoria de controle de sistemas organizados e alguns outros. 2. Usado métodos de ciências independentes: economia, sociologia, psicologia, estatística, etc. Estes incluem análise sequencial, o método de teste estatístico, etc. 3. Métodos de pedagogia, ensino, educação: métodos de busca, processamento e análise de informações, domínio do material e apresentação dos resultados. Esta categoria inclui os métodos de grupos focais, brainstorming (brainstorming), estudos de caso, negócios e jogos situacionais, etc. 24. O CONCEITO "DECISÃO DE GESTÃO". ESSÊNCIA E CONTEÚDO DO PROCESSO DE DECISÃO Tomada de decisão - uma etapa complexa e responsável do processo de gestão, que consiste em escolher a forma mais racional de atingir a meta estabelecida. Sinais de uma decisão de gestão: 1) é aceito se houver um objetivo de gestão, um critério estabelecido para a eficácia do processo de gestão e uma variedade de formas alternativas para atingir o objetivo ou opções de ações de controle que garantam o alcance do objetivo pretendido; 2) é o resultado da implementação de uma das etapas do processo de gestão e inclui a forma racional (ou ótima) selecionada para atingir a meta, ou uma variante de ações de controle sobre o objeto de controle, para atingir a meta; 3) pode ser ajustado periodicamente quando o objetivo (tarefa) de gestão muda e novas condições aparecem no ambiente. Decisão de gestão na empresa, são as ações do sujeito da gestão (individual ou grupal), que determinam o programa de atividades da equipe para resolver efetivamente o problema urgente com base no conhecimento das leis objetivas do funcionamento do sistema controlado e na análise de dados sobre o seu estado. A essência da atividade para desenvolver uma decisão de gestão - desenvolvimento do melhor curso de ação para atingir as metas estabelecidas. O desenvolvimento de uma decisão gerencial é um tipo de atividade gerencial. Os principais componentes do processo de desenvolvimento de uma decisão de gestão: atividade deve ser planejada, organizada, seu progresso e qualidade devem ser monitorados. Em geral, ao exercer funções de gestão, deve ser criado um subsistema de gestão, concebido para gerir o alcance do objetivo, ou seja, processos para a execução de tarefas de gestão e organizações de gestão alvo concebidas para implementar esses processos. As principais etapas do processo de tomada de decisão: 1. Consciência da tarefa e desenvolvimento de uma solução preliminar para criar um processo de desenvolvimento de solução. 2. Refinamento da solução para criação do processo de desenvolvimento da solução, planejamento do trabalho, criação de sistema de monitoramento do processo e qualidade do desenvolvimento da solução. 3. Clarificação e especificação de tarefas, determinação de medidas que precisam ser implementadas para atingir os objetivos. 4. Análise dos fatores dos ambientes externo e interno que influenciam o alcance da meta. 5. Modelagem preditiva de atividades para atingir o objetivo. 6. Coordenação do sentido provável de decisão com os intérpretes. 7. Escolher uma das soluções e levá-la aos intérpretes. Conteúdo da decisão - um resumo da opção aceita para atingir a meta. A solução deve prever a organização da interação, provisão e controle operacional dos processos de implementação da solução. Deve incluir as tarefas que os executores precisam executar: nos níveis mais baixos da hierarquia, são tarefas de implementação, implementação da própria solução, nos níveis superiores, tarefas de implementação de planejamento, organização, motivação, comunicação e controle . 25. COMPREENDENDO O PROBLEMA E DESENVOLVENDO UMA SOLUÇÃO PRELIMINAR PARA CRIAR O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE UMA SOLUÇÃO (ETAPA 1) Estágio 1 - a atividade mental e criativa do líder. A entrada na 1ª etapa é um problema que surgiu ou uma tarefa definida por um superior hierárquico que precisa ser esclarecida. Depois disso, deve ser tomada uma decisão preliminar para criar um processo de tomada de decisão e um grupo para desenvolver propostas de decisão. Saídas da 1ª fase: - finalidade e objetivos da atividade; - finalidade, objetivos e conteúdo principal para o desenvolvimento de propostas; - a composição aproximada dos artistas (determinando o círculo de pessoas responsáveis que participarão do desenvolvimento da solução); - prazos para o desenvolvimento de propostas. As saídas da 1ª etapa são divididas em duas tarefas: - a primeira - definição dos objetivos e tarefas da próxima atividade; - a segunda - uma decisão preliminar baseada na intuição do líder, sobre a ordem de trabalho, cronograma e composição do grupo de desenvolvimento da proposta. A essência da 1ª etapa é a definição de metas e objetivos das atividades futuras do sistema e o desenvolvimento de uma decisão preliminar sobre a criação de um processo e o desenvolvimento de propostas e uma organização alvo gerencial - um grupo de desenvolvimento de propostas. Ações necessárias para definir o objetivo e o conteúdo geral das atividades futuras: 1. Compreensão da tarefa (problema). 2. Determinação da meta, objetivos e conteúdo geral das atividades futuras. 3. Determinar o lugar da organização na implementação do plano. 4. Estabelecimento de atividades estritamente regulamentadas por leis, recomendações, normas e outras documentações existentes. 5. Identificação de tarefas que requerem soluções criativas. Com base na solução deste problema, o líder toma uma decisão preliminar sobre o procedimento, tempo e composição do grupo de desenvolvimento de propostas. Tarefas do gerente: - determinar a estrutura geral do processo decisório, suas etapas, analisar as atividades que precisam ser realizadas para solucionar esses problemas (realizar a etapa de tomada de decisão); - levar em conta as condições da situação em que o processo decisório será realizado, contribuir para a criação do clima mais favorável; - determinar os termos de desenvolvimento e a composição aproximada dos executores, bem como criar um sistema para monitorar o andamento e a qualidade da decisão. Na 1ª etapa, o líder usa sua experiência e intuição como método principal, fazendo apenas os cálculos mais necessários. Em geral, na 1ª etapa do processo de tomada de decisão, são determinadas as metas e objetivos das atividades futuras para atingir a meta e é tomada a decisão de gerenciar esse processo. 26. ESCLARECIMENTO DA DECISÃO DE CRIAR O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DA SOLUÇÃO, PLANEJAMENTO DO TRABALHO, CRIAÇÃO DE UM SISTEMA DE CONTROLE SOBRE O PROCESSO E QUALIDADE DO DESENVOLVIMENTO DA SOLUÇÃO (2 E 3 ETAPAS) Entrada A 2ª etapa é a saída da 1ª: 1) as metas e objetivos da próxima atividade em que uma decisão deve ser desenvolvida, o conteúdo principal da proposta; 2) a composição aproximada dos intérpretes; 3) prazos para o desenvolvimento de propostas. Saída a etapa considerada deve ser: 1) o plano de trabalho do grupo para elaboração de propostas e que reflita plenamente o conteúdo do trabalho, a composição do grupo e os prazos para conclusão do trabalho; 2) um sistema para monitorar o andamento e a qualidade do desenvolvimento de uma decisão, incluindo a organização de controle e as forças que o realizam, bem como as organizações criadas para implementar esta etapa: um grupo para desenvolver propostas e monitorar o andamento e a qualidade de desenvolver propostas. A ordem de trabalho nesta fase: 1. Planejamento e organização de atividades futuras. 2. Estabelecimento de responsáveis pelas atividades de controle. 3. Estabelecer o calendário das atividades de controle. O resultado da atividade nesta etapa obtém-se com base na decisão especificada da cabeça. Característica de palco: o processo de desenvolvimento de um plano de decisão deve coincidir com o processo de desenvolvimento de uma decisão, no entanto, os métodos utilizados nas etapas de planejamento devem ser diferentes: pois trata-se apenas de esclarecimento, e não de encontrar a opção mais adequada. Nesta fase, são implementadas as funções de planejamento desse processo e organização, ou seja, a criação de organizações reais capazes de organizar um processo planejado, desenvolvido e monitorar o andamento e a qualidade da decisão. Esclarecimento e especificação de tarefas, determinação de medidas que precisam ser implementadas para atingir os objetivos (etapa 3): 1. Consciência do objetivo da atividade, para cuja realização uma solução deve ser desenvolvida. 2. Estabelecimento de um sistema de tarefas que devem ser realizadas para atingir a meta. 3. Exclusão do regime de tarefas determinadas no 2.º escalão daquelas estritamente reguladas pela documentação regente para inclusão na lista de tarefas a resolver na execução da terceira função de gestão - organização. 4. Comparação do subsistema desenvolvido de tarefas que exigem soluções criativas com o definido pelo líder na 1ª etapa. Se o sistema desenvolvido for diferente do determinado pelo responsável, é necessário fornecer um relatório fundamentado sobre o novo sistema de tarefas para sua aprovação. 5. Criação de um subsistema de medidas que assegurem a concretização de cada uma das tarefas apresentadas. 6. Estabelecimento de uma sequência tecnológica para a execução de tarefas e atividades. entrada Etapa 2 - o objetivo da atividade e as principais tarefas que precisam ser realizadas para atingir a meta estabelecida pelo líder na primeira etapa do processo decisório. Saída - um sistema de tarefas que assegurem o cumprimento efetivo do objetivo e um subsistema de medidas que assegurem o cumprimento dessas tarefas, tendo em conta a tecnologia para a sua implementação. 27. ANÁLISE DOS FATORES DO AMBIENTE EXTERNO E INTERNO QUE AFETAM O CUMPRIMENTO DA META (4ª ETAPA) A ordem de trabalho na fase de análise dos fatores de ambientes externos e internos que afetam o alcance da meta consiste nas seguintes etapas principais: 1. Análise das características e tempo das atividades para a execução de cada uma das atividades. Ao mesmo tempo, é necessário levar em conta a quantidade de tempo gasto em cada uma das atividades, para determinar os fatores que influenciam a mudança nos limites de tempo. 2. Estabelecimento de subsistemas de fatores internos e externos que afetam a qualidade do desempenho. Identificação de suas principais características e características de funcionamento em determinadas condições. 3. Estabelecer a natureza da mudança nos fatores dependendo do tempo para concluir cada tarefa e cada atividade separadamente. 4. Estabelecimento de parâmetros (características quantitativas) caracterizando os fatores. 5. Estabelecer a natureza da influência dos parâmetros (fatores) na qualidade da execução das atividades. Saída da 4ª fase - um sistema de tarefas e um subsistema de medidas que garantem o alcance do objetivo - um sistema de fatores do ambiente externo e interno que afetam tanto a eficiência da atividade como um todo quanto em seus estágios individuais. Essência da atividade na 4ª fase: consideração das características da execução de cada tarefa, de cada evento e, com base neles, a formulação de um determinado conjunto de fatores do ambiente externo e interno, de modo que dependa a qualidade de seus resultados. Fatores Ambientais - características, coordenadas do estado do sistema - são fatores que não dependem de ações de controle não diretamente, mas indiretamente, embora os resultados da atividade do sistema possam alterar a natureza da influência desses fatores e dos próprios fatores ambientais. Na maioria das vezes, os fatores ambientais têm um impacto mais forte do que os fatores ambientais internos. Fatores internos - são fatores controláveis que se caracterizam por sistemas de indicadores, por cujo valor se deve julgar a eficácia do sistema como um todo. As atividades devem ser organizadas de forma a garantir que esses indicadores sejam tão importantes quanto possível, dadas as limitações de tempo e recursos existentes. Os fatores internos podem sofrer alterações em função das restrições estabelecidas, dos objetivos perseguidos da atividade e do seu eventual ajustamento. Recurso: tais fatores são totalmente dependentes das ações de controle desenvolvidas e existentes, que também são fatores do ambiente interno. 28. MODELAGEM DE PREVISÃO DE ATIVIDADES PARA ATINGIR A META (5ª ETAPA) Entrada para a 5ª etapa - estas são as saídas da 3ª e 4ª etapas - modelagem preditiva do processo de atingimento do objetivo da atividade futura, para cuja gestão é tomada uma decisão. Saída da 5ª fase - um conjunto de opções de ação previstas e sinais de escolha da melhor dessas opções ou da melhor opção de ação. O objetivo da modelagem ao desenvolver uma solução - obter tais informações sobre o futuro processo de atividade, o que permitiria a seleção da melhor opção para este processo. A ordem de trabalho na fase de modelagem: Passo 1 modelagem - o tipo do principal indicador da qualidade das atividades para atingir a meta é determinado. 