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RESUMO DA AULA, CRIBS
Fundamentos de gestão. Folha de dicas: resumidamente, o mais importante
Diretório / Notas de aula, folhas de dicas Índice analítico
1. GESTÃO E SUA ESPECIFICIDADE O termo inglês "gerenciamento" não é traduzido literalmente para o russo. Costuma-se traduzi-lo como "gerenciamento", e o termo "gerente" na tradução significa "líder". Gestão - Gestão obrigatória da actividade económica, que por sua vez é um tipo independente de actividade profissional. Esfera de gestão - esta é a atividade das empresas que atuam no mecanismo de mercado como entidades econômicas independentes. Objeto de gerenciamento - atividade econômica, a empresa como um todo ou sua divisão separada. Gerente - um gerente profissional especialmente treinado e especialista neste campo. Trata-se de uma pessoa que ocupa um cargo gerencial permanente e tem poderes para tomar decisões sobre atividades específicas de uma organização que opera em uma economia de mercado. O gerente desempenha a função de liderança. Ele realiza atividades para integrar o sistema de gestão em um todo único, para coordenar as ações de seus componentes constituintes. Dever do Administrador - assegurar a consistência e unidade do sistema de gestão como um todo. Qualidades necessárias a um gestor moderno: capacidade de comunicação, responsabilidade, diligência, pensamento estratégico e operacional, formação profissional. Fases de gestão. 1. Gestão Estratégica - desenvolvimento de objetivos de gestão, previsão e planejamento de longo prazo das ações de gestão. 2. Gestão operacional - tomada de decisão oportuna em conexão com as condições de mudança do ambiente externo e interno da organização. 3. Controlar - comparar os resultados alcançados com o plano e desenvolver medidas corretivas para eliminar erros indesejáveis e consequências das atividades. Escopo de gerenciamento: - econômico; - sociopsicológica; - jurídico; - organizacional e técnico. Área de atividade econômica - gestão do processo produtivo. A atividade do gestor é coordenar os recursos materiais e trabalhistas para atingir as metas com o menor custo. Área de atuação sociopsicológica é prerrogativa dos gestores em todos os níveis. As ações dos gerentes visam criar relações laborais amigáveis entre a equipe e os trabalhadores individuais. A esfera sociopsicológica baseia-se no nível de desenvolvimento das relações sociais na sociedade (nível de educação, cultura, tradições, costumes). Esfera jurídica da gestão se reflete na legislação e nos atos legais, na regulação estatal do empreendedorismo e no direito de criar empresas e empreendimentos. Trabalho técnico e organizacional cabe ao gestor estabelecer metas e objetivos, fornecer recursos, organizar o trabalho e os contatos com os executores e controlar suas atividades, estimular o trabalho dos funcionários. A principal tarefa da administração - garantir o funcionamento rentável e eficiente de todos os departamentos da empresa como um todo, a realização das tarefas definidas para a atividade. 2. RECURSOS DE CONTROLE O conceito de "gestão" tem as seguintes formulações básicas: 1) a função de sistemas organizados de natureza diversa, garantindo a preservação de sua estrutura, mantendo o processo de atividade, a implementação de seus programas e objetivos de atividade; 2) estabelecer a meta e o resultado de sua consecução utilizando os métodos e meios necessários; 3) execução de medidas que assegurem o funcionamento desejado do objeto, levando a um objetivo específico; 4) o processo de formação de metas e formas de alcançá-las; 5) a aplicação de relações de causa e efeito, em que o comportamento do sistema leva ao resultado desejado (o sistema atinge o objetivo ou resolve o problema); 6) impacto em um objeto que melhore o funcionamento ou desenvolvimento desse objeto; 7) o processo de influência proposital do sujeito da administração sobre o objeto da administração para alcançar determinados resultados da atividade. Assunto de gestão - uma pessoa singular ou colectiva que exerça influência de poder. Objeto de controle - aquilo sobre o qual se dirige a influência do objeto de controle. O objeto da gestão pode ser pessoas físicas e jurídicas, sistemas e processos sociais, socioeconômicos. Características do processo de gestão. 1. O processo de gestão é baseado na autoridade do sujeito da gestão, suas alavancas de influência organizacional, administrativa, econômica, moral e ética. 2. A gestão é um processo que se realiza continuamente no tempo e no espaço. 3. A gestão é um processo proposital que requer profunda análise, desenvolvimento e definição de metas específicas. Quanto mais precisamente o resultado corresponder ao objetivo definido, maior será a qualidade da gestão. O mecanismo de controle É o ambiente no qual as atividades de gestão são realizadas. Tal ambiente de controle é o sistema de controle e a tecnologia de controle. Duas interpretações do conceito de "gestão": 1) como processo de gestão de uma organização - atividades de gestão; 2) como mecanismo de controle. O processo de gestão e o mecanismo de gestão devem corresponder entre si e os objetivos da gestão como um tipo de atividade. Processo de gerenciamento não pode ser executado por nenhum mecanismo de controle e o mecanismo de controle não pode implementar nenhum processo de controle. Na prática, trata-se de uma atividade única e indissociável – a gestão. No estudo e estudo da gestão, é permitido dividir em um processo e um mecanismo de implementação do processo. A gestão é feita apenas por processos objetivamente existentes (objetos) que são estáveis no sentido de previsibilidade para o objeto gerenciador. O conceito de "gestão" é acompanhado pelo conceito de "qualidade de gestão". As características do controle real sempre diferem das ideais prescritas pelo vetor de metas de controle. A avaliação da qualidade da gestão é sempre subjetiva, pois a escolha de um conjunto de metas de gestão frequentes é subjetiva. No caso de gestão de conflitos de um mesmo objeto por diferentes sujeitos, a questão da qualidade da gestão torna-se ambígua, pois é difícil avaliar todos os critérios de gestão. 3. A. FAYOL ADMINISTRATIVE SCHOOL Antepassado escola administrativa de administracao é Henri Fayol (1826-1926). A principal tarefa da escola administrativa - criação de princípios universais de gestão, segundo os quais a organização realizará com sucesso as suas atividades. Princípios de gestão formulados por A. Fayol. 1. Divisão de trabalho, ou seja, a especialização necessária para o uso efetivo da força de trabalho, em relação ao trabalho gerencial e executivo. 2. Disciplina. Um meio eficaz de incutir disciplina é um exemplo pessoal de liderança. É necessário estabelecer regras gerais para os membros da equipe e monitorar sua implementação. 3. Gerenciamento de um homem. A unidade de comando garante unidade de ponto de vista, unidade de ação e unidade de comando. 4. Unidade de liderança. Atividades que tenham o mesmo objetivo devem ter um líder e seguir um único plano. 5. Poder e responsabilidade. Poder e responsabilidade estão interligados. 6. Subordinação dos interesses privados ao geral. Os interesses de um empregado ou de um grupo de empregados não devem ser colocados acima dos interesses da empresa; os interesses do Estado devem ser superiores aos interesses de um cidadão ou de um grupo de cidadãos. 7. Recompensa. Os incentivos ao trabalho dos funcionários devem ser justos, e cada funcionário deve saber pelo que recebe remuneração e em que valor. 8. Estabilidade no local de trabalho para os funcionários. De acordo com A. Fayol, a rotatividade excessiva de pessoal é causa e consequência da má gestão. 9. Iniciativa, ou seja, pela definição de Fayol, pensar e executar um plano. Fayol acreditava que os subordinados devem ter a oportunidade de tomar iniciativas pessoais, pois isso os estimula a trabalhar de forma mais eficaz. 10. ordem, ou seja, "tudo (cada) tem seu lugar, e tudo (cada) em seu lugar." O funcionário deve conhecer seus deveres, medida de responsabilidade e cumprir as descrições de trabalho. 11. Justiça. A lealdade e a fidelidade do pessoal devem ser asseguradas pela atitude respeitosa e justa da administração para com os subordinados. É necessário resolver as situações de conflito a tempo, tentar impedir que o conflito se forme. 12. Centralização. Fayol fala do grau de concentração ou dispersão do poder, dependendo das circunstâncias. 13. cadeia escalar, ou seja, uma "cadeia de superiores" do mais alto ao mais baixo grau, que não deve ser abandonada, mas que deve ser reduzida se a adesão muito escrupulosa a ela puder interferir na gestão eficaz. 14. espírito corporativo, ou seja, o princípio "na unidade está a força". R. Fayol acreditava que a organização deve ter uma cultura corporativa bem desenvolvida, cada funcionário deve entender o propósito da organização, sua missão e seu papel para atingir seus objetivos. A peculiaridade do uso dos princípios: sua aplicação deve ser flexível e levar em conta a situação em que o processo de gestão é realizado. A este respeito, o número de princípios de controle é ilimitado. 4. ESCOLA EMPÍRICA E ESCOLA DE "SISTEMAS SOCIAIS" Os principais representantes da escola empírica de administração são P. R. Devns, A. Sloan, Jr., A. Chandler e outros. Característica da escola empírica: o desejo de aproximar a pesquisa teórica da prática, definindo os princípios da gestão organizacional, que são formados na forma de instruções, instruções, instruções, uma carta exemplar da atividade gerencial. Os trabalhos dos representantes desta escola refletem o desejo de sintetizar as principais ideias das principais escolas juntamente com o desenvolvimento de recomendações sobre a estrutura organizacional das empresas, a motivação do comportamento das pessoas, problemas de comunicação, etc., com base nos princípios criados por a escola "clássica" de administração científica. Os representantes desta escola também analisam os aspectos sociométricos e psicológicos da gestão. Os representantes mais famosos da escola de "sistemas sociais" são Ch. Barnard, G. Simon, F. Selznick e outros que desenvolvem uma abordagem sistemática para a organização da gestão, prestando atenção primária à correlação de partes do sistema com o sistema como um todo e à interdependência de um número significativo de fatores variáveis. O conceito metodológico central é o conceito de conexão ou processos de conexão. Três processos de ponte principais são estabelecidos: comunicação, equilíbrio e tomada de decisão, o principal fator integrador da organização é a meta. Os representantes desta escola procuram identificar os elementos permanentes de qualquer organização: "universais organizacionais" inerentes a vários sistemas. Esse desejo é baseado no uso da cibernética, métodos matemáticos, etc., na análise dos processos sociais. Objetivo principal representantes da escola de "sistemas sociais" é criar uma teoria universal e normativa de gestão organizacional. No entanto, há divergências nas opiniões de alguns de seus representantes. Assim, G. Simon, analisando o conjunto de variáveis objeto de pesquisa de sistemas, atribui primordial importância ao estudo de sua influência na tomada de decisão, chegando à identificação dos conceitos de tomada de decisão e gestão. F. Selanik atribui grande importância à influência das variáveis nas metas e objetivos dos sistemas organizacionais, presta atenção significativa aos mecanismos que conectam organizações e grupos com objetivos diferentes, presta muita atenção aos problemas da relação entre conflito e organização. Inglês Um arroz dedica-se à pesquisa no campo da sociologia industrial. As questões de competitividade, eficiência, eficiência de uma organização produtiva estão se tornando muito relevantes, o que predetermina uma análise detalhada de sua posição em um ambiente externo em rápida mudança. A organização da produção é considerada como um sistema imerso em um ambiente organizacional mais geral, cujo equilíbrio é predeterminado para a sobrevivência dessa organização. Para uma organização de produção, um papel importante é desempenhado pelo estudo do papel de sua base técnica e tecnológica nas relações interpessoais. 5. ESCOLA DE GESTÃO CIENTÍFICA F. TAYLOR Fundador da Escola de Administração Científica considerado Frederico Taylor. Inicialmente, o próprio Taylor chamou seu sistema de "gerenciamento por tarefas". O conceito de "gestão científica" foi usado pela primeira vez em 1910 por Louis Brandweiss. Frederick Taylor acreditava que a gestão como função específica consiste em um conjunto de princípios que podem ser aplicados a todos os tipos de atividade social. Fundamentos de Frederick Taylor. 1. Estudo científico de cada tipo individual de atividade laboral. 2. Seleção, treinamento e educação de trabalhadores e gestores com base em critérios científicos. 3. Cooperação entre a administração e os trabalhadores. 4. Distribuição uniforme e justa de responsabilidades. Taylor afirma que responsável pela gestão envolve selecionar pessoas que possam atender aos requisitos do trabalho e, em seguida, preparar e treinar essas pessoas para trabalhar em uma determinada direção. A preparação é o momento decisivo para o aumento da eficiência do trabalho. Taylor acredita que a especialização da mão de obra é igualmente importante tanto no nível gerencial quanto no executivo. Ele acredita que o planejamento deve ser realizado no departamento de planejamento por funcionários que são amplamente treinados e podem desempenhar todas as funções de planejamento. Frederico Taylor criou sistema de pagamento diferenciado, segundo o qual os trabalhadores recebiam salários de acordo com sua produção, ou seja, ele atribuía a principal importância ao sistema de salários por peça. Isso significa que os trabalhadores que produzem mais do que a cota padrão diária devem receber uma taxa por peça maior do que aqueles que não produzem a norma. O principal fator motivador dos trabalhadores é a oportunidade de ganhar dinheiro aumentando a produtividade do trabalho. O papel do pagamento diferencial. 1. O sistema de taxas por peça diferenciadas deve estimular uma maior produtividade dos trabalhadores, já que isso eleva a taxa por peça dos salários. 2. A utilização das ideias de Taylor proporciona um aumento significativo na produtividade do trabalho. Taylor e seus seguidores analisaram a relação entre a natureza física do trabalho e a natureza psicológica dos trabalhadores para estabelecer definições de trabalho. E, portanto, não poderia resolver o problema da divisão da organização em departamentos, faixas de controle e atribuições de autoridade. A ideia principal de Taylor era que a gestão deveria se tornar um sistema baseado em certos princípios científicos; deve ser realizado por métodos e medidas especialmente desenvolvidos. É necessário normalizar e padronizar não apenas a técnica de produção, mas também o trabalho, sua organização e gestão. Em seu conceito, Taylor presta atenção considerável ao "fator humano". A gestão científica, segundo Taylor, concentrava-se no trabalho realizado no nível mais baixo da organização. O taylorismo interpreta o homem como fator de produção e apresenta o trabalhador como executor mecânico de “instruções cientificamente sólidas” prescritas para atingir os objetivos da organização. 6. A ESCOLA DE "RELAÇÕES HUMANAS" E SEUS PRINCIPAIS REPRESENTANTES Pré-requisitos para ocorrência: a subestimação do fator humano, a simplificação das ideias sobre os motivos do comportamento humano, inerentes à escola clássica, serviram como pré-requisito para o surgimento na virada dos anos 30. século XNUMX escolas de "relações humanas", ou "comportamento humano". Baseia-se nas conquistas da psicologia e da sociologia (as ciências do comportamento humano). Fundadores da escola de "relações humanas": Elton Mayo e Fritz Roethlisberger. principais representantes. 1. Douglas McGregor é professor da School of Industrial Management do Massachusetts Institute of Technology. 2. Chris Argyris é professor da Universidade de Yale. 3. Rensis Likert - Diretor do Instituto de Pesquisa Social da Universidade de Michigan. 4. Um grupo de sociólogos da Universidade de Harvard, lidando regularmente com os problemas das "relações humanas". idéia central escolas de "relações humanas" - focar no trabalhador, e não em sua tarefa. Objeto de pesquisa As escolas de "relações humanas" são: - barreiras de comunicação; - motivos psicológicos do comportamento das pessoas no processo de produção; - normas do grupo; - relações de grupo; - problemas de "conflito e cooperação"; é uma organização informal. A criação desta escola está associada às "experiências de Hawthorne". Um papel importante na criação dessa direção também foi desempenhado pela pesquisa Mary Parker Foliet, que foi um dos primeiros teóricos que substanciaram a necessidade de um estudo científico dos aspectos psicológicos da administração. Folliet argumentou que a teoria da administração deveria basear-se não em ideias intuitivas sobre a natureza do homem e os motivos de seu comportamento, mas nas realizações da psicologia científica. Ela foi uma das primeiras a propor a ideia da “participação dos trabalhadores na gestão” e lutou pela criação de uma atmosfera de “genuína comunidade de interesses”. E. Mayo e F. Roethlisberger argumentaram que o trabalho em si e os "requisitos puramente físicos" para o processo de produção são relativamente menos importantes do que a posição social e psicológica e o bem-estar do trabalhador no processo de produção. As principais disposições da escola de "relações humanas". 1. O homem é um "ser social". 2. Hierarquia estrita de subordinação, formalização dos processos organizacionais são incompatíveis com a "natureza humana". 3. A solução do "problema do homem" é o negócio dos empresários. No lugar da formalização dos processos organizacionais, da estrita hierarquia de subordinação inerente à teoria "clássica", o conceito de "relações humanas" coloca a necessidade de uma cuidadosa consideração dos aspectos informais da organização, a criação de novos meios de produtividade do trabalho. Segundo os teóricos desta escola, incluem-se a "educação dos funcionários", "decisões em grupo", "gestão da paridade" e "humanização do trabalho". Representantes da escola de "relações humanas" acreditam que os valores do grupo são a condição mais importante para a organização científica da administração. Criticam o taylorismo, que limita as tarefas da gestão ao estimular o esforço individual dos trabalhadores, e justificam a necessidade de estimular não indivíduos, mas grupos. 7. CONCEITOS DE GESTÃO RUSSO Transição para uma economia de mercado tornou-se um pré-requisito para a formação da gestão russa. Pré-requisitos para ocorrência: 1) o desenvolvimento da produção de mercadorias, a gestão como forma de gestão é inerente à produção de mercadorias; 2) a formação da gestão russa depende do nível de desenvolvimento técnico e tecnológico da sociedade. Conceitos básicos de gestão russa. 1. O conceito de copiar a teoria de gestão ocidental. Este conceito não leva em conta as peculiaridades da mentalidade russa. Para dominar a teoria, será necessário apenas traduzir livros e monografias ocidentais para o russo. Em seguida, use essas disposições na prática sem alterá-las. A implementação deste conceito é bastante simples, mas pode levar a consequências irreversíveis devido às diferenças nos processos econômicos de diferentes países. 2. O conceito de adaptação da teoria da gestão ocidental. Caracteriza-se por uma consideração parcial das peculiaridades da mentalidade russa, não implica cópia cega, mas a adaptação da teoria ocidental às condições russas modernas. É necessário determinar qual das teorias ocidentais será utilizada, uma vez que os sistemas de gestão do Japão, dos EUA e da Europa Ocidental diferem entre si. É necessário ter em conta as especificidades, as condições de funcionamento da economia, o nível de desenvolvimento socioeconómico do país, a mentalidade dos habitantes. Teorias adaptadas que mal levam em conta as especificidades da realidade russa não serão capazes de dar à economia russa o máximo efeito positivo. 3. O conceito de criação da teoria russa de gestão. Baseia-se em levar em conta as peculiaridades da mentalidade russa usando aspectos da experiência de gestão mundial. Ao mesmo tempo, é impossível copiar completamente a experiência ocidental e oriental ou negar completamente as conquistas das escolas de administração ocidentais e orientais. A gestão russa deve ter seu próprio conteúdo característico, forma e métodos de gestão, que devem corresponder às especificidades da mentalidade russa e às características nacionais. Nos últimos anos, tem havido uma tendência no desenvolvimento de tipos especiais de gestão: gestão municipal, gestão de risco, gestão financeira, gestão de investimentos, gestão da inovação, gestão anti-crise, etc. A formação de um tipo independente de gestão especial envolve o desenvolvimento de técnicas, métodos e tecnologias especiais de gestão específicos para este tipo de atividade. Característica distintiva: todos os tipos especiais de gestão são aplicados na natureza, e seu desenvolvimento é baseado em generalizações de práticas de gestão nas áreas especiais relevantes. Nos últimos anos, muita atenção tem sido dada à formação da cultura da organização. Sua componentes constituintes são: regras, normas, princípios, valores, ideais, história organizacional, símbolos, cerimônias, rituais, formas de recompensas e recompensas, acomodação, construção, ambiente. A cultura da organização é um fator constituinte no sucesso, desempenho e sobrevivência da organização em condições de mercado. 8. SISTEMAS DE PLANEJAMENTO OPERACIONAL planejamento operacional fluxos de materiais - uma das principais áreas de gestão. Sistemas mais populares: - MRP (Planejamento de Recursos de Manufatura); Sistema MAP (Material Availability Planning), criado nos EUA, - Sistemas Kanban e just-in-time desenvolvidos no Japão. A principal tarefa do sistema MRP - redução de custos de produção devido à redução de estoques e redução do tempo de produção. O fator de sucesso deste sistema é a pesquisa de mercado detalhada. Este sistema permite grandes tamanhos de estoque, que são planejados em média com base no fornecimento de produção em 3 meses. Característica do sistema: O MRP não leva em consideração a multiplicidade de requisitos vindos de fora, portanto, não permite uma determinação verdadeiramente objetiva dos tamanhos ideais de lote de produtos acabados. O processo de determinação do tamanho dos lotes e da estrutura do produto de saída torna-se dinâmico e ocorre sob a influência de uma avaliação do valor dos custos dos recursos materiais provenientes de fontes externas. Isso leva em consideração o momento do fornecimento de recursos materiais e o impacto de muitos fatores. A ideia principal do sistema kanban: produzir e entregar produtos exatamente quando eles precisam ser entregues ao cliente, produzir peças diretamente para montagem e fornecer matérias-primas exatamente quando elas são necessárias para fazer as peças. Regra do sistema Kanban: entrega interoperacional de apenas peças de alta qualidade e sem defeitos e produtos semi-acabados. Recurso de aplicativo: este sistema só pode ser efetivamente utilizado sob a condição de uma relativa estabilização das atividades produtivas, bem como da racionalização da produção. Kanban é um sistema de planejamento puxado ou orientado por demanda, em oposição a um sistema de planejamento push, como MRP e MAP. Características distintivas dos sistemas: Se com os sistemas MRP e MAP o planejamento das necessidades de materiais em cada estágio de produção é realizado do primeiro ao último estágio, com o Kanban ocorre a ordem inversa. O sistema MRP não requer uma reorganização da produção, ele a aceita como está (em termos de lead times de estoque, tamanhos de lote, taxas de rejeição), enquanto o sistema kanban visa melhorar a produção. O Kanban dá muita atenção ao uso do potencial criativo dos funcionários no âmbito dos círculos de qualidade, estimula propostas de racionalização e a formação de equipes autogerenciadas. Características do sistema "just in time". 1. Matérias-primas e componentes são fornecidos em pequenos lotes diretamente nos pontos certos do processo de produção. 2. Os produtos acabados são enviados à medida que a produção é concluída. A principal tarefa: produzir e entregar produtos exatamente no prazo. Nesse sentido, uma condição necessária para garantir a produção e entrega dos produtos “just in time” é a implantação do sistema kanban. Ao mesmo tempo, o kanban é um sistema de informação em relação ao sistema "just in time", que permite regular rapidamente a liberação da quantidade necessária de produtos. Meios para implantação do sistema just-in-time: redução de estoques e distâncias, que é obtida pela redução do tamanho do lote de peças e redução dos estoques de segurança. 9. ABORDAGEM SITUACIONAL PARA GESTÃO O fundador da abordagem situacional é Fiedler. Ele acreditava que, como o líder não é capaz de mudar a si mesmo e seu estilo de gestão, portanto, deve ser colocado nas condições em que possa se expressar melhor. Em condições em que as tarefas de gestão são claramente formuladas, os poderes oficiais são significativos e as relações com os subordinados tornam-se favoráveis. Se as condições forem menos favoráveis, segundo Fiedler, é melhor que o líder utilize o estilo instrumental. O estilo instrumental de liderança visa a manutenção das relações humanas e é adequado em situações moderadamente favoráveis onde não há poder suficiente para garantir o nível necessário de cooperação com os subordinados. Em tal situação, o uso desse estilo capacitará o líder e o tornará mais influente. Variante da abordagem situacional - o modelo "caminho - objetivo" criado por Mitchell e House. Característica do modelo: o líder pode incentivar os subordinados a atingir os objetivos da organização, influenciar as formas de atingir esses objetivos, portanto, a principal tarefa da gestão é explicar quais benefícios os subordinados receberão se trabalharem bem. Outro exemplo de abordagem situacional é a teoria do ciclo de vida desenvolvida por Hursley e Blanchard. Baseia-se no uso da comunicação de mão única pelo líder ao explicar o que e como o subordinado é obrigado a fazer e no comportamento antropocêntrico (até que ponto o líder utiliza a comunicação de mão dupla ao fornecer apoio socioemocional). Assim, aloque quatro estilos principais de liderança. 1. Pedidos - comunicação unidirecional baseada em instruções aos funcionários sobre o que e como eles precisam fazer. 2. Vender - busca através da comunicação bidirecional e apoio socioemocional forçar os subordinados a "comprar" psicologicamente as decisões que devem tomar. 3. Participar - o líder e os subordinados participam do processo decisório por meio de comunicação bidirecional. 4. Delegar - o líder delega seus poderes, pois o nível de preparação dos subordinados é bastante alto. Vroom e Itton identificam cinco estilos de liderança. 1. O próprio líder toma decisões. 2. O líder expressa a essência do problema aos subordinados, ouve suas opiniões e toma decisões. 3. O líder identifica o problema aos subordinados, resume suas opiniões e, levando-as em consideração, toma sua própria decisão. 4. O líder, juntamente com os subordinados, discute o problema e, como resultado, uma opinião comum é desenvolvida sobre esse assunto. 5. O líder está constantemente colaborando com o grupo, que ou desenvolve uma decisão coletiva ou aceita o melhor, independentemente de quem seja seu autor. Os principais critérios para escolher um estilo de liderança: - a probabilidade de que a única decisão do chefe receba apoio; - problema estruturado; - disponibilidade de informações e experiência dos subordinados; - o nível de requisitos para a solução; - envolvimento dos subordinados nos assuntos da organização; - interesse dos artistas; - a probabilidade de surgirem conflitos como resultado da tomada de decisões. 10. ABORDAGEM SISTÊMICA PARA GESTÃO Teoria de sistemas criado por Bertalanffy na década de 1930. século XNUMX Está associado à análise, projeto e operação de unidades independentes. Os sistemas organizacionais são divididos em fechados e abertos. Sistema organizacional fechado - um sistema que não tem conexão com seu ambiente externo, não troca produtos, serviços, bens com o ambiente externo. Sistema organizacional aberto tem conexões com o ambiente externo. Qualquer organização é um sistema aberto porque interage com o ambiente externo. Recebe do meio ambiente recursos na forma de informações, pessoas, capital, matérias-primas, energia, equipamentos, que se tornam elementos de seu meio interno. Parte dos recursos é convertida em produtos e serviços, que são então transferidos para o ambiente externo. Qualquer organização opera dentro de um sistema maior: um ambiente de política externa, econômico, social e técnico no qual ela constantemente entra em interações complexas. Inclui subsistemas que também estão interconectados e interagem. A interrupção do funcionamento em uma parte do sistema leva a dificuldades em outras partes. Conceitos básicos e características da teoria geral dos sistemas. 1. Limites do sistema - são várias restrições materiais e não materiais que separam o sistema do ambiente externo. Cada sistema é parte de um sistema maior chamado supersistema. Por sua vez, cada sistema consiste em dois ou mais subsistemas. 2. Elements. Qualquer sistema, independentemente da abertura, é definido através de sua composição. Componentes e conexões entre eles determinam as propriedades do sistema. 3. Entrada - transformação - saída. O sistema organizacional em dinâmica é apresentado como três processos. Com uma abordagem sistemática, primeiro estudam-se os parâmetros de “output”, ou seja, o que precisa ser produzido, com quais indicadores de qualidade, a que custos, quem será o comprador, em que prazo vender e a que preço. Como resultado, a "saída" deve ser produtos ou serviços competitivos. Em seguida, determinam-se os parâmetros do "input", ou seja, analisa-se a necessidade de recursos, determinada após um estudo detalhado do nível organizacional e técnico do sistema em questão (nível de tecnologia, tecnologia, características de a organização da produção, trabalho e gestão) e os parâmetros do ambiente externo (social, econômico, geopolítico, ecológico). E o estudo das características do “processo” que transforma recursos em produtos acabados. Nesta fase, considera-se a tecnologia de produção ou tecnologia de gestão e as formas de melhorá-la. 4. Sinergia (traduzido do grego - "agir em conjunto"). Este conceito é usado para descrever fenômenos em que o todo é sempre maior ou menor que a soma das partes que compõem esse todo. 5. elemento do sistema, do qual dependem decisivamente o funcionamento de todos os outros elementos e a viabilidade do sistema como um todo. 6. Ciclo da vida: emergência, formação, funcionamento, crise, colapso. 