Teoria da organização. Folha de dicas: resumidamente, o mais importante

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Índice analítico

Teoria da organização: conceito, sujeito e objeto
O conceito de organização e sistema
Classificação de sistemas e suas propriedades, ambiente
Sistemas controlados e suas características
Organizações sociais
Organizações de manufatura
Modelo de organização: variáveis primárias
Modelo de Organização: Variáveis de Gestão e Desempenho
As leis da estrutura das organizações
As leis do funcionamento da organização
Lei do Desenvolvimento Organizacional
Fronteiras da Teoria Organizacional
Teoria da Organização de F. Taylor
Princípios de organização A. Fayol. Burocracia Weber
Os princípios de E. Mayo e o experimento de Hawthorne
Ch. Barnard e organizações com propósito
D. McGregor e teoria x - teoria y
Teoria da organização moderna
Modelo de organização clássico
Modelos burocráticos e neoclássicos
Modelos institucionais e de sistema
Conceitos de estrutura organizacional
Diferenciação horizontal do sistema organizacional
Diferenciação vertical do sistema organizacional
Formalização na estrutura organizacional
Centralização na estrutura organizacional
Elementos básicos da estrutura organizacional
Formas de estrutura organizacional: estrutura simples e burocracia mecanizada.
Formas de estrutura organizacional: burocracia profissional.
Formas de estrutura organizacional: estrutura divisional e adhocracia
Estrutura do projeto da organização
Estrutura de organização da matriz
Estrutura de rede da organização
A Essência do Design Organizacional
Processo de Design Organizacional
Métodos de Design Organizacional
A essência da cultura organizacional e os princípios de sua construção
Conceito de mudança organizacional
Análise da situação de mudança
Superando a resistência à mudança
Escolhendo uma estratégia de mudança
Programa de Mudança Organizacional
Gestão de Mudanças e Desenvolvimento Organizacional
O conceito de eficácia da organização
Fatores de Desempenho Organizacional
Avaliação da eficácia da organização: 1 e 2 etapas
Avaliação da eficácia da organização: 3 e 4 etapas

1. TEORIA DA ORGANIZAÇÃO: CONCEITO, SUJEITO E OBJETO

Teoria da organização estuda as organizações modernas (empresas, instituições, associações públicas), as relações que surgem dentro dessas organizações, o comportamento das organizações e sua relação com o ambiente externo.

A teoria da organização como uma disciplina científica estuda as propriedades gerais, leis e padrões de criação e desenvolvimento da organização como um todo. As provisões da teoria da organização são baseadas em leis econômicas e nas leis de várias ciências: teoria dos sistemas, cibernética, teoria do controle, etc. Ao mesmo tempo, essa ciência também se baseia em leis e padrões específicos inerentes apenas a ela. A teoria da organização formula os princípios com base nos quais se realiza a construção, o funcionamento e o desenvolvimento das organizações.

A teoria da organização como campo de conhecimento independente tem seu próprio objeto e objeto de estudo, seu próprio aparato conceitual. Objeto - um fenômeno que é investigado por uma determinada ciência. O objeto da teoria da organização são as organizações sociais, ou seja, organizações que unem pessoas. Assunto a ciência determina o que essa ciência faz, que aspectos da realidade objetiva ela estuda. O tema da teoria da organização como ciência são as relações organizacionais que se desenvolvem entre as pessoas no processo de seu trabalho conjunto em organizações de vários tipos.

Relações Organizacionais é a relação:

1) expressar formas objetivas de associação de pessoas e fatores materiais dos processos de trabalho;

2) entre pessoas decorrentes do trabalho conjunto dos trabalhadores;

3) proporcionar ligações entre o lado técnico das atividades das organizações e as relações de propriedade.

O método geral da ciência "teoria da organização" é o método dialético de pesquisa. Para resolver problemas específicos, a ciência usa uma abordagem sistemática, que é entendida como um método sistemático de pensar, segundo o qual o processo de tomada e justificação de decisões se baseia na determinação do objetivo geral do sistema e na subordinação consistente do objetivo comum de muitos subsistemas, planos para o seu desenvolvimento, bem como indicadores e padrões de trabalho. O significado prático da teoria da organização reside no desenvolvimento de formas, métodos e condições, cuja implementação é capaz de assegurar a efetiva construção, funcionamento e desenvolvimento das organizações.

2. CONCEITO DE ORGANIZAÇÃO E SISTEMA

Para atender às necessidades da sociedade, diferentes grupos da população em benefícios materiais e espirituais, serviços domésticos, proteção à saúde, educação infantil, educação, a sociedade cria instituições especiais - organizações que são células orgânicas da sociedade e a forma mais massiva de trabalho unido. Eles implementam relações produtivas, sociais e econômicas, concentram os principais recursos trabalhistas do país, sua base técnica e tecnológica e recursos financeiros.

Organização - trata-se de uma comunidade-alvo de pessoas cujas atividades são integradas e devidamente ordenadas. Uma organização é criada pela sociedade para resolver uma certa gama de problemas sociais e atingir determinados objetivos. Os objetivos da organização são definidos de fora ou desenvolvidos dentro dela, levando em consideração esses objetivos, a forma e a estrutura da organização são selecionadas. A organização inclui seus participantes, membros, funcionários, pois a organização não é uma pessoa, mas uma comunidade de pessoas, e pessoas que não estão apenas interconectadas, mas interconectadas, onde as ações de um são condicionadas pelas ações de outro e as causam . As pessoas se unem nas organizações porque os objetivos que elas se propõem e que são importantes para cada uma delas não podem ser alcançados por nenhuma delas separadamente. Somente a integração dos objetivos dos membros individuais da organização alcançará os objetivos da própria organização.

sistema chamado um todo complexo organizado, uma coleção ou combinação de objetos ou partes que formam um todo complexo e unificado.

Em outras palavras, um sistema é entendido como a presença de um conjunto de objetos com um conjunto de relacionamentos entre eles e entre suas propriedades. Com esta interpretação, os sistemas são:

1) máquinas montadas a partir de muitas peças e montagens;

2) o corpo humano, formado por um conjunto de células;

3) uma empresa que une e une em um único todo uma infinidade de processos de produção, equipes de pessoas, máquinas, etc.

Vamos considerar termos como "objetos", "propriedades", "conexões". Objetos são partes ou componentes de um sistema. Um sistema tão complexo como uma empresa inclui oficinas e seções, um parque de máquinas, equipes de pessoas, etc. Propriedades - esta é a qualidade dos parâmetros dos objetos, e a qualidade é uma manifestação externa da forma como o conhecimento sobre o objeto é obtido ou pela qual o objeto é introduzido no sistema. As propriedades permitem descrever um objeto quantitativamente, expressando-o em unidades que possuem uma determinada dimensão. Link - é isso que conecta objetos e propriedades em um único todo. Sem conexões, o sistema não pode funcionar.

3. CLASSIFICAÇÃO DE SISTEMAS E SUAS PROPRIEDADES, MEIO AMBIENTE

Os sistemas podem ser físicos ou abstratos. Físico sistemas consistem em produtos, equipamentos, pessoas, etc., abstrato diferem porque neles as propriedades dos objetos existem apenas na mente do pesquisador, representando símbolos. Existem também sistemas artificiais e naturais: artificial sistemas criados pelo homem natural existem desde o início, independentemente dos esforços humanos.

Os sistemas técnicos, biológicos e sociais podem ser distinguidos: técnico sistemas são dispositivos técnicos (máquinas, dispositivos) ou processos tecnológicos baseados no uso de determinados meios técnicos; biológico sistemas - organismos de pessoas, animais, etc.; social sistemas unem as pessoas, em seu funcionamento uma pessoa desempenha um papel ativo.

Os sistemas têm certas propriedades. Primeiro, a maioria dos sistemas são abertos, ou seja, trocam matéria, energia e informação com seu ambiente. Em segundo lugar, muitos sistemas têm a propriedade de adaptação, ou seja, a capacidade de responder ao ambiente de forma a obter consequências benéficas para o funcionamento do sistema. E, em terceiro lugar, vários sistemas têm tal propriedade que algumas das saídas (resultados do comportamento) do sistema afetam novamente a entrada do sistema para causar saídas subsequentes. Tais sistemas são chamados de sistemas de feedback.

Os sistemas artificiais também possuem algumas propriedades especiais: compatibilidade ou harmonia, a capacidade de otimizar.

O sistema existe em um determinado ambiente. Esse ambiente determina em grande parte o comportamento do sistema e seus recursos. Meio Ambiente é definido como um conjunto de objetos contidos dentro de limites específicos que afetam a operação do sistema. Em outras palavras, o ambiente é a totalidade de todos os objetos cuja mudança afeta o sistema, bem como aqueles objetos cujas propriedades mudam como resultado do comportamento do sistema. Da definição do ambiente segue-se que qualquer sistema pode ser dividido em subsistemas. Objetos pertencentes a um subsistema podem ser considerados com sucesso como parte do ambiente de outro sistema.

4. SISTEMAS CONTROLADOS E SUAS CARACTERÍSTICAS

Sistemas que têm a capacidade de mudar seu comportamento, entrar em diferentes estados sob a influência de várias ações de controle, são chamados gerenciou sistemas. Em sistemas gerenciados, há sempre um corpo que desempenha funções de controle, ou seja, o sujeito de controle (a parte de controle) e o objeto de controle (a parte de controle).

Cada sistema é influenciado pelo ambiente através de uma variedade de influências externas. Essas influências externas são chamadas entrada quantidades (variáveis de entrada do sistema) e os elementos do sistema, aos quais as ações de entrada são aplicadas, - entradas sistemas. Ao resolver problemas de controle, eles distinguem dois tipos de valores de entrada: ações de controle X e ações perturbadoras M. K Gerente As influências incluem tais quantidades, cujos valores podem ser descartados ao controlar o sistema e alterá-los para realizar o movimento na direção desejada. Ultrajante, ultrajoso os impactos afetam o movimento e não podem ser alterados no processo de controle, mas devem ser levados em consideração no desenvolvimento das ações de controle.

O impacto do próprio sistema no meio ambiente é caracterizado pelos valores de seus valores de saída Y, cuja totalidade permite ao sujeito da gestão avaliar a conformidade dos resultados obtidos com os objetivos da gestão. Os valores de saída geralmente mudam com os valores de entrada. Os resultados da operação do sistema também são afetados por perturbações internas que surgem no próprio sistema. O estado interno do sistema pode ser caracterizado por um conjunto de valores de m que determinam seu comportamento. Assim, para caracterizar o sistema e seu comportamento, três grupos de variáveis podem ser identificados:

1) variáveis de entrada, ou ações de entrada, X e M, representando sinais gerados no ambiente externo e afetando o comportamento do sistema;

2) variáveis de saída, ou variáveis que caracterizam a reação do sistema Y e permitem descrever alguns aspectos do comportamento do sistema;

3) variáveis de estado do sistema m caracterizando o comportamento dinâmico do sistema.

Os conceitos de "organização" e "sistema" são muito próximos. Isso se explica pelo fato de a organização ser um caso especial do sistema. A ciência moderna procura apresentar a organização como um sistema de partes e variáveis interdependentes, e vê a organização como um sistema social que faz parte de um sistema maior da sociedade. Uma organização é um sistema no qual as pessoas são hierarquicamente unidas em uma comunidade para atingir um objetivo definido.

5. ORGANIZAÇÕES SOCIAIS

Organizações sociais são sistemas criados por pessoas em cujo funcionamento uma pessoa desempenha um papel ativo.

As organizações sociais assumem muitas formas. Exemplos incluem uma empresa, um hospital, uma universidade, uma escola, um partido político, uma sociedade esportiva, etc. As relações entre as pessoas desempenham um papel importante em suas atividades, por isso a organização social é objeto de estudo de muitas ciências sociais.

Existem várias abordagens para a classificação das organizações sociais. A primeira classificação sobre os princípios de unir as pessoas - sugeriu A. Etziani. Ele identifica três grupos de organizações:

1) organizações voluntárias - igrejas, partidos políticos, clubes, etc.;

2) organizações obrigatórias - exército, escola primária, locais de detenção, hospital psiquiátrico, etc.;

3) organizações unitárias, cujos membros se unem para atingir objetivos comuns e individuais - empresas, bancos, instituições de ensino superior, etc.

Assim como os sistemas, as organizações são divididas em artificial и natural. As primeiras são criadas artificialmente: são projetadas, depois construídas e colocadas em prática. Exemplos de organizações artificiais são empresas, escolas, hospitais, etc. Estes surgem sem projeto prévio e outras ações pré-planejadas, por exemplo, assentamentos espontâneos de pessoas.

Diferencie organizações e a natureza da atividade:

1) organizações tecnológicas implementam a tecnologia para a fabricação de determinados produtos ou prestação de serviços;

2) organizações alvo do programa implementam um determinado programa de trabalho para resolver algum problema social;

3) organizações não programáticas implementam um programa de ações flexível e complexo que não pode ser determinado antecipadamente.

Deve-se notar também que as organizações sociais, via de regra, pertencem à classe dos sistemas abertos.

6. ORGANIZAÇÕES DE PRODUÇÃO

Organização de fabricação é um conjunto de pessoas, mecanismos, materiais e outros recursos integrados em um único sistema social, que tem como objetivo de sua atividade produzir bens materiais. Em um único sistema empresarial, distinguem-se sistemas hierárquicos, funcionais e cibernéticos, cada um dos quais, por sua vez, pode ser considerado simultaneamente como nível hierárquico, como sistema funcional e como sistema cibernético. Uma empresa é um sistema hierárquico complexo no qual a produção, uma oficina, um local e um local de trabalho atuam como as etapas da hierarquia. Em todos os níveis da hierarquia, os sistemas funcionais podem ser distinguidos.