2-th passo - determinação dos tipos e qualidade dos recursos necessários e sua disponibilidade. Características da qualidade dos recursos necessários e disponíveis: 1) para artistas - produtividade, trabalho sem erros, dependendo do nível de treinamento ™, características morais, sociopsicológicas e fisiológicas; 2) para outros tipos de recursos - desempenho, confiabilidade, etc. Na 3ª etapa há uma descrição semântica, operacional, verbal de opções para ações futuras. Saída 3º passo O estágio de modernização é um conjunto de opções possíveis de ação, descritas de maneira informal. Nesta fase, as opções ineficazes são excluídas. Característica da 3ª etapa: na falta de tempo, termina a etapa de modelagem e, a partir dos modelos verbais obtidos das opções de ação, é feita uma escolha qualitativa e intuitiva da melhor, que, após concordância e aprovação, torna-se uma solução. Com uma análise quantitativa das opções de ação determinadas na 3ª etapa da modelagem, o processo de modelagem passa a 4º passo determinação de um indicador ou indicadores de eficiência e um sistema de parâmetros dos quais esses indicadores dependem. На 5º passo modelo é definido. Para sistemas sociais, os tipos de modelos mais aceitáveis para atividades futuras podem ser modelos estruturados de forma flexível. На 6º passo é realizado o desenvolvimento do modelo selecionado, cuja essência se reduzirá à formalização do processo de atividade, ou seja, à descrição lógica e matemática desse processo. Como o modelo que está sendo desenvolvido é preditivo, ele deve fornecer um valor preditivo de indicadores de qualidade dependendo da variante de atividade estabelecida pelas ações de controle e dos valores previstos de fatores ambientais. На 7-ésima etapa programação e depuração do modelo. Esta etapa é técnica, mas sua implementação revela todos os erros e imprecisões que foram cometidos nas etapas anteriores. 8-th passo - estudo do modelo através de experiências num modelo informático. 29. APROVAÇÃO DO PROJECTO DE DECISÃO COM OS EXECUTIVOS (6ª ETAPA). SELECIONAR UMA DAS OPÇÕES DE SOLUÇÃO E LEVÁ-LA AOS EXECUTIVOS (ESTÁGIO 7) A tecnologia de coordenação do projeto de decisão com os executores (fase 6) consiste nas seguintes etapas principais: Passo 1. Estabelecimento de uma lista de artistas que participarão na implementação da decisão. Identificação dos responsáveis. Passo 2. Levar o projeto de decisão aos interessados. Dando-lhes todas as informações que eles precisam. Passo 3. Estabelecimento pelos interessados do grau de sua participação na implementação da solução proposta. Passo 4. Análise pelas partes interessadas de suas capacidades. Se for óbvio que a solução é realizável, vá para a etapa 7, se não for realizável, vá para a próxima etapa. Passo 5. Fundamentação da conclusão sobre a inviabilidade. Passo 6. Estabelecer uma solução aceitável. Passo 7. Relate sua decisão ao líder do grupo de desenvolvimento de propostas. Passo 8. Preparação de um projeto de decisão para um relatório ao chefe. Entrada do palco 6 - variantes de ações para atingir o objetivo e sinais, regras para escolher o melhor dessas ações obtidas como resultado da modelagem. Saída da 6ª fase - coordenado com os executores do projeto de decisão. A essência da atividade em palco é a coordenação do projeto de decisão com os performers, a avaliação pelos performers da exequibilidade da solução desenvolvida e o seu refinamento, tendo em conta os efetivos recursos de que os performers dispõem. A ordem de trabalho na fase de aprovação da decisão (fase 7): Passo 1. Relatório dos líderes do grupo para desenvolver propostas ao líder (projeto) de opções para atingir a meta, as condições em que essa atividade acontecerá, as regras para escolha da melhor das opções propostas. Passo2. Escolha pelo gestor (do projeto) da melhor opção, na sua opinião, tendo em conta a sua própria experiência, conhecimento profissional e intuição. É provável que haja casos em que o gerente (do projeto) precise de informações adicionais para tomar uma decisão, refinar propostas de uma forma ou de outra, ou mesmo alterá-las se tais ações, em sua opinião, contribuirem para atividades mais eficazes. Entrada do palco 7 - opções coordenadas para atingir o objetivo e sinais, regras para escolher o melhor deles, levando em consideração a opinião dos artistas. Saída da 7ª fase é a saída de todo o processo de tomada de decisão. A essência da atividade na fase de aprovação da decisão é a implementação de um ato volitivo pelo chefe para aprovar uma das opções de ação, que, na opinião do chefe, é a mais ideal na situação atual. 30. CLASSIFICAÇÃO DAS DECISÕES DA ADMINISTRAÇÃO PELO NÍVEL DE NORMALIDADE E PELO SINAL DE ESCALA Classificação das decisões de gestão em função do nível de padronização, tipicidade, presença ou ausência de análogos: 1) programado (estruturado); 2) não programado (fracamente estruturado). Programado as soluções são diferenciadas por um modelo bem estabelecido, incluindo procedimentos padrão e familiares para seu desenvolvimento e justificativa. O algoritmo de solução é conhecido antecipadamente e só deve ser adaptado ao problema a ser resolvido, tendo em conta as suas condições e limitações inerentes. Aplicação de soluções programadas: as soluções são características de problemas típicos que ocorrem com frequência, situações-problema simples, cuja saída requer decisões e procedimentos bastante rotineiros para sua adoção. As metas e objetivos de tais decisões são bem conhecidos ou definidos de fora, e os tomadores de decisão precisam escolher o curso de ação a partir de um conjunto relativamente pequeno de opções válidas. Recurso: Antes de usar um conjunto de procedimentos padrão e programáticos para tomar tais decisões, é necessário certificar-se de que a decisão escolhida dessa forma seja eficaz. Não programado Soluções fracamente estruturadas são típicas para problemas não padronizados, para situações caracterizadas por novidade e incerteza. Aplicação de soluções não programadas: tais decisões são tomadas no caso em que procedimentos padrão, modelos de programas para encontrar saídas para a situação atual do problema não levam a soluções racionais e aceitáveis. Soluções fracamente estruturadas são características de problemas fundamentalmente novos e não padronizados. Com base na escala áreas de atuação e o nível de tomada de decisão gerencial, elas são divididas em decisões macroeconômicas e microeconômicas. macroeconômico as decisões estendem seu efeito a toda a economia como um todo, às grandes indústrias e regiões, aos setores representativos da economia e da esfera social. São decisões que afetam o volume e a estrutura da produção em todo o país, os orçamentos federal e regional, as receitas e despesas da população, o investimento na economia e as taxas de crescimento econômico. As decisões macroeconômicas são tomadas por órgãos legislativos, executivos e judiciais do poder estatal nos mais altos escalões do governo. Na maioria das vezes, são soluções não programadas ou parcialmente programadas. Microeconômico as soluções estendem seu efeito à economia das corporações, empresas, empreendimentos, pequenas entidades administrativo-territoriais, objetos locais de propriedade estatal e privada, atividade empresarial em escala limitada, famílias. As decisões macroeconómicas são tomadas pelos proprietários ou gestores de objetos microeconómicos, entidades gestoras autorizadas, incluindo entidades estatais, no âmbito dos seus direitos e competências. 31. CLASSIFICAÇÃO DAS DECISÕES DA ADMINISTRAÇÃO POR GRAU DE IMPORTÂNCIA De acordo com o grau de significância, importância, duração da ação soluções são: 1. Estratégico soluções de natureza global, projetadas para um longo período de execução. Variedades de decisões estratégicas: realizar mudanças cardinais no sistema de gestão (implementação de ações que contribuem para uma mudança completa na situação atual), adoção de planos, programas, projetos de longo prazo (em regra, a duração dessas medidas é de 1 a 15 anos , dependendo da complexidade e variabilidade dos fatores que os influenciam), a aprovação de orçamentos, o estabelecimento de uma linha geral de ação na forma de conceitos de desenvolvimento socioeconômico, o desenvolvimento de uma política econômica de longo prazo . Recurso: as decisões estratégicas são quase sempre programadas. Na maioria das vezes eles contêm áreas gerais de atividade. Sua implementação é precedida por um longo processo de desenvolvimento, coordenação, mudanças e ajustes. 2. Tático as decisões gerenciais estão associadas a problemas de médio prazo, ao desenvolvimento de uma linha de ação por um período de tempo relativamente curto, de acordo com a situação atual da produção e dos mercados. As decisões táticas são uma forma de concretizar a estratégia, traduzindo-a em medidas específicas a serem implementadas dentro de um determinado período de planejamento, programa. Orientação das decisões de gestão tática: via de regra, tais decisões visam atingir objetivos intermediários, resolvendo problemas que contribuem para a promoção e objetivos gerais. 3. Operacional As decisões gerenciais (atuais) são tomadas diariamente com base nas condições das atividades de produção, dotação de recursos, demanda de mercado, preços, demandas sociais, eventos no ambiente político, econômico, social e ambiental. Recurso: as decisões operacionais são sensíveis ao imprevisto emergente; nesse sentido, são chamadas de situacionais. Objeto das decisões operacionais: medidas organizacionais, pedidos urgentes, reposição de perdas emergentes, perdas, reposição de material faltante, mão de obra, recursos financeiros, ajuste de atividades planejadas, programa, obtenção de benefícios atuais. As decisões programadas têm o maior peso na totalidade das decisões de gestão atuais, uma vez que as decisões operacionais são fugazes, urgentes por natureza, exigem a execução mais rápida possível e resposta imediata à situação. 32. CLASSIFICAÇÃO DAS DECISÕES DA ADMINISTRAÇÃO PELO SINAL DO NÚMERO DE PESSOAS PARTICIPADAS NA TOMADA DE DECISÃO 1.Personalizado as decisões são tomadas pelo chefe, o responsável, são claramente personificadas. A natureza individual de tais decisões estende-se apenas ao ato de sua adoção. Consultores, analistas, assistentes da pessoa que toma a decisão final podem participar da preparação e desenvolvimento de decisões individuais. As aprovações preliminares de um projeto de decisão são muitas vezes realizadas com as partes interessadas, futuros executores das decisões que estão sendo tomadas. Mas na decisão mais individual, manifesta-se a vontade pessoal de quem toma a decisão, em relação à qual adquire força em nome dessa pessoa, é confirmada por sua assinatura ou anúncio público. Vantagens das soluções individuais: eles podem ser adotados em pouco tempo, e a personificação estrita permite identificar especificamente a pessoa responsável por essa decisão. Com uma alta qualificação do tomador de decisão, a qualidade e eficácia de tais decisões são bastante altas. Desvantagens das soluções individuais: a tomada de decisão individual aumenta a probabilidade de erros. Existe a ameaça de substituir a meta objetiva, para a qual deve ser tomada uma decisão, por metas que reflitam os interesses pessoais e egoístas da pessoa que toma a decisão. Ao tomar decisões individuais, muitas vezes aparecem sinais de vontade própria, ditadura e voluntarismo. Consequentemente, as pessoas que tomam tais decisões devem ter altas qualidades morais e éticas. 2. Decisões Colegiadas são aceitos por um grupo restrito de pessoas que formam um determinado corpo governante - um collegium. São diretorias, conselhos, mesas, presídios, comissões e outros órgãos que desempenham as funções de direção e direção colegiada. Como os órgãos colegiados são chefiados pelos titulares desse órgão ou de toda a organização por ele administrada, cabe ao dirigente a palavra final na decisão final. Com elevada atividade e independência dos membros do conselho, a decisão adquire um caráter de grupo e reflete a vontade da maioria, que pode ser apoiada por votação e tomada de decisão por maioria de votos. 3. Decisões coletivas - um produto da vontade comum de um grande número de pessoas representando equipes de produção, grandes grupos sociais, a população do território ou mesmo de todo o país. Tais decisões são tomadas em reuniões, comícios, conferências ou em decorrência de eleições, nas quais participa uma parte representativa das pessoas que têm o direito de votar a favor de uma ou outra solução. A presença de decisões coletivas, a participação em seu desenvolvimento e a adoção de um grande número de stakeholders são sinais importantes da democratização da gestão. 33. DECISÕES DE GESTÃO INTUITIVOS E COM BASE EM JULGAMENTO Solução intuitiva com base na intuição da pessoa que toma a decisão. Tais decisões são baseadas não em raciocínio, não em uma comparação consciente de opções, mas em um "sexto" sentido. O "sexto" sentimento é formado pelo subconsciente, a memória, um desejo ativo de encontrar saídas para a situação atual. Ao estabelecer uma meta - resolver o problema para as pessoas automaticamente, os mecanismos de busca, comparação, seleção de soluções que permitem o enfrentamento do problema são acionados inconscientemente. Conscientemente escolhido as opções de ação são baseadas em uma análise preliminar do problema, na busca e comparação de opções, na seleção das melhores, ótimas delas. Decisões baseadas nos julgamentos daqueles que desenvolvem e tomam essas decisões têm sua origem na análise de sistemas e na abordagem de sistemas. Tais decisões são cientificamente fundamentadas se métodos científicos são usados no processo de sua preparação, o aparato para modelar o impacto da decisão no sistema controlado é usado. Decisões baseadas nos julgamentos das pessoas que as fazem refletem tanto a opinião resultante do conhecimento e experiência da pessoa, quanto de suas intuições, ideias e crenças, chamadas de "senso comum". Nesse sentido, eles incluem a intuição como parte integrante. Na classificação das decisões gerenciais, há decisões fugazes e demoradas. Fugaz As decisões são tomadas quando é necessária uma resposta rápida a um problema. Caracterizam a velocidade de reação do tomador de decisão a um problema inesperado. A qualidade e eficiência das soluções de curto prazo são baixas devido à falta de tempo necessário para selecionar uma solução racional e ótima. Consequências de adiar decisões: em primeiro lugar, uma decisão tardia pode deixar de ser necessária; em segundo lugar, a desaceleração no desenvolvimento e adoção de uma decisão na maioria dos casos gera um aumento nos custos, despesas, despesas para elaboração de uma decisão, chamados custos de transação. Assim que o valor do custo total de melhoria da qualidade da solução que está sendo preparada supera o benefício esperado no processo de sua implementação devido a isso, um aumento no tempo de preparação da solução reduz sua eficácia. Deve-se esforçar para reduzir o tempo de preparação e tomada de decisões gerenciais, mas dentro dos limites do tempo necessário para garantir a validade e eficácia da decisão. Em cada caso específico, tal regra depende da situação, do tipo e grau de complexidade da solução, da necessidade de aprovações e muitos outros fatores. Descomplicando a decisão - o desejo dos decisores de adiar o processo de adoção. Os gerentes que atrasam a tomada de decisão por causa da incerteza sobre o sucesso e do medo de consequências adversas esperam que o problema se resolva sem intervenção gerencial, ou simplesmente seja esquecido por aqueles que se preocupam com ele. Mas esta é uma tática viciosa, levando a um agravamento subsequente de um problema negligenciado. 