11. MÉTODOS DE GESTÃO A palavra "método" em grego significa uma maneira de atingir o objetivo. Métodos de gestão - um conjunto de técnicas e métodos de influenciar um objeto controlado para atingir os objetivos estabelecidos pela organização. Com a ajuda de métodos de gestão, o conteúdo principal das atividades de gestão é implementado. Na prática de gestão, como regra, vários métodos e suas combinações são usados simultaneamente. Os métodos de gestão destinam-se a pessoas que realizam vários tipos de atividade laboral - ao pessoal das organizações. Gestão de Pessoas é um conjunto de ações inter-relacionadas para garantir o controle. Esta não é apenas uma organização formal do trabalho com pessoal (seleção, colocação, fatores de controle, etc.), mas também uma combinação de fatores de natureza sociopsicológica informal. Gestão de pessoas em uma organização - um tipo de atividade com a qual as questões de adaptação de um indivíduo às condições externas são resolvidas, levando em consideração o fator pessoal na criação do sistema de gestão de pessoal de uma organização. Os principais fatores que influenciam o pessoal da empresa. 1. Estrutura hierárquica da empresa. Os principais meios de influência são relações de poder e subordinação, pressão sobre uma pessoa de cima com a ajuda de coerção, controle sobre a distribuição de riqueza material. 2. Cultura - valores conjuntos, normas sociais, atitudes desenvolvidas por uma sociedade, uma organização, um grupo de pessoas que regulam as ações de um indivíduo. 3. Mercado - um conjunto de relações iguais baseadas na compra e venda de produtos e serviços, relações patrimoniais, equilíbrio de interesses do vendedor e do comprador. Todos os fatores de influência têm suas próprias especificidades e, na prática, raramente são implementados separadamente. Na maioria das vezes, eles são usados em combinação com a predominância de um deles. A tendência mais popular é a transição da gestão hierárquica, um sistema estrito de influência administrativa para as relações de mercado baseadas em métodos econômicos. Nos últimos anos, os principais dentro da empresa são os funcionários e fora dela - os consumidores. É necessário levar em conta as exigências e desejos dos consumidores de produtos, basear o comportamento em normas sociais baseadas no senso econômico comum e levar em conta os aspectos sociais. Os serviços modernos de gestão de pessoal são criados com base nos serviços tradicionais: o departamento de pessoal, o departamento de organização e salários do trabalho, o departamento de proteção e segurança do trabalho, etc. Tarefas dos novos serviços: implantação da política de pessoal e coordenação das atividades de gestão dos recursos trabalhistas da empresa. Estão ampliando cada vez mais o leque de suas funções, desenvolvendo sistemas de estímulo à atividade laboral, gerenciando a ascensão profissional, prevenindo conflitos entre os funcionários de uma equipe, estudando o mercado de trabalho e suas oportunidades mais promissoras, etc. Variedades de métodos de gestão de pessoal: - métodos econômicos; - métodos administrativos; - métodos sociopsicológicos. 12. MÉTODOS DE GESTÃO ECONÔMICA Métodos econômicos de gestão - formas e meios de influenciar a população, que se baseiam nas relações econômicas das pessoas e no uso de seus interesses econômicos. Métodos econômicos influenciar os interesses econômicos do indivíduo, da equipe, do estado para alcançar resultados ótimos de seu funcionamento com requisitos mínimos e custos materiais. Conteúdo dos métodos econômicos: representam um sistema interligado de estímulo e impacto econômico em todos os aspectos da vida do Estado, do coletivo e do indivíduo e seus órgãos de governo. Dois grupos de métodos de gestão económica. 1. Cálculo econômico direto baseia-se na distribuição e redistribuição planejada, centralizada e diretiva de mão de obra, recursos materiais e financeiros para garantir macroproporções de reprodução ampliada. O cálculo econômico direto é planejado e diretivo (obrigatório). O cálculo económico direto é importante para a prevenção e eliminação de situações de emergência e noutros casos, sob a forma de subsídios, subvenções e subsídios. 2. Cálculo econômico baseia-se na utilização de categorias de custos como instrumentos regulatórios e alavancas para correlacionar resultados e custos na produção e comercialização de produtos. Princípios básicos dos métodos de gestão econômica: 1) consistência; 2) complexidade. Os métodos econômicos de gestão são baseados em todas as alavancas de gestão: - lucro; - finança; - empréstimos; - lucratividade; - retorno sobre ativos; - salários, etc Os interesses econômicos podem ser vistos por seus níveis de influência predominante. Objetivo dos métodos econômicos: influenciando os interesses econômicos dos empregados e contrapartes econômicas com a ajuda de impostos, preços, crédito, salários, lucros e outras alavancas econômicas, criam um mecanismo eficaz de trabalho. Os métodos econômicos são baseados sobre o uso de incentivos econômicos que prevejam o interesse e a responsabilidade dos funcionários da direção pelas consequências das decisões tomadas e estimulem os funcionários a realizarem as tarefas estabelecidas sem instruções especiais. Características específicas dos métodos econômicos: - Os processos gerenciados tornam-se mais flexíveis e adaptáveis; - existe uma oportunidade para um controle mais eficaz; - o controle administrativo passa a ser opcional; - a difusão dos métodos económicos combina-se com o relativo isolamento das unidades individuais e com um aumento do nível de auto-regulação. Exemplos de exibição métodos econômicos de gestão de pessoas. 1. Subsidiar o pessoal. Muitas organizações subsidiaram cantinas e restaurantes para seus funcionários. 2. Produtos com desconto. Em muitas organizações, os funcionários têm a oportunidade de adquirir bens e serviços da organização com desconto. 3. Empréstimos. Possibilidade de obter empréstimos com juros baixos para diversos fins de consumo. 4. Seguro de saúde privado. Algumas organizações realizam seguro saúde privado para seus funcionários, têm a possibilidade de atendimento corporativo em clínicas particulares. 13. FATORES AMBIENTAIS QUE AFETAM OS MÉTODOS DE GESTÃO ECONÔMICA 1. Mercado de trabalho predetermina a distribuição do trabalho em proporção à estrutura das necessidades sociais e ao nível de produção material. Mantém um equilíbrio entre a demanda de trabalho e a oferta de trabalho, cria reservas na esfera de circulação e permite regular os interesses econômicos dos sujeitos das relações de trabalho. Uma parte importante do mercado de trabalho é custo do trabalho. O proprietário está a tentar dar prioridade à eliminação de paragens, perdas de tempo de trabalho, garantindo um nível adequado de produção, mão-de-obra e gestão, lidando com as condições de trabalho e de vida dos trabalhadores, desenvolvendo constantemente a sua capacidade de trabalho através da implementação de um sistema de treinamento e reciclagem de pessoal, aprimorando suas habilidades. O custo do trabalho é uma medida monetária dos salários. 2. Preços de mercado - um instrumento econômico na comparação de receitas e despesas. O valor de uma mercadoria é um indicador do gasto de trabalho socialmente necessário. A renda inclui salários, impostos sobre a folha de pagamento, a maioria das despesas gerais e lucros. 3. Mercado de ações e bods. O chefe da empresa tem o direito de usar o mecanismo de títulos para alcançar interesses econômicos, aumentar o bem-estar dos funcionários e criar relações corporativas. 4. Sistema de taxas é um mecanismo de reposição do tesouro do Estado. É controlado pelo Estado, existe fora da empresa e tem impacto direto sobre o pessoal. 5. Formas de propriedade - uma categoria econômica que determina a natureza dos relacionamentos dentro da organização. Sob propriedade estadual e municipal, o órgão estadual atua como proprietário da propriedade do empreendimento, e todos os funcionários são contratados. 6. Fases da reprodução social são a base das relações mercadoria-dinheiro entre as pessoas no processo de produção, troca, distribuição e consumo de bens. No caso de reprodução simples os bens produzidos são trocados por dinheiro, que é usado para comprar matérias-primas e materiais, ferramentas e meios de trabalho, força de trabalho para a produção de um novo produto. No caso de reprodução expandida o dinheiro recebido é usado para expandir a produção. A troca de bens em uma economia de mercado implementa um esquema para mudar a forma de uma mercadoria de material para monetário e confirma seu valor monetário no mercado. Distribuição é uma fase da produção social, quando os meios de produção e a força de trabalho são destinados a setores específicos da economia, e certa parte da renda nacional é distribuída entre os grupos sociais da sociedade e as esferas não materiais da economia. Valor de distribuição: tem grande influência na produção e na troca, acelerando ou retardando os processos dentro dessas fases de reprodução. O papel do consumo visa a utilização do produto social no processo de satisfação das necessidades materiais e espirituais e é a fase final da reprodução. Tipos de consumo: - materiais; - intangível; - coletivo; - Individual. 14. MÉTODOS DE GESTÃO ORGANIZACIONAL E ADMINISTRATIVA Práticas de Gestão Organizacional baseiam-se na preparação e aprovação de documentos normativos internos que regulam as atividades do pessoal de uma determinada empresa. Esses documentos incluem: - o estatuto da empresa ou organização; - pessoal da empresa; - um acordo coletivo entre a administração e o coletivo de trabalho; - estrutura organizacional de gestão; - regulamentos sobre loteamentos estruturais; - regulamentos trabalhistas internos; - descrições de cargos dos funcionários e organização dos locais de trabalho. Recurso: documentos (com exceção da carta) podem ser elaborados na forma de normas empresariais e devem ser colocados em vigor por ordem do chefe da empresa. Os documentos são obrigatórios para todos os colaboradores, e o não cumprimento dos mesmos acarreta a aplicação de sanções disciplinares. Em organizações onde um alto nível de influências organizacionais, trazidas ao padrão dos regulamentos corporativos e de gestão, e alta disciplina de trabalho e desempenho, a necessidade do uso de influências administrativas é significativamente reduzida. Métodos administrativos de gestão visando atingir os objetivos de gestão, cumprimento de normativos internos ou manter o sistema de gestão empresarial nos parâmetros especificados por meio de regulação administrativa direta. Formas de influência administrativa: a) ordem. Ele obriga os subordinados a executar com precisão a decisão tomada no prazo, e seu descumprimento acarreta a sanção apropriada (punição); b) ordem. É obrigatório para execução dentro de uma função de gestão específica e unidade estrutural. O despacho, ao contrário do despacho, não abrange todas as funções da empresa e, em regra, é assinado pelo vice-diretor da empresa; c) direções e instruções são um tipo de impacto organizacional local e na maioria das vezes visam a regulação operacional do processo de gestão em um curto espaço de tempo e para um número limitado de funcionários. Cada empresa deve ter descrições de trabalho escritas para cada funcionário, com as quais ele deve estar familiarizado sem falhas. Recurso: se instruções ou instruções são dadas oralmente, então elas precisam ser estritamente controladas para execução ou devem ser a base de alta confiança no esquema de relacionamento "chefe-subordinado"; d) instrução e coordenação - São métodos de gestão baseados na transferência para o subordinado das regras de execução das operações trabalhistas. Na maioria das vezes, a instrução é realizada ao se candidatar a um emprego, é realizada pelo chefe do departamento de pessoal ou pelo supervisor imediato; d) instrução - um método de aplicação única pelo gerente, quando ele explica razoavelmente a conveniência da tarefa de trabalho para o subordinado. Em caso de fracasso, uma segunda tentativa é inadequada, pois levará à perda da autoridade do líder diante do subordinado. 15. MÉTODOS DE GESTÃO ADMINISTRATIVA Métodos administrativos - uma forma de implementar impactos gerenciais no pessoal. Eles são baseados em poder, disciplina e punição. Os métodos administrativos visam motivos de comportamento como a necessidade consciente de disciplina no trabalho, senso de dever etc. Recurso de métodos administrativos: - a natureza direta do impacto - qualquer ato regulatório ou administrativo está sujeito a execução obrigatória; - conformidade dos métodos administrativos com as normas dos órgãos sociais. Formas de influência administrativa. 1. Responsabilidade e penalidades. A responsabilidade dos empregados se expressa em sua obrigação de compensar os danos causados por uma ação culposa ou inação. A responsabilidade é imposta aos funcionários pelos danos causados à organização com a qual mantêm relações trabalhistas, bem como pelos danos sofridos em conexão com a indenização por danos causados por seus funcionários a terceiros, se esses danos forem ressarcidos pela empresa. 2. Responsabilidade disciplinar e penalidades são utilizados em caso de infração à legislação trabalhista, quando ocorrer infração disciplinar, que é entendida como o descumprimento ilegal ou indevido de funções trabalhistas por parte de um empregado. O incumprimento por parte do trabalhador dos deveres laborais existe no caso em que se prove a sua culpa pessoal e tenha agido com dolo e descuido. Se o funcionário violou seus deveres trabalhistas por um motivo além de seu controle, ele não pode ser responsabilizado disciplinarmente. Condições necessárias para levar um funcionário à responsabilidade disciplinar: - incumprimento ou desempenho inadequado das funções laborais (serviço); - ações ilegais ou inação do funcionário; - Violação de normas legais por culpa do empregado. As sanções disciplinares são impostas pelo chefe da empresa e outros funcionários aos quais foram delegados os direitos relevantes de acordo com o procedimento estabelecido por lei. O direito de aplicação de sanções disciplinares pode caber aos chefes de loja, chefes de departamento, etc. O despedimento só pode ser efectuado pelos chefes de empresa, podendo os chefes de divisões estruturais requerer a aplicação dessas sanções. Para as infrações no domínio das relações laborais podem ser aplicadas sanções que, pelo seu estatuto, não sejam sanções disciplinares e que possam ser aplicadas em simultâneo com as sanções disciplinares. Entre elas: privar o funcionário culpado de bônus, remuneração no final do ano, etc. Em alguns casos, é permitida a aplicação simultânea de sanções administrativas e disciplinares. 3. Responsabilidade administrativa e penalidades utilizado em casos de infrações administrativas. Tipos de sanção administrativa: - multas; - avisos; - prisão administrativa; - trabalho correcional; - confisco ou confisco de bens para compensação. O papel dos métodos de gestão administrativa: são uma poderosa alavanca para atingir as metas estabelecidas nos casos em que é necessário subordinar a equipe e direcioná-la para a solução de problemas específicos de gestão. 16. MÉTODOS DE GESTÃO SOCIOLÓGICA O papel dos métodos sociológicos de gestão: permitir que o líder da equipe realize o planejamento social, regule o clima sociopsicológico, assegure comunicações eficazes e mantenha a cultura corporativa da organização em alto nível. planejamento social assegura o estabelecimento de metas e critérios sociais, o desenvolvimento de padrões sociais, a obtenção de resultados sociais finais. Os métodos sociológicos de gestão são ferramentas científicas no trabalho com o pessoal e ajudam a tomar decisões eficazes de pessoal na organização. Observação permite detectar as qualidades dos funcionários que se manifestam em um ambiente informal ou em várias situações da vida. Questionando permite coletar as informações necessárias usando uma pesquisa em massa na forma de questionários. Entrevistando - obter as informações necessárias durante a conversa. método sociométrico é utilizado na análise de relações comerciais e de amizade em uma equipe, quando uma matriz de contatos preferenciais entre as pessoas é construída a partir de uma pesquisa com funcionários, que também mostra líderes informais na equipe. Entrevista - um método no qual pequenas tarefas de pessoal são resolvidas em uma conversa informal. Qualidades pessoais caracterizam a imagem externa do funcionário, que é bastante estável na equipe e é parte integrante da sociologia da personalidade. Variedades de qualidades pessoais: - empresarial (organizacional), eles são necessários para desempenhar funções e tarefas específicas, - moral (moral) - refletem a manifestação da moralidade pessoal de uma pessoa. parceria é o estabelecimento de várias formas de relacionamento com base nas quais as pessoas se comunicam. Na parceria, as pessoas agem como membros iguais no relacionamento. As principais etapas da comunicação gerencial: - emissão de informações administrativas; - receber feedback; - emissão de informações de avaliação. Negociações - uma forma de comunicação humana em que duas ou mais partes com metas e objetivos diferentes tentam comparar interesses diferentes com base em um esquema de conversação bem pensado e chegar a um acordo sobre a resolução do problema. Concorrência - uma forma específica de relações sociais e baseada no desejo das pessoas de sucesso, conquistas e auto-afirmação. Общение - uma forma específica de interação entre as pessoas baseada na troca contínua de informações obtidas no decorrer da implementação de quaisquer ações realizadas por elas. Conflito - uma forma de confronto entre os lados opostos, que tem seu próprio enredo, composição, direção, que no decorrer da ação se transformam em culminação e desfecho e terminam com uma solução positiva ou negativa para o problema. Tipos de conflitos: - conflito pessoal entre o ambiente externo e a moralidade interna; - conflitos interpessoais; - conflitos sobre a distribuição de papéis no trabalho; - conflitos comerciais devido a conflitos de interesse; - conflitos familiares sobre várias questões, etc. 17. CARACTERÍSTICAS DOS MÉTODOS DE GESTÃO PSICOLÓGICA O papel dos métodos psicológicos: são de grande importância no trabalho com pessoal, pois se destinam a uma personalidade específica de um trabalhador ou funcionário, são estritamente personalizados e individuais. Recurso: visa o mundo interior de uma pessoa, sua personalidade, intelecto, sentimentos, imagem e comportamento, a fim de direcionar o potencial interior de uma pessoa para resolver problemas específicos da organização. Planejamento psicológico é uma nova direção no trabalho com o pessoal na formação de um estado psicológico eficaz da equipe da organização. O planejamento psicológico baseia-se na necessidade do desenvolvimento integral da personalidade de uma pessoa, na eliminação de tendências negativas na degradação da parte atrasada do coletivo de trabalho. Possibilidades de planejamento psicológico: envolve estabelecer metas de desenvolvimento e critérios de desempenho, desenvolver padrões psicológicos e métodos para planejar o clima psicológico e alcançar os resultados finais. Resultados do planejamento psicológico: - desenvolvimento de uma carreira de serviço baseada na orientação psicológica dos funcionários da organização; - Criação de divisões com base na conformidade psicológica dos colaboradores; - clima psicológico positivo na equipe; - criação de motivação pessoal de pessoas, com base na filosofia da organização; - aumentar as capacidades intelectuais dos membros da equipa e o nível da sua formação profissional; - redução de conflitos psicológicos (insatisfações, escândalos, ressentimentos, estresse, irritação); - organização da cultura corporativa baseada nas normas de comportamento e imagens dos funcionários ideais da organização. É desejável que o planejamento e a regulação psicológica sejam realizados por um profissional do serviço psicológico da empresa. Possibilidades de métodos psicológicos: permitem fazer uma análise correta do estado de espírito das pessoas, construir seus retratos psicológicos, criar formas de eliminar o desconforto psicológico e formar um bom clima de equipe. Áreas de estudo da psicologia do trabalho: aspectos psicológicos da seleção profissional, orientação de carreira, cansaço profissional, tensão e intensidade do trabalho, acidentes, etc. Áreas de estudo da psicologia da administração: analisa aspectos do comportamento das pessoas na equipe de trabalho, a relação entre o líder e o subordinado, os problemas de motivação do trabalho dos trabalhadores e o clima psicológico na equipe. Métodos sociopsicológicos - esta é a ferramenta mais sutil para influenciar grupos sociais de pessoas e a personalidade de uma pessoa. Um exemplo de métodos sociopsicológicos de gestão é a satisfação e estímulo do pessoal da organização. Para manter um clima favorável na equipe e trabalhar de forma eficaz na organização, é preciso estimular os colaboradores para que estejam felizes e satisfeitos com as condições e salários. Tudo isso levará a alta produtividade do trabalho, suscetibilidade a inovações e inovações e, como resultado, a alta competitividade dos produtos criados. 18. IMPACTO PSICOLÓGICO NOS FUNCIONÁRIOS Impacto psicológico sobre os trabalhadores é realizado usando vários métodos psicológicos de gestão. Variedades de influência psicológica. 1. Motivação - uma forma de influência moral sobre uma pessoa, quando são enfatizadas as qualidades positivas de um funcionário, suas qualificações e experiência, confiança na conclusão bem-sucedida do trabalho designado. Tudo isso ajuda a aumentar o significado moral do funcionário na organização. 2. Convicção baseia-se no impacto lógico na psique humana para atingir os objetivos estabelecidos. 3. Condenação - recepção de influência psicológica em uma pessoa que permite desvios das normas morais na equipe ou os resultados do trabalho e a qualidade do trabalho são muito insatisfatórios. 4. Envolvimento - uma técnica psicológica pela qual os empregados se tornam cúmplices no processo trabalhista ou social. 5. Sugestão - influência psicologicamente direcionada do líder sobre o subordinado, apelando às expectativas e motivos do grupo para induzir o trabalho. 6. Coerção - uma forma de influência moral quando um funcionário é forçado a realizar determinado trabalho. 7. Imitação - uma forma de influenciar um funcionário individual ou grupo social com a ajuda de um exemplo pessoal. 8. Placebo - um exemplo do comportamento de uma pessoa autoritária, quando os funcionários são facilmente mostrados a quaisquer ações, superando o medo, a dor, a fadiga, etc. 9. Proibição é um método intermediário de influência entre coerção e persuasão. 10. Requisito é uma forma de comando. É eficaz quando o líder tem grande poder ou goza de autoridade inegável. 11. censura tem efeito persuasivo apenas em condições em que o funcionário se identifica com o líder: "ele é um de nós". 12. Expectativa enganada eficaz em uma situação tensa. Os eventos anteriores devem formar uma linha de pensamento estritamente direcionada no funcionário. Se a inconsistência dessa orientação for revelada, o funcionário fica perdido e aceita a ideia proposta a ele sem objeção. 13. Comando usado nos casos em que é necessária a execução rápida e precisa da ordem. 14. "Explosão" - uma técnica conhecida como reestruturação instantânea da personalidade sob a influência de fortes experiências emocionais. 15. Conselho - um método psicológico baseado em uma combinação de pedido e persuasão. A assessoria é utilizada na relação de colegas, mentores de jovens trabalhadores e gestores experientes. 16. Pedido o líder é um método eficaz de liderança, pois é percebido pelos funcionários como uma ordem benevolente e mostra respeito por sua personalidade. 17. Louvor - um método psicológico positivo de influenciar uma pessoa, que tem um efeito mais forte do que a condenação. 18. Elogio - um método de influência, que consiste em enfatizar os méritos do interlocutor. 19. Sugestão - recepção de persuasão indireta através de uma piada, ironia ou analogia. A peculiaridade da dica é que ela afeta não a consciência, mas as emoções. 19. FUNÇÕES DE CONTROLE Funções de controle - tipo de atividade de gestão (realizada por técnicas e métodos especiais), bem como a organização do trabalho correspondente. Cada função de gestão é o escopo de um processo de gestão específico, e o sistema de gestão para um determinado objeto ou tipo de atividade é um conjunto de funções associadas a todo um ciclo de gestão. Funções básicas de controle várias escolas de administração. 1. A. Funções de controle de Fayol: previsão, planejamento, organização, coordenação, controle. 2. Funções de gestão escolar americana: planejamento, organização, estímulo, controle. 3. Funções da Escola Russa de Administração: definição de metas, análise, previsão, planejamento, organização, coordenação, motivação, contabilidade e controle, comunicação, tomada de decisão. O processo de gestão pode ser considerado como um processo de interação entre o sujeito e o objeto da gestão, onde se concretizam as ideias do sujeito, ou seja, do gestor. As funções gerenciais são combinadas pelo processo de desenvolvimento e implementação de uma decisão gerencial, que possui estágios universais em uma determinada sequência. Recurso de controle determina a presença de um gestor - um sujeito de gestão, um gestor profissional que passou por uma formação especial, dando-lhe o direito de exercer as funções de gestão de pessoas. Uma característica importante das funções de gestão, determinada pelas especificidades da economia russa, é a necessidade de um alto grau de adaptabilidade às mudanças no ambiente externo e interno. As funções de gestão asseguram a adaptação dos sistemas produtivos e económicos aos novos e frequentes reguladores estatais, bem como a adaptação às novas condições de mercado em todas as áreas da actividade económica e social. Adaptabilidade - a capacidade de manter a certeza qualitativa da função de gestão sob mudanças no ambiente socioeconômico. A composição dos elementos adaptativos do sistema de gestão: meio de influência alvo, regulador, coordenador, ativador, motivador, controlador, auto-organizado. Recurso: o sistema de meios de influência e interação para cada função deve ser flexível e proporcionar menor perda de recursos quando os fatores socioeconômicos e organizacionais e técnicos mudam. Conteúdo das funções de controle: ter um caráter específico, conteúdo especial e pode ser realizado de forma independente, ser independente e indissociável. No sistema de gestão, todas as funções de gestão são combinadas em um único processo holístico. As funções de controle são devidas subsistemas controlado (objeto de controle) e controle (sujeito de controle), as leis da ciência de controle em vigor, os princípios de controle utilizados e as relações que se desenvolveram no sistema de controle. Usando as funções de controle: organização da gestão e divisão do trabalho gerencial, seleção e melhoria da estrutura organizacional da gestão, uso de métodos e meios de gestão, tecnologia da informação, treinamento e colocação de pessoal, etc., leva em consideração a composição e o conteúdo das funções de gestão. 20. COORDENAÇÃO DE ATIVIDADES A coordenação organizacional é: 1) sincronização dos esforços aplicados, sua integração em um todo único; 2) o processo de distribuição de atividades no tempo, trazendo seus elementos individuais em tal combinação que permita o alcance mais eficaz e eficiente da meta estabelecida; 3) distribuição de funções (responsabilidade). Coordenação - atividades de gestão para assegurar a relação e coerência de sujeitos, objetos e processos de trabalho no tempo e no espaço. Opções de coordenação: cria os pré-requisitos para o funcionamento proporcional e contínuo do sistema de gestão, estabelecendo fortes ligações entre os departamentos e os executores da organização. Características da coordenação: em grandes organizações com alto grau de especialização e distribuição de responsabilidades, atingir o nível de coordenação exigido requer algum esforço da administração. Problemas de coordenação atividades em nível de departamento: 1) a possibilidade de contradições no desempenho das diversas funções produtivas, em especial no que diz respeito ao volume de estoques necessários à produção. A tarefa dos órgãos de controle é otimizar a quantidade de estoques; 2) os interesses de longo prazo da organização são infringidos à custa do recebimento de benefícios de curto prazo pelo departamento; 3) problemas surgem como resultado de ter muitos departamentos de suprimentos ou departamentos de vendas para produtos acabados; 4) há problemas de preços internos, quando cada divisão determina seu próprio preço de produção para avaliar a eficácia de suas atividades; 5) existe o perigo de delimitação de determinados tipos de atividades, que devem estar intimamente interligadas. A coordenação mais eficaz nos casos em que o funcionário vê a contribuição de seu próprio trabalho para atingir os objetivos da organização. Portanto, é muito importante que cada funcionário da empresa esteja ciente da linha geral de desenvolvimento da organização, suas tarefas e objetivos. Coordenação de atividades com auxílio de comissões. As comissões são muitas vezes o único meio de coordenar as várias funções de uma organização. Aqui trocam-se opiniões, entendem-se melhor os problemas, tomam-se decisões sobre vários departamentos. Cada funcionário pode expressar sua opinião sobre a decisão que está sendo tomada, mas ninguém pode tomá-la sozinho sem levar em consideração as opiniões de seus colegas. Coordenação de atividades e meios de comunicação. Os problemas de desenvolver uma coordenação suficientemente eficaz das atividades de todos os departamentos da organização estão diretamente relacionados ao nível de desenvolvimento da comunicação, a necessidade de manter uma troca constante de informações. Quando um gestor transmite informações pelos meios de comunicação, ele deve ter certeza de que sua mensagem será corretamente compreendida e recebida em tempo hábil. Significativo é o processo inverso de transferência de informações - de um subordinado para um líder. Nesta fase, podem ocorrer falhas, o elo inferior nem sempre sabe quais informações a gestão precisa para tomar determinadas decisões. 