Na empresa, as funções privadas podem ser distinguidas na forma de complexos relativamente separados. Os tipos de atividades que implementam estas funções têm uma certa independência e orientação para os objetivos, o que permite combiná-los nas seguintes subsistemas funcionais:

1) subsistemas do processo produtivo - preparação da produção, processos básicos de produção, processos de infraestrutura produtiva, logística de produção, comercialização e venda de produtos;

2) subsistemas que determinam a composição dos elementos do processo produtivo - o funcionamento dos instrumentos de trabalho, a organização do trabalho, a movimentação dos objetos de trabalho, a organização dos fluxos de informação;

3) subsistemas que garantem a integração de todos os processos produtivos - a formação de uma estrutura produtiva, a organização do planejamento operacional da produção, a organização das relações intraprodutivas.

As organizações de manufatura, apesar de sua diversidade, compartilham algumas características comuns. propriedades: 1) orientação das atividades para as necessidades sociais. As organizações produtivas são criadas para atender às necessidades da sociedade em bens materiais; 2) a intencionalidade como propriedade do sistema de produção determina que o sistema possa ter vários objetivos (externos e internos). As atividades da organização são construídas de forma que os objetivos estabelecidos sejam alcançados;

3) a integridade da organização produtiva é considerada como propriedade que assegura a relação de pessoas, ferramentas e objetos de trabalho no processo de produção e venda de bens e serviços;

4) a natureza integrada do sistema - a organização da produção inclui várias divisões unidas por objetivos comuns e um programa de desenvolvimento comum; 5) a presença de um objeto de controle - um conjunto de participantes do processo de produção, ferramentas e objetos de trabalho, realizando atividades para a produção de bens materiais; 6) a presença de um único centro (sujeito) de gestão, cuja função é coordenar as atividades dos participantes do processo produtivo por meio de ações de controle; 7) estrutura hierárquica do sistema; 8) a capacidade de resolver problemas emergentes.

7. MODELO DE ORGANIZAÇÃO: VARIÁVEIS PRIMÁRIAS

Um sistema social pode ser descrito pela identificação de uma série de variáveis que o caracterizam. Essas variáveis podem ser divididas em três classes - variáveis primárias, variáveis de controle e variáveis de eficiência.

Variáveis primárias - estes são os requisitos para o sistema de gestão da organização, definidos de fora ou formados dentro dela. As variáveis primárias incluem o ambiente externo, metas e estratégias, produção e base tecnológica, pessoal.

Ambiente (externo) ambiente inclui:

1) ambiente social - elementos e subsistemas de toda a sociedade que afetam a organização: relações socioeconômicas, política, ideologia, cultura, etc.;

2) ambiente de tarefas - um conjunto de subsistemas e elementos de comunicação que surgem como resultado de tarefas produtivas e econômicas específicas de uma determinada organização.

O ambiente (externo) é apontado como a principal variável definidora da organização, que afeta amplamente a natureza das estruturas e processos internos da organização, define seus limites e afeta o comportamento. Objetivos e estratégias - são as variáveis do sistema de produção, que em parte são dadas, ou seja, são definidas objetivamente com base na essência e no papel da organização, e em parte - ajustáveis, pois são resultado de uma "escolha estratégica" do gestão empresarial e servir a causa do desenvolvimento da organização. Objetivos - este é o estado desejado da organização como um sistema (principalmente suas entradas e saídas), que deve ser alcançado usando os recursos da organização. estratégia - é a definição das principais metas e objetivos de longo prazo da organização, a aprovação do curso de ação e a alocação dos recursos necessários para atingir essas metas. Produção e base tecnológica - a variável primária mais importante, abrange a base material do sistema de produção (meios e objetos de trabalho, tecnologia, etc.), bem como todo o conjunto de processos de produção, trabalho, naturais e parcialmente informacionais. A base produtiva e tecnológica refere-se a variáveis dadas e controladas e é determinada pelo nível geral de desenvolvimento das forças produtivas e pelo nível de progresso científico e tecnológico. pessoal - uma das variáveis essenciais do sistema social. As características do pessoal são pré-requisitos culturais e de valor, nível de habilidade e formação profissional dos funcionários, estilo de liderança, base motivacional inicial do comportamento laboral na equipe. O pessoal também faz parte das variáveis reguladas e parcialmente não reguladas. O potencial dos funcionários se desenvolve dentro da organização e é influenciado por fatores internos - estrutura organizacional das empresas, experiência prática, requalificação profissional, etc.

8. MODELO DE ORGANIZAÇÃO: VARIÁVEIS DE GESTÃO E EFICIÊNCIA

Variáveis de controle são as seguintes características do sistema de controle.

1. Estrutura organizacional de gestão - o principal do controlado, reconfigurado pela vontade do chefe da organização de suas características. A estrutura organizacional cria uma estrutura, que é a base para a formação de unidades que desempenham determinadas funções. A estrutura permite destacar e estabelecer relacionamentos entre os funcionários da organização e seus funcionários individuais.

2. Processos Gerenciais. Estrutura e processos são dois aspectos inseparáveis de um sistema organizacional. Os processos no sistema organizacional são divididos em processos de funcionamento e processos de desenvolvimento. O primeiro grupo inclui funções de controle (permite descrever o conteúdo das atividades de gestão, refletir os aspectos mais importantes do ciclo completo do processo de gestão), tomando uma decisão (o processo de desenvolvimento e implementação de decisões de gestão, escolhendo um curso de ação para atingir um objetivo específico), comunicações organizacionais (o processo pelo qual uma ideia é transmitida ao destinatário com a intenção de mudar o comportamento deste último), para o segundo - processos de inovação (introdução de mudanças na organização da produção, trabalho e gestão) e crescimento organizacional (aumento do volume de atividades e do número de funcionários da organização, acompanhado de mudanças nas formas e métodos das atividades organizacionais e gerenciais).

3. Liderança - é a capacidade de influenciar efetivamente as atividades dos subordinados para atingir os objetivos da organização. O líder deve ter uma série de qualidades especiais, incluindo um nível mais alto de desenvolvimento intelectual, maturidade social, amplitude de pontos de vista, autodisciplina interna, determinação, compreensão da importância das "relações humanas" entre os subordinados, etc. Existem quatro estilos de liderança : autoritário-explorador, autoritário-paternalista, deliberativo, participativo.

4. Comportamento. Por meio dessa categoria, percebem-se as características das ações de pessoas e grupos nas organizações. Por um lado, o comportamento é uma variável de gestão, expressa nas ações conscientes do aparato de gestão, que é uma das ferramentas para a resolução de problemas emergentes e, por outro lado, é o resultado da influência do sistema de gestão sobre membros da organização, dependendo da eficácia das alavancas de motivação e do clima organizacional favorável.

Variáveis de eficiência. O bloco de eficiência no modelo da organização medeia a conexão entre os requisitos do ambiente, os objetivos e a base produtiva e econômica da organização, por um lado, e os parâmetros de seu sistema de gestão, por outro. A avaliação da eficácia organizacional é realizada em relação aos objetivos finais do sistema. Além disso, deve refletir a satisfação moral e psicológica dos membros da organização com suas atividades, avaliar a capacidade da organização de manter e aumentar seu potencial.

9. LEIS DA ESTRUTURA DAS ORGANIZAÇÕES

As leis da estrutura das organizações refletem os vínculos internos estáveis entre os elementos (partes) da organização e o ambiente externo e a organização como um todo.

1. A lei da integridade (emergência) organizações se manifesta no surgimento de "novas" qualidades integrativas nela que não são características de seus componentes e caracterizam a interdependência da parte e do todo em duas direções:

1) as propriedades da organização (todo) Q não são a soma das propriedades dos elementos (partes) q;:

2) as propriedades da organização (todo) dependem das propriedades de seus elementos (partes):

Q=f(q_i)

A primeira direção da lei da integridade estabelece uma mudança na relação da organização como um todo com o meio ambiente e a perda de certas propriedades pelos elementos ao se tornarem elementos do sistema organizacional. O segundo lado da lei da integridade indica a interdependência das propriedades da organização e seus elementos.

Qualquer sistema organizacional está entre estados extremos de integridade absoluta e aditividade absoluta. A propriedade da aditividade se manifesta em organizações que se dividiram em partes independentes. Então a relação se torna válida

Nesse caso, não é mais possível falar da organização como um sistema integral. O estado observado da organização pode ser caracterizado pelo grau de manifestação de uma dessas propriedades (integridade ou aditividade) ou tendências ao seu aumento ou diminuição.

2. Lei da proporcionalidade e composição requer a manutenção da proporcionalidade entre a organização como entidade sistêmica integral e seus elementos em caso de eventuais mudanças. Isso permite que eles maximizem seu potencial. A implementação desta lei requer um estado ótimo e composição de objetivos gerais, privados e individuais.

3. Lei da Hierarquia consiste em agilizar as interações entre os níveis da organização em ordem do mais alto para o mais baixo e considerar a organização como um sistema multinível complexo. De acordo com a lei da hierarquia, cada um dos níveis da organização atua como gestor em relação a todos os inferiores e como controlado, subordinado em relação aos superiores. Em uma organização hierarquicamente construída, há diferenciação estrutural e funcional, ou seja, cada nível se especializa em desempenhar um determinado tipo de funções, e nos níveis superiores da hierarquia, as funções de coordenação e integração são realizadas principalmente.

10. LEIS DO FUNCIONAMENTO DA ORGANIZAÇÃO

As leis de funcionamento e desenvolvimento das organizações revelam relações causais estáveis e de interdependência dos fenômenos observados no processo de vida das organizações, caracterizam a linha principal (características) e a direção de seu desenvolvimento.

1. A lei da diversidade necessária em relação aos sistemas organizacionais pode ser formulada da seguinte forma: a diversidade do sistema de gestão da organização deve exceder a diversidade do processo ou objeto gerenciado (ou pelo menos ser igual a ela). A utilização da lei da diversidade necessária no aperfeiçoamento dos sistemas de gestão empresarial ajuda a enxergar as causas das deficiências que neles aparecem e as formas de melhorar a eficiência da gestão. A melhoria da eficiência do funcionamento das organizações e a redução da diversidade do sistema gerido é conseguida através da criação de mecanismos regulados dentro da organização (subdivisões com ciclo produtivo fechado com relativa independência e intervenção limitada de órgãos de gestão centralizados).

2. A lei da auto-organização se manifesta na capacidade da organização de resistir às tendências destrutivas, adaptar-se às perturbações externas, mudar sua estrutura se necessário e manter a integridade. A base desta lei é o dualismo do desenvolvimento da organização. Por um lado, a organização como um sistema "aberto" (segundo Bertalanffy) obedece à segunda lei da termodinâmica. Isso significa que nas organizações realmente em desenvolvimento há sempre o desejo de aumentar a entropia, a desintegração, a diferenciação. Na prática, essa tendência se manifesta na descentralização das organizações, na criação de unidades estruturais independentes. Por outro lado, em qualquer organização existem também tendências não entrópicas (aumento da organização, ordem), que fundamentam o desenvolvimento evolutivo.

3. Lei de autopreservação sugere que qualquer sistema organizacional, assim como seu elemento individual, busca se preservar como um todo. A autopreservação de uma organização depende do ambiente externo e interno, da natureza de suas atividades, da disponibilidade de recursos, da qualidade da gestão, etc. e se deve à ação de dois fatores organizacionais opostos - estabilidade e desenvolvimento. O fator estável, quando absolutizado, pode eventualmente causar burocratização e estagnação; o desenvolvimento acelerado e com poucos recursos só pode levar a um sucesso temporário.

11. LEI DE DESENVOLVIMENTO DA ORGANIZAÇÃO

Lei do desenvolvimento afirma que todo sistema (social ou biológico) se esforça para alcançar o maior potencial total durante a passagem de todos os estágios do ciclo de vida. O desenvolvimento da organização é descrito curva do ciclo de vida, cuja natureza e extensão são determinadas pelas condições específicas de funcionamento da organização, suas características de adaptação às mudanças emergentes, etc.

Existem cinco fases distintas neste ciclo:

I. Fase empreendedora - o período de formação da organização, consciência de seus objetivos, surto criativo (os objetivos são ambíguos, alto surto criativo).

II. A fase de colegialidade é um período de rápido crescimento da organização, conscientização de sua missão e formação de uma estratégia de desenvolvimento (comunicação e estrutura informais, altas obrigações).

III. A fase de formalização da atividade é um período de estabilização do crescimento (desenvolvimento) (formalização de papéis, estabilização da estrutura, ênfase na eficiência).

XNUMX. A fase de reestruturação é um período de desaceleração do crescimento e mudanças estruturais, diferenciação de bens (mercados), antecipação de novas necessidades (buscando por complexidade, descentralização, diversificação de mercados).

V. Fase de recessão - período caracterizado por forte queda nas vendas e queda nos lucros; a organização busca novas oportunidades e formas de fidelizar mercados (alta rotatividade de pessoal, aumento de conflitos, centralização).

Curva do ciclo de vida caracteriza a principal tendência de mudança (desenvolvimento histórico) da organização. Esse padrão deve ser levado em consideração ao desenvolver planos estratégicos e táticos para o desenvolvimento de uma organização, melhorando sua estrutura e sistema de gestão.

12. LIMITES DA TEORIA DA ORGANIZAÇÃO

Existem duas abordagens fundamentalmente opostas para descrever o desenvolvimento da teoria organizacional. A primeira caracteriza a organização como um sistema e reflete o desenvolvimento do pensamento gerencial de uma visão mecanicista da organização (fechada) para uma visão holística (aberta). A segunda abordagem caracteriza a natureza da organização na direção do racional para o social.