34. COMUNICAÇÃO E SUAS CARACTERÍSTICAS. MANEIRAS DE COMUNICAÇÃO COMUNICATIVA Comunicação - isto é: 1) transferência de informações (ideias, imagens, avaliações, atitudes) de pessoa para pessoa; 2) a interação pela qual a informação é transmitida e recebida; o processo de transmissão e recepção de informações; 3) uma linha ou canal conectando os participantes na troca de informações. Características de comunicação entre pessoas: 1) a possibilidade de influência mútua dos parceiros entre si por meio de um sistema de sinais (comunicações verbais e não verbais); 2) influência comunicativa somente se houver um sistema único ou similar de codificação e decodificação para o comunicador (a pessoa que envia a informação) e o destinatário (a pessoa que a recebe); 3) a possibilidade do surgimento de barreiras de comunicação. Interdependências no processo de comunicação: 1) o remetente deve certificar-se de que sua mensagem não é apenas recebida, mas também compreendida corretamente; 2) o emissor deve identificar previamente a identidade da pessoa a quem deseja enviar a mensagem, deve saber como o público a interpretará; 3) o remetente deve convencer o destinatário de que a mensagem merece atenção; 4) a mensagem deve ser percebida mesmo na presença de interferência (ruído) no canal, e o feedback deve ser interpretado corretamente. A transferência de informações é expressa mensagem de comunicação. Ela se reveste de uma forma específica: visual, textual, simbólica. Ele chega ao destinatário por meio de um canal de comunicação específico. A estrutura da mensagem deve responder a três perguntas: 1) se deve fazer uma conclusão clara no recurso ou dar esse direito ao público; 2) quando apresentar os argumentos mais convincentes - no início ou no final da mensagem; 3) apresentar apenas os argumentos "a favor" ou fornecer argumentos e "contra". Estilos de comunicação - formas de interagir com outras pessoas no processo de comunicação. Formas de comunicação comunicativa: 1) dominante (reduzindo o papel dos outros na comunicação); 2) dramático (exagero e coloração emocional do conteúdo da mensagem); 3) polêmico (forma agressiva ou demonstrativa de comunicação comunicativa); 4) calmante (forma descontraída de comunicação, visando diminuir a ansiedade do interlocutor); 5) impressionante (comportamento focado em impressionar o parceiro de negociação); 6) preciso (visando a veracidade da mensagem); 7) atento (mostrando interesse pelo que os interlocutores dizem no decorrer do processo comunicativo); 8) inspirado (uso frequente de comportamento não verbal - contato visual, gesticulação, movimento corporal); 9) amigável (incentivo aberto do interlocutor); 10) aberto (representando o desejo de expressar sua opinião, sentimentos, emoções). 35. TIPOS DE COMUNICAÇÕES comunicação em massa - um conjunto de processos abertos e ordenados para a transferência de informações socialmente significativas que podem ser propositadamente reguladas e usadas pela elite dominante para estabelecer certos valores espirituais de uma determinada sociedade e fornecer um impacto ideológico, político, econômico ou organizacional nas avaliações, opiniões e comportamentos das pessoas. A comunicação de massa é caracterizada por: em primeiro lugar dispersão do público; em segundo lugar a presença de processos de comunicação em grande escala realizados com a ajuda de meios técnicos; em terceiro lugar transmissão de informações simultaneamente através de vários canais; quarto, acessibilidade da informação a todos. Comunicação intergrupo - a interação das pessoas, completamente determinada pelo seu pertencimento a diferentes grupos ou categorias da população e independente de suas relações interpessoais e preferências individuais. Comunicação internacional - isto é: a) a transferência de informações, informações entre representantes de diferentes comunidades nacionais, que tem caráter bilateral e unilateral; b) fenômenos e processos sociopsicológicos que surgem no curso da interação e comunicação direta entre pessoas de diferentes nacionalidades. Componentes da comunicação internacional: primeiro - intercâmbio de informações entre representantes de diferentes comunidades étnicas. Depende da atividade dos sujeitos da comunicação, de suas atitudes nacionais, do modo de vida dos povos. O segundo parte da comunicação interétnica é a percepção e compreensão mútua por pessoas de diferentes nacionalidades, que dependem em grande parte dos padrões de comunicação e das características sociopsicológicas da interação de indivíduos de diferentes grupos étnicos nacionais. Comunicação não verbal - comunicação por meio de gestos (linguagem de sinais), expressões faciais, movimentos corporais e vários outros meios, excluindo a fala. Os meios de comunicação não-verbal são divididos em: 1) visuais; 2) reações cutâneas; 3) refletindo a distância; 4) meios auxiliares de comunicação, incluindo características corporais (sexo, idade) e meios de sua transformação; 5) acústica ou sonora; 6) extralinguística - não relacionada à fala; 7) tátil-cinestésica; 8) olfativo (cheiros). Comunicação verbal - o processo de comunicação verbal entre interlocutores. A forma oral de comunicação em uma organização pode ser expressa por meio de reuniões, briefings, comunicação individual, apresentação oral em grupo. Para uma comunicação verbal eficaz, é necessário planejar cuidadosamente o discurso, usar (se necessário) materiais visuais, excluir a monotonia e a extensão da declaração, é desejável conduzir uma conversa na forma de diálogo, ouvir atentamente a opinião e comentários do interlocutor, responda às suas perguntas. 36. CANAL DE COMUNICAÇÃO Canal de comunicação meios ou maneiras pelas quais e pelas quais as informações são transmitidas. Existem os seguintes tipos de canais de comunicação: 1) direto - um canal de comunicação, quando a informação é transmitida diretamente do informante ao informado; 2) indireto - um canal de comunicação quando a informação é transmitida por terceiros; 3) oficial - fornecer informações precisas e confiáveis; 4) informal - um canal que fornece informações não verificadas por meio de boatos, troca de opiniões sem referência a fontes confiáveis. Persuasão do público: 1. Método direto de persuasão - persuasão que ocorre quando um público interessado concentra toda a atenção em argumentos favoráveis. Não são apenas os argumentos em si que convencem, mas também as reflexões por eles estimuladas. 2. método indireto de persuasão - uma crença que ocorre quando as pessoas são influenciadas por fatores aleatórios e quando não é necessário apelar à razão. Este método de influência usa dicas que se inclinam à aprovação sem hesitação. Existem quatro componentes da crença: comunicador; mensagem (informações); canal de transmissão; a audiência. Comportamento do público: 1) pensamento, público interessado presta-se à persuasão direta, é mais suscetível a argumentos racionais; 2) público desatento é influenciada por dicas indiretas, ela é mais afetada por gostar da central telefônica. Efeito de bom humor: as mensagens tornam-se mais persuasivas se estiverem associadas a sentimentos positivos. Pessoas de bom humor tomam decisões mais precipitadas. Regra de seleção do canal de comunicação: quanto mais figurativa for a apresentação das informações, mais convincentes serão as mensagens oferecidas. As mensagens que são fáceis de entender são mais persuasivas na forma. gravações de vídeo. Mensagens impressas proporcionam melhor engajamento e retenção e são mais persuasivos para mensagens difíceis de entender. A persuasão é determinada de acordo com a complexidade da mensagem e a variedade de meios de comunicação escolhidos. A maior influência sobre as pessoas não é a informação indireta, mas o contato pessoal com as pessoas. Mas a mídia e as visões pessoais são interdependentes, pois são formadas sob a influência da mídia. Exposição na mídia ocorre em um fluxo de comunicação em duas etapas: da mídia - para a pessoa, da pessoa - para as massas. Reação do público à mensagem: 1. Se isso faz você pensar em contra-argumentos, é mais difícil mudar sua opinião anterior. 2. Avisar que uma mensagem controversa está prestes a chegar estimula o contra-argumento e reduz a capacidade de persuasão. 3. Se for possível suprimir possíveis objeções, aumenta a capacidade de persuasão da mensagem controversa. Maneiras de estimular os processos de pensamento: 1) perguntas retóricas; 2) filas de comunicadores (fala sucessiva de três falantes dando um argumento cada, em vez de um falante que daria todos os três argumentos); 3) o uso pelo locutor de posturas relaxadas, repetições múltiplas. 37. PERCEPÇÃO DE INFORMAÇÕES. BARREIRAS DE COMUNICAÇÃO A percepção da informação depende de: 1. Confiança no informante, de sua competência. Uma maneira de construir confiança com o público é começar a fazer julgamentos com os quais o público concorda. Outra forma é se apresentar como alguém conhecedor do assunto. 2. Estilo de fala do comunicador afeta se é percebido como confiável. 3. Efeito positivo confiança e velocidade de fala, olhar direto, defendendo algo. Recurso: a maioria das pessoas nega que as resenhas de celebridades tenham efeito sobre elas, porque entendem que a estrela não é uma especialista. É aqui que a atratividade desempenha um grande papel. A atratividade tem vários aspectos: charme físico (argumentos são mais poderosos quando falados por pessoas bonitas) e semelhança (tendemos a gostar de pessoas que se parecem conosco). Apelo aos contra-argumentos 1) a comunicação de mão única é mais eficaz para aqueles que já concordaram com a opinião expressa; 2) uma mensagem que considera contra-argumentos tem um efeito mais forte naqueles que inicialmente discordaram; 3) o impacto de uma mensagem bidirecional é retido na memória por mais tempo. Informação recebida primeiro, mais convincente. passado informação é melhor lembrada. Efeito secundário ocorre com menos frequência. O esquecimento cria um efeito secundário nos casos em que: 1) duas mensagens estão separadas por muito tempo; 2) o público toma uma decisão logo após a segunda mensagem. Barreiras de comunicação - obstáculos psicológicos à transferência adequada de informações entre os parceiros de comunicação. Tipos de barreiras: 1) barreira de entendimento (incompreensão); 2) barreira das diferenças sociais e culturais; 3) barreira de atitude. 1. Emergência barreira de entendimento geralmente associada a uma série de razões, tanto psicológicas como de outra ordem. Pode surgir devido a erros no próprio canal de transmissão de informações - esse é o chamado mal-entendido fonético. Barreira de mal-entendido fonético é gerado por fatores como fala rápida inexpressiva e fala com grande número de sons parasitas. Há também barreiras semânticas de mal-entendidos, associados a diferenças nos sistemas de significados (tesauros) dos participantes da comunicação. 2. O motivo do mal-entendido pode ser barreiras das diferenças socioculturais - diferenças sociais, políticas, religiosas e profissionais que levam a diferentes interpretações de certos conceitos utilizados no processo de comunicação. A própria percepção de um parceiro de comunicação como pessoa de determinada profissão, determinada nacionalidade, gênero e idade também pode atuar como barreira. De grande importância para a redução da barreira é a credibilidade do comunicador aos olhos do destinatário. 3. Barreiras, relacionamentos - fenômenos psicológicos que surgem no processo de comunicação entre o comunicador e o destinatário, que incluem o surgimento de um sentimento de hostilidade, desconfiança em relação ao comunicador, o que afeta também a informação transmitida. 38. MODELO DE PROCESSO DE COMUNICAÇÃO Modelo de processo de comunicação - componentes constituintes (sujeitos e objetos) da comunicação: comunicador - mensagem (texto) - canal - audiência (destinatário) - feedback. Comunicador - aquele que transmite informações. Existem três posições do comunicador: 1) quando o comunicador se declara abertamente adepto do ponto de vista declarado, avalia diversos fatos que o sustentam; 2) desapegado (quando o comunicador é mantido enfaticamente neutro); 3) fechado (quando o comunicador se cala sobre seu ponto de vista). mensagem (texto) - informação que é transmitida no processo de comunicação. Dois tipos de informações: 1. Informações de incentivo se manifesta na forma de uma ordem, conselho ou solicitação. Destina-se a estimular algum tipo de ação. A estimulação divide-se em: a) ativação (incitação à ação em uma determinada direção); b) interdição (proibição de atividades indesejáveis); c) desestabilização (descompasso ou violação de algumas formas autônomas de comportamento ou atividade). 