21. FUNÇÃO DE PLANEJAMENTO planejamento - o processo de desenvolvimento de um sistema de medidas visando atingir determinados objetivos. O planejamento fornece respostas para as perguntas: o que precisa ser feito? Por qual período de tempo? Quais recursos são necessários? Qual deve ser o resultado? Planejamento no nível micro inclui um conjunto de planos de negócios, programas de curto prazo, que devem conter as metas propostas e as medidas necessárias para alcançá-las. Planejamento no nível macro - a principal forma de regulação estatal dos objetos de gestão. A história do desenvolvimento da função de planejamento na sociedade moderna. В período pré-reforma na Rússia, o principal elemento de gestão era o planejamento. Nesse período, foram desenvolvidos sistemas de planos econômicos nacionais: anual, quinquenal, abrangente e outros. В década de 90 programação, o desenvolvimento de programas tornou-se uma prioridade. Os programas foram desenvolvidos em vários níveis: nacional, regional e municipal. De acordo com o período de tempo, os programas foram divididos em longo prazo, médio prazo e curto prazo. Componentes do ciclo de planejamento: - análise do ambiente externo; - identificação dos pontos fortes e fracos do desenvolvimento; - aproveitamento das vantagens existentes; - desenvolvimento de um plano para atingir a meta; - ajuste de metas e desvios; - definição de metas. Recurso: planejamento é implementado em conjunto e interação com outras funções de gestão. Princípios de planejamento. 1. Quanto maior a organização, mais versátil e claro deve ser o planejamento de suas atividades. 2. É necessário antecipar o curso dos desenvolvimentos na organização, na indústria, nos departamentos e entre os concorrentes. 3. Está sendo desenvolvido um plano de "emergência" de backup que pode ser executado mesmo nas circunstâncias mais desfavoráveis. 4. Todos os níveis de gestão devem ser envolvidos no processo de planejamento. 5. O planejamento deve ser feito por profissionais. 6. Deve ser dada especial atenção à preparação de orçamentos firmes. Níveis de planejamento: - planos estratégicos; - planos táticos; - planos de calendário operacional; Tipos de planos de tempo: - curto prazo (até um ano); - médio prazo (de 1 a 2 anos); - longo prazo (5-10 anos); - perspectiva (mais de 10 anos). Por objetivos: estratégico e tático. estratégia - um plano para um longo período de tempo (cinco a dez anos), sempre associado à solução dos problemas mais importantes. Estas são as metas e indicadores básicos: volume de vendas, taxas de crescimento, lucro, participação de mercado, estrutura de capital, dividendos, nível de qualidade do produto, estabilidade da empresa, metas sociais. Características do plano estratégico: permite planear na perspectiva do amanhã, este é um processo que resulta no constante ajustamento das decisões de gestão adoptadas, acompanhamento constante da sua implementação. planejamento tático associados à solução de tarefas para o futuro próximo (2-3 anos). Componentes do planejamento: a missão da organização, os princípios de trabalho da organização que determinam sua cultura, metas e objetivos de atividade de longo prazo, parâmetros de desempenho, estratégias ou formas de atingir os parâmetros planejados, táticas ou meios de implementação das estratégias planejadas. 22. CONCEITO DE ORGANIZAÇÃO Organização - atividades de gestão destinadas a assegurar a racionalização do processo de gestão como um todo. A organização representa tanto a distribuição de funções para a execução das decisões gerenciais quanto as funções gerenciais. A organização torna possível fornecer as bases para a construção expedita de um determinado órgão de governo, encontrando a competência de suas divisões estruturais. A organização como um processo de formação de estrutura inclui: 1) distribuição de tarefas entre funcionários; 2) distribuição de responsabilidade. Para organizar - meios para planejar e definir as funções e atividades necessárias para realizar o trabalho, e também combiná-las no âmbito de um grupo ou unidade de trabalho. Interação organizacional - relações formais entre elementos de gestão. Organização - um grupo de pessoas que têm um objetivo a atingir e que dirigem conjuntamente seus esforços. Estrutura Organizacional - um sistema holístico, especialmente concebido de tal forma que as pessoas que trabalham dentro de sua estrutura possam atingir seu objetivo com mais eficácia. Uma organização também é chamada de empresa separada. Etapas da construção de uma organização. 1. Determinar a natureza do trabalho a ser executado. É racional dividir todo o trabalho em subitens: - as atividades a serem realizadas e os meios de interação; - decisões a serem tomadas; - relacionamentos com pessoas com quem você precisa interagir; - a influência exercida sobre o gestor por outros tomadores de decisão. 2. A distribuição do trabalho entre os elementos individuais de gestão. Esta etapa inclui o estabelecimento de normas, padrões, técnicas no âmbito dos métodos científicos de gestão; estabelecendo a plena cooperação de todas as pessoas que trabalham dentro da organização. 3. Construindo grupos de controle lógico. Você deseja que os controles sejam agrupados de acordo com o tipo de trabalho que realizam, ou seja, de acordo com o "princípio de orientação". A distribuição das tarefas de produção e a formação de grupos lógicos devem inevitavelmente levar à criação de departamentos (subdivisões), ou seja, equipes de pessoas realizando algum trabalho semelhante sob uma única liderança. Métodos de responsabilidade em departamentos dependem dos sinais colocados em uma base. Primeiro, de acordo com o princípio da divisão em grupos de igual tamanho. Este método é utilizado nos casos em que os profissionais têm o mesmo nível profissional e é necessário um certo número de pessoas para atingir qualquer objetivo. Em segundo lugar, numa base funcional. Esta é a forma mais comum de criar departamentos de produção, marketing, etc. Em terceiro lugar, em base territorial, quando a organização opera no território de diferentes regiões. Quarto, com base na saída. Este método está se tornando cada vez mais popular em grandes empresas que expandem a gama de produtos, onde outro método só levaria à complicação da estrutura da organização. Quinto, com base nos interesses do consumidor, quando seus interesses têm influência decisiva na estrutura da organização. Isto é especialmente verdadeiro para o departamento de serviço. 23. ESTRUTURAS DE GESTÃO ORGANIZACIONAL 1. Características da organização linear da gestão: a) a distribuição de responsabilidades de trabalho maximiza o desempenho das tarefas de produção da organização; b) conduz à formação de uma organização estável e duradoura; 3) todos os poderes vão do mais alto nível de gestão ao mais baixo. Vantagens de uma organização em linha: - distribuição clara de deveres e poderes; - facilidade de compreensão e uso; - uma responsabilidade; - obrigações estabelecidas; - processo de tomada de decisão operacional; - a capacidade de manter a disciplina necessária. Contras: construção linear da organização: - inflexibilidade; - rigidez; - incapacidade de continuar o crescimento da organização. O método de gestão pode ser burocrático, ditatorial, o que reduz o potencial e suprime a iniciativa dos jovens líderes. Um líder pode ser sobrecarregado com responsabilidades e responsabilidades, o que pode levar ao estresse e à má gestão. 2. Combinação de controle linear e funcional. Esta é a abordagem mais popular. O gerenciamento de linha é suportado por serviços de suporte dedicados. A construção funcional de uma organização em sua forma mais pura é um fenômeno raro. Desvantagens: desacordos entre os funcionários de linha e funcionais. Os funcionários de linha muitas vezes se opõem ao trabalho de especialistas funcionais; divergências de opinião emergentes podem ser expressas na interpretação incorreta de informações recebidas de especialistas, que são transmitidas por funcionários de linha para executores diretos. 3. Sistema de controle de matriz. Este esquema de distribuição de poderes é projetado para funcionar em um projeto especial. 4. Gestão por meio de comitês (comissões). Os gerentes são apoiados por comitês permanentes. Na maioria das vezes, a comissão tem uma organização linear inferior através da qual a gestão é realizada. Tipos de relacionamentos dentro da organização. 1. Relações lineares - A relação entre o líder e seus subordinados. 2. relação funcional - a relação de um funcionário autorizado a exercer determinada função dentro de toda a organização, com outros membros da equipe. Como regra, tal missão de produção é de natureza consultiva, e o gerente funcional está dentro da estrutura de sua organização linear. 3. Relações do aparelho administrativo existir no caso de representação dos direitos e poderes de alguém. As responsabilidades do trabalho ao mesmo tempo consistem em fornecer recomendações, conselhos. Apresenta: o método é eficaz para a educação e formação de futuros líderes. Economiza tempo de trabalho para os gerentes de topo, liberta-os do trabalho diário puramente administrativo. Desvantagens: assistentes executivos muitas vezes ultrapassam seus limites ao adquirir poder e influência adicionais de forma não oficial. 4. relacionamentos laterais. Dois tipos de relações laterais: - colegiais - relações entre funcionários (empregados) de um departamento, subordinados a um chefe; - paralelo - relacionamentos que são causados pela necessidade de troca de informações, ideias e opiniões entre colaboradores que ocupam o mesmo cargo na organização, mas que trabalham em departamentos e divisões diferentes. 24. RELAÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL COM O AMBIENTE EXTERNO As organizações existem em um ambiente composto por muitos elementos, incluindo: - mudança de tecnologias, equipamentos, requisitos de qualidade do produto, nível educacional dos funcionários; - acionistas com interesse em receber dividendos, - governo com exigências fiscais e legais; - parceiros em relação aos quais a organização tem suas obrigações; - o mercado com sua oferta e demanda; - ações dos concorrentes; - consequências das crises económicas, etc. Ações dos gerentes ao mudar o ambiente externo da organização: - acompanhamento constante da situação no ambiente externo; - downsizing da organização; - resposta imediata às mudanças no ambiente externo; - reorganização; - introdução do sistema de produção "just in time". Recursos de fabricação just-in-time: as peças são feitas exatamente no momento certo para que os defeitos sejam detectados e suas causas eliminadas imediatamente à medida que a peça se move de uma posição para outra, idealmente sem entrar no armazém. O ambiente externo inclui: 1) fatores macro - políticos, jurídicos, macroeconômicos, científicos e técnicos, socioculturais, etc.; 2) fatores do microambiente - tipos de materiais e tecnologias, consumidores, concorrentes, fornecedores e intermediários, fontes de capital, recursos trabalhistas. Situação politica. Nos últimos anos, a situação política caracterizou-se por uma relativa estabilidade. fatores legais. As principais realizações jurídicas incluem atos legislativos que regulamentam as relações de propriedade, tributação, defesa do consumidor, publicidade, marcas, etc. fatores macroeconômicos. Caracterizam-se pelos seguintes indicadores: produto interno bruto, volume de negócios do comércio a retalho, rendimento monetário real disponível da população, exportação e importação de bens. fatores demográficos. Estes incluem: o número, estrutura, dinâmica e emprego da população. Concorrentes. A legislação antidumping é a ferramenta mais importante na luta entre concorrentes estrangeiros e exportadores russos. limite do sistema. Se houver uma organização separada, há um ambiente ao seu redor, portanto, deve haver uma fronteira separando a organização da não organização. Os gestores devem gerenciar essa fronteira para criar condições para influenciar os processos dentro da organização e sua interação com o ambiente. Tipos de borda: - componente física (limita o alcance do edifício); - componente organizacional (diferenças de níveis salariais, condições sociais); - a fronteira na mente das pessoas (a imagem da organização, orgulho de pertencer à organização). O limite é gerenciável, portanto, será transparente para as entradas e saídas da organização. Dentro dos limites, as entradas são transformadas em saídas. Entrada as organizações podem ser materiais, pessoas, informações ou qualquer combinação destes. Saídas da organização são seus produtos (bens, serviços). As saídas da organização são exportadas para o ambiente pela organização. O valor da receita da organização com a venda de seus produtos está no fato de que eles fornecem acesso a novos lotes de recursos (insumos) necessários para o seu funcionamento posterior - vida. A gestão gerencia o processo de transformação, manipula as entradas e ajusta as saídas de acordo com as demandas do mercado (ambiente externo). 25. CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO O grau de centralização e descentralização depende do alcance da autoridade. Na ausência de delegação de autoridade, a gestão da organização torna-se demasiado centralizada. O grau de centralização diminui se mais decisões são tomadas diretamente no local de trabalho. Características distintivas da centralização: falta de transferência de autoridade e limites de competência, o que leva a uma diminuição da eficiência na tomada de decisões. O principal objetivo da delegação de autoridade - possibilitar a descentralização da gestão da organização. Apenas os poderes são transferidos, toda a responsabilidade continua a ser assumida pelo líder sênior. Princípios básicos de delegação de autoridade: - o funcionário deve ter autoridade suficiente para alcançar o resultado desejado; - o funcionário deve saber a quem é responsável; - tudo o que excede a competência do cargo é transferido para os mais altos níveis de gestão; - o alto funcionário permanece responsável pelas ações do subordinado. Fatores que afetam o nível de descentralização: 1) o valor dos custos; 2) grau de unificação; 3) o tamanho da organização; 4) filosofia de gestão; 5) a presença de um líder adequado; 6) o uso de técnicas de controle. Quanto maior a capacidade de controle, maior o grau de descentralização que pode ser alcançado; 7) a geografia das atividades da organização; 8) a influência do ambiente externo. Benefícios da gestão centralizada: - controle mais efetivo sobre as atividades da organização; - eliminação da repetição de determinados esforços; - a possibilidade de normas uniformes para todas as ações; - uso mais eficiente de vários recursos. Desvantagens da gestão centralizada: - atrasos na tomada de decisões; - crescimento da burocracia; - As decisões são tomadas por aqueles que não têm uma compreensão completa da situação no trabalho. Escopo de gerenciamento. Ao definir o escopo da gestão, além do grau de complexidade, da natureza do trabalho realizado, é necessário levar em consideração as capacidades subjetivas do gestor, sua capacidade de cooperar com os colegas. O gestor tem o direito de realizar as seguintes ações de gestão e controle: - elaborar um plano claro e conciso; - Delegação de autoridade; - uso de padrões de controle e verificação. A necessidade de estabelecer o escopo da gestão. No caso de uma escala de gestão excessivamente aumentada, perde-se o contato pessoal entre o líder e os subordinados, portanto, o líder pode perder influência na equipe, podem surgir subgrupos com um líder não oficial, surgem dificuldades na verificação dos resultados das atividades do grupo , a qualidade da formação profissional dos funcionários diminui e o controle sobre a execução das tarefas que lhes são atribuídas, o que afeta negativamente os resultados do trabalho. Consequências do escopo de gerenciamento excessivamente reduzido: - há muitos níveis de gestão; - aumento dos custos administrativos; - mais tempo é gasto na tomada de decisões; - o grau de controle aumenta, o que pode levar a uma diminuição da iniciativa e da atividade criativa, afetando negativamente o moral. 26. DEFINIÇÃO DE PODERES Importância de definir a autoridade: para o funcionamento eficaz da organização, é importante definir de forma clara e clara as responsabilidades e autoridades funcionais, bem como o seu relacionamento. Cada funcionário da organização deve entender o que se espera dele, quais poderes ele tem, qual deve ser seu relacionamento com os outros funcionários. Isso é facilitado pela literatura de referência apropriada e instruções para a distribuição de tarefas. Organogramas e tabelas. Ao elaborar diagramas, deve-se ter em mente que o diagrama fornece apenas os limites gerais da estrutura da organização. O esquema deve refletir a estrutura real da empresa. Se é difícil mapear a estrutura de uma organização, pode ser por isso que, com o tempo, a estrutura da organização se tornou ineficiente, complicada e as linhas de relacionamento ficaram distorcidas. Vantagens de construir um organograma: na fase preparatória da construção do esquema, a organização deve ser submetida a uma análise minuciosa. A análise revelará "pontos fracos", duplicação de autoridade, partes insuficientemente controladas do processo de produção, etc. Construir um diagrama permite destacar as linhas de interdependência e relacionamentos dentro da organização. Aplicação do esquema. 1. Pode ser utilizado no âmbito da familiarização com as atividades e estrutura de gestão da organização. 2. Como material visual adicional ao estudar descrições de cargos. 3. O diagrama é usado como referência e permite que os funcionários da organização se familiarizem rapidamente com as mudanças ocorridas na organização. Desvantagens do uso de diagramas esquemáticos. 1. A estrutura organizacional rapidamente se torna obsoleta. Ele reflete a organização em um determinado momento, nesse sentido, é permanente. Apesar da estrutura básica da organização permanecer inalterada por muito tempo, muitas mudanças ocorrem dentro dessa estrutura, o que exige substituições e acréscimos. 2. O esquema não reflete relações informais, o que reduz seu significado prático. 3. Os esquemas são inerentemente inflexíveis e refletem canais estáveis de relacionamento, mas não indicam os links curtos mais racionais que muitas vezes surgem no curso das atividades de uma organização. 4. A impressão errada pode surgir como resultado da leitura do diagrama, onde vários gerentes são mostrados na mesma linha horizontal, o que pode implicar o mesmo status, portanto, às vezes é bastante difícil indicar relacionamentos reais, significados diferentes de cargos e posições com a precisão necessária. O manual (manual) sobre a estrutura organizacional da organização contém uma lista de cargos com sua descrição detalhada. Distribuição de direitos - este é o processo de determinar o escopo de autoridade e a medida de responsabilidade para cada cargo indicado no diagrama. Documento "Distribuição de funções" inclui as seguintes disposições: nível de posição; cargo; o departamento em que esta posição existe; relacionamento com a gestão, colegas e subordinados; descrição das funções desempenhadas; poderes especiais (deveres); deveres e direitos; número de subordinados; restrições de autoridade. 27. PROCESSO DE MOTIVAÇÃO As principais etapas da motivação. 1. O surgimento das necessidades. A necessidade se manifesta na forma em que uma pessoa começa a sentir que está faltando alguma coisa. Ela se manifesta em um momento específico e começa a "exigir" de uma pessoa que encontre uma oportunidade e tome algumas medidas para eliminá-la. Os principais grupos de necessidades: - fisiológico; - psicológico; - sociais. 2. Encontrar maneiras de eliminar a necessidade. Uma pessoa começa a procurar oportunidades para eliminar a insatisfação. 3. Determinando a direção da ação. Uma pessoa determina o que e por quais meios ela deve fazer para eliminar a necessidade: - "o que devo obter para eliminar a necessidade"; - "o que devo fazer para conseguir o que quero"; - "até que ponto posso conseguir o que quero"; - "na medida do que eu conseguir pode eliminar a necessidade." 4. Implementação de uma ação. Uma pessoa faz esforços para realizar ações que, em última análise, devem ajudar a obter algo para eliminar a necessidade. 5. Recebendo uma recompensa. Tendo realizado certas ações, uma pessoa recebe diretamente o que usa para eliminar a necessidade ou o que pode trocar pelo objeto que deseja. 6. Elimine a necessidade. Dependendo do grau de alívio do estresse e se a eliminação da necessidade causa um enfraquecimento ou fortalecimento da motivação para a atividade, uma pessoa interrompe a atividade até que uma nova necessidade apareça ou continua a realizar ações para eliminar a necessidade. A natureza do processo motivacional depende das necessidades que o iniciam. No entanto, as próprias necessidades estão em interação complexa entre si, muitas vezes se contradizem ou, ao contrário, reforçam as ações das necessidades individuais. Consequentemente, mesmo com o conhecimento mais completo da estrutura motivacional de uma pessoa, os motivos de sua ação, mudanças imprevistas no comportamento de uma pessoa e uma reação imprevista de sua parte a influências motivadoras podem ocorrer. Um fator importante que torna o processo motivacional imprevisível é a diferença nas estruturas motivacionais de pessoas individuais, o diferente grau de influência dos mesmos motivos em diferentes pessoas e o diferente grau de dependência da ação de alguns motivos sobre outros. Em algumas pessoas, o desejo de alcançar um resultado pode ser muito forte, enquanto em outras pode ser relativamente fraco. Portanto, um determinado motivo terá um efeito diferente no comportamento das pessoas. Outra situação também é possível: duas pessoas têm um motivo igualmente forte para alcançar um resultado. Mas por um lado, esse motivo domina sobre todos os outros, e ele alcançará resultados por qualquer meio. Por outro, esse motivo é proporcional em força de ação ao motivo de cumplicidade em ações conjuntas. Nesse caso, seu comportamento será diferente. A consideração do processo de motivação é bastante condicional, pois na vida real não há uma distinção clara entre os estágios de motivação. Em cada situação específica, tudo é estritamente individual e depende das circunstâncias prevalecentes. 28. TAREFAS E FORMAS DE MOTIVAÇÃO Papel da motivação: é a causa direta do comportamento do empregado. Motivação - este é o processo de induzir uma pessoa a uma determinada atividade com a ajuda de fatores intrapessoais e externos. Principais tarefas de motivação: - promoção do trabalho de qualidade dos colaboradores; - reconhecimento do trabalho dos colaboradores que alcançaram resultados significativos; - a utilização de várias formas de reconhecimento de mérito; - elevar o moral do trabalhador através do reconhecimento dos seus méritos; - Demonstração da atitude da empresa em relação a resultados elevados; - assegurar o processo de aumento da atividade laboral. Tipos de motivação. Motivação normativa - induzir uma pessoa a um determinado comportamento com a ajuda de influência ideológica e psicológica: persuasão, sugestão, informação, infecção psicológica, etc. motivação forçada, com base no uso do poder e na ameaça de deterioração na satisfação das necessidades do funcionário se ele não cumprir os requisitos pertinentes; Estimulação - impacto em circunstâncias externas com a ajuda de blat, incentivos que incentivam o funcionário a um determinado comportamento. A motivação normativa e coercitiva são métodos diretos de motivação, porque implicam um impacto direto sobre uma pessoa, a motivação coercitiva - estimulação - de forma indireta, porque se baseia na influência de fatores externos - incentivos. Pré-requisitos para o surgimento de motivos. 1. À disposição da sociedade existe um conjunto de prestações que correspondem às necessidades socialmente determinadas de uma pessoa. 2. Para obter estes benefícios, são necessários esforços laborais de uma pessoa, a actividade laboral permite que um trabalhador receba estes benefícios com menos custos materiais e morais do que qualquer outro tipo de actividade. Motivo - uma motivação interna predominantemente consciente de uma pessoa para um determinado comportamento visando a satisfação de certas necessidades. A atualização de um motivo significa sua transformação no impulso principal da atividade psicológica, que determina o comportamento. O motivo caracteriza o lado volitivo do comportamento, ou seja, está intimamente ligado à vontade de uma pessoa, é um impulso predominantemente consciente. O surgimento de um motivo: é gerado por uma certa necessidade, que é a causa última das ações humanas. Motivação - o processo de criação de um sistema de condições ou motivos que afetam o comportamento humano, direcionando-o na direção necessária para a organização, regulando sua intensidade, limites, incentivando a consciência, a perseverança, a diligência no alcance dos objetivos. Característica dos motivos: os motivos, sendo uma motivação pessoal para a atividade, estão intimamente relacionados ao ambiente da vida, pois contém todo o conjunto de estímulos potencialmente possíveis. A individualidade de uma pessoa se reflete na escolha dos estímulos. Tipos de motivos: 1) interno; 2) externo. externo os motivos são determinados pelo desejo de uma pessoa de possuir alguns objetos que não lhe pertencem ou, inversamente, de evitar tal posse. interno os motivos estão associados à obtenção de satisfação de um objeto que uma pessoa já possui e deseja manter, ou à inconveniência que sua posse traz e, portanto, ao desejo de se livrar dele. 29. TEORIA DA MOTIVAÇÃO DE D. MACGREGOR A teoria da motivação de D. McGregor combina dois conceitos opostos: teoria "X" e teoria "Y". As principais disposições da teoria "X": - liderança e controle rigorosos são os principais métodos de gestão; - uma pessoa tende a evitar o trabalho; - para atingir os objetivos da organização, é necessário obrigar os funcionários a trabalhar sob a ameaça de sanções, sem esquecer a remuneração; - os funcionários não são muito ambiciosos, têm medo de responsabilidades e querem ser liderados; - o desejo de segurança prevalece no comportamento dos colaboradores. A motivação negativa baseada no medo de punição deve prevalecer nas atividades do líder. A Teoria "Y" é complementar à Teoria "X" e se baseia em princípios opostos. As principais disposições da teoria "Y": - com uma experiência passada favorável e bem-sucedida, os funcionários querem assumir a responsabilidade; - na presença de condições adequadas, os funcionários formam autodisciplina e autocontrole; - a melhor forma de atingir os objetivos da organização - remuneração e desenvolvimento pessoal; - a falta de vontade de trabalhar não é uma qualidade inata de um empregado, mas uma consequência de más condições de trabalho que impedem um amor inato pelo trabalho; - o potencial laboral dos trabalhadores é superior ao habitualmente considerado. A ideia principal da teoria "Y": é necessário dar aos funcionários mais liberdade para exercer a independência e a criatividade. A "teoria XY" deve ser aplicada, levando em consideração o estado específico do nível de consciência e motivação dos trabalhadores. O líder deve se esforçar para desenvolver o grupo, se não estiver suficientemente motivado, do estado de "X" ao estado de "Y" ou do estado de "homem econômico" ao "homem social". Interpretação moderna da teoria "Y" de Siegert e Lang. 1. A maioria dos funcionários sente satisfação, alegria no trabalho, sente-se responsável pelo seu trabalho, expressando sua necessidade de envolvimento pessoal nos resultados de suas atividades. 2. Quaisquer ações organizacionais devem ser significativas. 3. Qualquer colaborador procura expressar-se no trabalho, conhecer-se melhor nos negócios, mostrar aos outros as suas capacidades. 4. Cada funcionário tem seu próprio ponto de vista sobre como melhorar os resultados de suas atividades. 5. Cada pessoa se esforça para o sucesso, para a realização do qual o funcionário se esforça. 6. O funcionário quer provar seu valor, bem como a importância de seu local de trabalho. 7. Cada funcionário deve sentir sua importância. 8. Os funcionários ficam muito preocupados se forem punidos por mostrar iniciativa. A razão para a iniciativa muitas vezes não é a busca de recompensa, mas o desejo de auto-expressão. 9. Os colaboradores avaliam a sua importância para a gestão em termos de pontualidade e completude das informações recebidas. 10. Um bom funcionário conta com reconhecimento e incentivo, não apenas material, mas também moral. 11. Os funcionários ficam insatisfeitos se as decisões de mudar seu trabalho são tomadas sem o seu conhecimento. 12. Qualquer funcionário deseja conhecer os critérios de avaliação de seu trabalho. 13. O controle externo é desagradável para qualquer pessoa; nesse sentido, o autocontrole é importante. 14. A maioria das pessoas quer adquirir novos conhecimentos. 15. Se um funcionário tem liberdade de escolha de ações, então ele trabalha com dedicação total. 30. A TEORIA DE DOIS FATORES F. HERZBERG F. Herzberg estudou duzentos engenheiros e contadores para identificar fatores motivacionais e sua força. Foram feitas duas perguntas aos funcionários: "Você pode descrever em detalhes quando se sente excepcionalmente bem no trabalho?" e "Você pode descrever em detalhes quando se sente excepcionalmente mal no trabalho?" Como resultado do estudo, foram revelados dois grupos de fatores que influenciam a motivação laboral. Herzberg chamou o primeiro grupo de fatores higiênicos, o segundo - motivadores. Por si só, os fatores higiênicos não causam satisfação, mas sua deterioração causa insatisfação com o trabalho. Quando os fatores de higiene são melhorados, não há insatisfação, mas quando tal melhoria é percebida pelos funcionários como natural, garantida, então não há satisfação. Variedades de fatores de higiene: relacionamento com colegas, superiores e subordinados; remuneração; habilidades de liderança; condições físicas de trabalho. Motivadores causar satisfação com o trabalho, contribuir para um alto nível de motivação e conquistas laborais. Variedades de motivadores: alcance de metas, reconhecimento, conteúdo interessante do trabalho, independência e responsabilidade, crescimento profissional e oficial, oportunidades de autorrealização. Os limites entre os fatores de higiene individuais e os motivadores são relativos. Assim, o dinheiro na forma de um salário fixo é um fator de higiene, enquanto, ao mesmo tempo, um motivador como a promoção também implica um aumento salarial. Para evitar a insatisfação com o trabalho, a presença de fatores higiênicos no volume usual é suficiente, enquanto o aumento da produtividade do trabalho é alcançado com a ajuda de motivadores. As principais idéias de F. Herzberg. 