Desenvolvimento de visões sobre a organização como um sistema. Até por volta da década de 1960, os problemas de organização eram resolvidos apenas em termos de sistemas fechados. Não foram consideradas questões do ambiente de negócios, concorrência, vendas, etc., que vão além da organização interna e determinam o ambiente externo para o empreendimento. Com o desenvolvimento do mercado, as ideias predominantes sobre a organização mudaram. Tornou-se óbvio que a dinâmica interna das organizações é formada sob a influência de eventos externos. A teoria da organização passa a considerar a empresa como um sistema aberto na unidade de todos os componentes e elementos que percebem as mudanças no ambiente externo e respondem a elas. Nos anos 70 do século XX. um aparato metodológico está sendo formado para estudar o impacto do ambiente externo na empresa usando a teoria dos sistemas. A inclusão direta na análise da influência dos fatores ambientais nos processos internos da organização foi o início da era dos "sistemas abertos".

Desenvolvimento de visões sobre a natureza da organização na direção do racional para o social. "Pensamento racional" significa que há uma perspectiva clara da organização e seus objetivos são definidos de forma clara e inequívoca. Suponha que uma empresa de construção de máquinas tenha como objetivo maximizar os lucros com o aumento da eficiência da produção e da qualidade do produto. Se aceitarmos esse objetivo como dado, a alta administração só poderá escolher os meios que levarão à sua realização. Essa posição permite que você tome decisões racionais. As ações da organização tornam-se assim programadas. "Pensamento social" significa ambiguidade na definição e escolha de objetivos e na adoção de decisões específicas para melhorar a eficiência da produção em oficinas, nos locais de uma empresa de construção de máquinas, etc.

Do ponto de vista das abordagens observadas, quatro estágios são distinguidos no desenvolvimento da teoria da organização. Cada estágio é determinado por uma única combinação de recursos estabelecidos (fechado - sistema aberto, racional - pensamento social) em uma grade bidimensional.

13. F. TEORIA DA ORGANIZAÇÃO DE TAYLOR

O início de uma série de trabalhos fundamentais no campo da teoria organizacional foi lançado por F. Taylor's Principles of Scientific Management, publicado em 1911. Com seus experimentos e trabalhos científicos, F. Taylor procurou provar que os métodos de organização científica do trabalho desenvolvido por ele e os princípios da "gestão científica" formulados em sua base "farão uma verdadeira revolução na produção moderna, substituindo métodos autoritários ultrapassados por abordagens científicas de gestão.

De suas pesquisas e experimentos, F. Taylor derivou uma série de princípios gerais que formaram a base da teoria clássica da organização. Esses incluem:

1) divisão do trabalho. Este princípio não se aplica apenas ao nível da oficina ou loja, mas estende-se também aos escalões de gestão. Ao gerente deve ser atribuída a função de planejamento e ao empregado a função de execução. Taylor também recomendou a distribuição de tarefas específicas de produção, de modo que cada membro da equipe (tanto trabalhador quanto gerente) fosse responsável por apenas uma função;

2) liderança funcional. A supervisão dos trabalhadores deve ser funcional e realizada em todas as fases da produção. Taylor sugeriu passar da liderança individual para a funcional, substituindo o poder de um mestre pela administração funcional (vários gerentes especialistas, cada um dos quais daria instruções ao trabalhador dentro de sua competência);

3) medição do trabalho. Taylor insistiu em estudar os processos de tempo de trabalho, vendo isso como a maneira mais ideal de implementar as tarefas de produção. Este princípio envolve a medição do tempo de trabalho utilizando as chamadas "unidades de tempo", representando os elementos discretos dos processos de trabalho;

4) tarefas de prescrição. De acordo com esse princípio, as tarefas de produção não devem apenas ser divididas a cada minuto, mas também acompanhadas de uma descrição detalhada dos melhores métodos para sua implementação. Os objetivos da empresa são claramente planejados e cada trabalhador recebe instruções escritas sobre suas tarefas específicas. Por meio da implementação dessas medidas, tanto o trabalhador quanto o gestor obtêm determinados padrões que contribuem para a mensuração do trabalho;

5) programas de incentivo. Deve ficar claro para o trabalhador que qualquer elemento do trabalho tem seu preço e seu pagamento depende da produção estabelecida de produtos acabados, enquanto no caso de alcançar maior produtividade, o trabalhador recebe um bônus;

6) trabalho como uma atividade individual. A influência do grupo torna o trabalhador menos produtivo;

7) motivação. A essência desse princípio é que o interesse próprio é a força motriz para a maioria das pessoas;

8) o papel das habilidades individuais. É feita uma distinção entre as habilidades dos trabalhadores e dos gerentes: os trabalhadores trabalham por remuneração no presente, enquanto os gerentes trabalham por remuneração no futuro.

14. PRINCÍPIOS DE ORGANIZAÇÃO A. FAYOL. BUROCRACIA DE WEBER

A. Fayol procurou desenvolver princípios de organização aplicáveis a todos os níveis de governo. Resumidamente, eles podem ser formulados da seguinte forma.

Para operar de forma eficaz, uma organização deve ter:

1) objetivos claros;

2) um centro de subordinação (unidade de controle);

3) um departamento de gestão (unidade de controle);

4) linhas claras de autoridade ao longo das quais seguem as ordens (uma cadeia escalar de subordinação desde os escalões superiores da hierarquia até seus elos inferiores);

5) igualdade de direitos e obrigações;

6) divisão racional do trabalho e agrupamento lógico de tarefas por subdivisões, departamentos e setores administrativos do mais alto nível;

7) uma definição clara de responsabilidade pelos resultados das atividades e tais relações oficiais estabelecidas para que todos na organização conheçam seu papel e posição na equipe;

8) oportunidades favoráveis para tomar a iniciativa.

A. Fayol atribuiu especial importância à estrutura formal da organização. A utilização do princípio de uma cadeia escalar, segundo A. Fayol, permite criar um sistema de responsabilidade de vários elos e garante a unidade de gestão com a transmissão consistente de instruções e informações. No entanto, ele alerta para o excesso de formalismo da organização, mostrando quais obstáculos são criados pela estrutura organizacional no caminho do fluxo de comunicação.

M. Weber desenvolveu os princípios da construção de um tipo ideal de estrutura organizacional, que foi chamada de burocrática. O termo "burocracia" M. Weber usou em seu significado exato - "o conselho de funcionários públicos". Na sua opinião, a burocracia distingue-se pelo rigor, disciplina rigorosa, estabilidade e responsabilidade. Os princípios de construção de uma organização burocrática são os seguintes:

1) todas as atividades com base na divisão do trabalho são divididas em elementos, o que permite determinar as tarefas e responsabilidades de cada funcionário;

2) a organização é construída sobre os princípios da hierarquia, um sistema estrito de subordinação e responsabilidade, um sistema de poder e autoridade;

3) as atividades da organização são reguladas com base em instruções, normas, regras que determinam a responsabilidade de cada funcionário e suas funções;

4) a gestão da organização é realizada com base na impessoalidade formal, ou seja, exclui motivos e emoções pessoais;

5) a seleção, nomeação e promoção são baseadas no mérito e no mérito, e não na tradição e caprichos.

M. Weber acreditava que o sistema de princípios por ele proposto garantiria o cumprimento satisfatório de muitas tarefas organizacionais monótonas, e hierarquia, poder e burocracia estão subjacentes a todas as organizações sociais.

15. PRINCÍPIOS DE E. MAYO E A EXPERIÊNCIA HAWTHORNE

Elton Mayo, consultor australiano, sociólogo e professor da Harvard Business School, liderou uma série de experimentos na fábrica da Western Electric em Hawthorne. Os resultados desses experimentos mudaram significativamente naquela época as idéias sobre os motivos do comportamento do empregado na organização e serviram como o início da segunda etapa no desenvolvimento da teoria da organização.

A pesquisa na Hawthorne Works começou com uma série de experimentos para melhorar a iluminação dos locais de trabalho, a fim de encontrar maneiras de aumentar a produtividade do trabalho. Os resultados dos experimentos não nos permitiram derivar tal dependência. No entanto, foi possível estabelecer que a produtividade do trabalho está relacionada ao fato de os trabalhadores sentirem uma atenção especial a si mesmos como participantes do experimento. Esse fenômeno é chamado de efeito Hawthorne. efeito Hawthorne refere-se à propensão das pessoas a se desviarem da norma quando percebem que são o objeto do experimento e sentem atenção especial a si mesmas. Esse tipo de apelo "especial" às cobaias levou ao surgimento de uma nova escola científica na administração, chamada de "escola das relações humanas".

A pesquisa realizada permitiu a E. Mayo tirar uma série de conclusões significativas que contradizem o conceito de "trabalhador racional". Os principais são os seguintes:

1) uma clara divisão e racionamento do trabalho nem sempre leva ao aumento da produtividade;

2) as pessoas respondem mais à influência social de um grupo de pessoas igual a elas do que aos motivos e medidas de controle provenientes da liderança;

3) O gestor deve ser bem treinado profissionalmente para ser um verdadeiro líder.

Ele deve entender as necessidades de indivíduos e grupos, ouvir os problemas de ambos, ser capaz de dar os conselhos necessários e convencer o funcionário a aceitar a mudança. A influência das idéias de E. Mayo é óbvia hoje. Programas de melhoria gerencial em muitas grandes organizações enfatizam a necessidade e a importância de treinamento especial para gerentes em conversação, relacionamentos interpessoais, compreensão de grupo e desenvolvimento de outras habilidades sociais gerenciais. Todos esses problemas são relevantes e decorrem direta ou indiretamente dos trabalhos de E. Mayo.

Em conclusão, pode-se notar que Mayo formulou um conjunto de orientações que podem ser úteis e utilizados na gestão de qualquer organização:

1. Os indivíduos têm necessidades, objetivos e motivos únicos. A motivação positiva exige que os trabalhadores sejam tratados como indivíduos.

2. Os problemas humanos não podem ser simples.

3. Os problemas pessoais ou familiares de um trabalhador podem afetar negativamente o desempenho no trabalho.

16. C. BARNARD E ORGANIZAÇÕES DE PROPÓSITO

Ch. Barnard deu uma definição de uma organização formal (proposital) e seus elementos constituintes, nomeações, destacou os aspectos subjetivos e objetivos do poder dos líderes. Ele desenvolveu uma teoria da percepção, que de uma nova maneira explica a relação entre gerentes e trabalhadores, recebeu reconhecimento especial. A essência das ideias de Charles Barnard pode ser expressa nos seguintes termos: 1) as limitações físicas e biológicas inerentes aos indivíduos obrigam-nos a cooperar, a trabalhar em grupo, pois a cooperação é a forma mais eficaz de superar essas limitações; 2) a cooperação leva ao surgimento de sistemas coordenados. O bom funcionamento de tais sistemas depende da eficácia e eficiência inerentes: a eficácia caracteriza o alcance dos objetivos corporativos, a eficiência é consequência do desempenho individual e significa atingir os objetivos com custo mínimo para seus participantes; 3) os indivíduos individuais têm motivos pessoais para cooperar, mas há um certo limite até o qual eles continuam a contribuir para os esforços para atingir os objetivos corporativos. Portanto, o sucesso de uma organização também depende do grau de satisfação de seus membros; 4) as organizações podem ser divididas em dois tipos: "formais", ou seja, aquelas que combinam os esforços de várias pessoas e coordenam suas ações para atingir objetivos comuns, e "informais", que significa um conjunto de contatos e interações pessoais, bem como grupos associados de pessoas sem um objetivo comum ou conscientemente coordenado; 5) uma organização informal funciona como uma espécie de autodefesa dos indivíduos contra a expansão das organizações formais. Entre suas principais funções estão a comunicação, a manutenção da coesão, o fortalecimento do senso de dignidade pessoal, o respeito próprio e a independência de escolha. A organização formal ocorre quando há indivíduos que conseguem se comunicar entre si, concordam em contribuir com as atividades do grupo e têm um objetivo comum; 6) cada organização formal inclui os seguintes elementos: a) propósito geral (propósito); b) um sistema de incentivos que estimule as pessoas a contribuir para o alcance da meta; c) um sistema de poder que induz os membros do grupo a concordar com as decisões dos administradores; d) comunicações; 7) o poder é uma conexão de informações (equipe), graças à qual a informação é percebida pelos membros da organização como uma ferramenta para gerenciar suas atividades. Líderes são capacitados por pessoas que querem ser lideradas. O elemento subjetivo do poder é a sua percepção pelos funcionários, e o elemento objetivo é a natureza da equipe ou conexão de informações; 8) as funções de um administrador em uma organização formal - manter a comunicação de informações através da estrutura organizacional, garantir as atividades das seções mais importantes pelas forças dos indivíduos incluídos na organização, definição de metas formalizadas (planejamento).

17. D. MACGREGOR E TEORIA X - TEORIA Y

D. McGregor, observando a relação entre a gestão e a equipe, chegou à conclusão de que o gerente constrói seu comportamento em relação aos subordinados de acordo com suas ideias pessoais sobre os funcionários e suas habilidades. A pesquisa realizada permitiu a McGregor descrever o sistema de gestão a partir de duas posições opostas, cada uma das quais pode ser assumida pelo líder em relação aos seus subordinados. Uma versão simplificada deste sistema considera posições designadas em lados opostos do continuum. Uma das posições extremas, refletindo a visão tradicional de gestão e controle, é chamada de Teoria X, e a outra é Teoria Y.

De acordo com a Teoria X, o líder na maioria das vezes expressa sua atitude em relação a seus subordinados da seguinte forma:

1) toda pessoa, por natureza, não tem vontade de trabalhar, por isso tenta evitar custos trabalhistas sempre que possível;

2) pelo fato de as pessoas não estarem dispostas ao trabalho, devem ser coagidas, controladas, dirigidas ou ameaçadas de punição caso não se esforcem o suficiente para atingir as metas estabelecidas pela organização;

3) a ambição é inerente a muito poucos, as pessoas tentam evitar a responsabilidade direta e preferem ser lideradas;

4) a maioria das pessoas quer paz pessoal e precisa de proteção.