2. Apuração de informações manifesta-se em forma de mensagem e não implica uma mudança direta de comportamento. Codificação - o processo de apresentar a ideia de comunicação transmitida ao destinatário da informação na forma de imagens, símbolos, textos. Cópia - o processo de obtenção da ideia de comunicação. beneficiário o público-alvo para o qual a mensagem se destina. Resposta - um conjunto de respostas do destinatário, que surgem como resultado do contato com o recurso. Interferência - distorções ou barreiras não planejadas ao intervir no processo de comunicação de fatores ambientais. Canal de comunicação meios ou maneiras pelas quais e pelas quais as informações são transmitidas. Fascinação - meios que facilitam a aceitação da informação e enfraquecem o efeito dos filtros. Um exemplo de fascínio pode ser o acompanhamento musical, espacial ou colorido da fala. No processo de comunicação, os participantes da comunicação são confrontados com a tarefa não só para trocar informações, mas também para obter o seu adequado entendimento pelos parceiros. Em primeiro lugar, a forma e o conteúdo da mensagem dependem significativamente das características pessoais do próprio comunicador, de suas ideias sobre o destinatário e da atitude em relação a ele, bem como de toda a situação em que a comunicação ocorre. R'Rѕ-RІS, RѕSЂS <C ... a mensagem enviada por ele não permanece inalterada - ela muda sob a influência das características psicológicas individuais da personalidade do destinatário, bem como a atitude deste em relação ao autor, ao próprio texto e à situação de comunicação. Público (destinatário) - aqueles que percebem a informação. Eles devem possuir habilidades de comunicação, como a escuta não reflexiva e reflexiva. Escuta não reflexiva - ou silêncio atento - é usado nas fases de colocação de um problema, quando ele está apenas sendo formado pelo falante, e também quando o objetivo da comunicação por parte do falante é a liberação emocional. Escuta reflexiva usado em situações em que o falante precisa não tanto de apoio emocional quanto de ajuda na resolução de certos problemas. 39. GESTÃO DE COMUNICAÇÃO Uma das funções importantes da administração - Estabelecimento de uma comunicação eficaz, pois é com a sua ajuda que se consegue a unidade da organização na consecução dos objetivos traçados, a compreensão mútua com os parceiros. Gerenciamento de comunicação - um tipo de gestão objetivamente orientada que aprende e usa as leis de troca de informação, conhecimento, propriedade intelectual no processo de formação e desenvolvimento de sistemas econômicos. Importância da Gestão da Comunicação: implementa a estratégia de comunicação da organização com base no fluxo bidirecional de informações. A gestão da comunicação oferece: - desenvolvimento de uma estratégia para a eficácia da organização; - formação da cultura corporativa da organização, que contribui para a coesão da equipe, a criação de valores e ideais corporativos; - formação de canais de comunicação dentro e fora da organização. Ferramentas para formar canais de comunicação nas organizações: publicações internas (jornais, revistas); folhetos; "telefone quente"; ajudas áudio e visuais; Quadro de avisos; canais de comunicação interpessoal (comercial e informal). O papel da comunicação na gestão: é um dos métodos eficazes de gestão do desenvolvimento de qualquer organização, território. Os principais fatores de uma comunicação eficaz: 1. A comunicação é mais eficaz nos casos em que o apelo corresponde às crenças e preferências do destinatário. 2. O grau de incidência do recurso aumenta se o destinatário estiver interessado neste tema, tiver informação suficientemente completa sobre a questão em discussão. 3. A probabilidade de uma resposta positiva do destinatário é maior se a fonte de comunicação tiver um monopólio maior. 4. A comunicação deve sempre levar em conta o contexto social, que sempre influencia a percepção. 5. A comunicação será mais eficaz se a fonte for considerada profissional, seus objetivos e orientação forem conhecidos, tiver um status elevado, tiver o respeito do público. Característica do processo de comunicação: as idéias ou funções da comunicação devem ser cuidadosamente formuladas, aceitas e compreendidas, traduzidas em escrita ou fala, e então transmitidas. Os principais obstáculos à comunicação completa: falta de um objetivo claro; seleção de canal errado; censura; inconsistência entre ação e mensagem; escolha errada dos meios linguísticos; projeto incorreto; incapacidade de expressar seus pensamentos; momento errado; subestimação do destinatário; falta de informações úteis. 40. CONCEITO E ESPECIFICIDADE DE RECURSOS HUMANOS Existem quatro conceitos substituíveis do papel do pessoal na produção: 1. Uso de recursos trabalhistas: de finais do século XIX aos anos 60 do século XX. Na produção, apenas uma função da atividade humana foi considerada - o trabalho, medido pelo custo do tempo de trabalho e salários. 2. Gestão de pessoal: década de 30 A base científica desse conceito era a teoria das organizações burocráticas, quando uma pessoa era considerada por meio de seu papel formal - um cargo, e sua gestão era realizada por meio de mecanismos administrativos. 3. Gestão de recursos humanos: dos anos 60 até o final dos anos 80 do século XX. O homem passou a ser encarado como um recurso não renovável - um elemento de organização social na coesão de três componentes (relações sociais, funções laborais, estado do empregado). 4.Gestão: desde os anos 90 do século XX. Até agora. De acordo com este conceito, uma pessoa é o sujeito principal da organização e um objeto especial de gestão, que não pode ser considerado apenas como um "recurso". A tendência geral: Com o desenvolvimento das forças produtivas e o processo de gerenciá-las, muda o papel e o lugar do próprio homem na produção. Duas características do papel de uma pessoa na produção social:1) a pessoa como recurso do sistema produtivo (mão-de-obra ou humano), elemento significativo do processo produtivo e gerencial; 2) uma pessoa como pessoa com necessidades, motivos, valores, relacionamentos - não apenas um objeto, mas também o principal sujeito da gestão. Recursos Humanos - população com capacidade física e intelectual de acordo com as condições de reprodução da força de trabalho. pessoal - todos os funcionários (coletivos de trabalho, pessoal) que realizam operações de produção ou gerenciamento e estão envolvidos no processamento de objetos de trabalho usando meios de trabalho. Recursos Humanos contêm tanto um componente de trabalho de recursos, ou seja, pessoal e suas qualidades, correlacionadas com um local de trabalho específico, quanto características socioculturais, propriedades pessoais e psicológicas das pessoas, expressas em sua atitude em relação à organização, tarefas, colegas e gerentes que as cercam. Capital humano - uma componente de recursos humanos, que se caracteriza pelo nível de desenvolvimento intelectual e espiritual, qualificações, capacidade inovadora dos colaboradores, suas competências profissionais e consciência, adquiridas no processo de formação, educação e trabalho. Composição do capital humano: os valores cultivados pela organização, a cultura de trabalho e a abordagem geral do negócio. Especificações de recursos humanos: 1) as pessoas são capazes de melhoria e desenvolvimento contínuos, esta é a fonte mais importante e de longo prazo para aumentar a eficiência de qualquer sociedade ou organização; 2) as pessoas têm inteligência, portanto, sua reação à influência externa será emocionalmente significativa, e não mecânica; 3) as pessoas escolhem uma determinada atividade com base em suas necessidades. 41. ATIVAR RECURSOS HUMANOS Atividade - uma característica geral de uma pessoa, a capacidade de produzir transformações socialmente significativas do ambiente a partir da apropriação da riqueza da cultura espiritual, material e corporativa da organização. Formas de manifestação da atividade: - em atividades criativas destinadas a resolver problemas de produção criativa (participação na racionalização e invenção, desenvolvimento de novos métodos de trabalho, etc.); - na produção e na atividade econômica, que caracteriza o grau em que o empregado supera os indicadores normativos de mão de obra, qualidade do produto, etc.; - no processo de desenvolvimento da personalidade como resultado da atividade laboral por meio de treinamento avançado, aprimoramento de habilidades profissionais, desenvolvimento de profissões afins, etc.; - nas atividades sociais na esfera da produção, voltadas à formação de relações coletivistas, ao desenvolvimento da assistência mútua e da cooperação e à ampliação da participação dos trabalhadores na gestão da produção. Atividade social do empregado - atitude criativa para o trabalho, participação na gestão da produção, bem como na formação de atitudes pessoais e orientações de valores, regras para o trabalho em equipe, na criação de uma cultura organizacional na produção. Fator que afeta a atividade humana no trabalho: 1) seus motivos pessoais, sua posição ativa na vida; 2) impacto externo proposital sobre uma pessoa como objeto de controle para melhorar sua atividade. Fatores que predeterminam a necessidade de acionar recursos humanos: - transformação do conhecimento no recurso mais importante de produção e desenvolvimento da economia; - a consciência das pessoas de seu lugar especial em todo o sistema de produção e relações sociais; - orientação das pessoas para seus próprios interesses, orientações de valores pessoais e coletivos. Dois lados da ativação de recursos humanos: 1) desenvolvimento de recursos humanos; 2) formação da estrutura organizacional e cultura da organização. Duas estratégias para gerenciar a ativação de recursos humanos: primeiro é ensinar às pessoas uma nova visão, um novo objetivo, novas tecnologias e habilidades para que seu comportamento mude como resultado. O segundo está associada ao desenvolvimento da cooperação entre as pessoas, a partir da qual os colaboradores formam conjuntamente visões, metas, planos e formas de alcançá-los. Essa estratégia requer uma estrutura e cultura organizacional específicas, que levam muito tempo para serem criadas. A vantagem é que você não precisa coordenar nada com ninguém. O direito de tomar decisões pertence aos funcionários, e isso garante sua lealdade ao que eles têm que fazer. 42. DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS. TREINAMENTO DE FUNCIONÁRIO Etapa inicial das atividades de desenvolvimento de recursos humanos: desenvolvimento e implementação de programas de orientação para funcionários recém-contratados. O procedimento de indução relaciona-se indiretamente com programas de desenvolvimento de recursos humanos, não sendo treinamento ou formação das habilidades e conhecimentos necessários, mas é com ele que começa não apenas o conhecimento do funcionário com o empreendimento, mas também a definição de tarefas para o autodesenvolvimento , com base em objetivos estratégicos de longo prazo de aproveitamento de seu potencial. A ordem do procedimento de indução: um novo funcionário é recebido por um funcionário do departamento de gerenciamento de pessoal e garante que os documentos necessários sejam preenchidos. Em seguida, ele é levado ao local de trabalho, que deve ser preparado de acordo, após o que começa seu conhecimento da organização. A lista de tópicos para conversa pode incluir as seguintes informações: 1) a história do empreendimento e as perspectivas de seu desenvolvimento; 2) descrição das principais atividades da organização; alta e média gerência; 3) documentos da organização; 4) conteúdo do trabalho, descrição do trabalho, limites de autoridade e responsabilidade; 5) pedido no campo de trabalho com o cliente; 6) interação com outros departamentos ou funcionários; 7) precauções de segurança; 8) uma lista de documentos com os quais um novo funcionário precisa se familiarizar primeiro. Participantes do processo de aprendizagem: 1) alta direção da organização, empresa; 2) gestores de nível médio de gestão; 3) gerentes inferiores; 4) funcionários comuns da organização, empresa. As principais tarefas do gestor na formação de pessoal: 1) determinar, com base em uma avaliação das atividades do funcionário, quais conhecimentos e habilidades ele carece, discutir esse problema com um subordinado, designar o procedimento de treinamento; 2) planejar com o departamento de RH os prazos de treinamento; 3) após o treinamento, auxiliar o funcionário na utilização dos conhecimentos adquiridos para melhorar a eficiência de suas atividades. Os principais métodos de desenvolvimento de pessoal: 1) adaptação de funcionários recém-contratados ou nomeados, apresentando-os ao estado das coisas e familiarizando-se com os problemas existentes; 2) criação de grupos ou círculos de qualidade; 3) envolvimento dos colaboradores na análise de problemas existentes ou casos específicos e criação de projetos adequados para eliminá-los; 4) estudo de situações práticas; 5) atividades de desenvolvimento de pessoal, nas quais o foco é aprender a pensar logicamente e trabalhar em grupo; 6) ensino a distância; 7) ensino a distância; 8) treinamento individual; 9) aconselhamento; 10) mentoria; 11) familiarização com a experiência de outras empresas ou divisões; 12) transferência de autoridade (delegação); 13) elaboração de mensagens, relatórios, revisões, informações; 14) criação e desenvolvimento de equipes gerenciais e de trabalho; 15) preparação ou familiarização com instruções, manuais; 16) desenvolvimento de procedimentos e normas de trabalho; 17) realização de “jogos de negócios”; 18) autoeducação; 19) estágios. 43. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL A estrutura e a cultura organizacional são fatores importantes na ativação de recursos humanos. Uma das principais tarefas de qualquer líder é criar estruturas organizacionais que permitam não só se adaptar às mudanças em curso, mas também contribuir ativamente para este processo. Tarefas da estrutura organizacional: 1) promover a ativação de uma pessoa em produção; 2) proporcionar ao funcionário a oportunidade de mostrar seus conhecimentos, habilidades, habilidades com base na iniciativa. Controle horizontal aumenta o papel dessas ideias de valor que fundamentam a atividade de um funcionário, como iniciativa, risco, responsabilidade, independência. Meta tal gestão é subordinar o trabalho de grupos ou departamentos da organização não tanto ao cumprimento da tarefa definida no topo, mas à solução de problemas emergentes por esforços conjuntos com base na iniciativa, comportamento ativo dos funcionários, independência , e capacidade de prever. Característica de controle horizontal: 1) aumentar a atividade dos funcionários; 2) delegação de tarefas aos funcionários, que desenvolve a capacidade dos funcionários de tomar decisões, assumir responsabilidades. O chefe de qualquer divisão sob essas condições deve ajudar a garantir que sua divisão seja amplamente autogovernada. Auto Gerenciamento - o processo de transformar uma pessoa, todo o coletivo de trabalho de um objeto de gestão em um sujeito de atividade de gestão. Essa é uma forma de organizar a gestão, quando a própria equipe decide sobre as questões de recrutamento, distribuição de funções funcionais e ganhos conjuntos. A autogestão é impossível sem a manifestação da atividade de cada membro dessa equipe. Recurso de autogestão - para elevar os requisitos a todos os trabalhadores. As equipes de trabalhadores não são apenas elos em uma estrutura hierárquica, muitas vezes tornam-se equipas de trabalho ou de gestão, representando outra forma de ativação de recursos humanos. As qualidades necessárias para os funcionários no processo de autogestão: 1) capacidade de trabalhar colaborativamente; 2) eficiência; 3) responsabilidade; 4) comunicação interpessoal. As principais características da equipe: 1) a equipe tem uma história comum, durante a qual desenvolve regras comuns de comportamento e relacionamento; 2) os membros da equipe têm as mesmas orientações de valor; 3) os comandos tornam-se a base para a manifestação da atividade da personalidade. A seleção de pessoas para trabalhar em equipa, a sua formação adequada, o envolvimento no trabalho e a unificação de todos os colaboradores – são exatamente estas as medidas para criar condições para a ativação dos recursos humanos. Condições para a atividade dos membros da equipe: 1) a capacidade de avaliar rápida e corretamente a situação; 2) combinar habilidades profissionais e intelectuais individuais; 3) criar condições para a utilização de novos métodos, métodos, técnicas e tecnologias de trabalho que permitam à equipe como um todo se adaptar ao futuro desconhecido, utilizar efetivamente o conhecimento tácito disperso entre as pessoas para alcançar a eficiência produtiva. 44. CULTURA ORGANIZACIONAL DA EMPRESA Cultura organizacional - um sistema de normas e regras formais e informais de atividade, valores, expectativas, rituais comportamentais e padrões de comportamento que existem na empresa. O processo de ativação de recursos humanos por meio da formação de uma cultura organizacional é modelado na forma três abordagens inter-relacionadas. 1. Representação sobre a atividade do funcionário e seu desenvolvimento. Para fazer isso, a gestão deve articular claramente sua ideia do que gostaria de ver a atividade dos funcionários. Você também deve demonstrar sua vontade de agir de acordo com as ideias acordadas. A gestão deve deixar claro para o colaborador como reage a tais valores, que se baseiam na atividade humana, a saber: preocupação com o consumidor; empreendimento; inovação e invenção; responsabilidade, etc 2. Harmonização de valores e normas. As pessoas precisam compreender e justificar a mudança de atividade, ou seja, o que isso significaria para elas pessoalmente e para a organização como um todo. 3. Processos de apoio e motivação - formação, informação, sistema de estimulação e motivação. O treinamento dos funcionários é a atenção à formação da cultura da organização. Dificilmente com a ajuda de outras medidas, qualquer líder pode demonstrar de forma tão clara e tangível seu interesse pelo funcionário e o desejo de melhorar o empreendimento. Formação da cultura organizacional da empresa - criar condições para desenvolver e seguir o sistema de valores que se formou neste coletivo de trabalho. É necessário transmitir esse sistema de valores a todos os funcionários da empresa. Definindo a tarefa de ativar a atividade de uma pessoa, a gestão da organização define a tarefa de obter dela o comportamento que inicia a mudança. No entanto, a dificuldade está em avaliar a qualidade das ações ativas. Qualidades de um líder ou funcionário ativo: 1) conhecimento profundo e preciso da produção; 2) compreender as causas dos fenômenos que ocorrem, as origens dos problemas; 3) ansiedade sobre como não errar e não ser contornado pelos rivais. Regras a seguir para ativar trabalhadores: - comparação de metas com responsabilidade pessoal e uma lista de ações; - coordenação conjunta de metas; - cooperação e assistência mútua; - Determinação de prazos para conclusão de tarefas e sua exata observância; - discussão aberta de novas informações; - implementação de medidas para prevenir a repetição de erros; - autodesenvolvimento contínuo. 45. CARACTERÍSTICAS DA GESTÃO NO SERVIÇO PÚBLICO A gestão na função pública é implementada através das seguintes funções principais: 1) planejamento; 2) organização; 3) coordenação; 4) motivação; 5) controle. A divisão do trabalho gerencial é fixada normativamente na estrutura organizacional e as ações repetitivas e padronizadas - nos procedimentos gerenciais. Na gestão no serviço público, diversas ações são realizadas: 1) estabelecimento de metas; 2) as prioridades são determinadas; 3) são elaborados planos e programas de ação; 4) os procedimentos de gestão são fixos; 5) a estrutura organizacional está sendo formada e desenvolvida. Sistemas de motivação de pessoal estão sendo construídos em organizações estatais, procedimentos de contratação e progressão na carreira estão sendo elaborados e procedimentos de controle apropriados estão sendo aprovados. Gestão no serviço público - um dos tipos de gestão especial, que estuda as especificidades da manifestação de funções, bem como os padrões e tendências especiais que distinguem a gestão na função pública da gestão de outras áreas. Variedades de gestão no serviço público: 1) administração ministerial; 2) administração militar; 3) gestão de emergências; 4) governo regional e municipal, etc. Características das principais funções de gestão no serviço público: 1) planejamento e previsão nas instituições públicas são formadas de acordo com as metas estabelecidas pelas autoridades superiores; 2) organização O serviço público tem uma estrutura hierárquica e correspondentes procedimentos de gestão. Nesse sentido, no âmbito da função pública, está se formando um estilo de gestão administrativo-burocrático especial, que tem muito em comum com o estilo de gestão das grandes organizações comerciais; 3) motivação no serviço público se baseia não apenas em recompensas monetárias, mas também em prestígio, oportunidades de carreira; 4) controle e a avaliação de resultados dentro do funcionalismo público são realizadas por unidades de estrutura superior e, ao mesmo tempo, por pessoas, diretamente e com a ajuda da mídia e dos órgãos públicos. As principais características da gestão no serviço público: 1) controle administrativo; 2) divisão entre quem dá instruções e quem as executa; 3) seguir as instruções; 4) concentração de poder e vontade política; 5) estilo de gestão autoritário. Tendências de gestão no serviço público: 1) formação de grupos de trabalho temporários; 2) planejamento estratégico; 3) delegação de autoridade; 4) uma transição gradual do modelo de gestão administrativa tradicional, em que o elemento chave era seguir as instruções, para um novo modelo de gestão, em que o elemento backbone é o foco na obtenção de resultados. Direções modernas de desenvolvimento setor público: 1) inovações gerenciais e financeiras, 2) desnacionalização, privatização; 3) novas tecnologias de informação; 4) base contratual para o desempenho das funções estatais. 46. TECNOLOGIAS DE GESTÃO MODERNA NO SERVIÇO PÚBLICO 1. Transferência de métodos, tecnologias e técnicas de gestão do campo da atividade comercial para o estado. 2. Num número crescente de áreas específicas do serviço público, são necessárias soluções não padronizadas para problemas emergentes. O modelo tradicional de governança está sendo substituído por um novo, e a governança democrática está tomando o lugar da governança autoritária. 3. O monopólio das instituições estatais na prestação de determinados serviços à população está sendo gradualmente destruído. Um exemplo é a esfera dos serviços municipais, onde um número crescente de serviços está passando do público para o privado - a construção de estradas, a operação do parque habitacional, a prestação de serviços de comunicação. 4. A pessoa é considerada cliente e consumidora de serviços. Características da gestão bem sucedida 1) inovação. Inovação refere-se à tecnologia de criação de equipes - grupos criativos temporários flexíveis destinados a criar um novo ou melhorar um "produto" antigo; 2) investimento em capital humano. O novo modelo de gestão da função pública prevê a formação contínua e avançada, a seleção criteriosa do pessoal e a garantia de segurança no emprego. A formação contínua do pessoal é essencial; 3) adaptabilidade a organização é alcançada através da relativa estabilidade da equipe, se ela tiver valores comuns e uma visão comum; 4) conceder independência às pequenas equipes, que adquirem os direitos de "equipes" independentes ou mesmo de afiliadas independentes. As tecnologias de gestão de "comando" começaram a penetrar ativamente na prática do serviço público; 5) aderência consistente às regras e procedimentos. A avaliação das ações da equipe ocorre em grande parte pela clareza com que as regras e procedimentos foram seguidos; 6) foco em objetivos e missão. A formação da missão está gradualmente se consolidando no serviço civil; 7) avaliação quantitativa dos resultados: a) avaliação da eficiência (relação entre resultados e custos); b) eficácia (relação entre o resultado real e o planejado); c) economia (razão entre os custos planejados e os reais); 8) mensuração de resultados. Maior atenção é dada à mensuração e monitoramento dos resultados obtidos no processo de determinadas ações do serviço público. O ponto central de controle de qualquer gasto público deve ser a questão do alcance das metas e se os custos correspondem aos resultados obtidos; 9) controle do consumidor serviços de serviço público. Métodos de implementação: a) diretamente; b) com a ajuda de organizações públicas e meios de comunicação de massa. Características do controle: a) em condições de descentralização, a gestão torna-se mais rigorosa; b) aborda os executores diretos e passa a ser realizada por eles mesmos; 10) marketing e planejamento estratégico - um exemplo vívido do uso bem sucedido de técnicas de gestão de organizações comerciais no serviço público. 47. ESSÊNCIA DA GESTÃO DA INOVAÇÃO Gestão da inovação - gestão de inovações e inovações. A inovação é uma inovação progressiva, um elemento novo para o sistema que a adota e utiliza. Inovação (da palavra inglesa innovation) é o processo de criar, distribuir e usar inovação que contribua para o desenvolvimento e melhoria do desempenho da empresa a fim de atender a determinadas necessidades. Aplica-se a um produto ou serviço, à forma como é produzido; a qualquer melhoria que proporcione economia de custos ou crie condições para tal economia. Processo de inovação - conjunto de mudanças científicas, técnicas, tecnológicas e organizacionais que ocorrem no processo de implementação de inovações. O processo de inovação é o processo de transformação do conhecimento científico em inovação, uma cadeia sequencial de eventos durante o qual a inovação amadurece de uma ideia a um produto, tecnologia ou serviço específico. Implementação - a primeira aparição no mercado de um novo produto, serviço ou trazendo uma nova tecnologia para a capacidade de projeto. Esse processo não é interrompido mesmo após a implementação, pois à medida que a inovação se espalha, ela se aprimora, se torna mais eficiente e adquire novas propriedades de consumo. Isso abre novas áreas de aplicação para ele, novos mercados e, consequentemente, novos consumidores que percebem esse produto, tecnologia ou serviço como novo para si. O conceito de inovação está intimamente relacionado aos conceitos de "tecnologia" e "invenção". Технология - uma maneira, um método de realizar qualquer processo ou qualquer atividade, conhecimento sistematicamente aplicado para fins úteis. Invenção ou abertura é uma descrição de um novo fenômeno ou uma solução para um problema conhecido. Objetivo dos processos de inovação: abrangem todas as atividades científicas, técnicas, de produção, de marketing dos fabricantes e, em última análise, visam atender às necessidades do mercado. Etapas do processo inovador de produção de materiais: 1) gerar uma nova ideia; 2) implementação experimental de uma nova ideia; 3) desenvolvimento na produção; 4) produção em massa; 5) consumo. Razões para o surgimento da inovação: 1) globalização das transações financeiras; 2) a constante possibilidade de surgimento de novos concorrentes; 3) desenvolvimento de novas tecnologias de informação e novas possibilidades de ferramentas eletrônicas modernas de trabalho. As principais instalações do líder inovador: 1) expansão da produção para criar novos produtos e serviços, criar novos segmentos de mercado; 2) foco em alcançar alta qualidade e alta responsabilidade para com o consumidor; 3) a escolha de um tipo de acumulação intensivo em conhecimento, no qual os recursos destinados ao desenvolvimento da produção são aplicados em P&D; 4) aplicação de métodos de gestão estratégica, participação de cada empregado na renovação e gestão da produção e na apropriação de lucros, etc.; 5) criação de pequenos grupos criativos, formação de condições para a tomada de decisão coletiva; 6) um pequeno número de níveis de hierarquia na gestão. 