1. A existência de motivadores pode compensar apenas parcialmente a ausência de fatores higiênicos. 2. A falta de fatores de higiene leva à insatisfação no trabalho. 3. O impacto motivacional máximo positivo é alcançado com a ajuda de motivadores na presença de fatores de higiene. 4. Em condições normais, a presença de fatores de higiene é tida como certa e não tem efeito motivacional. A diferença entre o modelo de F. Herzberg: nega a alternativa simples no impacto de vários fatores motivacionais na satisfação no trabalho. A principal conclusão da teoria de F. Herzberg: Os gerentes devem ter muito cuidado com o uso de vários incentivos e, quando as necessidades de nível inferior estiverem suficientemente satisfeitas, não enfatizar os fatores de higiene. E eles não devem perder tempo e dinheiro usando motivadores até que as necessidades de higiene dos funcionários sejam satisfeitas. Recomendações práticas básicas. 1. É desejável que os funcionários tenham a oportunidade de programar seu trabalho de forma independente. 2. Devem criar condições para o crescimento de sua própria auto-estima e respeito. 3. Os funcionários devem assumir certa responsabilidade. 4. Os funcionários devem aprender constantemente sobre os resultados positivos e negativos de seu trabalho. 5. Os funcionários devem ser capazes de se comunicar aberta e agradavelmente com os líderes em todos os níveis de gestão. 6. Devem ser responsáveis pelo seu trabalho na área que lhes é atribuída. 31. A TEORIA DA HIERARQUIA DE NECESSIDADES A. MASLOW R. Maslow acredita que uma pessoa é influenciada por toda uma gama de necessidades que podem ser combinadas em vários grupos, organizando-os de acordo com o princípio da hierarquia. Aplicação prática da teoria de A. Mas-low: um líder que conhece bem o nível de necessidades de seu funcionário pode prever que tipo de necessidades o dominará no futuro próximo e usar o motivador apropriado para aumentar a eficiência de seu trabalho. Necessidades psicológicas - São as necessidades de alimentação, vestuário, abrigo, sono, descanso, sexo, etc. Sua satisfação é necessária para manter a vida, a sobrevivência. Em uma organização, estas são as necessidades de salários, férias, pensões, pausas de trabalho, condições favoráveis de trabalho, iluminação, aquecimento, ventilação, etc. dizem respeito principalmente ao seu pagamento e condições. Necessidades de segurança - segurança física e econômica. As necessidades de segurança refletem o desejo de manter a posição conquistada, incluindo o nível de salário e vários benefícios, para se proteger do perigo ou da privação. Nas organizações, essas necessidades se expressam em emprego estável, segurança no emprego, formação e (ou) preservação de sindicatos, previdência social, verbas rescisórias, etc. Necessidades sociais visando a comunicação e conexões emocionais com os outros: amizade, amor, pertencimento a um grupo. Na organização, isso se expressa no fato de fazerem parte de grupos formais e informais, de uma forma ou de outra cooperam com os colegas de trabalho. Uma pessoa motivada por necessidades sociais considera seu trabalho como parte da atividade de toda a equipe. Necessidades de estima (necessidades pessoais). Estes incluem necessidades de auto-respeito e respeito dos outros, incluindo a necessidade de prestígio, autoridade, poder, promoção. A necessidade de respeito de outras pessoas orienta uma pessoa a ganhar e obter reconhecimento social, reputação, status dentro do grupo. Necessidades de auto-realização (auto-expressão) - a necessidade de criatividade, para a implementação de suas próprias idéias, a realização de habilidades individuais, o desenvolvimento da personalidade, incluindo necessidades cognitivas e estéticas. As necessidades de auto-realização caracterizam o mais alto nível de manifestação da atividade humana. Necessidades de autorrealização são as necessidades de crescimento, que podem ser ilimitadas. Entre todos os grupos de necessidades existe uma hierarquia, uma certa relação, que pode ser representada como uma pirâmide. Na motivação do comportamento humano, as necessidades superiores são atualizadas, tornam-se as principais e determinam o comportamento do funcionário somente após as necessidades inferiores serem satisfeitas. A satisfação do funcionário é alcançada quando o grau de satisfação da necessidade atende às suas expectativas. Caso contrário, instala-se um sentimento de insatisfação, que bloqueia a realização de necessidades superiores. 32. A TEORIA DAS NECESSIDADES MOTIVACIONAIS D. MCKLELAND Douglas McClelland procurou encontrar as mais importantes entre as "necessidades secundárias" que se tornam relevantes sujeitas a suficiente segurança material. Ele acreditava que qualquer organização dá a um funcionário a oportunidade de incorporar 3 necessidades de nível superior: poder, sucesso e pertencimento. Todos os funcionários, até certo ponto, experimentam a necessidade de sucesso, poder e pertencimento. Mas para pessoas diferentes, essas necessidades são expressas de maneiras diferentes ou existem em certas combinações. Como eles são combinados depende de qualidades inatas, da experiência pessoal, situação e cultura de uma pessoa. Suas necessidades de poder, sucesso e pertencimento se manifestam nos motivos de comportamento correspondentes. Os principais motivos constantes e mudam apenas durante um longo período de tempo. Os principais motivos estão sujeitos a flutuações de curto prazo. As principais ideias de Douglas McCleland. 1. A necessidade de sucesso não igualmente expressa em diferentes trabalhadores. Uma pessoa que dirige suas ações para alcançar o sucesso deseja autonomia e está pronta para assumir a responsabilidade pelos resultados de seu trabalho. Esses funcionários se esforçam para definir metas realisticamente alcançáveis, para evitar riscos irracionais. Eles obtêm mais satisfação não com a recompensa pelo trabalho realizado, mas com o próprio processo de trabalho, especialmente com sua conclusão bem-sucedida. Funcionários orientados para o sucesso são mais propensos do que outros a alcançá-lo. No processo de motivação dos colaboradores, o líder deve ter em conta as características das pessoas com forte necessidade de sucesso, atribuindo-lhes tarefas adequadas. 2. Necessidade de poder manifesta-se no desejo de influenciar outras pessoas, controlar seu comportamento, bem como na vontade de ser responsável pelos outros. A necessidade de poder tem um efeito positivo na eficácia da liderança. Portanto, é razoável selecionar pessoas com pronunciada necessidade de poder para cargos de liderança, uma vez que tais pessoas possuem alto autocontrole e são mais responsáveis em seu trabalho. 3. A necessidade de pertencimento. Expressa-se no desejo de comunicar e ter relações amigáveis com outras pessoas. Funcionários com alta necessidade de afiliação se destacam principalmente em tarefas que exigem alto nível de interação social e bom relacionamento interpessoal. McClelland identificou 3 tipos de gerentes. 1. Gestores institucionais - possuem alto nível de autocontrole. Eles têm uma necessidade mais forte de poder do que de afiliação de grupo. 2. Gestores em que a necessidade de poder predomina sobre a necessidade de pertencimento, mas em geral pessoas desse tipo são mais abertas e socialmente ativas do que os gestores institucionais. 3. Gestores em que a necessidade de pertencimento domina a necessidade de poder; eles também são abertos e socialmente ativos. Os gerentes dos dois primeiros tipos gerenciam seus departamentos de forma mais eficaz principalmente devido à sua necessidade de poder. 33. INCENTIVOS MORAL DOS FUNCIONÁRIOS Organização Mundial da Saúde (OMS) na definição de saúde considerou o estado físico e mental de uma pessoa. De acordo com a WHO saúde é um "estado de bem-estar físico, mental e social" e não apenas a ausência de doença ou lesão. A responsabilidade de criar uma boa saúde recai principalmente sobre o indivíduo. O cuidado em saúde reflete a capacidade e o desejo do indivíduo de ser responsável por si mesmo. O chefe da organização deve tentar não colocar em risco a saúde dos funcionários. Ele é responsável por garantir que as normas de segurança sejam conhecidas por todos em sua área de atuação e que as cumpram. O gestor não deve confiar aos seus funcionários um trabalho que não corresponda ao seu estado de saúde. Controle de condição física. A manutenção da aptidão física tem um efeito fortalecedor na saúde humana. A atividade física é uma forma de aliviar a pressão mental. A fadiga física torna a atividade mental mais brilhante e clara, o humor mental se intensifica e um novo ângulo de visão das questões difíceis é encontrado. Mas é preciso criar condições para que o esporte não se torne um novo motivo de estresse. Nos últimos anos, o corpo e o cérebro humanos se desgastam antes do tempo, porque não são treinados e não recebem carga suficiente. Controle do estado mental. Cuidar da sua saúde mental também significa cuidar da sua saúde mental. A deterioração do estado mental se manifesta em desconforto mental. Uma pessoa cansada se retrai e tem pouco interesse no trabalho. Se essa situação continuar por muito tempo, é possível que o equilíbrio mental seja completamente perdido. Nesse sentido, é necessário que os transtornos mentais sejam detectados precocemente. O equilíbrio é fundamental para a saúde mental. Uma pessoa mentalmente saudável tem a capacidade de transmitir e perceber sentimentos e experiências. Ele pode fazer o trabalho e desfrutar do que conquistou. Além disso, a saúde mental inclui a capacidade de suportar perdas. Em geral, saúde mental significa a capacidade de manter o equilíbrio, independentemente da mudança. Nenhuma pessoa pode ser equilibrada em todas as situações da vida. As relações humanas têm uma grande influência no bem-estar mental. Relações humanas francas e próximas criam uma sensação de segurança e possibilitam iniciar qualquer plano, mesmo problemático, e implementá-lo. O descanso e o sono têm impacto não apenas no humor, mas também na saúde mental. Uma noite de sono calma e ininterrupta é um dos principais pré-requisitos para a alegria espiritual. Não trabalhe à noite, pois isso afetará negativamente os resultados. Hobbies e lazer oferecem uma oportunidade para aumentar o estado de alerta mental. Encontrar tempo para si mesmo e para seus hobbies, uma pessoa torna sua vida mais rica e interessante. O tempo livre ajuda a relaxar, descontrair e a ter uma carga de vivacidade e força para o trabalho. 34. FUNÇÃO DE CONTROLE Controlar É um processo de comparação dos resultados reais alcançados com os planejados. Controlar - atividades de gestão destinadas a identificar, corrigir e prevenir desvios dos resultados alcançados em relação às configurações, parâmetros e objetivos pretendidos. Opções de controle: permite realizar um impacto corretivo no objeto de controle, garante a implementação efetiva da meta. Recurso de controle: serve como um meio de implementar feedback, tomar medidas oportunas para influenciar o objeto gerenciado, mudar planos ou metas. Tarefas de controle: fornece feedback entre as expectativas estabelecidas pelos planos originais e o verdadeiro desempenho da empresa. Característica dos sistemas de controle: eles correlacionam as realizações reais com o desempenho previsto, após o que os desvios são determinados para corrigir as consequências negativas ou aumentar o efeito se os resultados forem positivos. Principais etapas do controle: - medição dos resultados efetivamente obtidos; - estabelecimento de padrões, benchmarks a serem alcançados; - comparação dos indicadores alcançados com os planejados. Tipos de controle. 1. Controle preliminar. Concluído antes do início real do trabalho. O principal meio de realizar o controle preliminar é a implementação de regras, procedimentos e linhas de conduta estabelecidas. Ao exercer o controle preliminar, é possível detectar e antecipar desvios dos padrões em vários pontos. Variedades de controle preliminar: - controle de diagnóstico inclui conceitos como medidores, padrões, sinais de alerta, etc., indicando que algo não está certo na organização; - controle terapêutico permite não só detectar desvios dos padrões, mas também tomar medidas corretivas. 2. controle atual implementado no processo de trabalho, permite excluir desvios dos planos e instruções. Os gerentes precisam de feedback para exercer controle contínuo. Todos os sistemas de feedback têm metas, utilizam recursos externos para uso interno, monitoram desvios para atingir essas metas. 3. Controle definitivo. O objetivo do controle final é ajudar a evitar erros no futuro. No processo de controle final, o feedback é usado após a conclusão do trabalho. Oportunidades para controle final: fornece à gerência informações para planejamento caso seja proposto um trabalho semelhante para ser realizado no futuro e contribui para a motivação. A função de controle não é a última etapa de todo o processo de gestão de uma organização. Na prática, tal destino final não existe, pois qualquer função gerencial é conduzida por outra. Os gerentes de alto nível gastam a maior parte de seu tempo de trabalho em funções de planejamento e controle, enquanto os gerentes de nível inferior dedicam mais tempo ao recrutamento e organização de seu trabalho. Mas em todos os níveis de gestão, eles usam e executam todas as 4 funções de gestão: planejamento, organização, motivação e controle. 35. PRINCIPAIS ETAPAS DE CONTROLE A primeira etapa do processo de controle - definição de padrões, ou seja, objetivos específicos e mensuráveis. Para a gestão, devem ser criados padrões na forma de indicadores da eficácia do objeto de gestão para todas as suas principais áreas. A segunda etapa - medir os resultados reais alcançados pela organização e pelo pessoal. A terceira etapa - comparação dos indicadores de desempenho com os padrões estabelecidos, determinação do alcance dos desvios permissíveis das normas estabelecidas. Apenas desvios significativos dos padrões estabelecidos devem levar a ações corretivas. Tais ações incluem: alteração das variáveis internas do sistema, modificação de padrões ou não interferência na operação do sistema. Ao implementar o procedimento de controle, o gestor deve levar em consideração o comportamento das pessoas. Monitorar as ações dos funcionários pode ter efeitos positivos e negativos sobre eles. Em alguns casos, o controle pode levar à emissão de informações incorretas. Como resultado do controle destaque três pontos principais: - formação de padrões e critérios; - medição de resultados reais de desempenho; - comparação de resultados reais e planejados. As principais características do controle eficaz. 1. A direção estratégica de controle é a exibição e manutenção das prioridades gerais da organização. 2. Cumprimento do processo. O controle deve medir e avaliar imparcialmente o que é importante para a organização em um estágio específico de seu desenvolvimento. 3. Foco nos resultados. O objetivo final do controle é coletar informações, definir padrões e descobrir problemas para resolver os problemas enfrentados pela organização. O controle eficaz contribui para o alcance das metas. 4. Simplicidade. O controle efetivo deve ser apropriado às necessidades e capacidades do pessoal que interage e implementa o sistema de controle. 5. O controle deve ser suficientemente flexível e se adaptar às mudanças no ambiente e dentro da organização. 6. Pontualidade das medições ou avaliações. 7. Rentabilidade. É necessário monitorar claramente os custos de controle na organização. 8. O controle deve ser realizado não apenas pelo chefe, mas também pelo pessoal da organização, ou seja, O melhor controle é o autocontrole. Para aumentar a confiabilidade do controle, é necessário expandir os limites da autoridade do pessoal. Implementação de controle em organizações engajadas em atividades internacionais. O controle em tais organizações é um procedimento bastante complicado e tem suas próprias características específicas. Em primeiro lugar, pelo grande número de diferentes áreas de atividade e barreiras de comunicação. A eficácia do controle é muito maior se forem organizadas periodicamente reuniões de gestores responsáveis na sede da organização e no exterior. É preciso levar em conta o fato de que os gestores estrangeiros não devem ser responsabilizados por resolver aqueles problemas que não abordam e não conhecem suas especificidades e características. 36. SISTEMA DE CONTABILIDADE DE GESTÃO "CUSTO DIRETO" A ideia principal do sistema de contabilidade gerencial "custo direto" é a divisão de todos os custos em fixos e variáveis. Além disso, apenas os custos variáveis são incluídos nos custos de produção. O custo de produção dos produtos fabricados e vendidos consiste em custos de produção variáveis, diretamente dependentes do processo tecnológico e da organização da produção. Além disso, de acordo com os custos variáveis, são estimados os saldos de produtos acabados no armazém no início e no final do período de relatório, bem como os trabalhos em andamento. custos fixos não estão diretamente relacionados ao processo de produção e, portanto, não estão incluídos no custo de produção de produção. Os custos fixos são contabilizados em uma conta separada e após o término do período de relatório são integralmente baixados para reduzir o lucro da venda de produtos recebidos neste período de relatório. Lucro marginal é a diferença entre a receita de vendas e os custos variáveis. Lucro marginal é a parcela da receita restante para cobrir os custos fixos e gerar lucros. Vantagens do sistema de contabilidade gerencial "custeio direto". 1. O sistema de contabilidade "custo direto" permite analisar detalhada e qualitativamente as dependências entre custos de produção (custo), volume de produção, receita marginal (soma de custos fixos e lucros) e lucro. 2. O sistema dá muita atenção às formas de dependência dos custos em relação ao volume de produção ou utilização da capacidade, permite encontrar produtos com maior ou menor rentabilidade em relação ao nível médio, fornece informações que permitem reorientar rapidamente a produção de acordo com com as mudanças do mercado. 3. O sistema de "custeio direto" permite resolver as tarefas estratégicas de gestão da organização. 4. O sistema fornece dados para: - desenvolvimento de um programa de investimento e inovação (redução ou diversificação das capacidades de produção, aquisição de novos equipamentos, etc.); - resolver questões de fixação e regulação de preços de produtos recém-produzidos e já comercializados; - optimização do programa de produção segundo o critério do rendimento marginal máximo; - tomar decisões sobre o recebimento de um pedido adicional, etc. 5. Uma vantagem essencial do sistema de "custeio direto" é a possibilidade de organizar com sua ajuda um controle de custos confiável e de alta qualidade. Vantagens do sistema de contabilidade gerencial "custeio direto" estão associados a um pequeno número de elementos e itens de custeio, o que permite fortalecer o controle sobre as despesas de custos variáveis. Desvantagens do sistema de contabilidade gerencial "custeio direto": - discrepância entre o tamanho do custo real dos produtos fabricados e os indicadores do custo "reduzido", calculados de acordo com os itens de custos variáveis, o que reduz significativamente a confiabilidade da contabilidade; - distorção relevante do lucro total do período atual; - dificuldade em determinar a nomenclatura dos elementos de cálculo ou dividir os custos em variáveis e fixos; - discrepância entre os resultados da contabilidade financeira e os resultados da contabilidade da produção. 37. ESTRATÉGIA E SUAS CARACTERÍSTICAS A história do termo. Inicialmente, o termo "estratégia" se referia ao papel de uma pessoa (comandante do exército). Mais tarde, o conceito adquiriu um novo significado - "a arte do comando militar", ou seja, caracterizou as habilidades psicológicas e comportamentais necessárias para cumprir o papel de um comandante. Posteriormente, este termo passou a denotar quaisquer competências de gestão e a criação de um sistema unificado de gestão integral. A mais popular é a seguinte definição estratégia são planos de gestão para alcançar resultados de longo prazo consistentes com as metas e objetivos da organização. Os principais componentes de uma estratégia de organização eficaz. 1. Os principais objetivos da organização e possíveis formas de alcançá-los. 2. Os elementos políticos mais significativos que direcionam ou limitam o escopo das atividades. 3. A sequência das principais ações visando atingir as metas estabelecidas e não ir além da política escolhida. Características do planejamento estratégico. 1. Estratégias eficazes são formadas em torno de vários conceitos e direções básicas, o que lhes confere coerência, equilíbrio e certo foco. Algumas direções são temporárias, outras permanecem até o final da implementação da estratégia. As atividades de todos os departamentos da organização devem ser coordenadas de tal forma que a organização adira a um curso de ação comum e pré-estabelecido para seu desenvolvimento e alcance de uma posição estável no mercado e a implementação de atividades eficientes e lucrativas . 2. A essência da estratégia é construir uma posição forte o suficiente (e potencialmente flexível) para que a organização alcance seus objetivos apesar dos obstáculos do ambiente interno e externo da organização. Ações devem ser identificadas para eliminar ou minimizar os efeitos dessas interferências. 3. Em qualquer grande organização, deve haver uma hierarquia de estratégias inter-relacionadas e de apoio mútuo. Cada uma dessas estratégias deve ser mais ou menos completa e corresponder ao nível de descentralização estabelecido. No entanto, cada uma dessas estratégias deve estar alinhada com estratégias de nível superior. É essencial que toda estratégia bem pensada inclua uma revisão sistemática de todos os seus componentes constituintes. Isso é necessário para monitorar o progresso nos estágios iniciais das atividades e corrigir e eliminar as deficiências em tempo hábil. Variedades de planejamento estratégico. 1. Planejamento estratégico de baixo para cima a direção da empresa apresenta ideias estratégicas e desenvolve uma previsão geral de desenvolvimento, e o departamento de planejamento estabelece um formulário único de documentos de planejamento, métodos de cálculo e justificativas econômicas, além de coordenar o trabalho das unidades estruturais. Este procedimento é mais frequentemente usado em grandes sociedades anônimas. 2. Planejamento estratégico de cima para baixo o departamento de planejamento informa às oficinas e indústrias as informações iniciais para o desenvolvimento dos planos e define tarefas para os indicadores mais importantes (volume de vendas, limite de gastos, lucro). 38. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Planejamento estratégico - esta é a base da gestão estratégica de uma empresa, o estabelecimento de direções para as atividades da organização por determinados períodos de tempo (na maioria das vezes de um ano a 10 anos). Nos anos 70-90. século XNUMX muitas organizações escolheram o caminho da descentralização da gestão e do planejamento na fazenda. O planejamento da política científica e técnica (pesquisa, desenvolvimento de novas gerações de equipamentos e tecnologias básicas) e financeira (investimentos, empréstimos, emissão de ações, compra e venda de imóveis e valores mobiliários em valores significativos) ficou sob a responsabilidade da administração do empresas. Planejamento estratégico no nível macro se engaja na previsão de mudanças estruturais e proporções básicas na economia do país como um todo ou de sua grande região. Planejamento estratégico no nível micro - desenvolvimento do nível científico e técnico de produção e competitividade da empresa como um todo, avaliação dos investimentos, seu retorno, lucro e sua distribuição, bem como avaliação do processo produtivo de bens específicos desde a compra de matérias-primas até a venda de produtos acabados e serviços. O principal objetivo do planejamento - coordenação das várias direções de desenvolvimento da empresa em períodos de tempo pré-determinados. Implementação de um plano - um meio de organização eficaz da organização. O plano deve ser ajustado para refletir as condições de mercado. O desempenho dos departamentos é avaliado não pelo percentual de cumprimento, muito menos pelo cumprimento excessivo dos planos, mas pelo cumprimento dos prazos de entrega, qualidade do produto (o número de defeitos por 100 produtos), utilização da capacidade produtiva, nível e dinâmica de custos de produção e lucros (a preços de ajuste intracompanhia para peças, produtos semi-acabados, serviços, etc.). Composição do plano estratégico: 1) uma previsão de longo prazo para 6-15 anos (uma suposição probabilística razoável sobre mudanças na estrutura e demandas do mercado, equipamentos e tecnologia, produção e suas consequências socioeconômicas); 2) plano de desenvolvimento para 3-5 anos, discriminado por anos; 3) programas direcionados para a solução dos problemas mais importantes. A estrutura do plano estratégico de 5 anos. 1. Objetivos de desenvolvimento da organização. 2. Investimentos e renovação da produção. 3. Orientações para melhorar o uso dos recursos. 4. Melhorar a gestão. 5. Problemas de aumento da competitividade da organização e formas de resolvê-los. 6. Distribuição de recursos entre as unidades estruturais da empresa e os projetos estratégicos da organização. 7. Marcos perspectivos da empresa e tarefas para suas unidades estruturais em termos de eficiência produtiva. Etapas do planejamento estratégico na empresa. 1. Previsão do desenvolvimento da organização com base em pesquisas de marketing e avaliação de sua competitividade. 2. Divulgação dos principais problemas que condicionam a melhoria das posições de mercado, fundamentação das opções para a sua resolução, avaliação das prováveis consequências de uma determinada escolha. 3. Desenvolvimento de um plano de longo prazo que estabeleça metas de desenvolvimento e indicadores regulatórios relacionados. 4. Programas direcionados para áreas estratégicas de gestão. 39. PONTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DA ESTRATÉGIA Principais características da estratégia. 1. "A estratégia caracteriza a organização." Momento positivo: estratégia descreve a natureza da organização e mostra suas características distintivas. A estratégia permite que você considere como a organização conduz os negócios. Ponto negativo: a caracterização de uma organização por meio de sua estratégia pode ser muito simplista, deixando despercebido o escopo e a complexidade do sistema. 2. "A estratégia define a direção." Momento positivo: o principal significado da estratégia é direcionar a organização no curso certo de desenvolvimento nas condições existentes do ambiente externo e interno da organização. Ponto negativo: um curso estratégico pode ocultar perigos potenciais avaliando a situação como um todo e não levando em consideração algumas características associadas à consideração detalhada de alguns pontos particularmente importantes. 3. "A estratégia coordena os esforços da organização." Momento positivo: a estratégia contribui para a coordenação das atividades da organização como um todo e para a coordenação das atividades de suas divisões individuais. Ponto negativo: muita coordenação de esforços pode levar a negligenciar as novas oportunidades da organização. 4. "A estratégia fornece a lógica." Momento positivo: A estratégia contribui para a eliminação da incerteza e proporciona ordem na gestão da organização. Ponto negativo: qualquer estratégia, assim como qualquer teoria, é uma simplificação que distorce a realidade, pois não considera detalhadamente os pontos principais da gestão da organização, mas destaca apenas a direção geral das ações da organização. O papel da estratégia para a organização. Com a adoção da estratégia, os principais problemas são removidos e as pessoas, tendo decidido o principal, prestam atenção aos detalhes. O líder deve utilizar todos os meios à sua disposição como chefe da organização para fortalecer a perspectiva existente de desenvolver contatos para obter informações importantes, negociar e concluir contratos para fortalecer as posições conquistadas, etc. Características da aplicação da estratégia na organização. A constante mudança no ambiente externo acarreta mudanças nos nichos de mercado, contribui para o desenvolvimento de novas oportunidades. Graças a isso, tudo o que foi construtivo e efetivo na estratégia adotada pode eventualmente se transformar em quase seu oposto. O apoio na implementação da estratégia implica a capacidade de responder atempadamente às alterações do ambiente externo. Qualquer mudança é muito cara para uma organização, especialmente quando se trata não apenas de atualizar equipamentos desatualizados, mas também de mudanças na maneira usual de pensar. As características intelectuais da estratégia muitas vezes tornam difícil para a liderança da organização perceber o fato de que seus pontos de vista e planos perderam sua relevância. Todos os itens acima convencem do papel vital da estratégia e da gestão estratégica para a organização, pois forma o curso de longo prazo da empresa por um longo período de tempo. 40. DEFEITOS DE GESTÃO ESTRATÉGICA As principais desvantagens da gestão estratégica. 1. A gestão estratégica não pode dar uma visão precisa e detalhada do futuro. A descrição do futuro previsto da organização criada na gestão estratégica não é uma descrição detalhada de seu estado interno e posição no ambiente externo, mas um conjunto de requisitos para o estado em que a organização deve estar no futuro. 2. A gestão estratégica não pode ser reduzida a um sistema de regras, procedimentos e esquemas gerais. Não existe um conceito que mostre o que e como fazer ao resolver determinados problemas ou em determinadas situações. Gestão Estratégica - esta é uma certa ideologia de negócios e gestão, que é entendida por cada gestor à sua maneira. Há uma série de diretrizes, regras e diagramas lógicos para análise de problemas e seleção de estratégias, bem como a implementação do planejamento estratégico e a execução prática da estratégia. Gestão estratégica na prática - isto é: - elevado profissionalismo e criatividade dos colaboradores; - combinação de intuição e arte dos gestores de topo para conduzir a organização aos objetivos estratégicos; - a inclusão de todos os colaboradores na execução das tarefas da organização e a procura de formas óptimas para atingir os seus objectivos. 