A Teoria Y descreve a situação idealizada oposta, na qual a subordinação se assemelha a uma parceria e a formação de uma equipe ocorre em um ambiente ideal. Inclui as seguintes disposições:

1) o dispêndio de força física e espiritual no trabalho é tão natural quanto ao brincar ou relaxar, e em condições normais uma pessoa não se recusa a desempenhar certas funções;

2) a ameaça de punição ou controle externo não são os únicos meios que estimulam o alcance das metas estabelecidas pela organização. As pessoas são dotadas da capacidade de autogestão e autocontrole na consecução dos objetivos com os quais se comprometem;

3) o comprometimento com as metas é função da recompensa, ou seja, o envolvimento nas atividades da organização implica que a recompensa pela atividade corresponderá estritamente à forma como as tarefas da equipe são concluídas;

4) engenhosidade e criatividade são muito comuns entre a população, mas nas condições da vida moderna, quando a tecnologia é tão desenvolvida, muitas vezes permanecem ocultas.

De acordo com McGregor, a Teoria X é comando e controle através da aplicação direta do poder. Nesse caso, uma pessoa atua como objeto de influência de poder. Ao contrário, a teoria / baseia-se no princípio da integração ou da criação de tais condições em que os membros de uma determinada organização melhor atingiriam seus objetivos, direcionando suas energias para alcançar o sucesso do empreendimento.

18. TEORIA MODERNA DA ORGANIZAÇÃO

A teoria organizacional moderna está se desenvolvendo em três direções: abordagem situacional para a consideração dos problemas da organização, abordagem ecológica, abordagem da aprendizagem organizacional.

abordagem situacional baseia-se no reconhecimento de que não existe um único caminho correto na atividade organizacional. A organização deve se adaptar às condições ambientais. É impossível garantir a criação de tais estruturas, métodos, tipos de ordem organizacional que seriam idealmente adaptados a qualquer tempo, objetivos, valores, situação. Cada tipo de situação de gestão, tarefas a serem resolvidas, o ambiente externo tem seus próprios requisitos ótimos para o estado da organização, estratégia e estrutura.

Abordagem ecológica defende que entre as organizações “sobrevivência do mais apto”, há um processo de seleção natural e substituição de organizações. De forma simplificada, essa abordagem para considerar as organizações pode ser descrita da seguinte forma:

1) o foco dos pesquisadores não são organizações individuais, mas grupos, ou populações, de organizações;

2) a eficácia da organização é determinada pela sua capacidade de sobrevivência;

3) o papel do ambiente na formação da estrutura, estratégia da organização é reconhecido como absoluto, acredita-se que a gestão não tem impacto significativo na capacidade de sobrevivência da organização;

4) como os recursos naturais e sociais são limitados, no processo de acirrada competição, algumas organizações sobreviverão, enquanto outras deixarão de existir.

Nos modelos modernos de ecologia organizacional (1980-1990), a atenção principal dos pesquisadores é dada aos problemas da estrutura do ambiente externo, sua dinâmica, bem como os mecanismos que proporcionam mudanças estruturais na organização.

Abordagem de aprendizagem organizacional baseia-se no reconhecimento de dois tipos de organização de aprendizagem: a primeira ordem - de acordo com o "single loop" e a segunda ordem - de acordo com o "double loop". A diferença entre estes tipos de treinamento em relação à organização é que o treinamento "single loop" é um treinamento de pessoal obrigatório e usual para qualquer organização, aumenta a capacidade da organização para atingir seus objetivos, e o treinamento "double loop" é organizado e gerenciou conscientemente o processo de autoaprendizagem da organização, o que leva a um repensar completo da experiência da organização (reavaliação de seus objetivos organizacionais, valores, crenças) e seu aprendizado por meio desse processo.

19. MODELO CLÁSSICO DE ORGANIZAÇÃO

A base do modelo clássico é a ideia de que a organização é apenas o resultado das ações dos gestores que a constroem e a possuem por completo. Seu núcleo é o processo de trabalho. A organização é vista como um mecanismo impessoal, uma pirâmide administrativa com vários níveis de gestão, permeada por conexões formais.

O principal neste modelo - unidade de comando e uma distribuição clara de responsabilidades. Ativo permanente - planejamento, coordenação, controle.

As principais características da organização do modelo clássico pode ser representado da seguinte forma:

1. Objetivos organizacionais - obtenção de resultados econômicos e outros especificados, contribuição para sua realização.

2. Estrutura e processos - estruturas hierárquicas racionalmente construídas, processos claramente regulados para a implementação de funções pré-especializadas.

3. A natureza do comportamento organizacional - desempenho de funções prescritas, trabalhos, comportamento racional totalmente regulado.

4. Tipo de sistema de controle - mecanicista, ou seja, um conjunto de elementos de uma estrutura formal (divisões, funções, cargos, etc.), interagindo, como um mecanismo, para atingir objetivos.

5. Desenvolvimento - consciente, ponderado, pré-justificado e planejado, adaptado às mudanças das condições.

6. Principais direções de melhoria -

racionalização de estruturas formais, regulação de processos, reciclagem sistemática ou substituição de pessoal.

As principais características do modelo são os objetivos e a hierarquia dos órgãos sociais e cargos a eles correspondentes. A hierarquia é complementada por um sistema de regras e procedimentos formalmente introduzidos. Uma pessoa é considerada como um executor de prescrições programadas, e uma organização é considerada como um conjunto de partes mecânicas, mais ou menos autônomas, cada uma das quais individualmente pode ser melhorada para aumentar a eficiência da organização como um todo. A estimulação e o controle são construídos de forma a garantir o comportamento das pessoas de acordo com as disposições acima.

A organização funciona como um sistema fechado, e a melhoria do seu funcionamento é assegurada pela racionalização interna sem ter em conta o ambiente externo.

20. MODELOS BUROCRÁTICOS E NEOCLÁSSICOS

autor modelo burocrático M. Weber parte do fato de que o comportamento de um indivíduo é imprevisível, nem sempre razoável, e às vezes dificulta o funcionamento efetivo da organização. Portanto, ele escolheu como modelo ideal uma forma de organização em que a influência do comportamento de um indivíduo pudesse ser minimizada. As principais características do modelo organização burocrática ideal proposta por M. Weber são:

1) divisão do trabalho baseada na especialização funcional;

2) uma clara hierarquia de poder;

3) um sistema de regras que definem os direitos e obrigações de cada membro da organização;

4) um sistema de procedimentos que determina o procedimento de ação em todas as situações que surgem no decorrer do funcionamento da organização;

5) seleção e promoção de funcionários de acordo com suas qualificações.

Assim, os modelos clássicos, burocráticos, consideram a organização puramente formal, em que a vida interna decorre de acordo com um sistema estritamente definido de regras, regulamentos e recomendações que são obrigatórios para todos os membros da organização.

modelo neoclássico Ele é construído levando em consideração as capacidades de uma pessoa que é considerada não apenas como um operador que realiza algum trabalho, mas também como uma pessoa com determinados interesses sociais. traços característicos modelo neoclássico:

1. Objetivos organizacionais - sobrevivência do sistema, mantendo o equilíbrio com o meio ambiente, atendendo aos interesses e necessidades do grupo e dos indivíduos.

2. Estruturas e processos - estruturas descentralizadas e relações cooperativas que se desenvolvem espontaneamente sob a influência da evolução e adaptação das organizações em função das necessidades dos seus membros.

3. A natureza do comportamento organizacional - ações causadas por valores, normas, características de grupos e indivíduos, cultura e clima organizacional e de difícil regulação.

4. Tipo de sistema de controle - orgânico - um conjunto auto-ajustável de indivíduos e grupos, funcionando em condições de relações fracamente reguladas.

5. Desenvolvimento - a produção espontânea de mudanças devido ao desequilíbrio entre a organização e o meio ambiente, devido ao agravamento de problemas internos.

6. Principais direções de melhoria - impacto nas normas grupais e individuais, crenças, clima organizacional, incentivos para os membros da organização.

21. MODELOS INSTITUCIONAIS E DE SISTEMA

modelo institucional considera a organização como uma instituição política, como uma associação de grupos, cada um perseguindo seus próprios objetivos. De acordo com o modelo institucional, o funcionamento normal da organização é determinado não só pela racionalidade da estrutura, tendo em conta as necessidades sociopsicológicas dos seus membros enquanto indivíduos, mas também tendo em conta as necessidades dos grupos sociais que operam tanto dentro e fora da organização. traços característicos modelos: 1. Objetivos organizacionais - alcance dos objetivos de desenvolvimento da organização. 2. Estruturas e processos - articulação da estrutura social informal com as estruturas formais da organização, nas quais os sistemas informais assumem uma importância primordial. 3. A natureza do comportamento organizacional -o estabelecimento de uma ordem em que as diretrizes da ação social sejam reconhecidas pelos membros do coletivo como moral e socialmente importantes para a existência da organização. 4. Tipo de sistema de controle - uma combinação de sistemas de gestão orgânicos e mecanicistas que interagem e em alguns casos se opõem no alcance dos objetivos da organização. 5. Desenvolvimento - implementação de mudanças que garantam a superação de contradições e conflitos intraorganizacionais. 6. Principais direções de melhoria - solução de problemas emergentes tendo em conta as necessidades mútuas e fazendo concessões que conduzam a certos compromissos entre os grupos.

Modelo de sistema procura representar a organização como um sistema de partes e variáveis inter-relacionadas, e vê qualquer organização como um sistema social que faz parte de um sistema maior da sociedade. Características características: 1. Objetivos organizacionais - fornecer um conjunto de resultados externos (econômicos, técnicos, etc.) e internos (sociopsicológicos, etc.) interligados e determinados pelos estados das saídas do sistema como um todo e seus subsistemas. 2. Estruturas e processos - características formais e informais inter-relacionadas das organizações, estabelecidas tanto sob a influência de prescrições centralizadas, quanto com base na adaptação informal de uma organização para resolver problemas emergentes. 3. A natureza do comportamento organizacional - ações causadas por um complexo de influências de fatores externos ao sistema de gestão, grupo e relações pessoais e reguladas apenas parcialmente. 4. Tipo de sistema de controle - bloco, ou seja, uma combinação de subsistemas mecanicistas e orgânicos, dependendo dos requisitos da situação (ambiente, objetivos, pessoal, tecnologia). 5. Desenvolvimento - inovações e reestruturações organizacionais que surgem de forma consciente e espontânea à medida que os problemas organizacionais são identificados, as formas de resolvê-los e os resultados são implementados. 6. Principais direções de melhoria - implementação de medidas faseadas e inter-relacionadas para reestruturar as características formais e informais das organizações com base no feedback.

22. CONCEITOS DA ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO

Uma organização como um sistema pode ser representada como um conjunto de subsistemas (elementos) interconectados de certa forma, formando um todo único. A composição, localização e natureza da relação entre eles determinam a estrutura da organização. Os elementos da estrutura são funcionários individuais, unidades funcionais, bem como serviços e outras partes do aparato de gestão da organização. As relações entre eles são realizadas graças ao estabelecimento de laços estáveis, que geralmente são divididos em horizontais e verticais. Links horizontais têm natureza de coordenação e expressam a relação entre posições iguais na hierarquia dos componentes da organização, por isso são classificados como de nível único. Seu principal objetivo é promover a interação mais eficaz das partes da organização na solução dos problemas que surgem entre elas. Links verticais - são elos de subordinação, conectam níveis hierárquicos e servem como canais de transmissão de informações administrativas e de relatórios.

As relações estabelecidas podem ser lineares ou funcionais. Conexões lineares refletem o movimento de decisões e informações gerenciais entre os chamados líderes, ou seja, pessoas que são totalmente responsáveis pelas atividades da organização ou de suas divisões estruturais. ligações funcionais, eles são frequentemente chamados de matrizes, ocorrem ao longo da linha de fluxo de informações entre as partes individuais da organização e desempenham o papel de suporte de informações para coordenação.

Dentro da estrutura da organização, ocorrem vários processos (gestão, produção, etc.), entre os participantes dos quais são distribuídas as tarefas e funções correspondentes e, consequentemente, a responsabilidade pela sua implementação. A partir dessas posições Estrutura de organização pode ser considerada como uma forma de distribuição das diversas atividades entre seus componentes e coordenação das atividades desses componentes visando atingir os objetivos da organização. A mesma estrutura pode não ser igualmente adequada para todos os tipos de organizações, mas cada empresa (instituição) possui uma ou outra estrutura que se adapta para atingir seus objetivos específicos.

23. DIFERENCIAÇÃO HORIZONTAL DO SISTEMA ORGANIZACIONAL

Diferenciação horizontal envolve uma divisão do trabalho fase a fase e baseia-se na especialização e especificação do trabalho (a certeza dos deveres dos trabalhadores). Distinguir dois tipos principais de especialização - baseado no conhecimento e na rotina. O primeiro tipo está associado ao desenvolvimento de conhecimento e tecnologia e envolve a alocação de trabalho que requer conhecimento e habilidade. Nesse caso, a atenção dos trabalhadores está concentrada em uma gama relativamente estreita de problemas. O segundo tipo de especialização envolve a divisão de tarefas em elementos separados e a implementação de cada um deles por um trabalhador separado. Esta especialização é alcançada através da fragmentação, simplificação e padronização da produção de modelos e tarefas de escritório.

O nível de especialização pode ser determinado usando dois parâmetros - a profundidade da atividade e o escopo da atividade. Profundidade da atividade é o grau de controle que um funcionário exerce sobre suas atividades. A profundidade da atividade está associada à liberdade de planejar e organizar o próprio trabalho (trabalhar no local de trabalho ou circular por ele, interagir com os outros). Escopo da atividade é determinado pela duração do ciclo de atividade e o número de operações incluídas nele. O trabalho que contém menos repetições e mais operações tem um escopo mais amplo.