48. INOVAÇÕES DE GESTÃO NAS ATIVIDADES ADMINISTRATIVAS E DE GESTÃO As inovações refletem o mecanismo de desenvolvimento de sistemas sociais de qualquer tipo. As principais propriedades das inovações sociais: 1) intencionalidade das mudanças. As inovações visam alcançar um resultado específico que justifique sua aplicação. O objetivo da inovação é aumentar a eficiência da organização; 2) a natureza qualitativa das mudanças. As mudanças qualitativas no sistema têm o máximo impacto nos resultados de seu funcionamento. A peculiaridade desse tipo de comportamento é que afeta os mecanismos de cooperação do comportamento humano, portanto é bastante complexo. A razão para a aplicação da inovação gerencial - baixo desempenho do sistema. O uso de inovações gerenciais permite solucionar problemas organizacionais que dificultam o alcance do estado normativo (desejado) do sistema social. Escopo das inovações de gestão: as inovações gerenciais são aplicadas em vários tipos de sistemas sociais. Têm um impacto direto na melhoria da eficiência das atividades administrativas. A elevação do nível científico da atividade administrativa e gerencial depende da aplicação sistemática de inovações gerenciais. Fatores objetivos que restringem as inovações gerenciais: - a contradição do velho e do novo. A inovação necessariamente viola o sistema de relações existente na organização e exige a transformação da estrutura organizacional existente; - complexidade, complexidade das inovações gerenciais. Para a elaboração e implementação de inovações gerenciais, é necessário coletar e analisar informações sobre diversos indicadores qualitativos e realizar mudanças em um grande número de relacionamentos organizacionais; - desenvolvimento limitado do governo estadual e municipal. No sistema hierárquico existente, os objetivos estratégicos das atividades das instituições administrativas são formados em um nível superior de gestão. E para a implementação das inovações é necessária a descentralização. Fatores subjetivos que restringem as inovações gerenciais: - competência insuficiente dos servidores estaduais e municipais. Muitos gerentes e especialistas não possuem o conhecimento necessário sobre os problemas de organização do trabalho gerencial; - baixo nível de integração da teoria e prática da atividade administrativa. A maioria dos novos desenvolvimentos científicos no domínio da melhoria dos métodos e das estruturas de gestão ainda não encontra o devido interesse por parte dos funcionários. Organização de inovações gerenciais - atividades para estabelecer os parâmetros do processo de inovação e regular o desenvolvimento e implementação de inovações gerenciais de acordo com o objetivo de mudanças organizacionais na instituição. 49. PRINCÍPIOS DA ORGANIZAÇÃO DA GESTÃO DA INOVAÇÃO Princípios de organização de inovações gerenciais - instalações desenvolvidas pela teoria e pela prática, que devem ser orientadas no processo de gestão da inovação. O uso de princípios permite aumentar a eficácia da preparação e implementação de inovações gerenciais e, em última análise, aumentar a eficácia das atividades administrativas. Existem princípios gerais e tecnológicos para organizar inovações gerenciais. Princípios gerais de organização de inovações gerenciais: 1) o princípio da relevância das inovações; 2) o princípio da controlabilidade do processo de inovação; 3) o princípio da inovação sistemática. O princípio da relevância das inovações - as inovações gerenciais devem ser consideradas como resultado do desenvolvimento organizacional do sistema da atividade administrativa. O estado atual do sistema de gestão é refletido no conteúdo das mudanças organizacionais planejadas. Neste sentido, o projeto de inovação deve estar organicamente ligado à necessidade existente no órgão de gestão de melhorar a estrutura e os métodos de gestão. O princípio da controlabilidade do processo de inovação significa que existem pré-requisitos objetivos para fornecer influências gerenciais no processo de desenvolvimento e implementação de inovações. A tarefa do impacto propositalmente controlado no processo de inovação - garantir a conformidade do estado real do processo de inovação com o estado desejado e planejado. O princípio da inovação sistemática significa que as inovações gerenciais são um processo único que consiste nas etapas de seu desenvolvimento, implementação e implementação. A coerência dessas etapas entre si tem um impacto significativo nos resultados finais da inovação. Tarefas de inovação e as principais mudanças organizacionais são registradas no plano, cuja implementação é baseada no programa desenvolvido e sua implementação. Processo de inovação deve ser consistente com o processo de execução das principais funções da organização. A implementação das atribuições dos órgãos governamentais estaduais e municipais não pode ser suspensa durante a implementação das inovações. Mas a inovação cria um ambiente temporário de instabilidade até que seja totalmente implementada. No processo de organização, é necessário garantir esse equilíbrio entre o antigo e o novo, em que as inovações implementadas não tenham impacto negativo no cumprimento das metas do órgão de gestão durante o período de implementação. Eficácia as inovações gerenciais dependem de fatores organizacionais, financeiros, informacionais e psicológicos. O processo de preparação e implementação de inovações deve ser internamente consistente. É necessário determinar as tarefas de desenvolvimento organizacional que são comuns a todos, um plano de mudança da estrutura de gestão que é comum a todas as divisões estruturais. Eficácia a inovação gerencial é diretamente proporcional ao interesse e participação da gestão da instituição no processo de inovação. 50. ASSUNTOS E OBJETOS DE INOVAÇÕES DE GESTÃO Tema de inovação - um organismo especializado para a gestão do processo de inovação. A principal condição para a implementação da função de organizar inovações gerenciais é a atribuição organizacional a um grupo específico de executores. Condições para o cumprimento bem-sucedido da função de organizar inovações gerenciais: 1) a aprovação oficial dos responsáveis pela gestão do processo de inovação garante a estabilidade do funcionamento do tema da inovação. Isso requer a preparação de documentação apropriada que regule o status e as funções do tema da inovação; 2) a formação de um órgão especial para gerenciar o desenvolvimento e implementação de inovações significa que a função correspondente está incluída no sistema de divisão do trabalho gerencial da instituição; 3) a nomeação dos responsáveis pela implementação de medidas para organizar as inovações gerenciais permite concentrar os esforços de especialistas e recursos para resolver problemas gerenciais de um determinado tipo. Poderes que permitem que o tema da inovação funcione efetivamente: 1) coordenação do trabalho das unidades estruturais no processo de introdução da inovação; 2) o direito de preparar de forma independente as decisões dentro da competência; 3) controle sobre a execução das decisões tomadas. para executar revisão por pares propostas de decisão, é aconselhável envolver representantes de organizações superiores, bem como cientistas, nas reuniões da comissão. Objetos de inovação - os componentes do sistema de gestão sujeitos a alterações propositais. Os objetos de inovação refletem o lado sujeito do desenvolvimento organizacional dos governos estaduais e municipais. A inovação é sempre o resultado da mudança de um determinado elemento de uma organização. Seleção de objetos de inovação é sempre baseado em uma avaliação do estado real do sistema de gestão. O conteúdo das mudanças organizacionais planejadas depende do objeto específico da inovação. Tipos de objetos de inovação: metas; tarefas; estrutura; tecnologia; funcionários. Metas e objetivos atividades são de importância estratégica para o funcionamento dos órgãos sociais. A interação com o ambiente externo cria condições para a transformação da natureza e do conteúdo das metas e objetivos. A influência máxima na mudança da orientação de destino da atividade administrativa é exercida pelo objeto da direção e das autoridades superiores. Característica da atividade administrativa reside no fato de que suas metas e objetivos não mudam arbitrariamente. As metas e objetivos dos órgãos governamentais estaduais e municipais são fixados e regulamentados por atos legais ou decisões de autoridades superiores. A estabilidade dos objetivos e funções das instituições administrativas é necessária para o cumprimento das atribuições que lhes são atribuídas. A estrutura de atividade reflete relações lineares e funcionais estáveis entre os componentes da atividade administrativa. Cada conjunto de funções executáveis corresponde a um determinado tipo de estrutura. Sua mudança depende da complexidade e intensidade dos problemas gerenciais, da eficácia dos métodos de gestão aplicados e dos recursos. 51. MÉTODOS DE ORGANIZAÇÃO DA INOVAÇÃO DE GESTÃO A organização das inovações gerenciais ocorre com o auxílio de métodos que garantem o desenvolvimento e implementação de inovações no campo da atividade administrativa. Métodos são desenvolvidos e comprovados métodos de influenciar o objeto da inovação para obter um efeito inovador. Influenciando o objeto, o sujeito do processo de inovação escolhe formas de mudar o objeto da inovação de acordo com os objetivos do desenvolvimento organizacional da atividade administrativa. Tal escolha é realizada de acordo com o critério estabelecido e organiza a atividade do sujeito das inovações de acordo com um determinado princípio. Método de divulgação da inovação inclui um conjunto de ações do sujeito da inovação no processo de mudança proposital na estrutura e métodos da atividade de gestão. Formas de formação de métodos de atividade inovadora: 1. Como resultado de pesquisas científicas especiais. 2. Como um conjunto de regras confirmadas pela experiência. A conveniência de aplicar este ou aquele método depende da tarefa que se encontra nesta fase da organização do processo de inovação. Exame diagnóstico ajuda a estabelecer o nível de discrepância real entre a real disposição da instituição administrativa para melhorar as atividades de gestão e o estado normativo. O diagnóstico ajuda a obter informações imediatas e objetivas sobre a presença de problemas organizacionais. Indicadores para avaliar o potencial inovador das atividades administrativas: - a presença ou ausência de formas de estimular e coordenar a participação da equipe no processo de inovação; - o nível de centralização (descentralização) de autoridade para tomar decisões gerenciais na organização; - o nível de competência do pessoal no campo da preparação e implementação de inovações gerenciais. Com base nos dados obtidos, é tomada uma decisão sobre a necessidade de utilizar um determinado tipo de inovação de gestão. O diagnóstico cria uma base de informações para tomar tais decisões. A análise de documentos envolve a coleta e generalização de informações, fixadas na forma de textos. Tais textos têm a forma de documentos oficiais que regulam as atividades do corpo diretivo. Os documentos organizacionais e administrativos selecionados para análise mostram qual é a posição oficial da gestão da instituição em relação à aplicação das inovações gerenciais, que formas as inovações têm nesta organização, que normas e regras regem o processo de inovação. Capacidades de análise: a análise de documentos fornece informações quantitativas e qualitativas sobre o estado do clima de inovação da organização. 52. OBSERVAÇÃO, ENTREVISTA E EXPERIMENTO COMO VARIEDADE DE MÉTODOS DE ORGANIZAÇÃO DA GESTÃO DA INOVAÇÃO Observação como método de diagnóstico reside no fato de que durante um determinado período de tempo são registrados todos os fenômenos que de alguma forma expressam o estado do clima inovador da organização. Eventos registrados no diário de observação: formas de participação da equipe no desenvolvimento e implementação de inovações, elaboração de instruções escritas (orais) sobre a necessidade de introduzir inovações gerenciais, ações da gestão da instituição no processo de elaboração e implementação de inovações. Опрос permite obter um panorama das opiniões individuais e coletivas dos funcionários sobre as perspectivas de implementação de inovações gerenciais em sua instituição. Formulários de pesquisa: entrevistas e questionários. Интервью - as respostas orais dos inquiridos às questões colocadas são registadas. O questionário da entrevista é compilado de forma que seja possível obter uma declaração inequívoca de servidores estaduais e municipais sobre sua atitude em relação à aplicação de inovações gerenciais. Questionando - Os respondentes respondem às perguntas de um questionário especial com base nas respostas propostas. Os dados obtidos durante a pesquisa são resumidos e apresentados em forma de tabela ou gráfico. As perguntas do questionário podem ser abertas (várias opções de resposta) e fechadas (opções de resposta "sim" ou "não"). Experiência - permite diagnosticar adequadamente o estado do sistema de gestão. A principal condição para conduzir um experimento de diagnóstico organizacional é a presença de um objeto de controle. Componentes do experimento: 1) criação de uma situação experimental (impacto no objeto experimental); 2) medir o estado dos objetos experimentais e de controle, comparando os resultados; 3) análise dos dados obtidos, elaboração de conclusões e recomendações. Intensificação do processo de inovação - um dos métodos de organização das inovações gerenciais. Características do método: resolve o problema de aumentar o efeito da inovação enquanto reduz consistentemente os custos associados ao seu desenvolvimento e implementação. Recurso: os resultados do processo de inovação corresponderão aos objetivos de desenvolvimento organizacional dos governos estaduais e municipais, desde que os custos sociais e organizacionais da aplicação de determinada inovação sejam mínimos. Esse efeito pode ser alcançado testando o projeto de inovação gerencial desenvolvido em um número limitado de componentes da atividade administrativa. 