3. Grandes esforços e dispêndios de tempo e recursos são necessários para que o processo de gestão estratégica funcione na organização. É necessário introduzir e executar o planejamento estratégico, bem como a criação de serviços que analisem o ambiente e incluam a organização no ambiente de marketing, relações públicas, etc. 4. As consequências negativas dos erros nas previsões estratégicas estão aumentando muito. No caso em que produtos absolutamente novos são criados no menor tempo possível, os rumos dos investimentos mudam drasticamente, quando surgem de repente novas oportunidades de negócios e desaparecem oportunidades que existem há muitos anos, o preço da retribuição por uma previsão incorreta e, consequentemente, para erros na escolha estratégica é muitas vezes fatal para as organizações. Também pode acontecer se a organização escolheu um caminho não alternativo e imutável de seu desenvolvimento. 5. Ao implementar a gestão estratégica, muitas vezes a ênfase principal é colocada no planejamento estratégico. Mas isso não é suficiente, pois o plano estratégico não garante sua implementação obrigatória com sucesso. O componente central da gestão estratégica é a implementação do plano estratégico. Isso envolve a criação de uma cultura organizacional que permite implementar uma estratégia, pensar em sistemas para motivar os funcionários e organizar as condições de trabalho, etc. Na gestão estratégica, o processo de implementação tem uma retroalimentação ativa no planejamento, o que aumenta ainda mais a importância da fase de execução. Nesse sentido, a organização não conseguirá migrar para a gestão estratégica, mesmo que tenha um subsistema de planejamento estratégico muito bom, mas não tenha a capacidade de implementar a estratégia. 41. IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA Depois de desenvolver a estratégia da organização e a sua consolidação no plano estratégico (e por vezes paralelamente a esta fase), inicia-se a implementação de medidas específicas que visam atingir os objetivos estratégicos da empresa. Característica do processo de implementação da estratégia na medida em que não é um processo de sua implementação, mas apenas organiza as bases para a implementação da estratégia e o alcance dos objetivos da empresa. Às vezes surgem situações em que as organizações não conseguem implementar a estratégia escolhida. Razões para não implementar a estratégia: - análise incorreta e, consequentemente, conclusões incorretas; - mudanças imprevistas no ambiente externo da organização; - a administração é incapaz de usar a capacidade existente da organização para implementar a estratégia. Isto é especialmente verdadeiro para o uso do potencial humano. Implementação da estratégia - esta é a implementação de mudanças estratégicas na organização, transferindo-a para uma posição em que a organização estará pronta para implementar a estratégia na vida. A implementação eficazmente organizada das estratégias é mais importante do que a qualidade das próprias estratégias. O uso separado de qualquer um dos métodos de gestão estratégica traz alguns benefícios, mas não permite aproveitar todo o potencial de cada método específico, que só pode ser implementado em conjunto com outras ferramentas de gestão estratégica. O uso de um ou dois métodos separadamente traz apenas um efeito local e na maioria das vezes causa decepção na gestão estratégica em geral. Para o funcionamento bem-sucedido da organização nas condições modernas, é necessário não separar, mas usar os elementos da gestão estratégica de maneira complexa. No processo de implementação das estratégias, cada nível de gestão resolve as tarefas que lhe são atribuídas e desempenha as funções que lhe são atribuídas. O processo de implementação de estratégias deve ser considerado como um componente da gestão estratégica. Para a efetiva implementação da estratégia, é necessário realizar as seguintes funções básicas de gestão: planejamento, organização, motivação e controle. Implementação da estratégia escolhida pode exigir uma reestruturação significativa do sistema de gestão da empresa nas seguintes áreas: - processos de negócio (procedimentos de gestão); - estruturas organizacionais (distribuição de poderes); - o modo de pensar e o comportamento de gestores e funcionários (reorientação da execução formal das instruções para o alcance dos objetivos estratégicos). Ao criar um sistema de gestão estratégica, devem ser feitas mudanças na organização, que a princípio podem ser percebidas negativamente. A transição para o comportamento estratégico exige um repensar das atividades da organização por todos que nela trabalham. Consequentemente, a falta de conscientização por parte da direção e dos funcionários da empresa sobre a necessidade de uma gestão eficaz da organização e a falta de medidas adequadas para a mudança organizacional podem tornar ineficazes quaisquer intenções de melhorar a gestão da organização. 42. COMPARAÇÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA E OPERACIONAL As principais características pelas quais a gestão estratégica e operacional diferem. 1. A natureza dos problemas a serem resolvidos. Os problemas estratégicos são na maioria das vezes não estruturados. Os problemas operacionais tendem a ser estruturados e muitas vezes têm análogos. 2. O grau de risco. O risco na tomada de decisões estratégicas é muito maior em comparação com as possíveis perdas por decisões operacionais incorretas, o que se explica pela dificuldade na avaliação atual dos resultados da implementação da estratégia, que se tornam aparentes quando as consequências negativas não podem ser eliminadas sem grande dano. 3. Regularidade. A criação de uma estratégia é um processo contínuo e irregular. A necessidade de refinar a estratégia surge principalmente em casos de situações de crise, novas ideias e oportunidades. As decisões operacionais são tomadas com mais regularidade e sob certas condições. O processo de tomada de decisões táticas é mais frequentemente um processo cíclico com um cronograma predeterminado. 4. Incerteza. O nível de incerteza na criação e implementação de uma estratégia é muito maior do que na aprovação de decisões operacionais. 5. Prazo. As estratégias são criadas por um período de tempo relativamente longo. Soluções mais rápidas cobrem períodos de tempo mais curtos. 6. Soluções alternativas. O número de alternativas possíveis que devem ser consideradas na tomada de decisões estratégicas é muito maior do que no processo de gestão operacional. 7. nível de desenvolvimento. A estratégia é criada no mais alto nível de gestão da empresa, nas sedes e sedes das empresas. As decisões operacionais são desenvolvidas nos níveis mais baixos da gestão da empresa. 8. Componente de informação. Uma grande quantidade de informações é necessária para criar uma estratégia. É necessário levar em consideração um grande número de dados diferentes contendo informações sobre o ambiente da organização. As informações para decisões operacionais são principalmente informações internas da empresa e descrevem os eventos que já aconteceram. 9. Subordinação. As decisões estratégicas são a base para a tomada de decisões operacionais. As táticas são criadas dentro da estrutura das estratégias adotadas e são realizadas para atingir os objetivos estratégicos. 10. Envolvimento do pessoal na tomada de decisões. As decisões operacionais são criadas e implementadas pelo pessoal da gerência intermediária. As decisões estratégicas são tomadas pela alta administração da empresa. 11. Detalhe. A estratégia é formulada globalmente e é muito menos detalhada do que as decisões operacionais. 12. Avaliação da eficácia das soluções. A eficácia das estratégias adotadas é mais difícil de avaliar do que os resultados da implementação das decisões operacionais. Muitas vezes, as consequências das decisões estratégicas aparecem apenas após um certo período de tempo. As consequências das decisões operacionais são mais próximas do momento em que a decisão é tomada e, portanto, previsíveis. 13. Interesses predominantes na tomada de decisão. As decisões estratégicas estão subordinadas aos interesses corporativos. Ao criar soluções operacionais, os aspectos funcionais do problema são levados em consideração em primeiro lugar. 43. ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS E SUAS CARACTERÍSTICAS Qualquer organização enfrenta 4 principais alternativas estratégicas, embora haja um grande número de variações de cada uma dessas alternativas. 1. Crescimento limitado. A alternativa estratégica seguida pela maioria das empresas está associada a um crescimento limitado. Para uma estratégia de crescimento limitado, é comum estabelecer metas a partir da posição alcançada, modificadas para levar em conta a inflação. 2. Crescimento. A estratégia de crescimento é implementada aumentando anualmente significativamente as metas e indicadores de curto e longo prazo acima do nível dos indicadores do ano anterior. A estratégia de crescimento é a segunda alternativa mais frequentemente escolhida. É usado em indústrias de desenvolvimento dinâmico com tecnologias em rápida mudança e um alto nível de progresso científico e tecnológico. Variedades de crescimento: interno e externo. O crescimento interno pode ser impulsionado pela expansão da gama de produtos. O crescimento externo pode ocorrer em indústrias relacionadas na forma de crescimento vertical ou horizontal. O crescimento pode levar à fusão de empresas em setores não relacionados. Nos últimos anos, a forma mais popular de crescimento tem sido as fusões corporativas. 3. Redução. A alternativa que os gerentes têm menos probabilidade de escolher, e às vezes chamada de estratégia de último recurso, é a estratégia de redução. Característica da estratégia: o nível de metas aceitas é inferior ao alcançado no passado. Para um grande número de empresas, o downsizing pode significar a melhor maneira de otimizar e reorientar as operações. Fatores que influenciam a escolha estratégica: é o fator tempo. Pode contribuir para o sucesso ou fracasso da organização, pois a implementação de uma boa ideia no momento errado não trará os resultados esperados; - risco. É necessário estabelecer um nível de risco aceitável na organização e aderir rigorosamente a esta norma aceitável e monitorar seus desvios; - reação ao proprietário. Há casos em que o dono da empresa influencia as decisões da gestão contratada na escolha de determinada alternativa estratégica; - Avaliação das estratégias utilizadas pela empresa no passado. Muitas vezes há situações em que a gestão da empresa é influenciada, consciente ou inconscientemente, pelas estratégias escolhidas pela organização no passado. Alternativas de redução. 1. Liquidação. 2. Cortar o excesso. 3. Redução e reorientação. A redução é utilizada principalmente quando o desempenho da empresa está em constante deterioração, em caso de retração econômica. 4. Combinação. As estratégias para combinar todas as alternativas são usadas com mais frequência por grandes empresas que atuam em diversos setores. Uma estratégia de combinação é uma combinação de qualquer uma das três estratégias: crescimento limitado, crescimento e contração. Seleção de estratégia: Para uma seleção de estratégia eficaz, o líder precisa ter uma visão do futuro da organização. A decisão deve ser cuidadosamente ponderada e avaliada todas as vantagens e desvantagens. 44. MISSÃO DA ORGANIZAÇÃO A missão - este é o sentido da existência da organização, que expressa a diferença entre esta organização e outras, o seu papel social. Elementos-chave que compõem a missão da organização. 1. Definição de todas as áreas de atividade em que a organização pretende atuar. 2. Objetivos estratégicos que a organização estabelece, a definição de indicadores-chave que a organização busca alcançar no futuro. 3. Competência do pessoal e vantagens competitivas. A missão estabelece a essência dos valores corporativos. Esses valores incluem conhecimentos e habilidades especiais. 4. Círculo de influência. A missão identifica grupos de indivíduos e organizações cuja cooperação contribui para o desenvolvimento da organização. 5. As principais atividades da organização. 6. As principais vantagens competitivas que a organização pretende alcançar no futuro. Também é necessário identificar as principais deficiências que são planejadas para serem eliminadas em primeiro lugar. Tarefas para as quais a missão da organização contribui. 1. Expresse para que serve a organização. 2. Determine como a organização difere de outras organizações que operam no mesmo mercado. 3. Determinar o critério de avaliação das ações realizadas na organização. 4. Coordenar os interesses de todas as pessoas associadas à organização. 5. Contribuir para a criação de um ambiente corporativo favorável. Criar uma missão permite que você estabeleça para que uma determinada organização existe. Via de regra, a missão permanece a mesma durante todo o ciclo de vida da organização. Formulário de declaração de missão: a missão pode ser formulada tanto na forma de uma única frase quanto na forma de uma declaração de política pela alta administração da organização. A missão pode ser utilizada como documento representativo para inclusão no relatório anual da empresa aos acionistas e como documento de fundação intra-empresa. Recurso: a principal condição para a formulação da missão é a compreensão e aceitação do pessoal da empresa. Nesse sentido, é desejável envolver os funcionários da empresa no processo de desenvolvimento da missão. Fatores a serem considerados ao criar uma missão: - o estado do ambiente externo e interno da organização; - história da organização; - os recursos que a organização utiliza para atingir seus objetivos; - estilo de atividade existente; - características distintivas da organização. Declaração de missão preliminar Uma ideia expressa em uma frase sobre o que uma organização faz ou quer fazer. Muitas vezes há situações em que é impossível formular a missão da organização. Isso sugere que a empresa não é equilibrada, não possui objetivos comuns dentro da organização, os interesses de vários grupos não estão interligados, a organização não identificou áreas prioritárias para o desenvolvimento. Esta situação é mais frequentemente encontrada se houver várias divisões da empresa trabalhando em direções diferentes e não tendo metas e objetivos claramente definidos, bem como inconsistência no trabalho do pessoal da organização. 45. AMBIENTE INTERNO DA ORGANIZAÇÃO Ambiente interno - um conjunto de características da organização e seus assuntos internos (pontos fortes, pontos fracos de seus elementos e conexões entre eles) que afetam a posição e as perspectivas da empresa. Componentes do ambiente interno: tarefas e estrutura da organização, missão, estratégia, objetivos, distribuição de funções, recursos, capital intelectual, estilo de gestão, valores, cultura da organização. Análise do ambiente interno é uma avaliação metodológica de uma organização projetada para identificar seus pontos fortes e fracos estratégicos, incluindo cinco elementos principais. 1. Marketing Ao considerar as atividades de marketing, deve-se prestar atenção aos seguintes pontos principais: - estatísticas demográficas do mercado; - a participação de mercado ocupada pela organização; - variedade e qualidade da gama de produtos; - vendas efetivas de produtos; - pesquisa e desenvolvimento de mercado; - competitividade da organização; - Atendimento pré-venda e pós-venda; - publicidade e promoção de mercadorias. 2. Contabilidade Finanças. Uma análise da condição financeira inclui uma auditoria financeira da empresa, considera o processo de exercício do controle financeiro da organização. Deve-se prestar atenção se a organização usa recursos próprios ou emprestados, qual é o lucro do balanço, se há atrasos na remuneração dos funcionários. Uma análise detalhada da condição financeira ajuda a identificar as fraquezas internas existentes e potenciais na organização, bem como a posição da organização em comparação com as empresas concorrentes. 3. Operações. Um componente necessário para o funcionamento estável da empresa no mercado é uma análise constante da gestão das operações que ocorrem na empresa. É necessário considerar as características tecnológicas e organizacionais desse processo. 4. Recursos Humanos. O pessoal da organização é um dos componentes importantes do ambiente interno. Ao analisá-la, é necessário levar em consideração o nível de competência e qualificação profissional tanto da gestão quanto dos funcionários comuns, bem como considerar o estilo de liderança presente na organização. Além disso, é necessário levar em consideração a avaliação das atividades do pessoal da organização, bem como sua participação na gestão e na tomada de decisões. As fraquezas devem então ser identificadas e ações corretivas apropriadas tomadas. 5. Cultura e imagem da empresa. A cultura de uma organização inclui os costumes, costumes, expectativas na organização e a atmosfera que reina nela. A imagem da empresa, tanto dentro como fora da organização, é a impressão que ela cria com a ajuda de colaboradores, clientes e opinião pública em geral. Essa impressão incentiva os clientes a comprarem produtos de empresas com uma imagem positiva. A tarefa dos funcionários é manter constantemente essa imagem. Para tal, a direção da empresa deve transmitir aos colaboradores a missão e os objetivos das atividades da empresa e explicar a sua importância e significado, bem como determinar um conjunto de ações para o cumprimento das tarefas atribuídas aos colaboradores. 46. AMBIENTE EXTERNO DA ORGANIZAÇÃO Qualquer organização está localizado e atua no ambiente externo, que é a fonte de recursos para a organização. Por sua vez, a própria organização direciona os resultados de suas atividades para o ambiente externo. A organização e o ambiente externo estão em constante relação e interação. Fatores externos influenciam todos os elementos e processos dentro das organizações. Eles podem ser divididos em dois grupos: fatores do ambiente externo geral (fatores do macroambiente) e fatores do ambiente direto (de negócios) das organizações. Fatores macroambientais que criam as condições para o ambiente onde a organização está localizada: 1) econômico, caracterizar o estado da economia do país (valor do PIB, taxas de inflação, desemprego, recursos naturais, clima, nível de educação da força de trabalho, valor dos salários); 2) jurídico, um conjunto de leis e outros regulamentos que estabelecem normas legais e o quadro de relações, bem como sua implementação prática (permite determinar os limites permitidos de ações e relações com outros sujeitos); 3) político, determinar a direção e os métodos de desenvolvimento da sociedade (a ideologia política dominante, a estabilidade do governo, a força da oposição); 4) fenômenos e processos sociais (atitude das pessoas em relação ao trabalho e qualidade de vida, valores, tradições e características nacionais, a estrutura demográfica da sociedade, o nível de educação); 5) tecnológica, determinado pelo desenvolvimento do progresso científico e tecnológico (desenvolvimento científico e técnico, inovações, modernização da produção). O grau de influência de fatores individuais em diferentes organizações não é equivalente (devido ao tamanho das organizações, localização geográfica, afiliação do setor), portanto, é necessário classificar os fatores de acordo com o grau de influência na organização e realizar o monitoramento adequado deles. Fatores no ambiente imediato da organização: 1) compradores. O estudo de compradores permite à organização descobrir qual produto, em qual volume, será mais procurado, quão amplo é o círculo de compradores e se é possível ampliar a produção e comercialização dos produtos, a competitividade dos produtos; 2) fornecedores. Estudar as atividades e o potencial dos fornecedores permite à organização garantir a eficiência do seu trabalho, reduzir a probabilidade de dependência de fornecedores inescrupulosos, garantir o nível de custo e qualidade do produto exigido; 3) concorrentes. Com eles, a organização luta por recursos, mercados. É importante levar em conta o sucesso tanto dos concorrentes intra-industriais quanto dos concorrentes que produzem produtos substitutos. A organização pode garantir o crescimento de sua própria competitividade aprofundando a especialização, reduzindo custos, utilizando as características dos produtos e da produção, etc.; 4) mercado de trabalho fornece à organização pessoal da especialidade e qualificação necessárias, nível de educação, etc. Os fatores ambientais são caracterizados pela complexidade e dinamismo. A complexidade do ambiente externo é determinada por quantos fatores afetam o funcionamento da organização e quão semelhantes esses fatores são entre si. O dinamismo do ambiente externo é caracterizado pela rapidez com que os fatores que influenciam o funcionamento da organização mudam. 47. DECISÃO DA ADMINISTRAÇÃO E SUAS CARACTERÍSTICAS Decisão de gestão É uma escolha consciente entre as opções e alternativas disponíveis de um curso de ação que preenche a lacuna entre o estado atual e futuro desejado da organização. Este é um tipo de trabalho gerencial, um conjunto de ações gerenciais inter-relacionadas, propositais e logicamente consistentes que garantem a implementação das tarefas gerenciais. Tomar decisões gerenciais organização é caracterizada como: - atividade consciente e intencional realizada por uma pessoa; - comportamento baseado em fatos e orientações de valor; - o processo de interação entre os membros da organização; - escolha de alternativas no quadro do estado social e político do ambiente organizacional; - parte do processo de gestão global; - uma parte inevitável do trabalho diário de um gerente; - essencial para o desempenho de todas as outras funções de gestão. Ao tomar qualquer decisão, existem três pontos: intuição, julgamento e racionalidade. Decisão organizacional é uma escolha que um líder deve fazer para cumprir as responsabilidades do cargo. O objetivo de uma decisão organizacional é garantir o movimento em direção às tarefas definidas para a organização. As decisões organizacionais podem ser divididas em dois grupos: programadas e não programadas. В solução programada o número de alternativas possíveis é limitado, a escolha deve ser feita dentro das orientações dadas pela organização. Decisões não programadas - são decisões que exigem até certo ponto novas situações; não são estruturados internamente ou estão associados a fatores desconhecidos. Soluções intuitivas é uma escolha feita apenas com base no sentimento de que é correta. Via de regra, a intuição é agravada junto com a aquisição de experiência. As decisões baseadas em julgamento são semelhantes em muitos aspectos às intuitivas, mas são baseadas não apenas na intuição, mas também no conhecimento e na experiência acumulada. Decisões Racionais com base no estudo das leis econômicas do funcionamento das relações de mercado, as leis de organização; sobre a aplicação de abordagens científicas na análise, previsão e justificação económica das decisões de gestão. Como as decisões são tomadas por pessoas, seu caráter reflete a personalidade do gestor. Nesse sentido, distinguem-se decisões equilibradas, impulsivas, inertes, arriscadas e cautelosas. Autores decisões impulsivas eles geram facilmente uma grande variedade de ideias em quantidades ilimitadas, mas não são capazes de verificá-las, avaliá-las, refiná-las adequadamente. Soluções inertes são o resultado de uma pesquisa cuidadosa. Nelas, as atividades de controle e refinamento prevalecem sobre a geração de ideias, portanto não são originais. decisões arriscadas diferem dos impulsivos, pois seus autores não precisam de uma fundamentação completa de suas hipóteses. Decisões cautelosas caracterizam-se pelo rigor na avaliação do gestor de todas as opções, uma abordagem supercrítica aos negócios. 48. SISTEMATIZAÇÃO DAS DECISÕES DE GESTÃO O momento decisivo da sistematização das decisões de gestão são as condições em que a decisão é tomada, a este respeito, todas as decisões são divididas em: - decisões tomadas em condições de certeza quando o gestor está confiante nos resultados de cada uma das alternativas; - decisões tomadas em um ambiente de risco (incerteza), aqui o gestor pode determinar a probabilidade de sucesso para cada alternativa. Dependendo do ramo de atividade, existem: - decisões econômicas respondendo as questões: o que produzir, em que quantidade, qual nível de custo de produção será ótimo, quais benefícios a produção trará para o investidor e para a sociedade como um todo; - organizacional responda às perguntas: onde localizar geograficamente a produção, quais instalações serão necessárias para isso, qual será a necessidade de pessoal; - técnico resolver o problema de escolher uma tecnologia de produção, equipamentos técnicos de unidades de produção e sua melhoria; - comunicativo envolvem medidas para estabelecer, manter e melhorar as relações da organização com os sujeitos do ambiente externo. Por data de validade As consequências da decisão são de longo prazo, médio prazo e curto prazo. Com base no impacto perspectivas de desenvolvimento distinguir: decisões de gestão operacional, tática e estratégica. Por frequência de aceitação os únicos (aleatórios) e recorrentes são distinguidos. Por amplitude de cobertura - Decisões de gestão gerais (relativas a todos os colaboradores) e altamente especializadas. Por função alocar organizacional, coordenar, regular, ativar e controlar. De acordo com a forma de preparação, distinguem-se as decisões individuais, grupais e coletivas. Ao tomar decisões individuais, a maioria das decisões na organização são tomadas no mais alto nível de gerenciamento. Com uma abordagem grupal e coletiva, as decisões de gestão são tomadas em conjunto com os colaboradores e delegadas aos níveis de gestão. Por nível de dificuldade: soluções simples e complexas. De acordo com a gravidade do regulamento: - contorno, que indica apenas aproximadamente o esquema de ação dos subordinados e lhes dá um amplo escopo para escolher técnicas e métodos para sua implementação; - os estruturados implicam em uma regulação estrita das ações dos subordinados, e a iniciativa pode se manifestar apenas na resolução de questões secundárias; - algorítmicos regulam de forma extremamente rígida as atividades dos subordinados e praticamente excluem a iniciativa. Por direção das decisões de gestão objetos, eles são divididos em soluções externas e internas. No entanto, a decisão gerencial não pode alterar os fatores do ambiente externo. Uma decisão de gerenciamento externo é projetada para corrigir as conexões da organização com o mundo exterior no interesse de cumprir a missão ou alcançar os objetivos da organização. De acordo com o grau de singularidade Todas as decisões gerenciais são divididas em decisões rotineiras (não criativas) e únicas (criativas). De acordo com o método de formalização e apresentação as decisões de gestão podem ser na forma de um documento de texto, gráfico ou modelo matemático. As decisões de gestão desenvolvidas são comunicadas aos executores e partes interessadas por meio de transmissão decisões gerenciais verbais, escritas e eletrônicas. 49. FATORES QUE INFLUENCIAM A TOMADA DE DECISÃO DA ADMINISTRAÇÃO Para tomar decisões gerenciais influenciado pelos seguintes grupos de fatores. 1. categoria problema a ser resolvido: - questões padrão, cuja solução exige o cumprimento rigoroso de certas normas. O papel principal deve ser desempenhado por habilidades e habilidades; - problemas típicos são resolvidos com base em um conjunto de regras específicas e predeterminadas; no decorrer da resolução, é necessário escolher um conjunto específico, geralmente o único de regras do conjunto existente que permite ter sucesso; - problemas heurísticos ao resolver o que você precisa encontrar em algum lugar ou formular as regras para resolvê-los você mesmo com seu uso subsequente. 2. Termos de uso: - quase estável, ou condições favoráveis - não surgem situações imprevistas perante o especialista, ele permanece em um ambiente calmo normal; - extremo, ou seja, condições em que um especialista é obrigado a mostrar todas as suas qualidades, e elas serão usadas para julgar sua idoneidade profissional; - crise condições, ou seja, quando surgem situações imprevistas que levam ou podem levar à ruptura dos indicadores de desempenho normal (levando a acidentes, catástrofes e fenômenos semelhantes). 3. Suficiência das informações iniciais: - se a informação inicial for insuficiente, é necessário encontrar ou sintetizar a informação inicial que irá atingir o objetivo desejado; - quantidade suficiente de informações iniciais; - com uma quantidade excessiva de informações iniciais, um especialista deve ser capaz de identificar apenas as informações necessárias e usá-las apenas. 4. Confiabilidade das informações iniciais: - claramente não confiável, não correspondendo às condições da tarefa, para identificar cuja falta de confiabilidade não é difícil; - pseudo-confiável, correspondendo às condições do problema, mas contendo informações que não permitem obter a solução correta do problema original; - completamente confiável correspondendo às condições do problema e permitindo obter a solução correta do problema original. 5. Escala do problema: - problemas globais - a atividade vital de regiões inteiras, todo o planeta como um todo depende de sua solução; - problemas locais - a atividade de vida de um pequeno grupo de pessoas, uma pessoa individual depende de sua decisão; - problemas microlocais - o ato específico de um indivíduo depende de sua decisão. 6. Equipamento técnico: - ausente quando não houver meios técnicos necessários para resolver o problema; - disponível em volume insuficiente para uma tomada de decisão sustentável e de alta qualidade; - está disponível em abundância. Fatores universais podem ser suplementados por outros dependendo do objetivo, problemas emergentes, condições para sua solução. Esses incluem: - consequências do problema (intensidade de capital, eficiência, impacto em algo); - impacto na organização (consequências da decisão); - urgência do problema e limitações de tempo; - o grau de uso das habilidades e do tempo do gerente; - atenção ao problema (motivação e capacidade dos participantes); - o grau de apoio para resolver o problema de fora; - o ciclo de vida do problema (o problema pode ser resolvido sozinho ou durante a resolução de outros problemas). 