Benefícios da Especialização:

1) contribui para a melhoria do processo de trabalho pelo fato de seu executante ter a oportunidade de entender a essência da questão nos mínimos detalhes;

2) permite identificar as áreas de atividade mais importantes e críticas da organização;

3) facilita o processo de formalização do trabalho.

No entanto, a especialização cria resultados negativos. P. Lawrence e J. Lorsch nomeiam as seguintes áreas de manifestação negativa da superespecialização: primeiro, ela tira o objetivo geral da organização do empregado e causa um funcionalismo excessivo; em segundo lugar, exige uma maior coordenação das atividades; em terceiro lugar, a superespecialização desenvolve a orientação intrapessoal e gera diferenças na cultura de trabalho. Existem três maneiras padrão de eliminar os resultados negativos da especialização e simplificar o trabalho de rotina:

1) ampliação do escopo de trabalho;

2) alternância de atividades;

3) atividades de enriquecimento.

24. DIFERENCIAÇÃO VERTICAL DO SISTEMA ORGANIZACIONAL

Diferenciação vertical está associada à divisão do trabalho por níveis hierárquicos na organização e serve de base para a formação de sua estrutura vertical. Cada estrutura vertical possui canais bem definidos para exercer poder e trocar informações. Com a distribuição de tarefas, poderes e responsabilidades, forma-se um sistema subordinação - direções em que o poder é distribuído entre os funcionários localizados em diferentes níveis da hierarquia. A linha de comando determina quem tem autoridade para dar ordens e quem deve prestar contas a quem. O sistema de subordinação mais simples e comum é chamado estrutura organizacional linear. Nesse caso, a transferência de poder é realizada dos escalões superiores para os inferiores. Mais difícil é estrutura organizacional de equipe de linha. Na organização dessa forma, a subordinação de cima para baixo também é claramente expressa, mas é representada por grupos funcionais de trabalhadores sob a autoridade do aparato administrativo. A principal vantagem de uma estrutura organizacional line-staff é a capacidade de envolver especialistas em áreas específicas no processo de tomada de decisão.

Ao formar uma estrutura de gestão vertical, as pessoas e o trabalho são agrupados de acordo com o intervalo ou escala ideal de gestão. Controle de escala (intervalo) (também chamado de escopo de controle) é o número de pessoas ou unidades de produção que o gerente supervisiona. O intervalo de controle é frequentemente definido como "estreito" ou "amplo". Intervalo de controle estreito caracteriza-se por um número mínimo de subordinados de um líder e envolve a construção de uma estrutura organizacional multinível. Este agrupamento de pessoas e empregos tem vantagens e desvantagens. Assim, com um número menor de subordinados, fica mais fácil para o gestor controlar seu trabalho, assim ele tem a oportunidade de fazê-lo com mais eficiência e rapidez. No entanto, com tal construção de relacionamentos, o líder pode ter o desejo de interferir em seu trabalho direto. Controle de larga escala assume o número máximo possível de subordinados para um líder e o número mínimo de níveis hierárquicos. Este agrupamento de pessoas e trabalhos tem as seguintes vantagens. Tendo muitos subordinados, o gestor é obrigado a delegar seus poderes, o que é um fato positivo. Ao mesmo tempo, dando a seus subordinados o direito de realizar o trabalho, o gerente deve ter certeza de que eles o enfrentarão; portanto, na maioria das vezes, neste caso, uma equipe forte e qualificada é selecionada. As desvantagens de uma gestão em larga escala incluem o chamado "efeito gargalo", ou seja, a sobrecarga do gestor com tarefas rotineiras e, em conexão com isso, uma possível perda de controle sobre os subordinados.

25. FORMALIZAÇÃO NA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

A formalização caracteriza um conjunto de ferramentas utilizadas pela organização para limitar a liberdade de escolha dos funcionários no exercício de suas atividades. Formalização do comportamento - é uma forma de padronizar o processo de trabalho e regular a atividade humana, levando a uma diferenciação vertical do trabalho e envolvendo a separação do processo de execução do processo de concepção da atividade do trabalho por meio de vários tipos de especificações, por exemplo, mapas tecnológicos. A formalização assume três formas:

1. Formalização relacionada ao conteúdo do trabalho, em um determinado local de trabalho envolve determinar a sequência das etapas do trabalho e sua duração. As descrições de cargos são um exemplo.

2. Formalização associada ao processo de trabalho, observado em organizações que utilizam um conjunto de métodos e procedimentos na forma de instruções que indicam a um determinado funcionário a ordem em que determinada tarefa deve ser executada.

3. Formalização do comportamento na organização com a ajuda de normas e procedimentos regulatórios que determinam o comportamento em todas as situações possíveis. Tais documentos regulatórios levam em consideração todos os tipos de comportamento possíveis na organização.

A formalização caracteriza um certo grau de padronização e é alcançada das seguintes maneiras:

1) através da seleção de colaboradores para determinar o grau de conformidade do candidato com a natureza e as qualificações do cargo a que se candidata;

2) a utilização de um conjunto de regras e procedimentos que indicam aos funcionários o que devem fazer e como realizar a tarefa que lhes é atribuída;

3) formação e socialização, ou seja, a totalidade dos conhecimentos e requisitos profissionais para um determinado local de trabalho. Se forem identificados, a organização pode incluí-los como critérios de recrutamento e selecionar candidatos de acordo com esses critérios, ou criar programas para treinar e socializar os funcionários para que atendam a esses critérios.

As organizações que utilizam técnicas de formalização para prever e controlar seu comportamento pertencem à classe burocrática. estrutura burocrática pressupõe que o comportamento da organização e de seus componentes pode ser predeterminado, ou seja, é padronizado. estrutura orgânica baseado no uso fraco ou moderado de técnicas de formalização. Os traços característicos de tal estrutura são: relações informais; adequação e reformulação das tarefas individuais no processo de interação entre os membros da organização; a abolição do conceito de responsabilidade como conjunto orgânico de direitos e obrigações (ninguém "redireciona" para cima ou para baixo os problemas que surgem, referindo-se aos deveres de outrem); as decisões são tomadas naqueles departamentos onde há o conhecimento e a experiência adequados para isso, e são esses departamentos (blocos estruturais) que se tornam os centros de poder, controle e comunicação.

26. CENTRALIZAÇÃO NA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Em uma pequena organização, todas as decisões podem ser tomadas pelo seu líder. No entanto, com o aumento do tamanho da organização, da escala e da complexidade do trabalho, pode surgir uma situação em que o gestor ficará sobrecarregado com a tomada de decisões e haverá a necessidade de delegar autoridade (descentralização). A descentralização indica que o poder é amplamente distribuído por toda a organização, enquanto a centralização significa que o poder é mantido no topo da organização.

Centralização - esta é a concentração dos direitos de tomada de decisão, a concentração de poder no nível superior da gestão da organização. Descentralização - trata-se da transferência ou delegação de responsabilidade por um conjunto de decisões chave e, consequentemente, a transferência dos direitos correspondentes a esta responsabilidade aos níveis inferiores de gestão da organização.

O grau de centralização ou descentralização em uma organização ou suas divisões pode ser medido usando as seguintes variáveis:

1) o número de decisões tomadas em cada nível de gestão;

2) a possibilidade de solução para as organizações como um todo;

3) o grau de controle sobre a execução da decisão. A centralização ou descentralização absoluta raramente existe em uma organização.

A centralização tem várias vantagens: facilita a coordenação vertical (porque as decisões são "desviadas" de cima para baixo), permite maior experiência e melhor compreensão dos objetivos da organização e fornece liderança forte porque promove a concentração de poder no topo da estrutura organizacional. No entanto, a tomada de decisão centralizada leva mais tempo do que as descentralizadas. Ao delegar autoridade aos subordinados, as decisões serão tomadas mais rapidamente. Os subordinados não apenas não perdem tempo se comunicando com a gerência, mas também dão menos passos para tomar decisões bem-sucedidas. Além disso, a descentralização oferece mais incentivos para os trabalhadores de nível inferior e é uma forma de preparar os subordinados para a promoção a cargos de liderança.

27. ELEMENTOS BÁSICOS DA ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO

A estrutura de qualquer organização em termos de seus elementos básicos inclui cinco componentes principais:

1) centro de operações;

2) centro estratégico;

3) elo intermediário intermediário;

4) tecnoestrutura;

5) equipe de apoio.

Centro de Operações formar funcionários cujas atividades estão diretamente relacionadas à produção de bens ou serviços. Aqui, tais tipos de trabalho como aquisição, o processo de fabricação de produtos (criação de serviços), distribuição (implementação através de canais de distribuição) de produtos ou serviços, bem como trabalho relacionados ao suporte direto das principais etapas do processo produtivo, por exemplo, armazenamento de matérias-primas e materiais, ferramentas e serviços de transporte, etc.

Para o funcionamento normal, qualquer organização (exceto as menores) precisa de um aparato de gestão, que consiste em três componentes: um topo estratégico (centro), um elo intermediário e uma tecnoestrutura. pináculo estratégico (centro) inclui funcionários e departamentos responsáveis pelo desenvolvimento e implementação das metas de longo prazo da organização e pela alocação de recursos no curto e longo prazo. É composto pelo diretor (presidente), seus adjuntos e suplentes, o conselho de administração, etc. As principais tarefas do topo estratégico são o controle direto sobre as atividades da organização, a gestão do ambiente externo e o desenvolvimento de uma estratégia de desenvolvimento da organização. elo do meio transmite as decisões do centro estratégico e assegura a sua implementação, servindo também de suporte aos fluxos de informação de ambos os centros. É formado por linhas de subordinação hierárquica, iniciando diretamente sob o pico estratégico e chegando aos gerentes de linha do primeiro nível, representando o elo intermediário. Para tecnoestrutura inclui as atividades de analistas (planejadores, etc.), que consiste em influenciar o trabalho de outros membros da organização. Estão fora do processo de mão de obra direta e são responsáveis pela padronização das atividades.

Equipe de suporte desempenha funções relacionadas com o apoio indireto ao funcionamento da produção principal. Exemplos dessas unidades são o departamento jurídico, o escritório, o departamento de pesquisa, o departamento editorial e editorial das universidades, etc. A existência dessas unidades na estrutura reflete o desejo das organizações de integrar todos os aspectos de sua vida e reduzir a incerteza do ambiente externo.

As funções desempenhadas por cada um dos cinco componentes podem se sobrepor e, às vezes, ser desempenhadas pelo mesmo membro.

28. FORMAS DE ESTRUTURA DE ORGANIZAÇÃO: ESTRUTURA SIMPLES E BUROCRACIA DE MÁQUINAS

estrutura simples caracteriza-se por uma clara predominância do centro estratégico e utiliza o controle direto como principal mecanismo de coordenação. Trata-se de uma organização simples, de pequeno porte, com baixo grau de formalização das decisões e centralização de poder, na qual quase todo executor (operador) reporta informações ao centro decisório. Uma estrutura organizacional simples tem suas próprias vantagens e desvantagens:

1) simplicidade, flexibilidade, responsabilidade clara, ausência de diferenças nos objetivos do líder e do subordinado;

2) ao mesmo tempo, devido ao fato de que em estruturas simples há uma centralização de todas as decisões, é possível um desequilíbrio entre elas, quando uma decisão (por exemplo, estratégica) recebe mais atenção do que as operacionais, ou vice-versa ;

3) estruturas simples são as mais expostas ao ambiente externo, por exemplo, pequenas empresas no momento da formação;

4) devido à comunicação informal e à falta de formalização do comportamento, as estruturas simples são ideais do ponto de vista do conforto social do funcionário.

Burocracia da máquina tem um componente tecnológico (tecnoestrutura) como elemento chave da estrutura e utiliza a padronização do processo de trabalho como principal mecanismo de coordenação das atividades. A burocracia mecanizada é caracterizada pela centralização do poder, formalização do comportamento, diferenciação horizontal e vertical do trabalho. Tais organizações realizam objetivos precisos, que, via de regra, são de natureza funcional. A burocracia da máquina inclui todas as empresas com produção em massa de produtos, bem como empresas de comércio, gestão hoteleira, restauração pública, bancos e correios.

Pontos fortes e fracos da burocracia da máquina:

1) a capacidade de realizar atividades padrão de maneira altamente eficiente;

2) a capacidade de utilizar gestores e operadores com baixo nível de qualificação;

3) redundância de controle em todos os níveis da hierarquia e volume de situações de conflito, principalmente no centro de operações, devido à natureza monótona e rotineira do trabalho;

4) distorção da informação - em conexão com uma hierarquia de subordinação rígida e multinível, a informação que "atinge" o pico estratégico ou é maximamente "generalizada" (boas notícias são embelezadas e más notícias são bloqueadas), ou é muito tarde.

Daí a inadequação das informações recebidas em uma situação econômica específica.

29. FORMAS DE ESTRUTURA DE ORGANIZAÇÃO: BUROCRACIA PROFISSIONAL

A burocracia profissional é baseada na posição chave do centro de operações. Organizações desse tipo usam tecnologias complexas e mutáveis. Portanto, a padronização de tarefas é combinada com uma divisão detalhada do trabalho e requer a participação ativa de pessoal altamente qualificado. Os processos decisórios neste caso são predominantemente descentralizados, com utilização de regras pouco formalizadas, o que garante liberdade (flexibilidade) de escolha.

Um exemplo de burocracias profissionais são todas as instituições do sistema de ensino, assistência médica (com exceção dos centros de pesquisa), consultas jurídicas, etc., ou seja, aquelas organizações que aplicam conjuntos padronizados de programas (métodos, procedimentos) a um conjunto bem definido de tarefas.