53. ORGANIZAÇÃO DA INOVAÇÃO DE GESTÃO Organização de inovações gerenciais - criação de um mecanismo organizacional para a implementação de inovações. Base para ajustar o programa de mudança organizacional na organização - desvios identificados e reações específicas do sistema de gestão à introdução de um determinado tipo de inovação de gestão. Estrutura do processo de inovação reproduz a composição e a sequência de ações voltadas à organização das inovações gerenciais. Estágios da inovação gerencial: 1)formação do ambiente organizacional para implantação; 2) suporte metodológico da inovação; 3) acompanhamento do processo de inovação. Na fase de formação do ambiente organizacional para implantação, é necessário formar um órgão gestor do processo de inovação e preparar as condições organizacionais necessárias para o sucesso da implantação da inovação. Ações inerentes a esta etapa: 1) fundar uma comissão para o aperfeiçoamento da gestão; 2) treinamento de pessoal para introdução de inovações; 3) suporte analítico-informacional e logístico da inovação. Para execução primeira operação Devem ser elaborados regulamentos sobre a Comissão de Melhoria da Gestão, que aprova as funções, competências e organização do seu trabalho. A comissão considera-se constituída e inicia os seus trabalhos a partir do momento em que é emitida a ordem do chefe do órgão dirigente. Para execução segunda operação é necessário realizar a formação dos quadros para que os colaboradores do órgão de administração adquiram os conhecimentos e competências necessários à atividade profissional no contexto da alteração da estrutura e métodos de gestão. Para implementação terceira operação é necessário estabelecer canais de comunicação no processo de desenvolvimento e implementação da inovação gerencial e formar a base material e financeira para a implementação do projeto. Na segunda fase a tarefa-chave é o uso de métodos científicos para organizar o processo de inovação de forma sistemática. Ações necessárias: 1) desenvolvimento de um programa de estudo diagnóstico; 2) seleção do projeto de inovação; 3) elaboração do programa de implementação da inovação. Implementar primeira operação é necessário determinar o procedimento de coleta de informações empíricas sobre o estado do clima de inovação no corpo diretivo. Por segunda operação é necessário preparar variantes alternativas de inovação e dar preferência à mais ótima. Para implementação terceira operação deve ser desenvolvido um mecanismo para implementar a inovação. O programa destaca: o procedimento para apoio de recursos, a composição de medidas, executores responsáveis, o cronograma para a implementação de inovações. Na terceira fase é necessário organizar o controle atual do processo de inovação no órgão de gestão. Ações realizadas nesta fase: 1) organização do feedback; 2) avaliação dos resultados da inovação. 54. SISTEMA E SEUS COMPONENTES. SINAIS DE UM SISTEMA ECONÔMICO Sistema - algum conjunto de partes inter-relacionadas - componentes, combinados para atingir um objetivo comum em um único todo. Características do sistema: 1) a existência de partes interconectadas em um objeto; 2) interação entre partes do objeto; 3) a ordem dessa interação para atingir o objetivo geral do sistema. Principais componentes do sistema: 1) elemento do sistema; 2) relações entre elementos; 3) subsistema; 4) a estrutura do sistema. O primeiro componente do sistema - a parte integral mínima do sistema, que pode refletir funcionalmente padrões gerais individuais do sistema como um todo. O segundo componente do sistema - relações entre elementos ou conexões. Tipos de conexão: 1. Neutro, quando ambos os elementos não sofrem alterações estruturais ou funcionais. 2. Funcional, quando um elemento, agindo sobre outro, provoca alterações estruturais ou funcionais neste elemento. O terceiro componente do sistema - um subsistema que consiste em vários elementos do sistema que podem ser combinados de acordo com manifestações funcionais semelhantes. Um sistema pode ter um número diferente de subsistemas. O quarto componente do sistema - estrutura do sistema. Estrutura - um conjunto de conexões, relações entre os elementos do sistema, entre seus subsistemas, entre o próprio sistema e o ambiente externo. Estrutura interna do sistema - a totalidade de todas as conexões dentro do sistema. Estrutura completa - a totalidade de todas as conexões dentro do sistema e do sistema com o ambiente externo. Integridade - todas as partes do sistema estão unidas e formam um todo único devido à unidade de finalidade de criação e operação (característica alvo), localização (característica territorial), gestão (característica organizacional). 1. Tamanho e complexidade - a existência de um grande número de elementos, a multifuncionalidade do sistema e seus elementos constituintes, conexões ramificadas entre as partes, uma estrutura complexa. 2. Adaptabilidade - a capacidade de se adaptar a mudanças nas condições ambientais ou outras condições operacionais, alterando a estrutura, funções de elementos individuais e envolvendo peças sobressalentes e recursos no trabalho. 3. Capacidade de desenvolver - a existência do potencial de desenvolvimento do sistema para melhorar sua estrutura. 4. Interdependência de funcionamento partes - os elementos do sistema estão interligados de modo que o funcionamento de alguns elementos depende do funcionamento de outros. 5. Automático - a capacidade de executar funções individuais automaticamente na ausência de comandos de controle, influências do sistema de controle mudando para o autogoverno interno. 6. Dinamismo - a dependência dos parâmetros de funcionamento no tempo, a probabilidade de fazer alterações no sistema, permitindo ajustar as funções do sistema ao longo do tempo. 55. TIPOS DE SISTEMAS. SISTEMAS ABERTOS E FECHADOS 1. Variedades de sistemas não vivos: a) sistemas com uma estrutura que muda periodicamente no tempo e com várias funções; b) sistemas com estrutura estável, não sujeitos a influências funcionais por um longo período de tempo. 2. Variedades de sistemas vivos: a) sistemas com capacidade relativamente desenvolvida para perceber informações, mas não possuem autoconsciência; b) sistemas com estrutura de autopreservação e baixo nível de processamento de informações; c) sistemas com autoconsciência desenvolvida, pensamento, comportamento não trivial; d) sistemas sociais e organizações sociais. 3. Variedades de sistemas sociais: a) sistemas de autogoverno. Com a ajuda desses sistemas, o autogoverno local organiza os processos socioeconômicos e culturais em um determinado território; b) sistemas de gestão para organizações empresariais, ou seja, entidades empresariais que perseguem seus interesses por meio da produção e venda de bens (serviços); c) sistemas de administração pública; tais sistemas determinam o estado qualitativo da sociedade, seu desenvolvimento, as oportunidades que cria para a população do país; d) sistemas de gestão para instituições, grupos, organizações, associações. De acordo com o grau de conexão com o ambiente externo, os sistemas são divididos em sistemas abertos e fechados. Os sistemas abertos trocam intensivamente energia, matéria ou informação com o meio ambiente. Os sistemas abertos incluem a economia do país como um todo, setores da economia, empresas, organizações, etc. Ao gerenciar um sistema aberto, é necessário analisar a relação do sistema com o ambiente interno e externo, levar em consideração fatores que um impacto direto ou indireto. fechado, sistemas isolados operam com uma troca relativamente pequena (um ciclo fechado de processamento de informações ou um ciclo tecnológico fechado). Ao gerenciar um sistema fechado, deve-se analisar cuidadosamente a composição de seus componentes e os processos que ocorrem com eles. Recurso: o sistema pode ser aberto ou fechado para matéria, energia ou informação separadamente. Limites do sistema: 1) fronteiras naturais; 2) os limites estabelecidos a partir dos objetivos do estudo, que são distinguidos pelo pesquisador, pelo observador. Um objeto pode conter muitos sistemas diferentes. A empresa como um sistema tecnológico - trata-se de uma empresa fabril, considerada como um conjunto de equipamentos, processos tecnológicos, materiais e produtos fabricados por meio de equipamentos. A empresa como um sistema econômico - identificar o lugar da empresa em questão no sistema da indústria, região, economia do país, economia mundial, determinar a atitude dos funcionários da empresa em relação aos meios de produção, sua participação no processo de trabalho e a distribuição dos resultados . Recurso: os sistemas econômicos assim destacados são ao mesmo tempo subsistemas de sistemas mais gerais que os contêm. A parte do sistema que não está incluída em determinado subsistema é considerada em relação a ele como o ambiente externo ao redor do subsistema. 56. PADRÕES DE CONTROLE DE DIFERENTES SISTEMAS Gestão de tecnologia ou tecnologia é o impacto de uma pessoa em objetos técnicos e processos tecnológicos para obter o resultado desejado. Gestão da vida selvagem - um processo no qual as pessoas, contando com leis biológicas, influenciam o comportamento dos seres vivos, usam tecnologias biológicas para seus próprios fins. Gestão de máquinas, tecnologia, vida selvagem - parte de um processo de gestão mais geral, abrangendo a gestão da sociedade, da sociedade. Gestão da sociedade - o impacto de uma parte desta sociedade na forma de órgãos, do aparelho administrativo que recebeu ou se apropria de tais poderes, ou agindo por métodos de persuasão sobre fenômenos sociais, processos e massas de pessoas que deles participam. Essa gestão persegue objetivos políticos, econômicos e sociais que refletem os interesses da sociedade como um todo, ou de grupos sociais individuais, ou daqueles que receberam autoridade para governar. A missão de administrar a sociedade é desempenhada pelo Estado. Gestão da sociedade no sentido amplo da palavra - gestão de objectos, processos, relações de natureza diversa. A gestão da natureza inanimada é realizada por sua transformação, extração de matérias-primas, uso de energia natural. Objetos de natureza inanimada obedecer apenas às leis físicas da existência, movimento, transformação da matéria e energia. As pessoas podem gerenciar objetos técnicos e processos tecnológicos, que são criações criadas pelas próprias pessoas. A forma mais comum de controle - são informações geradas pelas pessoas na forma de sinais, comandos, prescrições, propostas e outras influências, direcionadas a indivíduos, famílias, equipes, toda a população, sociedade. A gestão de algumas pessoas por outras pessoas é o processo de gestão mais típico do mundo moderno. Variedades de controle dependem do tipo de objeto sobre o qual se concentram as ações de controle e do círculo de pessoas que são influenciadas por quem administra: a gestão da sociedade, o estado, a economia, os processos sociais, as organizações, as equipes de produção, o lar, e muitos outros tipos semelhantes de gestão. Sinais de gestão: 1) impacto nas pessoas, equipas de produção e grupos sociais, tendo em conta os seus interesses, motivos de actuação; 2) centrar-se em dar aos processos produtivo-econômicos e sócio-econômicos, relações econômicas entre pessoas, grupos sociais, regiões, estados da natureza que é exigido pelas pessoas que exercem a gestão, corresponde aos seus objetivos; 3) influenciar as pessoas, garantindo sua participação na atividade econômica, nos processos de transformação dos recursos econômicos e naturais em produto de garantia da vida da sociedade. 