50. PRINCIPAIS PROPRIEDADES DAS DECISÕES DE GESTÃO Sob a qualidade das decisões de gestão é entendido como um conjunto de parâmetros de decisão que garantem a sua implementação bem sucedida. Como parte das propriedades das decisões de gestão, destacam-se: 1) validade como a necessidade de levar em conta a totalidade de fatores e condições associadas ao desenvolvimento de uma solução. Este é o seu equilíbrio abrangente em termos de tempo, recursos e objetivos: se os objetivos errados forem escolhidos, o erro aparecerá rapidamente e os ajustes serão fáceis de fazer. Os implementadores devem estar convencidos de que a decisão é justificada; 2) pontualidade como a necessidade de superar, eliminar, mitigar a contradição emergente. A pontualidade da decisão é determinada pela fase em que é tomada: no início, quando o conflito está apenas emergindo e pode ser eliminado sem grandes despesas; numa época em que amadureceu e adquiriu formas nítidas, abertas e grandes perdas e custos já são inevitáveis, ou em uma fase em que nada pode ser mudado e resta apenas calcular as perdas e punir os “comutadores”; 3) solução econômica - são resultados de ponta ao menor custo, a materialização de um conceito avançado de gestão na escolha de direções estratégicas, forças motrizes e timing; 4) eficiência, ou seja, a tomada de decisão deve garantir mais plenamente o alcance da meta estabelecida pela organização; 5) viabilidade, ou seja, a decisão deve ser realisticamente viável e decisões abstratas irreais não podem ser tomadas. A decisão tomada deve corresponder às forças e meios da equipe que a implementa. Parâmetros-requisitos adicionais podem ser os seguintes: consistência, especificidade, elegibilidade, etc. Essas propriedades das decisões gerenciais permitem responder objetivamente às seguintes perguntas: - o que fazer (que novas necessidades dos consumidores precisam ser satisfeitas ou em que nível qualitativo é necessário satisfazer antigas necessidades)? - como fazer (qual tecnologia)? - com que custos de produção fazer? - em que quantidade e em que prazo? - onde (localização, instalação de produção, pessoal)? - a quem entregar e a que preço? - o que dará ao investidor e à sociedade como um todo? Condições econômicas objetivas desenvolvimento de decisões de gestão de alta qualidade são os seguintes: - conhecimento pelo líder, gestor das tendências objetivas no desenvolvimento do objeto de gestão e a capacidade de usá-las em benefício da organização; - orientação nos objetivos gerais do desenvolvimento da economia do país, região, cidade e, com base nisso, a definição das tarefas específicas de sua organização; - a capacidade de responder em tempo hábil a uma situação em mudança e a novas tarefas propostas pelo mercado, a política econômica do estado, região, etc. ao nível de qualidade As decisões de gestão são influenciadas por dois grupos de fatores: - fatores situacionais, associados à consciência do problema: agem antes de tomar uma decisão e consistem na capacidade de formular um problema, prever as consequências; - fatores comportamentais: estilo de gestão do chefe, ambiente político e socioeconômico, normas sociais e legais, motivos e interesses, qualificações e características pessoais do chefe. Para alcançar a eficácia das decisões, um papel especial é desempenhado pelos métodos de levar as decisões tomadas ao executor. 51. METODOLOGIA DE DECISÃO DE GESTÃO Processo de tomada de decisão é um dos pontos centrais da atividade de gestão. A resolução racional de problemas é possível quando os líderes seguem métodos de trabalho geralmente aceitos. Eles incluem método científico, consistindo no fato de que, observando, coletando e analisando informações, uma hipótese é formulada sobre o problema em si e abordagens para sua solução. O método científico dá uma orientação sistêmica, ou seja, revela a relação de um determinado problema com o ambiente externo e variáveis internas da própria organização, o que possibilita identificar as causas do problema e descobrir sua base, e também utiliza modelagem matemática. Na prática, é aplicado muitas abordagens científicas para o desenvolvimento e adoção de decisões gerenciais: - Abordagem de sistemas envolve o estudo de objetos como um sistema que consiste em um ambiente externo e uma estrutura interna. O sistema organizacional e econômico é considerado como a unidade do objeto da gestão e suas relações com o meio externo; - abordagem lógica à realização de qualquer trabalho com base nos princípios da lógica dialética (objetividade, integralidade e historicismo) e formal (identidade, não contradição, justificação suficiente, exclusão do terceiro); - abordagem reprodutiva-evolutiva com foco na retomada constante da produção da instalação para atender as necessidades a um custo menor. Cada novo modelo deve ser melhor do que aquele que substitui; - abordagem inovadora focado no desenvolvimento baseado na ativação da inovação; - Uma abordagem complexa prevê o desenvolvimento simultâneo de aspectos técnicos, ambientais, econômicos, organizacionais, psicológicos e outros da gestão em sua interligação; - abordagem de integração visa estudar e fortalecer as relações entre subsistemas, entre as etapas do ciclo de vida do objeto de controle, entre os níveis de controle, entre os sujeitos de controle horizontalmente; - abordagem de padronização consiste em estabelecer normas padrão, regras e características comuns a qualquer sistema para fins de gestão; - abordagem de marketing prevê a orientação do subsistema de controle ao consumidor na solução de eventuais problemas; - abordagem funcional reside no fato de que a necessidade é considerada o resultado das funções que precisam ser desempenhadas para satisfazer os consumidores; - abordagem estrutural - esta é a determinação da significância, prioridades entre fatores, métodos, princípios em sua totalidade, a fim de estabelecer uma razão racional e aumentar a validade da tomada de decisão; - abordagem situacional concentra-se no fato de que a adequação de vários parâmetros e métodos de controle é determinada pela situação específica em um local específico e em um momento específico; - abordagem normativa é estabelecer padrões de gestão para todos os subsistemas do sistema de gestão; - abordagem de otimização consiste na transição de avaliações qualitativas para quantitativas usando os métodos de pesquisa operacional, cálculos de engenharia, métodos estatísticos, avaliações de especialistas, etc.; - abordagem comportamental é auxiliar o funcionário a criar suas próprias oportunidades para gerenciar a organização; - abordagem de negócios é o mais complexo e complexo, porque cada um tem sua própria compreensão desta abordagem, educação individual e educação. 52. MÉTODOS DE OTIMIZAÇÃO E MODELAGEM DE SOLUÇÕES Otimização das decisões de gestão é realizado com base na análise, que é a decomposição do todo em elementos e o estabelecimento de relações entre eles. Métodos para otimizar as decisões de gestão: - método de comparação permite avaliar o trabalho da organização, determinar desvios dos indicadores planejados, estabelecer suas causas e identificar reservas. A comparação exige assegurar a comparabilidade dos indicadores comparados; - análise fatorial - o procedimento para estabelecer a força da influência dos fatores em uma função ou um recurso efetivo para classificar os fatores a fim de desenvolver um plano de medidas organizacionais e técnicas para melhorar a função; - método de índice é usado no estudo de fenômenos complexos, cujos elementos individuais são imensuráveis, e permite a decomposição por fatores de desvios do indicador generalizante, o número de fatores deve ser igual a dois, e o indicador analisado é apresentado como seu produtos; - método de equilíbrio envolve uma comparação de indicadores inter-relacionados de atividade econômica para esclarecer e medir sua influência mútua, calcular as reservas para aumentar a eficiência da produção; - método de substituição em cadeia consiste em obter uma série de valores ajustados do indicador generalizador substituindo sucessivamente os valores básicos dos fatores fatoriais pelos reais; - método de eliminação permite mostrar o efeito de um fator nos indicadores gerais de produção e atividade econômica, exclui o efeito de outros fatores; - análise de custo funcional - este é um método de pesquisa sistemática, aplicado de acordo com a finalidade do objeto, a fim de aumentar o efeito benéfico por unidade de custos totais para o ciclo de vida do objeto; - métodos econômicos e matemáticos são usados para selecionar as melhores opções que determinam as decisões econômicas nas condições econômicas atuais ou planejadas. A modelagem econômica e matemática é o processo de expressar fenômenos econômicos por meio de modelos matemáticos. Um modelo econômico é uma representação esquemática de um fenômeno ou processo econômico usando abstração científica, um reflexo de suas características. Os modelos matemáticos são a principal ferramenta para resolver problemas de otimização de qualquer atividade. A modelagem matemática de fenômenos e processos permite ter uma ideia clara do objeto em estudo. Modelos de decisão: - um modelo racional envolve a escolha de tal alternativa que trará o máximo benefício para a organização; - o modelo de racionalidade limitada pressupõe que o gestor em seu desejo de ser racional depende das possibilidades de cognição, hábitos e preconceitos (limitação pessoal) e dos objetivos da organização (limitação organizacional); - o modelo político geralmente reflete o desejo dos membros da organização de maximizar seus interesses individuais em primeiro lugar. O processo de modelagem é dividido em três etapas: 1) análise dos padrões inerentes ao objeto, fenômeno ou processo em estudo e dados empíricos sobre sua estrutura e características; 2) determinação de métodos pelos quais o problema pode ser resolvido; 3) análise dos resultados obtidos. A escolha de uma alternativa completa o processo de tomada de decisão. 53. O PAPEL DO SERVIÇO DE MARKETING NA EMPRESA marketing - trata-se, por um lado, do desenvolvimento e implementação de medidas para influenciar o mercado de bens ou serviços produzidos por esta organização e, por outro lado, a reorientação das atividades de produção para ela, determinando a escala e a natureza da produção e vendas. O marketing facilita a criação e venda de um produto ou serviço que melhor atenda às necessidades do mercado, bem como o impacto no consumidor, na demanda e no mercado de forma a otimizar o valor do lucro. O papel do serviço de marketing na empresa se manifesta em suas funções: - analítico, consistindo no estudo do mercado, sua estrutura, que é formada por empreiteiros, concorrentes, intermediários, bem como a situação geral (interna e externa) da empresa; - produção, envolvendo o desenvolvimento de novos produtos, gestão da qualidade e competitividade dos produtos acabados; - marketing, organização "líder" do sistema de distribuição de produtos, serviço, política de preços; - gestão relacionada ao planejamento, organização, controle das atividades de marketing, destinadas a estabelecer, fortalecer e manter relações mutuamente benéficas com intermediários e compradores. A estrutura e o número do serviço de marketing em uma empresa são determinados por fatores como o tamanho da receita líquida da empresa, o volume e a complexidade dos produtos produzidos e o número de mercados. Tarefas do serviço de marketing da empresa: 1) ao formar a estratégia de mercado da empresa: - análise e previsão das condições de mercado, fatores de vantagem competitiva da organização; qualidade e intensidade de recursos de produtos similares de concorrentes, seu nível organizacional e técnico; - análise das ligações da organização com o ambiente externo; - previsão dos ciclos de reprodução dos bens da empresa, preços e competitividade dos bens futuros, etc.; 2) no processo de implementação do conceito de marketing: - coordenação da estrutura e conteúdo do sistema de gestão da organização; - participação na concepção e desenvolvimento da estrutura organizacional e produtiva, regulamentos e descrições de funções da organização; - controle de marketing de saída; - análise da atividade não econômica; - coordenação de preços, contratos e acordos, etc.; 3) ao organizar publicidade de produtos e promoção de vendas: - definição de objetivos, métodos, regras e meios de publicidade; - organização do trabalho das agências e serviços de publicidade; promoção de vendas de mercadorias e crescimento do lucro, etc. 4) no processo de fornecer pesquisa de marketing: - desenvolvimento e melhoria da estrutura do serviço de marketing da organização; - suporte de informação e criação de um marco regulatório para pesquisa de marketing; - pessoal de investigação; - disponibilização de meios técnicos; - assegurar a comunicação interna e externa do serviço de marketing da organização. O marketing é uma condição que garante a realização dos objetivos e da missão da organização. As metas de marketing são dinâmicas e sujeitas a ajustes de acordo com as etapas da gestão, incluindo a gestão anticrise, as mudanças na demanda do mercado, preços, processos inflacionários e outros. As informações de marketing e as recomendações de marketing são consideradas informações básicas para a tomada de decisões gerenciais destinadas a desenvolver, estabilizar ou superar uma organização de uma crise. 54. CONCEITOS DE GESTÃO DE MARKETING O pesquisador americano F. Kotler identifica cinco conceitos gestão de Marketing. 1. Conceito de melhoria de produção: os consumidores serão mais simpáticos aos bens que estão amplamente disponíveis e acessíveis. Isso requer esforços para melhorar a técnica, tecnologia e organização de sua produção e distribuição, para reduzir custos. Essa abordagem é apropriada se a demanda exceder a oferta e houver oportunidades reais para reduzir custos. 2. Conceito de desenvolvimento de produto: os consumidores irão favorecer produtos da mais alta qualidade com melhor desempenho e características. O conceito de produto é um sistema de ideias básicas do fabricante sobre o produto que está sendo criado e suas oportunidades de mercado. Tal produto pode ser uma inovação que o consumidor considere significativa, ou uma modificação de uma já existente. O processo de gerenciamento de produtos envolve a tomada de decisão sobre seu conceito, marca, embalagem, nível de serviço, sortimento, ações da empresa em cada estágio de seu ciclo de vida. 3. O conceito de intensificar os esforços comerciais, cuja essência é que os consumidores não comprarão bens em quantidades suficientes sem publicidade ativa e incentivos adicionais dos vendedores. propaganda - uma forma de comunicação que atende ao mercado e estimula a demanda e a promoção de produtos ao consumidor, informando sobre as propriedades do consumidor e a qualidade do produto. A principal função da publicidade é criar e manter um elo de comunicação flexível e confiável entre o produtor e o consumidor. A publicidade pode ser vista como um meio de gestão que garante o desenvolvimento das relações de produção e mercado. A promoção de vendas é um conjunto de medidas para influenciar o consumidor a "empurrá-lo" a comprar, e o fabricante a estimular as vendas (redução de preço; crédito em condições preferenciais; bônus, brindes além da compra; brindes de amostra; amostras, degustações, concursos, loterias). 4. conceito de marketing, segundo o qual a chave para atingir os objetivos da organização é identificar corretamente as necessidades e exigências dos mercados-alvo e garantir que eles sejam atendidos de forma mais eficiente e produtiva do que os concorrentes. Este conceito surge das necessidades dos consumidores e da sua soberania. A determinação das necessidades e exigências dos consumidores é realizada com base nos princípios: - tendo em conta os fatores sociais dos consumidores (nacionalidade, sexo, idade, estado civil, cultura, pertença a um determinado grupo social); - levando em consideração fatores econômicos (nível de renda, possibilidade e condições de obtenção de empréstimo, nível de consumo, benefícios); - levando em consideração fatores geográficos (localização, características climáticas); - psicológico, cujo efeito depende em grande parte da idade e do sexo (atitude em relação ao novo, publicidade, saúde, etc.); - contabilizar os motivos do consumidor (preço, qualidade, serviço, marca). 5. O conceito de marketing social e ético, que complementa as disposições do conceito anterior com condições como a preservação e o fortalecimento simultâneos do bem-estar de cada consumidor e da sociedade como um todo. 55. RELAÇÃO DE MARKETING E GESTÃO O princípio básico do marketing - Orientação ao consumidor e suas necessidades, sua formação e satisfação máxima. A implementação deste princípio em todas as áreas da produção e da actividade económica é feita através da gestão, cujas principais funções são: definição de objectivos, planeamento, organização, motivação e controlo. O principal objetivo do marketing - determinar a quantidade de demanda de um determinado produto, expressa em termos de volume de vendas e sua participação de mercado, e promover sua conquista por meio de marketing. O principal objetivo da gestão - assegurar o desenvolvimento sustentável da organização na consecução de sua missão e objetivos, utilizando os meios de influenciar as pessoas inerentes à gestão para sua interação em atividades produtivas e econômicas conjuntas. No estudo da organização como um sistema sócio-econômico integral relacionamento entre marketing e gestão considerado como parte do todo. Ao mesmo tempo, o marketing pode ser um sistema de gestão para uma organização funcional independente - um centro de marketing, uma agência, uma organização consultiva. Funções de marketing consistem no estudo e formação, por meio dela, de condições organizacionais e econômicas para a implementação dos processos reprodutivos, garantindo sua continuidade, redução de custos e um nível de eficiência suficiente para o desenvolvimento da organização. Tudo isso nos permite considerar o marketing como uma condição importante e uma reserva significativa de gestão anti-crise. Na gestão anti-crise na fase de encontrar saídas para a crise económica, a natureza complexa dos meios e métodos utilizados no processo de marketing para identificar as oportunidades de mercado da organização, seus pontos fortes e fracos, bem como uma análise abrangente de extensa informação sobre a dinâmica dos processos socioeconómicos, é essencial. A utilização do mix de marketing em relação a um determinado produto e mercado, bem como o desenvolvimento de opções para sua interação, possibilitam conhecer as oportunidades de marketing da organização e os perigos do mercado como informações básicas para o desenvolvimento de metas e estratégias para o sucesso da organização. comportamento no mercado. Desenvolver uma política anti-crise, o gerente de marketing conta com os fatores internos da organização: produção e características tecnológicas; potencial de recursos; a natureza da atmosfera interna; nível de desenvolvimento dos componentes de gestão; previsão; planejamento; Apoio à Informação; motivação da equipe; processos de centralização e descentralização, etc. Marketing e gestão têm caráter internacional, ao mesmo tempo, o papel do marketing aumenta com a introdução generalizada da tecnologia da informação. A concorrência envolve não apenas bens e suas tecnologias, mas também tipos de gestão e seus elementos: sistemas de planejamento, publicidade, tecnologia da informação, sistemas de comunicação, motivação, estímulo e profissionalismo do pessoal. Atualmente, o conceito de marketing é mais utilizado por grandes empresas, bem como fabricantes de bens de consumo. As organizações formam departamentos de marketing ou introduzem o cargo de gerente de marketing; elaborar planos de marketing e realizar determinados tipos de pesquisa. 56. QUALIDADE E COMPETITIVIDADE DOS PRODUTOS Competitivo é um produto cujo complexo de propriedades de consumo e custo garante seu sucesso comercial. Nível de qualidade do produto - a característica mais importante da sua competitividade. Muitas vezes, um sinal de igual é colocado entre a competitividade de um produto e sua qualidade. Existe uma estreita relação entre os conceitos de "qualidade" e "competitividade". Eles servem avaliar os resultados do trabalho específico e sua utilidade social. O que eles têm em comum é que são definidos por meio de um conjunto de propriedades do produto e representam características dinâmicas que mudam com o desenvolvimento das necessidades sociais e o progresso tecnológico. No entanto, apesar da estreita relação, é impossível equacionar completamente os conceitos de “competitividade” e “qualidade”. Qualidade - um conjunto de propriedades e características de um produto ou outro objeto que lhe confere a capacidade de satisfazer necessidades condicionais ou implícitas. Produto - é um conjunto de propriedades úteis do produto do trabalho, o que torna esse produto um objeto de consumo. Na presença de uma necessidade competitiva estritamente definida, cada item de consumo é caracterizado não apenas pela capacidade de satisfazê-la, mas também pelo grau de utilidade. A competitividade de um produto, ao contrário de sua qualidade, é determinada pela totalidade apenas daquelas propriedades específicas que são de indubitável interesse (utilidade) para um determinado comprador e garantem a satisfação de cada necessidade, não sendo levadas em consideração outras características . Todas as características do produto que vão além desses interesses são consideradas na avaliação da competitividade como não tendo relação com ela nas condições competitivas dadas. Do ponto de vista da qualidade apenas os bens homogêneos são comparados, o que estreita significativamente o escopo da classificação dos bens do ponto de vista da avaliação da competitividade, onde uma necessidade específica é tomada como base de comparação. Ao mesmo tempo, a comparação de bens heterogêneos também é possível, pois são apenas formas diferentes de satisfazer a mesma necessidade. A próxima diferença entre a qualidade e a competitividade de um produto é sua diferença categórica. A competitividade do produto é uma importante categoria de mercado. A qualidade é uma categoria inerente não apenas a uma economia de mercado. Portanto, a competitividade das mercadorias é mais dinâmica e mutável. Com a invariância das características qualitativas do produto, sua competitividade pode variar bastante sob a influência de mudanças de mercado, ações de concorrentes-fabricantes e produtos concorrentes, flutuações de preços, impacto da publicidade e outros fatores externos. Ao contrário da qualidade, o nível de competitividade do produto, juntamente com os parâmetros que revelam o valor direto ao consumidor do produto em comparação com seus concorrentes, também é determinado por características externas ao produto que não são determinadas por suas propriedades: prazo de entrega; qualidade de serviço, publicidade; um aumento (diminuição) no nível de competitividade de bens concorrentes, uma mudança na relação entre oferta e demanda, condições financeiras, etc. 57. O CONCEITO DE PREÇO Os preços determinam a estrutura da produção, influenciam decisivamente o movimento dos fluxos materiais, a distribuição da massa de mercadorias e o nível de bem-estar da população. Os objetos da atividade de gestão no campo da precificação são: 1) a formação de uma política de preços, que pode ter três diretrizes: - expansão de vendas e participação de mercado; - maximização do lucro e fluxo de caixa rápido; - manutenção da posição existente no mercado; 2) determinar ou alterar o nível de preços de produtos manufaturados e novidades; 3) o procedimento de aplicação de subsídios e descontos, etc. Orientação da política de preços para "vendas" através de uma estratégia de penetração baseada em preços baixos. Ele permite que você atraia clientes adicionais e capture uma participação de mercado significativa. Essa abordagem se justifica se a demanda for elástica; economias de escala significativas são possíveis; grande capacidade de mercado; preços baixos não atraem novos concorrentes. Política de preços orientada para o lucro sugere duas opções. 1. O desejo de maximizar a receita da venda de uma unidade de produto. 2. Lucro com a venda de todos os produtos. A alta lucratividade da venda de uma unidade de um produto deve-se à venda de bens caros e prestigiosos a consumidores interessados em sua novidade e qualidade. Assim, a estratégia de "desnatar o creme" é implementada. Se a política de preços está focada na manutenção da posição da empresa, torna-se necessário utilizar uma estratégia de redução de preços. Pode ser usado desde que os custos de produção sejam cobertos, e até um pouco mais. Os preços baixos permitem que você forme uma venda confiável nos estágios iniciais do desenvolvimento do produto, forneça lucros estáveis a longo prazo e limite a capacidade dos concorrentes. Gestão de preços pode ser implementado através do estabelecimento de sobretaxas e descontos. Tipos de descontos: para vendas à vista; para a compra de grandes remessas de mercadorias; para sua revenda por intermediários; para sazonalidade; em feiras; para a entrega de mercadorias antigas; como um anúncio. Os preços raramente são estáveis. Um aumento nos preços é apropriado se o produto estiver em grande demanda e não tiver concorrentes sérios. Para aumentar os lucros da empresa pode usar a discriminação de preços, ou seja, a venda de mercadorias a preços diferentes dependendo do local, horário e categorias de compradores. Tipos de preços. 1. Preço marginal de um produto como o máximo permitido. 2. Um preço definido sob uma estratégia de "skimming" para uma marca popular de novo produto. 3. Preço definido de acordo com a estratégia de uma sólida introdução no mercado. Muitas vezes esse preço está abaixo do preço dos concorrentes, independentemente do nível de qualidade do novo produto. 4. Preços escalonados para mercadorias de uma série paramétrica dentro de um determinado sortimento de um determinado vendedor. 5. Preço líder de mercado. 6. Prestigioso, preço muito alto para produtos de altíssima qualidade. 7. Custo psicológico. 8. Preços de componentes complementares. 9. Preços ajustados tendo em conta: custos de transporte; características geográficas e zonais das condições de consumo; o ponto base da entrega inicial das mercadorias; descontos; mudanças na demanda e nos preços dos concorrentes. As questões estratégicas de preços são geralmente decididas na fase de pesquisa de marketing. 58. MÉTODOS BÁSICOS DE PRECIFICAÇÃO Métodos de determinação de preços. 1. Com base nos custos (C) e rentabilidade (R) do produto: 
2. Com base no estabelecimento de uma margem de lucro (Pn), que garante o ponto de equilíbrio do empreendimento, desde que os custos de produção sejam ótimos: C \uXNUMXd C + Seg. 3. Com base na avaliação por especialistas da qualidade do produto e da demanda por ele (levando em consideração o funcionamento da lei de oferta e demanda): 