Pontos fortes e fracos da burocracia profissional:

1) a capacidade de executar tarefas especializadas de forma eficaz usando procedimentos de diagnóstico; diferentemente das burocracias mecanicistas, que aplicam um programa padrão de ação a uma situação predeterminada, nas burocracias profissionais, a execução das tarefas compreende duas etapas: uma etapa de diagnóstico, na qual um dos programas padrão é selecionado, e uma etapa de execução, que envolve a uso de um programa padrão em uma situação específica;

2) devido à natureza profissional do trabalho, o controle sobre as atividades dos artistas está nas mãos dos próprios operadores profissionais. Portanto, tais estruturas são ineficazes em dois casos: na ausência do nível profissional necessário dos operadores e na baixa autoconsciência de um operador profissional, quando ele se concentra em suas atividades no uso de qualquer programa de ações - aquele que ele faz melhor ou gosta mais - em prejuízo para os outros; 3) as burocracias profissionais, assim como as mecanicistas, não se adaptam a inovações significativas, pois estas estão associadas a uma coordenação adicional de atividades.

30. FORMAS DE ESTRUTURA DE ORGANIZAÇÃO: ESTRUTURA DIVISIONAL E ADOCRACIA

Estrutura divisional pode ser representado como um conjunto de departamentos (divisões) independentes orientados para algum resultado final - um produto, consumidor ou mercado. O componente dominante de tal estrutura são as "instâncias intermediárias". Na teoria organizacional, o esquema divisionário é definido como "descentralização coordenada". O nível mais alto da organização centraliza o planejamento e a alocação de recursos, toma as decisões estratégicas, enquanto os níveis intermediários tomam as decisões operacionais e são responsáveis pelo lucro.

A diferença fundamental entre a estrutura divisional e as anteriores é que os seus elementos, as divisões, não só possuem uma superestrutura administrativa própria, como também são, por assim dizer, "cobertos" de cima por outra estrutura com superestrutura administrativa própria - a sede . Pontos fortes e fracos estrutura divisional:

1) garante o crescimento e a gestão eficaz das diversas atividades;

2) cria uma reserva de pessoal para o nível estratégico da organização;

3) a divisão das decisões por níveis agiliza sua adoção e melhora a qualidade; ao mesmo tempo, dentro dos departamentos de produção, há uma tendência a "encurtar" as metas.

Devido ao crescimento do aparato administrativo devido à criação de agências, os custos indiretos aumentam. A distribuição centralizada de recursos-chave em caso de sua falta pode levar ao desenvolvimento de conflitos interdepartamentais. Em grandes organizações divisionais, uma carreira interdepartamental é difícil e, com uma abordagem mecanicista, uma pessoa se perde, seu recurso é usado de maneira ineficiente.

Adocracia é um tipo de organização onde o pessoal de apoio é um elemento chave devido à natureza altamente especializada desse apoio. As organizações adhocracias são caracterizadas por um alto grau de liberdade nas ações dos funcionários e pela capacidade de resolver os problemas que surgem. Para o número principais características design de adocracia pode incluir o seguinte:

1) tecnologia alta ou complexa que requer criatividade, inovação e colaboração efetiva (interconexão de trabalho em grupo);

2) os funcionários são especialistas altamente qualificados em seu campo, realizam operações de produção complexas e são capazes de se comunicar efetivamente entre si;

3) prevalecem conexões informais e horizontais, a estrutura hierárquica está em constante mudança, muitos gerentes não têm uma ligação rígida a nenhum cargo, partes da estrutura são mantidas pequenas;

4) o direito de tomar decisões e o poder são baseados no conhecimento especializado, o controle financeiro é exercido de cima para baixo;

5) as relações verticais e horizontais são predominantemente informais.

31. ESTRUTURA DO PROJETO DA ORGANIZAÇÃO

Estrutura do projeto é usado quando uma decisão é tomada para concentrar a quantidade máxima de recursos de uma organização em um projeto específico dentro de um prazo específico. projeto é considerado qualquer processo de mudanças propositais na organização (por exemplo, modernização da produção, desenvolvimento de novos tipos de produtos ou tecnologias, etc.), que tenha as seguintes características: 1) a natureza holística da atividade; 2) participação nos trabalhos de diversos especialistas, entre os quais se estabelecem relações de cooperação; 3) um resultado final da atividade claramente definido; 4) restrições de tempo e recursos alocados para atingir os objetivos do projeto.

A estrutura do projeto é altamente flexível, mas quando há vários projetos, leva à necessidade de alocar recursos entre eles. Estudos mostram que dois terços dos problemas associados à estrutura do projeto surgem da má cooperação entre as equipes do projeto, falta de articulação com o ambiente externo e a estrutura básica de gestão da organização.

32. ESTRUTURA MATRIZ DE ORGANIZAÇÃO

Estrutura matriz é uma organização em treliça, construída, em contraste com o projeto, de acordo com o princípio da dupla subordinação dos executores: por um lado, ao chefe direto da unidade de base (serviço), que aloca recursos (incluindo pessoal); por outro lado, ao chefe da força-tarefa temporária, que é dotado da autoridade necessária para organizar o trabalho em um programa específico.

Uma organização construída com base no princípio matricial combina as vantagens de estruturas simples e de projeto: para a implementação bem-sucedida do projeto, uma pessoa específica é nomeada, os funcionários são utilizados de forma mais flexível e eficiente, torna-se possível responder rapidamente às necessidades do projeto e clientes, estimulando-se a organização do trabalho em grupo. Ao mesmo tempo, a estrutura matricial viola os princípios clássicos da estrutura organizacional - os princípios da hierarquia e da unidade de comando, e impede o surgimento de grupos informais. Uma análise da prática de construção organizacional mostra que a estrutura matricial é eficaz quando se exige a união de esforços dos profissionais para a solução qualitativa de problemas complexos.

33. ESTRUTURA DE REDE DE ORGANIZAÇÃO

estrutura de rede significa que a organização desagrega suas funções principais (fabricação, vendas, finanças, pesquisa e desenvolvimento) entre empresas contratantes separadas intermediadas por uma pequena organização-mãe.

As organizações em rede diferem das organizações de outros tipos de várias maneiras. Primeiro, as organizações em rede dependem mais de mecanismos de mercado do que de formas administrativas de gerenciamento de recursos. Em segundo lugar, muitas das redes que foram desenvolvidas recentemente envolvem um papel mais ativo e motivado para os participantes. Em terceiro lugar, em um número cada vez maior de indústrias, as redes representam uma associação de organizações baseadas na cooperação e propriedade mútua de ações entre os membros do grupo - fabricantes, fornecedores, empresas comerciais e financeiras.

As principais vantagens da estrutura de rede da organização:

1) competitividade em nível global;

2) uso flexível da força de trabalho;

3) alta adaptabilidade às exigências do mercado;

4) redução do número de níveis hierárquicos (2-3 níveis) e, consequentemente, da necessidade de pessoal gerencial.

As principais desvantagens da estrutura de rede da organização:

1) falta de controle direto sobre as atividades de controle sobre as atividades da empresa;

2) a possibilidade de perda indesejada de membros do grupo (se o subcontratado se aposentar ou sua empresa falir);

3) baixa fidelidade dos funcionários.

34. ESSÊNCIA DO DESIGN ORGANIZACIONAL

Uma característica importante da ciência moderna é o desejo de apresentar o problema da formação e aperfeiçoamento dos sistemas de produção como uma tarefa científica do desenho organizacional.

desenho organizacional como processo é a ordenação das características organizacionais e estruturais do sistema para alcançar ou melhorar sua eficiência, adaptabilidade e eficácia.

Sujeito o desenho organizacional no nível inferior da economia nacional - na empresa, na instituição - é um sistema para organizar a produção, o trabalho e a administração na organização como um todo, em suas divisões ou atividades individuais.

O objetivo projeto organizacional nestas condições é o desenvolvimento de novos sistemas organizacionais ou propostas para mudar os sistemas existentes, e resultado - um conjunto de documentação técnica, organizacional e de planejamento e econômica necessária para a criação e implementação na prática de um sistema organizacional de produção.

Abordagens modernas para o design organizacional devem ser consideradas nas seguintes áreas:

1. Desenhar um sistema organizacional como tarefa de sintetizar uma estrutura a partir de alguns elementos. Esta tarefa é dupla: as tarefas de formar, em primeiro lugar, a estrutura de produção com base no estudo dos processos de produção que ocorrem no sistema são resolvidas; e em segundo lugar, a estrutura do sistema de gestão agrupando cargos, cargos, elementos do processo de informação, etc.

2. Desenhar um sistema organizacional como tarefa de racionalização da tecnologia dos processos organizacionais. Aqui, com base em diferentes abordagens, os processos organizacionais reais são desenvolvidos.

3. Desenhar um sistema de indicadores e avaliar os resultados do sistema organizacional.

35. PROCESSO DE DESENHO ORGANIZACIONAL

processo O design organizacional é uma sequência intencional de atos de tomada de decisões de design, levando à construção de uma descrição do sistema organizacional projetado. O processo de projeto é implementado de acordo com o esquema, que reflete a ordem de execução dos principais procedimentos de projeto. Procedimento de projeto é um conjunto formalizado de ações, como resultado das quais uma determinada decisão de projeto é tomada. Ao mesmo tempo, sob solução de design é entendido como uma descrição intermediária ou final do objeto do projeto, necessária e suficiente para consideração e determinação da direção ou conclusão do projeto. Os procedimentos de projeto são procedimentos para a construção de um modelo organizacional, otimização da previsão. O procedimento de projeto consiste em operações elementares de projeto. operação do projeto corresponde a uma ação ou a um conjunto de ações que fazem parte do procedimento de projeto, cujo algoritmo permanece inalterado para vários procedimentos de projeto. Por sua vez, o algoritmo de projeto reflete o conjunto de prescrições necessárias para realizar o projeto. A implementação do processo de design organizacional requer o uso de tecnologia apropriada.

Tecnologia de design - esta é uma certa sequência de ações ou operações que permite concluir tecnicamente o design de um determinado objeto. A tecnologia do design organizacional, independentemente da relação com o objeto do trabalho de design, contém vários componentes obrigatórios. Identificando necessidades envolve o estabelecimento do próprio fato da existência do problema, segundo o qual o projeto deve ser realizado. A identificação da necessidade confirma o reconhecimento da necessidade de criar novos ou melhorar os sistemas organizacionais existentes. Formulação do problema inclui uma descrição detalhada do sistema organizacional a ser projetado e é uma declaração clara da necessidade identificada e serve, em essência, como uma tarefa de design. No centro do processo de design estão síntese и análise. As etapas de síntese e análise estão intimamente relacionadas entre si e são repetidas muitas vezes no processo de design. A natureza interativa dessas etapas se manifesta no fato de que inicialmente o projetista determina a base conceitual de qualquer elemento do sistema que está sendo criado, depois esse conceito é analisado, aprimorado e reincorporado na solução de projeto. Este ciclo é repetido até que a solução ótima seja obtida dentro dos limites de projeto estabelecidos pela tarefa. Avaliação os resultados do projeto são produzidos do ponto de vista da eficiência. Ao mesmo tempo, devem ser selecionados parâmetros que caracterizem os principais aspectos da empresa ou do funcionamento dos sistemas.

36. ETAPAS DO PROJETO ORGANIZACIONAL

O desenvolvimento de um projeto organizacional consiste em três etapas principais: a preparação preliminar, a concepção propriamente dita e a implementação do projeto. Cada uma dessas etapas inclui as partes correspondentes, refletindo o conteúdo principal do design dos sistemas organizacionais.

1. Preparação de pré-projeto ocupa um lugar importante no sistema de trabalho de design. Nesta fase, é desenvolvido um conceito geral do sistema que está sendo projetado, é realizado um levantamento abrangente (ou estudo) do objeto de projeto, é realizado um estudo de viabilidade do projeto e a especificação do projeto é formada e aprovada.

2. Projeto sistemas organizacionais é realizado em duas etapas: desenho técnico e desenho de trabalho. No caso de soluções de design padrão serem usadas no design, o design pode ser realizado em uma etapa - um projeto de trabalho técnico está sendo desenvolvido. no palco design técnico o trabalho é realizado com base nos termos de referência aprovados: são desenvolvidas as principais disposições que determinam a natureza do sistema organizacional, os princípios de seu funcionamento, os métodos de manutenção dos subsistemas, são tomadas decisões sobre a organização da informação, fluxos materiais e financeiros. Durante o desenvolvimento de um projeto técnico, a simulação e a modelagem matemática são amplamente utilizadas para selecionar e justificar as decisões fundamentais do projeto. Palco design de trabalho envolve o desenvolvimento de documentação de trabalho abrangente: todos os diagramas estruturais são desenvolvidos, os cálculos organizacionais e de planejamento necessários são realizados, uma base de informações regulatórias é formada, procedimentos organizacionais e documentos que os refletem são desenvolvidos, descrições de trabalho e regulamentos são aprovados, software é desenvolvido e depurado.

3. No palco implementação do projeto organizacional pessoal está sendo treinado e psicologicamente treinado, novas instruções e regulamentos estão sendo implementados, estruturas de produção e gestão estão sendo reconstruídas e novos sistemas de remuneração e incentivos trabalhistas estão sendo introduzidos.

37. MÉTODOS DE DESIGN ORGANIZACIONAL

É necessário distinguir entre os métodos de execução do trabalho de projeto e os métodos de projeto. A seguir métodos de trabalho de projeto: projeto original, projeto padrão e projeto assistido por computador.

design original é tradicional, este método é caracterizado pelo fato de que todos os tipos de trabalho de design estão focados na criação de projetos individuais. Para cada objeto específico, é desenvolvido um projeto de organização que leva em consideração ao máximo as características desse objeto. O método de projeto original tem uma intensidade de trabalho muito alta e um longo tempo de projeto.