57. POSSIBILIDADES DA ABORDAGEM DO SISTEMA. VARIEDADE DE RELAÇÕES DO SISTEMA. ENTROPIA Possibilidades de uma abordagem sistemática: permite resolver problemas relacionados com a gestão dos processos socioeconómicos, ajuda a antecipar os resultados das decisões tomadas e reduzir o risco e as consequências das falhas. O sistema é uma formação holística, um complexo de elementos inter-relacionados que, em conexão com sua unidade, possuem características qualitativamente novas. Qualquer sistema atua como um elemento de um sistema de ordem superior e qualquer elemento do sistema - um sistema de ordem inferior. Atributos do sistema: 1) componentes e elementos do sistema; 2) funções do sistema e seus componentes; 3) influências internas e externas; 4) qualidades integrativas; 5) estrutura; 6) objetivo geral e um conjunto de sub-objetivos; 7) inclusão em um sistema mais complexo como componente e elemento; 8) historicidade; 9) estrutura de gerenciamento do sistema; 10) informações. A principal propriedade do sistema é a integridade. Isso significa que se pode ser dividido em elementos, então as propriedades e funções dos elementos (uma vez que estão no sistema) são determinadas pelo seu lugar dentro do todo, e as propriedades do todo não podem ser criadas e definidas sem algumas propriedades. dos elementos. Finalidade dos elementos do sistema: - todos os elementos realizam atividades para atingir o objetivo voltado para o sistema como um todo; - elementos do sistema desempenham o papel de fator que orienta o pesquisador para o desenvolvimento da pesquisa. A integridade do sistema é mantida por meio de comunicação. Existem ligações entre os elementos do sistema. Tipos de conexões do sistema: - ligações estruturais (estruturais); - comunicações de interação (cooperativa, societária, de conflito, etc.); - vínculos de funcionamento (garantindo a atividade vital do objeto); - conexões de geração (causar à vida); - ligações de transformação (implementadas por meio de um objeto ou pela interação de objetos); - links de desenvolvimento (modificação de links funcionais); - vínculos de gestão (criados com base no programa e como forma de implementá-lo). Entropia - uma das características mais importantes do sistema é uma medida quantitativa de desordem no sistema. Características de entropia: - caracteriza a proporção de desorganização ™ e organização de sistemas de várias naturezas; - predetermina o comportamento das pessoas em sistemas artificiais complexos, na economia, política, relações interétnicas e outros sistemas complexos reais. Dinâmica da entropia: - com o desenvolvimento progressivo do sistema social nele mais rápido a entropia diminui; - se a entropia aumenta, portanto, os processos de destruição, destruição, movimento em direção à desordem, incerteza e caos prevalecem no sistema, o que pode levar à destruição e morte desse sistema. 58. ETAPAS E PRINCÍPIOS DA ABORDAGEM DO SISTEMA À GESTÃO. CONCEITOS BÁSICOS DA ABORDAGEM DO SISTEMA Abordagem do sistema na gestão considera a atividade gerencial como um sistema, ou seja, como um conjunto de elementos interagindo entre si no tempo e no espaço. O funcionamento dos elementos do sistema visa atingir um objetivo comum. As principais etapas de uma abordagem sistemática de gestão: 1. Seleção do objeto de estudo da massa total de fenômenos e processos, determinação dos limites do sistema, suas principais partes, elementos, conexões com o meio ambiente. 2. Estabelecimento dos principais critérios para o expediente funcionamento do sistema, bem como das principais restrições e condições de existência. 3. Determinação de variantes de estruturas e elementos, encontrando fatores que afetam o sistema. 4. Desenvolvimento do modelo do sistema. 5. Otimização do sistema para atingir o objetivo. 6. Estabelecimento do esquema ótimo de controle do sistema. 7. Determinação de feedback confiável com base nos resultados de funcionamento, estabelecimento da confiabilidade do funcionamento do sistema. Princípios básicos de uma abordagem sistemática: 1) estrutura - a possibilidade de descrever o sistema através do estabelecimento de conexões e relações de seus elementos; 2) integridade - a característica do próprio sistema não se reduz à soma das características dos seus elementos constituintes; 3) hierarquia - subordinação dos elementos. Conceitos básicos de uma abordagem sistemática. 1. Propósito - manter ou alcançar o estado desejado ou requerido do sistema. 2. Elementos - partes do sistema. 3. Links de elementos - a relação entre os elementos do sistema, expressa na troca de energia, informação, matéria. 4. Estrutura - a estrutura interna do sistema, devido às conexões estáveis entre seus elementos. 5. Status do sistema - um conjunto de parâmetros que caracterizam o sistema como um todo. 6. Operação - o processo de transição de um estado do sistema para outro ou a preservação do seu estado inicial. 7. Organização - estado estrutural e funcional do sistema. 8. Ação de controle - impacto direcionado no sistema para corrigir seu estado alterando os parâmetros de entrada. 9. Resultado - o estado final do sistema, alcançado sob a influência da gestão e funcionamento do sistema. Os sistemas de controle têm uma estrutura caracterizada pela existência dois canais de comunicação entre o sujeito da administração e o objeto da administração: 1) canal de comunicação direta transferir a ação de controle; 2) canal de feedback para transmitir informações sobre o estado e funcionamento do objeto. Implementação do processo de gestão: o processo de controle ocorre com base no uso e processamento das informações recebidas sobre o comportamento (estado) do objeto e o impacto do ambiente sobre ele. Ambiente - tudo o que não faz parte do sistema, mas o afeta ou pode afetá-lo. entrada - objetivos, recursos. Saída - resultados; no momento atual - indicadores que caracterizam o estado do sistema. Contacte-nos - monitorar o estado do sistema para controlar as mudanças em curso. Limites do sistema - limites de influência da gestão. 59. GESTÃO DA POSIÇÃO DE UMA ABORDAGEM DE SISTEMA A gestão do ponto de vista de uma abordagem sistemática - implementação de um conjunto de impactos sobre o objeto, selecionados a partir de uma variedade de possíveis impactos com base em informações sobre o comportamento do objeto e o estado do meio ambiente para atingir um determinado objetivo. Управление - a função do sistema, que visa preservar sua qualidade principal (ou seja, um conjunto de propriedades, cuja perda leva à destruição do sistema), ou realizar ações que garantam a estabilidade de operação e a obtenção dos meta. Recursos de controle: 1) envolve medir os parâmetros de saída do sistema, comparando os resultados da medição com alguns padrões dados; 2) influência na entrada do sistema (regulação, ajuste da entrada) para estabelecer o modo de operação necessário. Sistema de controle - um sistema no qual as funções de controle são implementadas. Algoritmo de controle - um conjunto de regras segundo as quais, com base na análise de informações sobre o objetivo de controle, o estado do objeto de controle, o ambiente e as influências externas e internas, são formadas informações gerenciais sobre o conjunto necessário de ações de controle. Solução - prescrição de ação para o objeto de controle (plano, instrução, ordem, etc.). Tomando decisões - seleção de uma solução de um conjunto de opções consideradas usando um critério ou princípio de escolha. Requisitos do sistema de controle Componentes do ciclo de vida do sistema: emergência, formação, funcionamento, desenvolvimento (transformação) ou morte. Sistema auto-organizado Um sistema em que a fonte de mudança está dentro do sistema. adaptação - a reação do sistema, visando a adaptação às condições ambientais em constante mudança. Aplicando uma abordagem sistemática: o conceito de abordagem sistemática é usado em todos os níveis da metodologia, às vezes é usado como um conjunto de procedimentos e técnicas que criam a forma e as condições para a implementação dos princípios relevantes. Característica de uma abordagem sistemática de gestão: para implementar um estudo sistemático, algumas condições metodológicas devem ser atendidas: estudo das relações do objeto; encontrar links de backbone; divulgação das características estruturais do objeto, etc. Principais propriedades do sistema: garantir a estabilidade da existência em um mundo em mudança e proteção contra influências externas não autorizadas; assegurando a finalidade especificada de funcionamento. Requisitos de gestão: 1) continuidade - a implementação da gestão com a frequência necessária; 2) flexibilidade - mudança de formas de gestão dependendo da situação e mudanças nas tendências de longo prazo; 3) todas as situações; 4) eficiência - a capacidade de responder a tempo às mudanças no ambiente interno e externo; 5) eficiência - custo-efetividade das decisões de gestão escolhidas e todo o processo de implementação das atividades de gestão. 60. ABORDAGENS SITUACIONAIS E DE PROCESSO PARA A GESTÃO Possibilidades da abordagem situacional: 1) representa a possibilidade de aplicação direta de métodos científicos a situações e condições específicas; 2) a abordagem situacional preserva o conceito de processo de gestão; 3) enfatiza a relação inextricável entre as funções gerenciais. A situação - um conjunto específico de circunstâncias ou fatores que afetam a organização em um determinado momento. A abordagem situacional tenta vincular técnicas e métodos específicos de gerenciamento a situações específicas específicas para atingir os objetivos da organização com mais eficácia. Requisitos para um líder usando uma abordagem situacional: é necessário analisar a situação e determinar quais fatores são mais importantes em uma determinada situação e qual possível efeito pode surgir devido a uma mudança em um fator ou grupo de fatores. O sucesso da abordagem de caso depende da definição exata dos fatores ou variáveis mais importantes que afetam a organização e o processo de tomada de decisões gerenciais. Fatores que afetam o sucesso de uma organização: 1. Externo - refletem a influência do ambiente externo, contribuindo para a solução bem-sucedida dos problemas da organização (fatores benéficos) ou contrariando os objetivos da organização (fatores prejudiciais). interno - caracterizar a influência mútua de variáveis internas e forças motrizes dentro da organização sobre o processo. 2. Gerenciado - fatores que podem ser influenciados pelo gerente a seu critério. Não gerenciado - fatores que o gestor não pode influenciar. 3. Certo - fatores, cujos valores são conhecidos com a precisão necessária. Indefinido - fatores cujos valores não são conhecidos ou não são totalmente conhecidos: 1) fatores de natureza não estocástica - fatores que por sua natureza não são descritos pela lei de distribuição de probabilidades ou são tão novos e complexos que não há informações relevantes suficientes sobre eles; 2) fatores aleatórios - fatores, cujos valores não são definidos, mas são descritos pela lei de distribuição de probabilidade. Abordagem de processo para gerenciamento - uma abordagem da teoria da gestão baseada no conceito de que a gestão é uma série contínua de atividades ou funções inter-relacionadas. Processo de gerenciamento - o volume total de atividades ou funções contínuas inter-relacionadas. Essa abordagem foi proposta por A. Fayol, representante da escola de gestão administrativa. A abordagem de processo considera as funções gerenciais como inter-relacionadas. M. Meskon acredita que "a gestão é considerada como um processo, porque o trabalho para alcançar objetivos com a ajuda de outras pessoas não é algum tipo de ação única, mas uma série de ações contínuas inter-relacionadas. Essas ações, cada uma das quais é um processo em si, são muito importantes para o sucesso da organização. Eles são chamados de funções gerenciais. Cada função gerencial é também um processo, porque também consiste em uma série de atividades inter-relacionadas. O processo de gestão é a soma de todas as funções." 61. MÉTODOS DE INVESTIGAÇÃO DE SISTEMAS DE CONTROLE Dois grupos de métodos para estudar sistemas de controle: 1. Teórico: a) métodos de dedução e indução - obtenção de conhecimento sobre um objeto por raciocínio lógico: do particular ao geral (indução) ou do geral ao particular (dedução), ou o terceiro método - do particular ao particular (transdução), mas muitas vezes é baseado na intuição e deve ser apoiado como intermediário ou justificação por métodos de indução e dedução; b) métodos de análise e síntese - divisão do objeto em partes componentes separadas com posterior unificação de algumas dessas partes com base em outros recursos de agrupamento. As vantagens do método: permite considerar detalhada e profundamente as características estruturais funcionais do objeto, para formar e justificar os métodos de sua reconstrução; c) o método de ascensão do abstrato ao concreto - estabelecer uma conexão lógica entre uma consideração abstrata das características do sistema de gestão e um julgamento holístico sobre um determinado sistema; d) método de abstração - distração mental do sujeito da pesquisa dos detalhes menos significativos do objeto, suas características, propriedades, foco no estudo dos aspectos mais significativos do objeto; e) métodos de modelagem estão associados ao método de abstração e envolvem o estudo e análise do modelo de objeto, que inclui apenas suas características mais significativas para a resolução do problema, com posterior transferência de conclusões e recomendações para um objeto ou grupo de objetos específico. Aplicação de métodos de modelagem: nos casos em que os objetos reais de pesquisa são muito grandes, multifatoriais, inacessíveis ao pesquisador diretamente, ou se é impossível interferir em seu funcionamento. A essência do método de modelagem: o objeto de estudo é substituído por um modelo correspondente ao problema em estudo, com o qual você pode realizar um experimento, estudar o possível comportamento do objeto quando fatores e parâmetros do ambiente externo e interno mudam, a ocorrência de determinados eventos, a implementação pelo objeto ou sujeito de controle de ações condicionadas. modelo - uma cópia de um objeto real que possui suas principais propriedades e características e é capaz de imitar seu comportamento. Característica do modelo: está sempre numa certa relação com o objeto real. Requisitos para o modelo: 1) apresentar o objeto de forma simplificada, mas com um grau de simplicidade aceitável para um determinado tipo e finalidade do estudo, problemas e tarefas; 2) possibilitar a transição da informação do modelo para a real. 2. Empírico: a) método de comparação - comparação das propriedades e características do objeto com propriedades e características semelhantes do padrão da amostra ou análogo mais comum, a fim de identificar comuns e diferenças da amostra. Os métodos de comparação são ao mesmo tempo métodos de avaliação; b) método de observação - fixação, registro de indicadores, parâmetros, propriedades do objeto em estudo sem a intrusão do pesquisador e das ferramentas de pesquisa nos processos que ocorrem com o objeto e em seu ambiente.
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