onde n é o número de especialistas - especialistas nesta área (pelo menos 7); - o preço das mercadorias fixado pelo i-ésimo perito. 4. Com base na análise da dinâmica de preços dos concorrentes de acordo com a lei da concorrência e pré-venda publicitária do seu produto. 5. Com base em leilões fechados. 6. Métodos matemáticos e estatísticos: C = f (Xi), onde Xi é o i-ésimo parâmetro do produto. Ao aplicar qualquer método, é obrigatório estudar o mercado, prever o desenvolvimento de produtos dos concorrentes, prever o nível organizacional e técnico da produção da empresa com pelo menos 5 anos de antecedência. Etapas de precificação: - pesquisa de marketing; - prever o desenvolvimento organizacional e técnico da empresa; - cálculo dos custos próprios e preço limite; - previsão de preços dos concorrentes; - definir o preço do seu produto com base nas recomendações descritas acima. Fatores que afetam os métodos de determinação: técnico (qualidade ou efeito benéfico do produto); econômico (custo, inflação, impostos); social (PIB per capita, taxa de pobreza); psicológico (valor, consciência, etc.); organizacional (forma, condições, volume de vendas); político (dumping para conquistar o mercado). De acordo com a esfera de manifestação, os fatores são divididos em: - externo: vantagens competitivas em termos de parâmetros de mercado, fatores de produção; - interno: vantagens competitivas da organização fabril dentro do sistema. De acordo com a forma de manifestação dos fatores: - inovações (introdução de uma patente para um novo produto ou uma nova tecnologia, know-how para novos métodos de gestão); - unificação e padronização do objeto (aumentando o programa de produção). Dependendo da fase do ciclo de vida: - marketing estratégico (otimização da economia de recursos, definição de padrões); - P&D (melhoria da manufaturabilidade); - OTPP (melhoria da tecnologia de fabricação); - produção (introdução de métodos estatísticos de controle de qualidade do produto para redução de rejeições); - circulação (melhorando a qualidade do serviço do produto, reduzindo o ciclo de venda do produto); - funcionamento (consumo). Dependendo da estrutura (forma) do mercado: monopólio (criação de bens originais patenteados); oligopólio (melhorar a qualidade das informações sobre o produto); concorrência monopolista (previsão de preços dos principais concorrentes); concorrência pura (perfeita) (estudo de oferta e demanda, seu monitoramento, gestão operacional). A duração dos fatores determina seus tipos: estratégico (inovações, automação da produção); tático (melhorar a qualidade do trabalho de marketing tático); operacional (implementação de medidas de redução de preços unitários, contabilidade, controle e motivação). 59. CERTIFICAÇÃO E SUAS CARACTERÍSTICAS Certificação de produtos - procedimento de avaliação da conformidade, por meio do qual uma organização independente do fabricante (vendedor) e do consumidor certifica por escrito que os produtos atendem aos requisitos estabelecidos. Objetivos da certificação: - criação de condições para as atividades de empresas, empresários, bem como para a participação na cooperação científica e técnica internacional e no comércio internacional; - assistência ao consumidor na escolha competente dos produtos; - proteção do consumidor contra a desonestidade do fabricante; - controle da segurança do produto para o meio ambiente, vida e saúde; - confirmação dos indicadores de qualidade do produto declarados pelo fabricante, etc. A certificação está associada à ação de um terceiro, que é uma pessoa ou órgão reconhecido como independente das partes envolvidas na questão em questão. A atividade de avaliação da conformidade é realizada de forma adequada, o que indica a presença de um sistema de certificação rigoroso com determinadas regras, procedimentos e gestão. Expande significativamente o escopo da certificação de conformidade. Atualmente, produtos, processos e serviços estão sujeitos a ela, incluindo processos de gestão da qualidade nas empresas e no pessoal. A certificação pode ser obrigatória ou voluntária. A certificação obrigatória é um meio de controlar a segurança do produto. A certificação voluntária ajuda a aumentar a competitividade dos produtos. A International Organization for Standardization define oito esquemas de certificação terceiro: 1) teste de amostra do produto (em laboratório ou centro de teste independente); 2) teste de uma amostra de produto com controle posterior com base na supervisão de amostras de produtos corporativos adquiridos no mercado aberto (controle de longo prazo, teste seletivo de produtos em processo de venda); 3) teste de uma amostra de produto com controle posterior baseado na supervisão de amostras da empresa, controle na fase de produção (usado se houver uma conexão direta entre o fabricante e o consumidor sem os serviços de organizações comerciais e intermediárias); 4) teste de amostra de produto com posterior controle com base na supervisão de amostras adquiridas no mercado livre e recebidas da empresa (combinando o segundo e o terceiro modelos de certificação); 5) teste de uma amostra de produto e avaliação da gestão da qualidade da fábrica com controle posterior baseado na supervisão da gestão da qualidade da fábrica e teste de amostras recebidas da fábrica e do mercado aberto (a necessidade de criar um sistema de controle de qualidade na empresa para reduzir defeitos); 6) apenas avaliação da gestão da qualidade da fábrica; 7) verificação de lotes de produtos (ensaios abrangentes em laboratórios independentes). Todos os parâmetros operacionais são verificados levando em consideração a segurança, ergonomia, impacto ambiental. O controle do produto é seletivo; 8) 100% de controle. 60. PSICOLOGIA DA ADMINISTRAÇÃO Psicologia da gestão estuda as relações hierárquicas dos trabalhadores em uma organização, bem como as condições para otimizar essas relações a fim de aumentar a produtividade do trabalho, o desenvolvimento pessoal dos trabalhadores e coletivos de trabalho. Os fatores psicológicos incluem: - clima moral e psicológico na equipe; - coesão dos colaboradores; - compatibilidade psicológica das pessoas da equipe; - o nível de pressão psicológica da equipe sobre seus membros, o grau de conformidade. Sobre a formação de um clima moral e psicológico muitas circunstâncias e motivos da atividade das pessoas influenciam (objetivos para os quais essa equipe foi criada e trabalha; formas e meios para atingir metas; normas e regras de relacionamento geralmente aceitas; distribuição justa de trabalho e deveres, etc.). Importante para criar um clima psicológico favorável na equipe é estilo de liderança. Uma equipe se reúne mais rápido, onde o líder é enérgico, determinado, sabe como influenciar as pessoas para que elas se reagrupem. Melhor ainda, se o gerente se tornou o líder da equipe, eles o seguem, acreditam nele, o imitam, se unem em torno dele e de suas ideias. Com uma gestão fraca, esse processo é mais lento e, no futuro, serão necessários mais esforços para unir a equipe. Compatibilidade psicológica funcionários em uma equipe é alcançado sob as seguintes condições: - compatibilidade de personagens, tipos de temperamentos; - elevado nível profissional de todos os colaboradores da equipa. O gestor deve: - conhecer e usar as inclinações das pessoas, suas posições para a formação da confiança; - distribuir trabalho e responsabilidades para que ninguém possa usufruir dos frutos do trabalho de outrem; - criar condições para a segurança pessoal das pessoas; - promover o surgimento de um sentimento de ajuda mútua e apoio no trabalho; - eliminar as causas que dão origem à atividade destrutiva das pessoas; - desenvolver nos colaboradores um sentido de responsabilidade para com a equipa pelas suas ações; - assegurar a divulgação de informações objetivas; - formar um sistema de controle sobre o trabalho. Nível de pressão psicológica do coletivo em seus membros e o grau de conformismo (semelhança de opiniões) depende do clima moral e psicológico, coesão e compatibilidade dos funcionários. Aqui é importante utilizar tal instrumento de influência psicológica como a opinião do coletivo de trabalho. O grau de conformismo depende da composição quantitativa da equipe. Na prática Os gerentes usam dois métodos principais de gerenciamento de equipe. 1. O método Delphi, cuja essência é que cada funcionário trabalha em um problema individualmente, e os resultados do trabalho são analisados e avaliados conjuntamente, coletivamente, e uma única solução para o problema é desenvolvida. 2. O método de brainstorming - como método de pressão psicológica, é que a experiência, o profissionalismo e a criatividade de cada colaborador tenham um efeito positivo nos demais membros da equipe, abrindo a possibilidade de movimento e desenvolvimento para eles. 61. GESTÃO DA QUALIDADE E. Deming em 1950 formulou os seguintes postulados básicos da gestão da qualidade. 1. Meta permanente - melhorar a qualidade dos produtos e serviços. Este processo deve ser realizado de forma contínua e sistemática. Ao mesmo tempo, é necessário garantir: alocação racional de recursos, satisfação das necessidades de longo prazo, competitividade dos produtos, crescimento das empresas, emprego e criação de novos empregos. 2. Adote uma nova filosofia. É impossível continuar a conviver com o sistema existente de atrasos, atrasos, erros, materiais defeituosos e imperfeição da força de trabalho. É necessário mudar o estilo de gestão: melhorar constantemente a qualidade de todos os sistemas, processos, atividades dentro da empresa. 3. Pare de depender da inspeção. Para isso, as inspeções em massa devem ser eliminadas como forma de alcançar a qualidade. Este objetivo pode ser alcançado desde que as questões de qualidade estejam em primeiro lugar para a empresa e esta tenha informações constantes sobre o nível de qualidade, utilizando métodos estatísticos de controle de qualidade na produção e compras. 4. Acabe com a prática de celebrar contratos com base em preços baixos. É preciso equilibrar qualidade com preço; escolha um fornecedor de um produto; trabalhar com o fornecedor para reduzir os custos gerais. 5. Melhorar constante e continuamente o sistema de planejamento, produção e serviço, fornecer a solução rápida de problemas emergentes, melhorar constantemente a produtividade. A melhoria do sistema também implica o monitoramento constante dos processos da organização. 6. Treine no trabalho. Introduzir métodos modernos de treinamento e reciclagem no local de trabalho para que todos, incluindo o pessoal administrativo, usem as capacidades de cada funcionário. 7. Estabelecer liderança para auxiliar a equipe na resolução de tarefas atribuídas, bem como desenvolver uma comunicação bidirecional entre o gerente e os subordinados para aumentar a eficiência e a produtividade. 8. Erradicar o medo. Um funcionário da empresa não deve ter medo de mudanças em seu trabalho, mas se esforçar por elas. 8. Remover barreiras entre departamentos e grupos de pessoal. 9. Evite slogans vazios. 10. Elimine cotas digitais no trabalho. A norma para o trabalho por peça é definida como o tempo médio para sua conclusão. Portanto, metade dos trabalhadores o executa rapidamente e depois descansa, enquanto a outra metade se atrasa com sua implementação e continua trabalhando. O sistema de trabalho por peça pode ser substituído por um sistema que aumenta a qualidade e a produtividade de uma equipe trabalhando em equipe. 11. Dê a oportunidade de se orgulhar pertencente a uma empresa (orgulhe-se do seu trabalho). 12. Incentivar a educação e o auto-aperfeiçoamento. A progressão na carreira deve ser determinada pelo nível de conhecimento. 13. Envolva todos para a transformação da empresa. Esses postulados foram complementados pela filosofia de D. Juran de melhoria contínua da qualidade. A ideia de Ju-ran inclui duas abordagens: - melhoria alcançada pela inovação (novo produto, nova tecnologia); - melhoria contínua - reservas não reclamadas, habilidades potenciais, qualificações, experiência dos funcionários são usadas sem custos financeiros adicionais. 62. CRONOLOGIA DO DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS DE QUALIDADE A história da criação da teoria da gestão da qualidade total constituem quatro grupos de ensinamentos. 1. Gestao cientifica. Os fundadores são F. Taylor, M. Weber, A. Fayol. F. Taylor propôs um sistema que incluía os conceitos de limites de qualidade superior e inferior, um campo de tolerância, introduziu instrumentos de medição como modelos e medidores, e também justificou a necessidade de uma posição independente de um inspetor de qualidade, um sistema diversificado de multas para defeituosos , formas e métodos de influenciar a qualidade do produto. 2. Desenvolvimento de métodos estatísticos de controle de qualidade - SQC (W. Shewhart, G. Dodge, G. Roming, etc.) Surgiram gráficos de controle, métodos seletivos de controle de qualidade do produto, controle de processo foram justificados. Nos anos 20. século 1924 especialistas perceberam que várias mudanças no processo de produção podem ser descritas usando métodos estatísticos. W. Shewhart aplicou métodos estatísticos ao processo de produção. Em XNUMX, W. Shewhart propôs uma explicação estatística do comportamento do processo de produção ao longo do tempo, que mais tarde foi chamada de cartas de controle. Em seus trabalhos científicos, pela primeira vez, ele foca no consumidor. W. Shewhart teve uma grande influência sobre seus compatriotas E. Deming e D. Juran. Deming, Juran foram os primeiros a prestar atenção às questões organizacionais de garantia de qualidade, eles enfatizaram o papel da alta administração na resolução de problemas de qualidade (chefes de finanças, marketing, produção, vendas). 3. Nos anos 50-80. sistemas intra-empresa surgiram no exterior, que são chamados de sistemas de controle de qualidade: TQC (Feigenbaum), CWQC (K. Ishikawa), etc. Durante este período, começa a convergência dos métodos de garantia de qualidade com as ideias da gestão geral. Sob total controle de qualidade Feigenbaum entende tal sistema que permite resolver o problema da qualidade do produto e seu preço, dependendo dos benefícios dos consumidores, fabricantes e vendedores dos produtos (distribuidores), à medida que melhoram os padrões de vida da população. Ishikawa acredita que o controle de qualidade total é um sistema projetado principalmente para unir os esforços de todos os departamentos da empresa, visando atender às exigências dos consumidores. 4. Nos anos 80. estão surgindo sistemas nos quais a gestão da qualidade é vista como gestão de toda a produção. Portanto, a solução de problemas de qualidade requer a criação de tal estrutura organizacional, que deve incluir todos os departamentos, cada funcionário da empresa em todas as etapas do ciclo de vida do produto. Tais sistemas incluem o sistema TQM - gestão da qualidade total baseado nas normas ISO 9000. Seu princípio é que não há limites para a melhoria. O TQM é um sistema abrangente focado na melhoria contínua da qualidade, minimização dos custos de produção e entrega just-in-time. 63. CARACTERÍSTICAS DE CONFIABILIDADE COMO INDICADOR DE QUALIDADE Uma das características mais importantes da qualidade é confiabilidade do produto. A confiabilidade é considerada como a propriedade de um produto manter o valor de seus parâmetros de qualidade dentro de certos limites esperados pelo consumidor, por um determinado tempo (garantido pelo fabricante) e sob certas condições operacionais (predeterminadas pelo consumidor e pelo fabricante). Confiabilidade do produto - uma propriedade complexa, que é determinada pelos indicadores de confiabilidade, capacidade de manutenção, capacidade de armazenamento e durabilidade. Confiabilidade (tempo de atividade do produto), ou seja, o tempo durante o qual o produto manterá seus parâmetros de qualidade dentro de limites predeterminados de sua alteração sob condições operacionais especificadas. Os indicadores de confiabilidade incluem a probabilidade de operação sem falhas, tempo médio até a primeira falha, tempo até a falha, taxa de falha, parâmetro de taxa de falha, tempo de garantia. Manutenção - a propriedade do objeto, que consiste em adaptar-se à prevenção das causas de falhas, danos e manter e restabelecer um estado de funcionamento através da realização de manutenção e reparação. Ao mesmo tempo, é importante reduzir a proporção de produtos reparáveis em relação aos não reparáveis. Durante a operação da instalação, é importante observar as pausas planejadas e não programadas no trabalho para manutenção, reparo, verificações de controle, o que mantém a capacidade de manutenção da instalação. Persistência (estabilidade) das propriedades da qualidade dos objetos caracteriza a proporção da diminuição nos indicadores mais importantes de finalidade, confiabilidade, ergonomia, respeito ao meio ambiente, estética, patenteabilidade conforme é usado. Durabilidade - a propriedade do objeto de permanecer operacional até que o estado limite ocorra com o sistema estabelecido de manutenção e reparo. Os indicadores da durabilidade do objeto incluem a vida útil padrão, a vida útil até a primeira revisão e outros indicadores. A totalidade dos parâmetros de qualidade esperados pelo consumidor do produto que ele necessita e seus valores que satisfaçam as necessidades do consumidor constituirão o valor do produto. Portanto, ao adquirir um produto, o consumidor atenta para a sua não defectividade. Um defeito é uma discrepância entre qualquer parâmetro de qualidade do produto e os requisitos do consumidor. Os defeitos são divididos em internos e externos. Um defeito interno (oculto) do produto é um defeito que, devido à imperfeição do controle de qualidade da produção, chega ao produto acabado e depois ao consumidor. A principal tarefa do fabricante é melhorar a qualidade, minimizando esses produtos potencialmente não confiáveis que não serão capazes de cumprir sua finalidade funcional. Um defeito externo é um defeito que pode ser detectado como resultado de medições únicas dos parâmetros de qualidade no controle da produção e dos produtos acabados. A tarefa do fabricante é excluir completamente os defeitos externos do produto real. 64. GESTÃO DE RH E SUAS CARACTERÍSTICAS Existem três modelos principais de gestão de pessoas. 1. O gerente de pessoal como curador de seus funcionários, que se preocupa com condições de trabalho saudáveis e um clima moral e psicológico favorável na empresa. 2. Gerente de RH como especialista em acordos trabalhistas (contratos), inclusive acordos coletivos. O controlo administrativo é exercido sobre o cumprimento pelos trabalhadores dos termos do contrato de trabalho, contabilizando as movimentações de postos de trabalho; regulação das relações trabalhistas no processo de negociação com os sindicatos. 3. O gestor de RH como arquiteto dos recursos humanos da organização, desempenhando um papel de liderança no desenvolvimento e implementação da estratégia de longo prazo da organização. A sua missão é proporcionar a componente organizacional e profissional do potencial do pessoal. Faz parte da gestão de topo da organização e tem formação em gestão de recursos humanos. Características da gestão de pessoas: - uma grande variedade de abordagens existentes para a gestão de pessoas, devido às diferenças nos contextos institucionais e organizacionais nacionais, levou ao fato de que até agora não se formou um único conjunto de conhecimentos profissionais nem uma ideologia profissional comum desta atividade de gestão; - o trabalho de pessoal está tradicionalmente na periferia da atenção dos chefes das organizações. O papel dos especialistas de RH é determinado pelo fato de atuarem como consultores da administração e não serem diretamente responsáveis pelo desenvolvimento e implementação da estratégia empresarial; - uma das funções dos especialistas em gestão de pessoas é proteger os interesses dos empregados comuns, o que, segundo outros altos dirigentes, dificulta o alcance dos objetivos da organização; - a gestão de pessoas é tratada como uma atividade que não requer treinamento especial; ao contrário de outras especialidades gerenciais, podia se contentar com considerações de bom senso, e acreditava-se que qualquer líder poderia lidar com as funções de um gerente de pessoal; - a falta de formação especializada e qualificações profissionais relevantes reduz a autoridade dos trabalhadores de quadros aos olhos da gestão. Principais tendências atuais: - crescimento absoluto e relativo do número de empregados de serviços de pessoal; - elevar o status desta profissão: os chefes de serviços de pessoal na maioria das organizações passaram a fazer parte do conselho e até do conselho de administração; - aumento acentuado da atenção ao nível de formação profissional dos gestores de pessoal; - diante da crescente concorrência (inclusive para pessoal altamente qualificado), o isolamento da política de pessoal da estratégia geral do negócio afeta negativamente o sucesso da organização como um todo. Hoje, está sendo formado um sistema de gestão, focado principalmente no desenvolvimento do capital humano. Política de pessoal da organização deve proporcionar: integração organizacional; alto nível de responsabilidade de todos os funcionários; integração funcional; trabalho de alta qualidade. 65. CRIANDO UM SERVIÇO DE RH NA EMPRESA Tarefas do serviço de pessoal - a direção do trabalho do pessoal, uma ideia dos objetivos do trabalho com o pessoal, especificado levando em consideração as condições específicas da existência da organização. Tarefas do departamento de pessoal: - ajudar a organização a atingir seus objetivos; - uso eficaz das habilidades e capacidades dos funcionários; - dotar a organização de colaboradores altamente qualificados e interessados; - o desejo da mais completa satisfação dos funcionários com seu trabalho, por sua autoexpressão; - desenvolver e manter um elevado nível de qualidade de vida que torne desejável trabalhar nesta organização; - comunicação da gestão de pessoas com todos os colaboradores; - assistência na manutenção de um bom clima moral; - gestão de tráfego para benefício mútuo de indivíduos, grupos de empresas, sociedade. Existem duas estruturas de gestão de pessoas na organização. Estrutura de pessoal - especialistas dos departamentos de gestão de pessoal envolvidos no desenvolvimento de princípios para trabalhar com o pessoal da organização, programas específicos e organização de eventos de pessoal (gerentes de RH). Estrutura linear - gerentes-praticantes que implementam funções específicas de trabalho com pessoal no exercício de suas próprias funções gerenciais (gerentes de linha). Ao projetar a estrutura de gestão de pessoal, o seguinte deve ser considerado. 1. O nível em que deve implementar a gestão de pessoal: - se for objeto de cuidados e consideração no mais alto nível corporativo, será gestão de pessoas corporativas; - se for feita apenas uma obrigação ao nível médio, será a organização do trabalho com pessoal, que será implementada chefe do departamento de pessoal em conjunto com os gerentes de linha; - se a organização vai falar sobre o nível executivo de gestão, que se expressa no trabalho de pessoal ou em resolver problemas individuais. 2. O pessoal do serviço de gestão de pessoal. 3. As principais tarefas resolvidas pelo serviço de gestão de pessoal. Na fase de formação da organização, é importante desenvolver tal sistema de coleta, armazenamento e uso de informações de pessoal, que, por um lado, correspondia à estrutura projetada da organização e, por outro, era flexível o suficiente para possíveis mudanças no futuro. Informação pessoal - um conjunto de dados organizados de uma determinada maneira sobre o pessoal da organização (arquivos pessoais, registros de pessoal, ordens de movimentação de pessoal). As tarefas mais típicas que requerem suporte de informações incluem pessoal e trabalho administrativo de escritório, planejamento de pessoal intra-organizacional e avaliação de pessoal. O gerenciamento de registros de pessoal e gestão inclui o desenvolvimento de uma tabela de pessoal, descrições de cargos, pedidos de pessoal e manutenção de arquivos pessoais, informações sobre o cálculo de salários dos funcionários da organização. O planejamento da força de trabalho intraorganizacional inclui o trabalho de análise, estimativa de custos e controle. Ao organizar o treinamento, uma pessoa precisa analisar a necessidade de treinamento e a carga de trabalho dos funcionários, ter informações sobre o planejamento de seu uso e avaliar os custos do treinamento proposto. Então você pode prosseguir para a preparação do plano de preparação real, sua implementação e controle. 66. SUPERANDO A RESISTÊNCIA À MUDANÇA A prontidão para a mudança é evidenciada por: 1) flexibilidade da estrutura organizacional - presença de estruturas pequenas e de fácil gestão, minimização de procedimentos burocráticos; 2) os princípios de inovação da organização - foco na melhoria contínua, compreensão da naturalidade e continuidade do processo de desenvolvimento, atenção às ideias dos colaboradores, comparação com os resultados dos concorrentes; 3) os princípios de inovação previstos nas disposições da política de pessoal - aprendizagem contínua, criatividade, sistema de remuneração flexível, sistema de incentivos, avaliação da experiência. Sobre a capacidade de mudar As seguintes características do pessoal são evidenciadas: - analiticidade da consciência - a capacidade de considerar a situação como um todo e em aspectos individuais para destacar a relação e as propriedades dos objetos; - Dialogismo da consciência - a capacidade de ver várias opções para o desenvolvimento de eventos, formas de resolver problemas, de assumir a existência de soluções alternativas. As forças motrizes dos funcionários para a mudança são: - a filosofia do contrato - a celebração de um acordo entre um grupo de acionistas e um grupo de funcionários sobre a troca de trabalho por uma determinada taxa; - a filosofia do destino comum - a crença na existência de interdependência entre colaboradores, consumidores e acionistas, de que os interesses dos colaboradores e dos consumidores são tão importantes quanto os interesses dos acionistas. Existem quatro níveis de mudança: 1. Mudança no conhecimento requer tempo mínimo e custos mínimos, basta realizar um programa de treinamento, distribuir materiais, instruções. 2. Mudança nas configurações individuais exige mais tempo e custo, é preciso criar condições para que a pessoa aceite a necessidade de mudança. 3. Mudança no comportamento individual precisa ser fornecido com ainda mais tempo e recursos e requer uma experiência positiva de novo comportamento. 4. Mudança no comportamento do grupo requer um máximo de tempo e recursos significativos, a criação de uma nova forma de comportamento coletivo. Etapas do processo de preparação e implementação de mudanças: - Resumindo e elogiando o passado; - justificativa para mudanças; - criação de continuidade entre o passado e o futuro. Responsabilidades do Gerente: - selecionar líderes autoritários; - formar grupos de projeto alvo para desenvolver uma estratégia de mudança; - formar um grupo de especialistas; - organizar reuniões do projeto e grupos de especialistas para discutir o projeto; - apresentar o projeto aos funcionários da organização. O departamento de RH deve: - chamar a atenção para a necessidade de mudança; - organizar o processo de recebimento de propostas de funcionários da organização e seu apoio; - divulgar informações sobre mudanças em andamento; - ter em conta as características do pessoal e as suas características pessoais; - levar em conta as objeções produtivas e adaptar o programa de mudança. Deve-se considerar os mecanismos individuais de aceitação de mudanças: identificação - as pessoas aceitam as mudanças propostas; assimilação - as pessoas traduzem objetivos comuns e princípios de mudança em objetivos pessoais; aprovação - uma pessoa verifica as mudanças em sua própria experiência e forma uma atitude em relação às mudanças. 67. TAREFAS DA GESTÃO DE RH DURANTE A FORMAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO As principais tarefas do serviço de pessoal para a gestão pessoal na fase de formação da organização são: 1. Elaboração do projeto organizacional: - desenhar a estrutura organizacional; - cálculo da necessidade de pessoal; - análise da situação do pessoal na região; - desenvolvimento de sistemas de pagamento e estímulo ao trabalho. 2. Formação de pessoal: - análise de atividades e formação de critérios para seleção de candidatos; - determinação do segmento do mercado de trabalho a partir do qual é conveniente selecionar. 3. Desenvolvimento de um sistema e princípios de trabalho de pessoal: - formação de uma política de pessoal e um plano de medidas de pessoal; - formação do próprio serviço de pessoal; - desenvolvimento de um sistema de seleção, armazenamento e uso de informações de pessoal. Métodos de formação de pessoal organizações são os seguintes métodos de desenho da estrutura organizacional: analítico, tecnológico, organizacional-cultural e "prototípico". Os seguintes tipos de estrutura organizacional da empresa são distinguidos: linear é estritamente organizado hierarquicamente, caracterizado pela divisão de áreas de responsabilidade e unidade de comando; funcional é construído sobre o princípio de distribuição de funções dentro da organização e na maioria das vezes existe simultaneamente com o linear, o que cria dupla subordinação para os executores; anel, em que os links são conectados uns aos outros em série, mas a "saída" do último link é ao mesmo tempo a "entrada" do primeiro. No processo de design da organização quatro grupos de fatores influenciam: - o ambiente externo e a infraestrutura em que a organização opera; - tecnologia de trabalho e tipo de atividade conjunta; - características de pessoal e cultura corporativa; - protótipos e estruturas organizacionais já existentes e eficazes de organizações similares. Etapas do desenho da organização. 1. São determinados os objetivos e resultados das atividades. 2. As relações com o ambiente externo são determinadas. 3. Os processos são separados. 4. As funções são agrupadas. 5. Os links internos são determinados. 6. A escala de gerenciamento e controle é determinada. 7. A hierarquia da organização e seus vínculos são determinados. 8. Direitos e responsabilidades distribuídos. 9. São determinados os níveis de centralização/descentralização. 10. O princípio estratégico de funcionamento é escolhido. O planejamento de pessoal determina a necessidade de funcionários de uma determinada qualificação, métodos para atrair e otimizar pessoal, maneiras de aumentar a eficiência do uso e desenvolvimento de pessoal e determina os custos dessas atividades. Ao recrutar, o serviço de pessoal deve partir da determinação do número ideal de pessoal e dos seus parâmetros qualitativos. A tarefa do serviço de pessoal é monitorar a conformidade do pessoal da organização com as tarefas que lhe são atribuídas. Avaliação de candidatos quando contratar é selecionar tal funcionário que seja capaz de alcançar o resultado esperado pela organização. Ao formar uma organização, um lugar importante é dado à adaptação de uma pessoa a um novo ambiente organizacional. 68. TAREFAS DO SERVIÇO DE RH NO PERÍODO DE CRESCIMENTO INTENSIVO DA ORGANIZAÇÃO Na fase de crescimento intensivo para atender a demanda crescente, a organização deve rapidamente se reestruturar, organizar novos departamentos, divisões, estabelecer vínculos entre eles. Em conexão com o rápido crescimento, o problema de gerenciar a organização, gerenciar novas e otimizar conexões antigas está se tornando mais agudo. Nesta fase, a questão mais importante é atrair novos funcionários. O crescimento da organização também traz problemas de gerenciabilidade, o gestor de pessoal deve pensar nas questões de mudança da estrutura organizacional, princípios de gestão. Ao mesmo tempo, o mais importante é o problema da erosão da cultura corporativa. A cultura corporativa é um conjunto complexo de suposições aceitas sem evidência por todos os membros de uma determinada organização e que estabelecem uma estrutura geral de comportamento aceita pela maioria da organização. Como parte do processo de adaptação externa (determinando a organização do seu local), destacam-se os seguintes parâmetros: - o propósito da organização e seu lugar no ambiente social determinam missão da organização - uma ideia para que a organização foi criada; - as perspectivas da organização determinam um parâmetro como uma descrição do futuro desejado da organização - uma ideia de resultados de desenvolvimento da organização e passos concretos para alcançá-los; - a ideia da organização e os princípios de seu trabalho especificam um parâmetro como a ideia dos clientes, aqueles que, por um lado, podem prestar atenção à organização e, por outro lado, a quem a organização considera necessário honrar para se tornar seu cliente; - ao desenvolver a política da organização, a administração deve identificar parceiros estratégicos, relacionamentos especiais e requisitos para eles, bem como uma estratégia para trabalhar com diferentes tipos de parceiros. Como parte do trabalho de formação do ambiente interno da organização, a criação de integração interna deve analisar: 1) as especificidades da atividade para determinar o tipo de atividade básica conjunta, sua tecnologia e suas características; 2) o impacto das atividades, objetivos, clientes e outros parâmetros nas características da equipe; 3) as regras e normas de comportamento dos funcionários dentro e fora da organização podem incluir: consciência de si mesmo e do seu lugar na organização; valores e normas; sistema de comunicação; critérios e regras para a distribuição de status e poder; regras de relações informais; aparência, hábitos e tradições da organização; relações entre pessoas; desenvolvimento de funcionários, motivação. Manter e fortalecer a cultura corporativa você deve seguir as regras: - contratar funcionários capazes de perceber a cultura corporativa; - formalizar as regras, símbolos e normas de comportamento; - punir e demitir funcionários que se desviem das normas da cultura corporativa. Para manter a cultura corporativa usava: - o comportamento da gestão de topo e dos gestores de linha, servindo de exemplo para os outros; - estimulação e punição de comportamentos que se desviem das normas da cultura corporativa; - desenvolvimento de critérios para promoção intraorganizacional, etc. 69. TAREFAS DA GESTÃO DE RH NO PERÍODO DE ESTABILIZAÇÃO A principal tarefa do trabalho do pessoal gerencial nesta fase - não só manter o nível de rentabilidade alcançado e não aumentar os custos de produção, mas também a redução obrigatória de custos de matérias-primas, tecnologia e principalmente pessoal, em particular, numa situação de concorrência acirrada. Para manter a estabilidade, qualquer organização precisa buscar novos segmentos de mercado, diversificar a produção e incluir novos negócios em seu ramo de atuação. Uma organização ampliada deve consolidar sua própria estrutura organizacional, torná-la o mais eficiente possível nas novas condições da economia global. Tudo isso determina a atividade do serviço de pessoal. Nesta situação, as tarefas de gestão de pessoal são as seguintes. 