Métodos projeto padrão envolve a divisão do sistema que está sendo criado em seus componentes constituintes e a criação de uma solução de design completa para cada um deles, que é então utilizada com algumas modificações no design do sistema organizacional. Um dos métodos típicos de projeto é método de modelo, quando a decomposição do sistema é realizada no nível de um módulo organizacional, que é uma parte local do sistema ou subsistema. Após a alocação dos módulos organizacionais para cada um deles, é criada uma solução de design padrão, a partir da qual o projeto do sistema é posteriormente montado. O resultado do design é um projeto individual da organização com elementos típicos na forma de módulos organizacionais. Criação e uso na prática sistemas de projeto assistido por computador - uma direção nova e progressiva no desenho organizacional. Nos sistemas organizacionais de desenho assistido por computador, o processo de desenvolvimento é considerado do ponto de vista do sistema e é baseado no uso de computadores. O sistema de projeto auxiliado por computador é baseado em método de modelo, cuja aplicação envolve a construção e manutenção de um modelo global do sistema organizacional em estado adequado e a criação automatizada de um projeto de organização correspondente a este modelo, tendo em conta as características deste objeto particular.

método de projeto é qualquer ação que pode ser tomada durante o processo de design. Ao avaliar as opções do projeto e escolher a opção final, podem ser usados métodos de análise de custos, levantamento por questionário, seleção de escalas de medição, seleção de critérios de avaliação, etc.. Cada método de projeto é projetado para resolver um ou outro objetivo do projeto.

38. ESSÊNCIA DA CULTURA ORGANIZACIONAL E PRINCÍPIOS DA SUA EDIFICAÇÃO

Cultura organizacional - este é um conjunto de métodos e regras para adaptar a organização às exigências do ambiente externo e à formação de relações internas entre grupos de trabalhadores, formados ao longo da história de uma empresa (instituição). A cultura organizacional concentra a política e a ideologia da vida de uma empresa (instituição), o sistema de suas prioridades, os critérios de motivação e distribuição de poder, as características dos valores sociais cultivados e as normas de comportamento. Os elementos da cultura organizacional são uma diretriz na tomada de decisões gerenciais de uma empresa ou organização, estabelecendo controle sobre o comportamento e as relações dos funcionários na avaliação da produção, da situação econômica e social.

A formação da cultura organizacional ocorre ao longo do tempo, ela absorve a experiência dos colaboradores, os frutos de sua formação, leva em consideração as metas e objetivos do empreendimento. Em geral objetivo cultura organizacional - a criação nas empresas (em instituições) de um clima psicológico saudável para reunir os funcionários em uma única equipe, professando determinados valores éticos, morais e culturais, conscientes da interligação de seus objetivos e destinos.

A filosofia desenvolvida e consciente da vida da equipe é transformada para cada empresa (instituição) nos princípios oficialmente proclamados de seu desenvolvimento e na criação de uma atmosfera criativa adequada na equipe.

A seguir Princípios gerais de construção cultura organizacional inerente aos diferentes modelos de sua implementação:

1) respeito à dignidade e às habilidades de cada funcionário, incentivando a alta produtividade do trabalho, a livre troca de informações, a responsabilidade dos gestores pelo desenvolvimento dos subordinados;

2) apoio à iniciativa de cada colaborador no campo da inovação e um certo risco;

3) assegurar a igualdade de condições de desenvolvimento e remuneração dos empregados com base em critérios objetivos, na distribuição de direitos e responsabilidades entre dirigentes e subordinados;

4) o desenvolvimento da democracia trabalhista e o envolvimento dos trabalhadores na solução dos problemas de produção e gestão.

Cultura organizacional A empresa é projetada para influenciar um sistema complexo de relações humanas intra-empresa, incluindo relações de tipo gerencial (gerente - subordinado) e horizontal (entre funcionários do mesmo nível), bem como relações de uma empresa com o exterior mundo - com compradores de seus bens e serviços, fontes de reposição da força de trabalho, autoridades e mídia.

39. O CONCEITO DE MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS

Mudanças na organização pode ser caracterizada como a influência proposital da gestão sobre as variáveis internas da organização que determinam seus objetivos, estrutura, tecnologia e recursos humanos. As alterações podem ser proativo ou seja, de precaução, e reativo. Por exemplo, uma alteração feita para corrigir um erro detectado é normalmente reativa, enquanto as alterações feitas para tratar de uma possível ameaça ambiental antes que o problema real ocorra são proativas. Todas as variáveis organizacionais estão inter-relacionadas, e uma mudança em uma delas inevitavelmente afetará as outras. A introdução de novos equipamentos (por exemplo, computadores) pode levar a alterações na estrutura (sistema de comunicação), no número e nível de qualificação dos colaboradores, bem como na natureza e nível das tarefas desempenhadas.

Mudanças de meta. Para a sobrevivência da organização, a administração deve avaliar e ajustar periodicamente as metas de acordo com as mudanças do ambiente externo e da própria organização. As metas são refinadas à medida que as metas são alcançadas, e sua mudança radical afeta todas as outras variáveis da organização.

Mudanças estruturais referem-se a alterações no sistema de distribuição de poderes e responsabilidades, nos mecanismos de coordenação e integração, divisão em departamentos, hierarquia de gestão e grau de centralização. A mudança estrutural é uma das formas mais comuns e visíveis de mudança em uma organização. A necessidade deles surge quando há grandes mudanças nos objetivos e na estratégia da organização. Mudanças na tecnologia e nas tarefas envolvem a transformação do processo e do cronograma de trabalho (introdução de novos equipamentos, métodos de processamento de materiais, esclarecimento de padrões e mudança na natureza do trabalho). Mudanças nas pessoas envolvem capacitar ou modificar o comportamento do pessoal da organização. Isso pode ser treinamento técnico, preparação para comunicação interpessoal ou em grupo, motivação, treinamento avançado de pessoal de gestão, formação de equipes, implementação de programas para melhorar a satisfação no trabalho e a qualidade de vida no trabalho.

As razões para a mudança podem ser externas e internas. Na maioria das vezes, os dois tipos de causas operam simultaneamente e as ações de gerenciamento planejadas ocorrem, levando em consideração a influência de fatores externos. As razões para a mudança podem ser muito diversas:

1) oferta e demanda no mercado;

2) razões econômicas;

3) causas sociais;

4) razões tecnológicas;

5) razões políticas;

6) desastres naturais.

40. ANÁLISE DA SITUAÇÃO DE MUDANÇA

Altere os níveis. A mudança pode ocorrer em vários níveis: individual, grupal, organizacional. À medida que você avança para o próximo nível, as mudanças na organização se tornam mais complexas e exigem mais tempo. A avaliação da situação de mudança e a escolha de como gerenciá-la dependem do nível a partir do qual a situação é considerada. Por exemplo, alterar a especificação de trabalho de um funcionário individual levará menos tempo e será menos difícil do que alterar um nível organizacional. O nível médio de complexidade corresponde às mudanças que afetam grupos de funcionários, e é natural supor que quanto maior o grupo, mais tempo será necessário para gerenciar as mudanças.

Análise de campo de força. Além de determinar o nível de uma determinada mudança, é necessário investigar as causas que a causam. As causas da mudança podem ser vistas como forças que explicam a mudança (Forças dirigentes), e as forças que impedem essa mudança (Forcas restritivas). Para descrever a situação de mudança, o psicólogo Kurt Lewin propôs um método "análise do campo de forças", usado pela primeira vez por ele no estudo do comportamento de grupos de pessoas. De acordo com este método, qualquer situação é considerada como existindo no equilíbrio de duas forças: as forças que causam a mudança e as forças que a restringem. Do ponto de vista de Lewin, a razão para a falta de mudança quando surgem problemas é que as forças que impedem a mudança são iguais às forças que causam essas mudanças. Como resultado, a situação permanece em um estado de equilíbrio. Para descrever esta situação usando um diagrama de análise de campo de força, é necessário determinar (mostrado no diagrama) todas as forças restritivas e motrizes e avaliar a força relativa dessas forças. Então o próximo passo é identificar potencial de mudança ou forças potenciais que não estão ativas no momento da análise, mas são capazes de se tornar as forças motrizes da mudança. Exemplos do potencial de mudança podem ser os desejos do cliente ou a capacidade inexplorada da equipe de gerenciamento. Para usar o diagrama de análise de campo de força, é necessário coletar todas as informações sobre a situação de mudança: fazer uma lista completa das forças motrizes, incluindo causas e forças de natureza de longo prazo; dê às forças um peso adequado; avaliar a situação em termos de equilíbrio de poder e encontrar uma maneira de mudar a situação aumentando as forças motrizes. Por exemplo, para torná-los mais claros para os outros, para descrevê-los com mais detalhes, para permitir que mais pessoas conheçam o diagnóstico da situação. No entanto, a solução mais simples geralmente é reduzir a força das forças que impedem a mudança. Considere métodos para superar a resistência à mudança.

41. SUPERANDO A RESISTÊNCIA À MUDANÇA

Razões para a resistência à mudança. As pessoas resistem à mudança por quatro razões principais: mal-entendido ou incerteza, interesses proprietários, diferentes avaliações da situação e baixa tolerância à mudança. O mal-entendido da situação geralmente surge do fato de que as pessoas não são capazes de avaliar as consequências da mudança. Uma pessoa pode reagir exageradamente às mudanças simplesmente porque não possui as informações necessárias e não sabe quais serão suas consequências. Nesse caso, ele expressa consciente ou inconscientemente sua atitude negativa em relação às mudanças ou mostra um comportamento disfuncional durante o período de mudança.

Métodos para vencer a resistência. A escolha de uma estratégia de mudança é baseada no uso de um ou outro método para reduzir a resistência à mudança. Existem os seguintes métodos pelos quais você pode reduzir ou eliminar completamente a resistência:

1. Educação e fornecimento de informação. Envolve a discussão aberta de ideias e atividades, o que ajudará os funcionários a se convencerem da necessidade de mudanças antes que elas sejam realizadas. Neste caso, são utilizados vários métodos de fornecimento de informações - conversas individuais, apresentações para um grupo, relatórios.

2. Envolver os subordinados na tomada de decisões permite aos funcionários que podem resistir a expressar livremente sua atitude em relação às inovações e leva a um senso de responsabilidade pela mudança, e não apenas um sentimento de coerção.

3. A ajuda e o apoio são os meios pelos quais os funcionários podem se adaptar mais facilmente a uma nova situação. O apoio consiste em oferecer oportunidades de desenvolvimento profissional, aprendizado de novas habilidades, bem como tempo livre para treinamento profissional adicional.

4. Negociações e reuniões para garantir a aprovação das inovações, a fim de obter o consentimento dos que resistem em troca de incentivos morais e materiais aos potenciais opositores da mudança.

5. A manipulação envolve o uso seletivo de informações e a apresentação consciente de eventos em uma determinada ordem. Uma forma comum de manipulação é a cooptação, ou seja, dar a uma pessoa que pode ou é resistente a mudar um papel de liderança na tomada de decisões sobre a introdução de inovações ou sua implementação.

6. Coerção à mudança por ameaça implícita ou explícita de privação de trabalho, oportunidades de promoção, demissão real ou transferência para um emprego de baixa remuneração.

42. ESCOLHA UMA ESTRATÉGIA DE MUDANÇA

Em mudar a estratégia refere-se a uma ou outra abordagem para a implementação da mudança, escolhida dependendo das circunstâncias específicas. Antes de utilizar uma ou outra estratégia de mudança, é preciso lembrar que sempre há uma escolha, ou seja, existem várias abordagens possíveis para a mudança. Uma das principais classificações inclui os seguintes tipos de estratégias. 1. Estratégia diretiva. Quando aplicada, a tomada de decisão fica com o gerente (líder do projeto), que implementa as mudanças sem se desviar do plano originalmente desenvolvido, e as pessoas envolvidas nas mudanças são obrigadas a simplesmente aceitar o fato de sua implementação. 2. Estratégia baseada em negociações. Usando essa estratégia, o gestor ainda é o iniciador da mudança, mas já mostra disposição para negociar com outros grupos sobre a implementação da mudança e, se necessário, fazer concessões. 3. Estratégia regulatória (corações e mentes). Esta estratégia procura alargar o âmbito das atividades normais de mudança, nomeadamente, para além de obter o consentimento dos colaboradores para determinadas alterações, dar-lhes um sentido de responsabilidade na implementação das alterações e na consecução dos objetivos globais da organização. 4. Estratégia analítica. Sua aplicação envolve o envolvimento de especialistas técnicos para estudar um problema específico de mudança. Para isso, é formada uma equipe de especialistas, incluindo especialistas dos principais departamentos ou consultores externos trabalhando sob estrita orientação. 5. Estratégia orientada para a ação em seu conteúdo, aproxima-se da estratégia analítica e dela difere de duas maneiras: o problema não é tão precisamente definido; os funcionários envolvidos nas mudanças formam um grupo sobre o qual o gestor não tem forte influência. Esse grupo testa uma variedade de abordagens para a resolução de problemas e aprende com seus erros.

Fatores que influenciam a escolha da estratégia.

1. O grau e o tipo de resistência esperada. Outras coisas sendo iguais, quanto maior a resistência, mais difícil será superá-la e mais o gerente terá que "se mover" para a direita ao longo do continuum para encontrar maneiras de reduzir a resistência.

2. A amplitude da autoridade do iniciador da mudança. Quanto menos poder o iniciador tiver em relação aos outros, mais o gerente - o iniciador da mudança - precisa se mover ao longo do continuum para a direita e vice-versa.

3. A quantidade de informação necessária. Caso seja necessária uma quantidade significativa de informações e uma atitude responsável dos funcionários para planejar e implementar mudanças, o iniciador da mudança deve se mover para a direita ao escolher uma estratégia.

4. Fatores de risco. Quanto maior a probabilidade real de risco para o funcionamento da organização e sua sobrevivência (supondo que essa situação não seja alterada), mais é necessário "deslocar-se" ao longo do continuum para a esquerda.

43. PROGRAMA DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL

Tendo considerado as causas e os impulsionadores da mudança, a resistência e como superá-la, bem como os fatores na escolha de uma estratégia de mudança, você pode compilar um programa de mudança. Como mostra a prática, a implementação bem-sucedida das mudanças depende da qualidade de sua preparação. A fase preparatória inclui as seguintes fases:

1) consciência da necessidade de mudança (determinando a necessidade de mudança, muitas vezes devido a fatores externos que afetam a organização);

2) determinar o nível ou níveis em que a mudança está ocorrendo (individual, grupal, organizacional) e o provável grau de dificuldade que a mudança envolverá;

3) determinação das forças que promovem e dificultam o processo de mudança (análise do campo de forças);

4) determinação do provável grau de resistência, possíveis causas de tal resistência e formas de superá-la;

5) escolher uma estratégia de mudança apropriada dentro da qual a mudança possa ser gerenciada de forma eficaz. O estágio preparatório precede o processo real de mudança. K. Levin, que criou o diagrama do campo de forças, propôs um modelo do processo de gestão da mudança organizacional, que consiste em três etapas.

Etapa 1. Descongelamento. Na primeira etapa, o principal problema é identificar e superar a resistência inicial, a capacidade de fazer com que as pessoas aceitem o novo sistema de visões necessário para implementar a mudança.

Etapa 2. Mudança. O principal problema da segunda etapa é a implementação da mudança e requer um planejamento cuidadoso. Um estudo de um grande número de organizações para identificar os problemas que mais frequentemente surgem ao tentar implementar as decisões estratégicas na fase de mudança, permitiu identificar os mais comuns: atrasar o processo de mudança; a ocorrência de problemas imprevistos; falta (ou nível insuficiente) de coordenação das atividades; distração em relação ao surgimento de uma situação de crise; nível insuficiente de treinamento do pessoal; efeitos adversos de fatores incontroláveis fora da organização (por exemplo, a presença de mudanças econômicas ou políticas). Assim, mesmo planos bem planejados podem falhar na segunda etapa do processo de mudança devido a uma série de mudanças.

Etapa 3. Congelamento. A tarefa da terceira etapa é consolidar os resultados positivos e adotar novos métodos de trabalho. Nesta fase, a mudança deve ser formal e informalmente garantida. Ele precisa fazer parte da cultura da organização.

44. GESTÃO DE MUDANÇAS E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

A abordagem moderna para gerenciamento de mudanças e desenvolvimento de recursos humanos é chamada de desenvolvimento organizacional. O objetivo do desenvolvimento organizacional é aumentar a eficiência do funcionamento da organização. Alcançar a eficiência é garantido pela capacidade da organização de se adaptar rápida e oportunamente às mudanças na tecnologia e nos mercados de vendas, a outros fenômenos do ambiente externo, às mudanças na estrutura e nos métodos do próprio sistema de gestão. A ferramenta para atingir esse objetivo são as mudanças de comportamento dos membros da organização, deliberadamente introduzidas, influenciando propositalmente o sistema de orientações de valor dos funcionários, interações interpessoais e intergrupais, habilidades individuais de produção, bem como criando condições para uso mais intensivo de potencial humano.

O desenvolvimento organizacional tem uma série de características distintivas:

1) planejamento e longo prazo - o desenvolvimento organizacional envolve o desenvolvimento de programas abrangentes de longo prazo para melhorar as atividades da organização;

2) foco nos problemas-chave da organização;

3) consistência;

4) orientação para a ação - o desenvolvimento organizacional foca nas ações e nos resultados. Ao contrário das abordagens tradicionais de desenvolvimento, que tendem a descrever a mudança organizacional, o desenvolvimento organizacional enfatiza o fato consumado;

5) utilizar os serviços de consultores de mudança organizacional;

6) treinamento de pessoal - a principal característica do processo de desenvolvimento organizacional é que ele se baseia na reciclagem de pessoal, que é um dos meios de implementação de mudanças.

Por muitos anos, os métodos mais populares de desenvolvimento organizacional foram o treinamento baseado em grade, o feedback observacional e a formação de equipes. Treinamento de Grade de Gerenciamento visa desenvolver estilo de gestão e liderança. O foco é a gestão. O principal objetivo do treinamento é formar uma gestão “participante”, que se caracteriza pela preocupação máxima com as pessoas e com o alcance dos objetivos da organização. O feedback baseado nos resultados das observações envolve a identificação de problemas das unidades de produção (por exemplo, um grupo de trabalho, departamento) ou da organização como um todo por meio de um questionário. Os resultados da pesquisa são comunicados aos participantes da pesquisa e usados para diagnosticar problemas e desenvolver um plano de ação específico para resolvê-los. Um questionário típico ajuda a coletar dados sobre aspectos da vida organizacional, como liderança, clima organizacional e satisfação dos funcionários.

45. O CONCEITO DA EFICIÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO

Existem várias abordagens principais para determinar a eficácia das organizações:

1. Entender a eficiência como o grau em que o objetivo da organização é alcançado. Nesse caso, é importante reconhecer o dinamismo dos objetivos e a diferença entre os objetivos oficiais e operacionais da organização.

2. Entender a eficiência como a capacidade das organizações de usar o ambiente para adquirir recursos escassos. Um dos principais aspectos desse conceito é a interdependência entre a organização e o ambiente externo da empresa como forma de troca de determinados produtos.

3. Entender a eficiência como a capacidade das organizações de alcançar o máximo de resultados a custos fixos ou a capacidade de minimizar os custos ao mesmo tempo em que alcançam os resultados desejados.

4. Entender a eficiência como a capacidade de atingir metas com base em boas características internas. De acordo com os defensores dessa abordagem, uma estrutura organizacional eficaz aumenta a satisfação, a sensação de segurança e o controle do pessoal sobre as atividades da organização.

5. Entender a eficiência como o grau de satisfação do cliente e do cliente. Essa abordagem é aplicável em uma situação em que grupos poderosos de pessoas fora da organização são capazes de exercer uma influência significativa em seu funcionamento.

Se usarmos as disposições acima como ponto de partida para determinar a essência da eficiência, podemos concluir que as atividades da organização podem ser reconhecidas como eficazes se as seguintes condições forem atendidas:

1) as metas em determinado momento são consideradas temporárias, móveis, derivadas das exigências tanto da sociedade quanto da própria organização;

2) o conteúdo dos objetivos corresponde às características essenciais da organização e reflete as condições externas e internas da empresa;

3) as metas estabelecidas foram alcançadas com sucesso: o alcance das metas é justificado pelos recursos investidos nisso, a relação de custos e resultados de desempenho exigida foi atingida;

4) os meios aceitos e aprovados pela empresa foram utilizados para atingir as metas; a necessidade dessa condição é determinada pela natureza socioeconômica do sistema de organização; a sua implementação permite evitar custos adicionais associados à reabilitação social das obras em curso.

Com base nessas disposições, podemos formular a seguinte definição. A eficácia da actividade da organização é propriedade sua associada à capacidade da organização para formular os seus objectivos, tendo em conta as condições externas e internas de funcionamento e atingir os resultados através da utilização de meios socialmente aprovados com uma relação custo-benefício estabelecida.

46. FATORES DE EFICIÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO

Três grupos de fatores de eficiência interdependentes podem ser distinguidos: 1) fatores de todo o sistema que determinam os pré-requisitos para o funcionamento eficaz da organização; 2) fatores externos que limitam as atividades da organização da produção, devido à regularidade da comunicabilidade dos sistemas, sendo os principais os requisitos do ambiente externo, restrições de recursos de investimento; 3) fatores para gerenciar o desenvolvimento da organização - a presença de um programa de desenvolvimento para a organização da produção, a disponibilidade de recursos organizacionais. De acordo com a significância e a força da influência dos fatores individuais, entre eles estão aqueles que têm impacto mais significativo na eficácia do sistema da organização - fatores críticos. A eficácia das atividades da organização é determinada principalmente por fatores críticos, enquanto os fatores intermediários alteram apenas ligeiramente seus parâmetros.

Vamos dar uma descrição dos principais fatores críticos.

1. Princípios organizacionais são a base para a construção do trabalho prático da empresa. A sua implementação permite aumentar a eficiência coordenando e agilizando as ligações entre os principais elementos e processos de produção, bem como as ligações da organização com o ambiente externo. 2. Cultura organizacional é um fator que permite que a organização influencie indiretamente a eficácia das decisões tomadas. Existe uma estreita relação entre cultura organizacional e sucesso empresarial. Todas as empresas de sucesso, aliadas a uma visão clara de sua estratégia de desenvolvimento, uma estrutura organizacional flexível e funcionários altamente qualificados, possuem uma cultura forte e um estilo diferenciado, que juntos contribuem para o alcance de um alto desempenho organizacional. 3. A presença de um mecanismo organizacional, realizar a coordenação e assegurar a interligação dos processos parciais. A presença de um mecanismo organizacional permite realizar um trabalho proposital para agilizar as comunicações e aumentar o grau de coordenação de processos e trabalho. 4. Requisitos do ambiente externo caracterizar as necessidades sociais, especificadas nas propriedades e volumes de produção, o momento de sua entrega, bem como as restrições associadas ao impacto sobre o meio ambiente e as possibilidades de produção de materiais. 5. Restrições aos recursos de investimento como fator de efetividade das atividades da organização, determinam a possibilidade de alcançar o resultado final, adequado às metas estabelecidas, utilizando os recursos financeiros disponíveis. 6. Segurança com recursos organizacionais. Os recursos da organização dão uma ideia dos meios de atividade organizacional. Esses recursos incluem funcionários, além de informações, meios técnicos e investimentos utilizados em atividades práticas. 7. Programa de desenvolvimento organizacional desempenha as funções de planejamento, controle e regulação de suas atividades.

47. AVALIAÇÃO DA EFICIÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO: ETAPAS 1 E 2

A maneira mais racional de avaliar a eficácia de uma organização é o método de comparação sequencial usando avaliações padrão, quando o desempenho é medido calculando os valores de indicadores individuais para grupos de critérios e determinando sua importância relativa em uma escala de intervalo. A avaliação da eficácia das atividades da organização pode ser dividida em várias etapas de cálculos.

Primeira etapa - identificação do sistema organizacional - consiste em identificar as características do funcionamento da organização. Nessa etapa, são determinadas as funções, objetivos e recursos organizacionais do sistema, estabelecidos os requisitos e as possibilidades de sua satisfação em condições específicas.

Segunda fase - formação de critérios e indicadores de desempenho - inclui trabalho para determinar as principais áreas de avaliação e critérios de desempenho. Os critérios atuam como um pré-requisito necessário para tomar uma decisão sobre o nível de eficiência da organização, cada um deles é caracterizado por uma série de indicadores. A seleção de indicadores é realizada com base nos seguintes requisitos: os medidores utilizados devem registrar o nível real de eficiência e, ao mesmo tempo, estar sujeitos à tarefa de analisar e gerenciar processos econômicos com base na identificação de várias causas e relações de efeito. O procedimento final para a formação de um sistema de critérios é sua classificação de acordo com o grau de influência na eficiência da organização da produção. A classificação é realizada em uma escala quantitativa no intervalo de 0 a 10. A pontuação máxima é atribuída à característica de maior preferência. Se designarmos a avaliação da característica /y do especialista j como ac, então o peso relativo do indicador é calculado pela fórmula

O indicador com maior peso recebe a classificação 1. Para cada critério mais importante, uma escala de utilidade é desenvolvida com um intervalo de 0-1,0. O principal objetivo da escala é converter medidores heterogêneos em pontuações equivalentes.

48. AVALIAÇÃO DA EFICIÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO: ETAPAS 3 E 4

Na terceira etapa - avaliação da eficácia do sistema organizacional - é realizado o cálculo dos valores reais dos indicadores e a conversão das estimativas numéricas obtidas em pontos usando a escala de utilidade. As pontuações são usadas para construir um perfil de desempenho, no qual cada característica deve ser julgada com base em sua avaliação quantitativa e comparada com a ideia do que corresponde aos conceitos de "bom", "satisfatório", etc. .

A quarta etapa - análise do estado de eficiência do sistema de organização da produção - como pode ser visto no diagrama, inclui o cálculo da reserva para mudança de eficiência, uma avaliação relativa da importância dos critérios para melhorar o desempenho do sistema, e o estabelecimento de diretrizes para sua reorganização.

Reserva de mudança de eficiência K_pi caracteriza o valor das oportunidades não utilizadas e aumenta de acordo com um critério específico e mostra a necessidade de melhorar o sistema nesse sentido:

K_pl \u1d XNUMX-B_fi/B_opti)

onde está bf_i - uma pontuação equivalente ao valor real do indicador na escala de utilidade; B_opti - a pontuação ideal do indicador. Quanto mais próximo bf_i para B_opti, maior o nível de eficiência para uma determinada característica. Como os critérios têm pesos diferentes para eficácia, há necessidade de uma avaliação relativa de sua significância. A abordagem mais racional da avaliação relativa é, em nossa opinião, a síntese de indicadores da reserva de eficiência e o peso do critério:

Q_kl=K_piV_i

onde q_Ki - avaliação relativa da significância do 1º critério. O critério com a pontuação máxima Q_K;, define o gargalo de desempenho. Portanto, a ordem de execução das medidas de reorganização do sistema é estabelecida de acordo com o valor de Q_ki.-.

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