1. Para otimizar a produção, reduzir custos com pessoal, é preciso analisar as atividades, identificar as fontes de perdas e construir o trabalho da forma mais eficiente possível. Novas opções de atividades devem ser fixadas em documentos regulatórios e devem se tornar a norma do trabalho normal. Em uma situação de estabilização, as organizações devem, menos ainda, ter trabalhos apressados e decisões extremas. 2. Para avaliar a eficácia de cada atividade, para identificar reservas para o crescimento da produtividade e qualidade, a organização deve realizar procedimentos regulares de avaliação - certificação de pessoal, empregos. Com base nos dados obtidos, sistemas de distribuição de trabalho, tecnologias de atividades, formas de pagamento e incentivos podem ser aprimorados. Certificação de pessoal - Atividades de pessoal destinadas a avaliar a conformidade do nível de trabalho, qualidades e potencial do indivíduo com os requisitos da atividade desempenhada. Seu objetivo principal não é controlar o desempenho, mas identificar reservas para aumentar o nível de retorno dos funcionários. Para mais pessoal foi usado de forma eficaz a gestão de pessoal deve pensar em um sistema de planejamento de carreira, na formação de uma reserva de pessoal, na organização do treinamento e na promoção do pessoal. É em uma situação de estabilidade que os funcionários começam a perceber os planos de carreira, planos de aumento de remuneração como ferramentas razoáveis e reais para planejar sua vida. 3. O problema mais significativo que o pessoal administrativo enfrenta no estágio de estabilização é o problema de escolher entre focar em funcionando (mantendo a eficiência da organização na tecnologia e volume atuais) e desenvolvimento (preparar a organização para a próxima mudança, prevenir uma crise que é inevitável se a organização não conseguir encontrar um novo produto, mudar de direção). Assim, tanto a gestão da organização quanto a gestão de pessoal devem decidir o que é conveniente para a organização agora: focar o máximo possível na "exploração" do que foi alcançado ou iniciar mudanças, preparar um novo produto, um novo mercado, a própria organização para o futuro e, assim, evitar a inevitável aproximação da crise. No entanto, o gestor deve levar em conta que uma pessoa tende a lutar pela estabilidade, pela naturalidade do processo. Portanto, mesmo após a adoção de uma decisão de gestão estratégica, o pessoal deve ser incluído nas atividades de reorganização, inovação. Você pode iniciar o processo de mudança apenas superando a resistência à mudança. 70. GESTÃO DE RH NO PROCESSO DE FUSÕES E AQUISIÇÕES Processo de mesclagem - esta é uma etapa importante na vida da organização, que requer decisões de gestão adequadas. É semelhante ao estágio de crescimento intensivo, mas tem características próprias. O motivo das falhas durante a fusão pode ser falhas no planejamento; subestimação das diferenças entre as culturas organizacionais; estrutura organizacional e sistema de gestão insuficientes; resistência do pessoal à mudança e falta de vontade de cooperar. As etapas pelas quais as empresas passam no processo de fusão. Fase de pré-planejamento. Tarefas da gestão de pessoal nesta fase: 1) organizar a sede da fusão. Como líder, deve haver um gerente experiente não inferior ao Diretor Geral Adjunto, que está envolvido no desenvolvimento de um plano de integração, acompanhando informações para cada nível de trabalho; 2) comparação sistemática de culturas corporativas de organizações em fusão, destacando diferenças críticas nos estilos de liderança: - identificação dos níveis de gestão, dimensão do aparelho administrativo; - estilo de gestão autoritário ou democrático; - a essência das regras e procedimentos existentes; - valores corporativos (conservadorismo, inovação, espírito empreendedor, precisão de desempenho); - os sistemas de controlo e reporte são mais flexíveis ou mais rígidos; - sistema de recompensas e incentivos; - política de pessoal; - o grau de abertura da organização; 3) desenvolvimento e implementação do conceito de suporte informacional ao processo de fusão baseado na gestão eficaz da opinião pública, controle por acionistas, clientes e funcionários; 4) desenvolvimento de um plano de reorganização, ou seja, resolução de problemas de pessoal, que incluem: atração, remanejamento e redução de pessoal. Fase de transição. A peculiaridade dessa etapa é que a empresa adquirida é passiva, pois a integração intercorporativa é um processo gerador de conflitos. Os funcionários de ambas as empresas vivenciam a incerteza diante das novas circunstâncias, o que contribui para a diminuição da produtividade e da disciplina. Muitos gerentes de alto escalão da empresa adquirida terão que se demitir ou conseguir empregos menos promissores. Nesta fase, é necessário envolver especialistas externos para uma avaliação objectiva e equilibrada, tendo em conta os interesses e vontades dos dirigentes das duas estruturas. A fase de nivelamento. A principal tarefa é assegurar a coordenação e produtividade do trabalho das equipas atualizadas ao nível da administração, serviços e departamentos, interação horizontal e vertical de especialistas de vários serviços e departamentos. Os gerentes precisam estar preparados para a resistência da equipe às tentativas de quebrar tradições arraigadas. A certificação de gestores e especialistas é útil para identificar pontos que precisam ser ajustados. Estágio de integração madura. Inclui um sistema de acompanhamento de todos os resultados através de contactos com gestores e especialistas de todos os departamentos ao longo do ano. Ao final desse período, a administração realiza uma auditoria sistemática dos resultados da fusão para formar um plano de desenvolvimento estratégico. 71. ESTILOS BÁSICOS DE GESTÃO Estilo de gestão - este é um conjunto dos métodos mais característicos e estáveis de resolução de problemas utilizados pelo líder, a forma de seu comportamento em relação aos subordinados. O estilo de gestão tem um impacto significativo na eficácia da equipe e da organização como um todo. Existem 3 estilos de liderança mais comuns: autoritário ou autocrático, democrático e liberal, embora na prática haja muitas vezes uma mistura de estilos. Para estilo autoritário (autocrático) característica é a centralização do poder nas mãos de um líder, que exige que todos relatem os assuntos apenas a ele. O estilo é caracterizado por um foco na administração e contatos limitados com os subordinados. Tal gerente sozinho toma decisões, não dando a oportunidade de tomar a iniciativa aos subordinados, é categórico e severo. Caracterizado pelo dogmatismo e pensamento estereotipado. Tudo o que é novo é percebido com cautela ou não é aceito de forma alguma, pois os mesmos métodos são utilizados no trabalho gerencial. Isso cria um ambiente tenso, pois os subordinados evitam contato próximo com esse gerente. Esse estilo não estimula a iniciativa dos subordinados; pelo contrário, muitas vezes é punido por um autocrata, o que impossibilita o aumento da eficiência da organização. Estilo democrático: a maioria dos problemas são resolvidos colegialmente, os subordinados são sistematicamente informados sobre o estado das coisas na equipe. Um gerente desse estilo na comunicação com os subordinados é extremamente educado e amigável, está em contato constante, delega algumas das funções gerenciais a outros especialistas e confia nas pessoas. Exigente, mas justo. Ao exercer o controle, o gestor democrático atenta para o resultado final, que cria condições para a autoexpressão dos subordinados, que desenvolvem independência de julgamento. A gestão é realizada sem pressão, levando em consideração as habilidades das pessoas. Esse estilo de liderança é considerado por muitos o ideal, mas nem sempre é o mais produtivo. Cabeça com liberal (sem interferência) o estilo de liderança praticamente não interfere nas atividades da equipe, e os colaboradores têm total independência, possibilidade de criatividade individual e coletiva. Esse líder é educado, pronto para cancelar a decisão que tomou e carece de iniciativa. Dos meios de gestão de pessoas, prevalecem a persuasão e as solicitações. Suavidade na comunicação o impede de ganhar autoridade real. A consequência disso são concessões imerecidas, familiaridade excessiva. Tal líder não mostra habilidades organizacionais pronunciadas, controla e regula fracamente as ações dos subordinados e, portanto, sua atividade gerencial é ineficaz. A flexibilidade de um gestor é aproveitar cada estilo e aplicá-lo de acordo com a situação específica da organização. 72. CRIANDO UM ESTILO DE GESTÃO Estilo de liderança - o fenômeno é estritamente individual, pois é determinado pelas características específicas de uma determinada pessoa e reflete as características de trabalhar com pessoas e a tecnologia de tomada de decisão dessa pessoa em particular. O estilo é regulado pelas qualidades pessoais do gerente. Entre as condições externas objetivas, que formam o estilo de liderança em um determinado nível gerencial, incluem: - a natureza da equipe (industrial, científica e técnica, etc.); - as especificidades das tarefas a serem enfrentadas (rotinas, habituais ou urgentes, inusitadas); - condições para o cumprimento dessas tarefas (favoráveis, desfavoráveis ou extremas); - métodos e meios de atividade (individual, par ou grupo); - o nível de desenvolvimento da equipe. Como principais características que caracterizam o estilo de liderança, O seguinte pode ser distinguido: - características sócio-políticas, incorporadas na abordagem estatal para resolver problemas econômicos, adesão a princípios, responsabilidade, contato constante com as massas, seu amplo envolvimento na gestão; - características profissionais e organizacionais - uma abordagem científica e criativa no desenvolvimento das decisões gerenciais, competência, eficiência, iniciativa, foco nas perspectivas; - traços morais e psicológicos - a unidade de respeito e exatidão ao interagir com os subordinados, levando em consideração a opinião da equipe, atenção a cada um de seus membros, tato, justiça, autocrítica, modéstia. Os estilos de liderança aplicados estão associados aos métodos de desempenho das funções gerenciais, com a proporção dos métodos de gestão de pessoas. Existem três grupos de métodos: administrativo, econômico e sociopsicológico. Métodos administrativos gestão são baseadas na relação de unidade de comando, disciplina e responsabilidade, são realizadas na forma de influência organizacional e administrativa. O impacto organizacional visa a organização do processo de produção e gestão e inclui a regulação organizacional. A influência administrativa se expressa na forma de ordem, ordem ou instrução, que são atos jurídicos de natureza não normativa. Métodos econômicos - estes são elementos do mecanismo econômico pelo qual o desenvolvimento progressivo da organização é assegurado. O método econômico mais importante de gestão de pessoal é o planejamento técnico e econômico, que combina e sintetiza todos os métodos econômicos de gestão. Métodos sócio-psicológicos. A especificidade desses métodos reside no uso de fatores informais, os interesses do indivíduo, grupo, equipe no processo de gestão de pessoas. Eles são divididos em dois grupos: sociológicos e psicológicos. métodos sociológicos permitem estabelecer a nomeação e colocação dos colaboradores na equipa, identificar líderes e dar o seu apoio, ligar a motivação das pessoas aos resultados finais da produção, garantir uma comunicação eficaz e resolução de conflitos na equipa. métodos psicológicos dirigida a uma pessoa específica, personificada e individual. Sua peculiaridade é um apelo ao mundo interior de uma pessoa, sua personalidade, intelecto, comportamento. 73. TEORIA DO ESTILO EM APLICAÇÃO À PRÁTICA DE GESTÃO Estilos de controle multidimensionais é um complexo de abordagens complementares e entrelaçadas, cada uma delas independente das outras, para que possa ser implementada junto com elas. Inicialmente, formou-se a ideia de um estilo de gestão "bidimensional", baseado em duas abordagens: focada em criar um clima moral e psicológico favorável na equipe e melhorar as relações humanas; na criação de condições organizacionais e técnicas adequadas sob as quais uma pessoa será capaz de realizar plenamente suas habilidades. Abordagem situacional para o estudo da eficácia da gestão explora a interação de diversas variáveis situacionais a fim de descobrir uma relação causal na relação do líder e subordinados, o que possibilita prever o possível comportamento do líder e as consequências desse comportamento. Para medir e definir o estilo de liderança Fiedler propôs usar uma escala de características do trabalhador menos preferido. De acordo com essa escala, os respondentes devem, marcando as pontuações de cada item da escala, descrever uma pessoa hipotética com quem trabalhariam com menos sucesso. Após a pontuação, o estilo de liderança é determinado. A capacidade do gerente de controlar tal situação é determinada por três variáveis: - relacionamento entre o líder e subordinados (nível de apoio, confiança); - trabalho estruturado (clareza do objetivo, variedade de meios para atingir o objetivo); - posições oficiais da cabeça (o nível de poder formal). Estilo de gestão focado em fortalecer a equipe e manter as relações humanas, mais adequado em situações moderadamente favoráveis ao líder, quando ele não tem poder suficiente para garantir o nível necessário de cooperação com os subordinados, mas se o relacionamento é bom, as pessoas geralmente cumprem com benevolência as exigências que lhes são feitas. O modelo que descreve a dependência do estilo de liderança da situação foi proposto por T. Mitchell e R. House. Baseia-se na teoria da expectativa motivacional. Os performers se esforçarão para alcançar os objetivos da organização quando houver uma conexão entre seus esforços e os resultados do trabalho, ou seja, se eles receberem algum benefício pessoal disso. De acordo com a teoria situacional de P. Hesley e C. Blanchard, o uso de um ou outro estilo depende da maturidade dos subordinados, de sua capacidade de se responsabilizar por seu comportamento, educação e experiência na resolução de problemas específicos, do desejo interior para atingir as metas. Modelo de estilos de liderança de V. Vroom e F. Yetton assume a presença de cinco estilos de gestão, dependendo da situação, das características da equipe e das características do problema: - o próprio gestor toma uma decisão com base nas informações disponíveis; - o líder informa aos subordinados a essência do problema, ouve suas opiniões e toma uma decisão; - o gerente apresenta o problema aos subordinados, resume suas opiniões e, levando-as em consideração, toma sua própria decisão; - o chefe em conjunto com os subordinados discute o problema e desenvolve uma opinião comum; - o líder trabalha constantemente em conjunto com o grupo, que ou desenvolve uma decisão coletiva, ou toma o melhor, independente de quem seja seu autor. 74. PRINCIPAIS TIPOS DE LÍDERES Estudos da cultura corporativa americana identificaram quatro principal tipo de líder-gerente. 1. "Mestres". São pessoas que aderem ao sistema de valores tradicional. As pessoas ao seu redor são avaliadas principalmente em termos de quão criativas elas se relacionam com seus deveres. No entanto, eles estão tão absortos no assunto de sua própria pesquisa que são incapazes de administrar sistemas organizacionais complexos e mutáveis. 2. "Lutadores da Selva" São pessoas que lutam apaixonadamente pelo poder. Eles percebem a si mesmos e aos que os cercam como vivendo em uma "selva humana" onde cada um procura comer o outro. Seus recursos intelectuais e psicológicos visam principalmente garantir sua própria segurança e bem-estar. Costumam ver os colegas de trabalho como concorrentes ou inimigos, e os subordinados como um meio na luta pelo poder. Entre eles, por sua vez, distinguem-se dois subtipos: "leões" e "raposas". "Leões" são vencedores que alcançaram o sucesso e estão construindo seu "império". As "raposas", tendo organizado seus buracos na organização corporativa, continuam avançando com habilidade e prudência. Devido ao seu espírito empreendedor, eles conseguem subir rapidamente na escada corporativa. No entanto, seus planos geralmente acabam desmoronando como resultado das ações retaliatórias daqueles a quem eles enganaram ou usaram para fins egoístas. 3. Pessoas da empresa. Eles se identificam com a organização a que pertencem. Se são psicologicamente fracos, tendem a se subordinar aos outros e preferem alcançar a segurança do que o sucesso. Sendo obstinados e fortes o suficiente, eles buscam o reconhecimento dos outros, para aumentar o grau de coesão da organização. Os mais criativos criam um clima de cooperação e amizade na empresa, mas não conseguem fazer negócios com sucesso em um ambiente altamente competitivo. 4. "Jogadoras". Eles consideram a vida empresarial em geral e seu trabalho em particular como uma espécie de jogo, gostam de correr riscos, mas com cálculo e costumam gostar de inovações. Buscam a satisfação de vencer em si. Sua principal preocupação é ganhar fama como vencedores. Este tipo é o mais comum. No entanto, os altos executivos, juntamente com as características dos "jogadores", possuem as características das "pessoas da empresa". Eles jogam o jogo principalmente no interesse da empresa, identificando-se com ela. Ao estimular o interesse pelo trabalho de seus subordinados, eles recompensam aqueles que contribuem para o sucesso da organização e punem aqueles que os atrapalham. À medida que sobem na carreira, suas próprias habilidades intelectuais melhoram e os traços de caráter adquirem uma estrutura psicológica que pode combinar traços muito diferentes, às vezes até contraditórios: desejo de cooperação e competição, estilo de liderança conciso, intolerância à burocracia, apetite pelo risco , cálculo sóbrio, etc. 75. LIDERANÇA E SUAS CARACTERÍSTICAS Liderança - é a capacidade de convencer as pessoas da sua capacidade de gestão, é a submissão voluntária a quem goza de respeito e autoridade, reconhecimento das suas qualificações e experiência, independentemente da sua autoridade. A liderança é um tipo especial de atitude para com uma pessoa, baseada no reconhecimento de suas habilidades de gestão, aquelas qualidades humanas de que um gerente precisa. Líder - pessoa que garante a integração das atividades do grupo, une e direciona as ações de toda a equipe. A liderança como um processo pressupõe influência. Uma compreensão ampla da liderança inclui: - influência na definição de metas e estratégia de desenvolvimento; - influência na coordenação do comportamento para atingir objetivos; - impacto no apoio do grupo; - impacto na cultura organizacional. Como propriedade, a liderança é um conjunto de características ou um sistema de qualidades pertencentes àqueles que exercem influência não coercitiva. Os gerentes agem como líderes formais, mas ao mesmo tempo podem ser líderes informais. A liderança como um tipo específico de relação de gestão é baseada mais no processo de impacto social, ou melhor, na interação da organização. A liderança é um tipo de interação gerencial baseada na combinação mais eficaz de várias fontes de poder para uma determinada situação e destinada a estimular as pessoas a atingirem objetivos comuns. O líder é caracterizado pelos seguintes grupos de qualidades: - gestão da atenção, ou seja, a capacidade de apresentar a essência do resultado, objetivo e direção da ação de forma atraente para os seguidores; - gerenciamento de significado, ou a capacidade de transmitir o significado da imagem, objetivo ou visão criada de forma que sejam compreendidos e aceitos pelos seguidores; - gestão da confiança, ou seja, a capacidade de construir as próprias atividades com constância e consistência de forma a conquistar a total confiança dos subordinados; - a autogestão, ou seja, a capacidade de conhecer e reconhecer tão bem e a tempo as próprias forças e fraquezas, a fim de atrair habilmente outros recursos, inclusive de outras pessoas, para fortalecer as próprias fraquezas. Abordagens ao Estudo da Liderança diferem em uma combinação de três variáveis principais: qualidades de liderança, comportamento de liderança e a situação em que o líder opera. Um papel importante é desempenhado pelas características e comportamento dos seguidores. Cada uma das abordagens oferece sua própria solução para o problema da liderança eficaz na organização. Conceitos Tradicionais definir a liderança eficaz com base nas qualidades do líder ou nos padrões de seu comportamento. Esses conceitos, devido ao número infinito de qualidades e padrões de comportamento identificados, não criaram uma teoria completa. Abordagens baseadas na natureza situacional da liderança explicam a eficácia da liderança por meio da influência de fatores externos, sem levar em conta o líder como pessoa. Novos conceitos combinam as vantagens e conquistas das abordagens tradicionais e situacionais. Eles se concentram na capacidade do líder de criar uma nova visão para resolver um problema e usam seu carisma para inspirar e cativar os seguidores a agir para atingir os objetivos. 76. ESTILOS DE GESTÃO ADICIONAIS Estilos adicionais de gerenciamento incluem paternalismo, oportunismo e fachada. Paternalismo (materialismo) caracteriza-se por uma combinação de alto nível de preocupação com a produção com alto nível de preocupação com as pessoas que o complementa. O maternalismo difere do paternalismo pelo sexo (masculino, feminino) do líder. Uma das características de um líder é um autocrata generoso. A satisfação é expressa em demonstrar que essa pessoa é uma fonte de sabedoria e conhecimento para os outros. Quando os subordinados fazem o que o paternalista espera deles, são encorajados pelo líder e espera-se lealdade deles. Nas ações do líder, há uma tendência de os subordinados dependerem de seus caprichos, por isso não buscam a independência de pensamento, julgamentos e crenças. O líder toma a iniciativa enquanto os subordinados podem confiar nele e fazer o que é exigido deles. O líder paternalista considera seu dever ensinar as pessoas, tem fortes convicções e as promove ativamente. Oportunismo ocorre quando o líder em suas atividades não se baseia em princípios claramente definidos, mas age apenas para alcançar o sucesso pessoal. O objetivo é ser uma pessoa excepcional que quer estar no topo porque é o centro das atenções. O comportamento de um oportunista é imprevisível e depende de com quem ele está lidando. Prefere evitar o conflito de todas as formas possíveis, mas não se esconde quando o conflito surge, tenta resolver as diferenças sem confronto ou polarização. Se surgir um conflito com uma pessoa de posição superior, o líder oportunista dá o primeiro passo para a reconciliação. Com um igual, ele se comporta de maneira insinuante, faz concessões. Quando surge conflito com os subordinados, a posição do oportunista é render-se ou abandonar o subordinado. O oportunista toma a iniciativa com base no risco calculado com precisão e é direcionado para interesses egoístas. Ele evita comentários que possam indicar fraquezas, limitações ou erros do líder oportunista. Solicita comentários críticos apenas quando a revisão é favorável. Fachadaísmo. Ocorre quando é necessário mostrar o lado externo dos fenômenos, processos (fachada). A pessoa evita revelar seus pensamentos, embora dê a impressão de que é honesta e franca. Os truques do líder de fachada podem variar dependendo do que é lucrativo. O objetivo principal neste caso é esconder o desejo de controle, dominação e poder. A motivação negativa consiste no desejo de evitar a auto-revelação, escondendo os verdadeiros objetivos e, portanto, não revela sua experiência, cria uma reputação positiva que ajuda a manter o engano. O líder de fachada não evita conflitos. No entanto, o objetivo não é resolvê-los, mas obter certos benefícios para si mesmos. É característico do fazedor de fachadas agir com iniciativa e assim continuar até que o sucesso seja garantido. Quando você precisa obter vantagens, as ações do fazedor não o deixarão esperando. O gerente de fachada é caracterizado por uma transferência incompleta de autoridade e pela adoção de decisões importantes. A crítica contra ele não é agradável para ele. 77. PAPÉIS DE GESTÃO NO SISTEMA DE GESTÃO As principais funções gerenciais do gerente de RH são as seguintes. 1. estrategista de RH - membro da equipa de gestão responsável pelo desenvolvimento e implementação da estratégia de pessoal, bem como pelos mecanismos organizativos para a sua concretização; sistemas de gestão e gestão de serviços que desempenham as funções de gestão de pessoal. 2. Chefe de Recursos Humanos - organizador do trabalho dos departamentos de pessoal. 3. tecnólogo de RH - o desenvolvedor e implementador de abordagens criativas em áreas específicas do gestor de pessoal, competente em conhecimentos especiais e tecnológicos, capaz de atrair uma variedade de recursos internos e externos e utilizá-los de forma eficaz, levando em consideração as perspectivas de negócios da organização. 4. RH inovador - líder, líder-desenvolvedor de projetos experimentais, de iniciativa ou piloto que requerem grande atenção e estudo cuidadoso. 5. executante - Especialista em política operacional de pessoal. 6. consultor de RH - um profissional que utiliza uma visão panorâmica das perspectivas da corporação, conhecimento prático na área de gestão de recursos humanos e habilidades especializadas para identificar necessidades, oportunidades e formas de solucionar problemas relacionados ao desenvolvimento de recursos organizacionais e humanos. As competências-chave do gestor de RH foram agrupadas em três grupos. 1. Integridade Pessoal: - ética - respeito pelos direitos do indivíduo, responsabilidade pelas promessas feitas, fiabilidade, honestidade, equidade; - conscienciosidade - altas exigências sobre os resultados de seu trabalho; - prudência - a capacidade de tomar decisões razoáveis, realistas e razoáveis. 2. Objetivo e produtividade: - eficácia - foco no resultado final; - perseverança - a capacidade de superar as limitações impostas pela situação atual; - comprometimento com a organização, orientação para os negócios - vontade de seguir os padrões da organização, dedicação ao trabalho e responsabilidade pela qualidade do seu trabalho; - autoconfiança - vontade e capacidade de resolver problemas extraordinários. 3. Habilidades de trabalho em equipe: - orientação de equipa - compreensão da necessidade de atividades conjuntas e capacidade de trabalhar em colaboração com os outros; - contato - a capacidade de estabelecer relações comerciais e criativas com parceiros; - sociabilidade - a capacidade de usar a fala oral e escrita, estilística e outros meios expressivos para influenciar os parceiros e alcançar o entendimento mútuo; - a capacidade de ouvir - a capacidade de perceber, assimilar e utilizar as informações extraídas da comunicação oral. A reputação de um profissional, o capital social e profissional que acumulou determinam em grande parte o sucesso de suas atividades nas redes profissionais. Como as formas de organização em rede implicam uma transição para formas contratuais de atração de pessoal, o gerente deve construir o trabalho com ele com base não apenas em métodos formais e informais, mas também em técnicas de contato psicológico. 78. DESAFIOS DE RH DURANTE A CRISE Em uma situação de crise o pessoal de gestão da empresa deve realizar uma análise séria e decidir sobre as opções possíveis para um maior desenvolvimento. Existem várias opções. 1. Venda da empresa - liquidação total, venda de ativos, demissão de pessoal e cessação total das atividades. 2. A introdução da gestão externa - o convite de um novo gestor. 3. Busca de investimentos para um projeto específico, aplicação de recursos - reestruturação da produção sem mudança de chefe. Tanto no 2º como no 3º casos, mantém-se a tarefa de normalização das atividades, pelo que para tal é necessário analisar a situação financeira, encontrar uma forma de reorganização, desenvolver estratégias de marketing anticrise, de investimento e organizacionais e produtivas, encontrar novos parceiros e investidores. Para superar a crise emergente especialmente importante é o trabalho com a equipe. A atividade do serviço de pessoal nesta fase deve incluir o diagnóstico do potencial de pessoal do empreendimento; desenvolvimento de uma estratégia de reorganização e programas de pessoal para apoiar a reorganização; redução de pessoal; aumento da produtividade do trabalho; resolução de conflitos, especialmente agravados neste período. Ao desenvolver um programa anticrise trabalhando com o pessoal da organização, é importante perceber a situação de crise um pouco mais ampla do que apenas uma crise em uma situação de queda de produção e perda de um cliente. Do ponto de vista do fator humano, uma situação de crise é caracterizada pelo surgimento de pelo menos dois problemas: - discrepância entre as ferramentas profissionais de propriedade do pessoal da organização e as necessárias para a nova situação; - inadequação das normas e regras da vida intraorganizacional (cultura corporativa ou organizacional) às novas condições. Gerenciamento de crise o pessoal nessas condições é projetado para levar em consideração toda uma gama de questões de adaptação do funcionário às condições externas e internas de funcionamento e desenvolvimento da organização. Particular atenção deve ser dada à análise das atitudes motivacionais, à capacidade de formá-las e direcioná-las de acordo com os objetivos da organização. Isso também deve incluir os problemas de interação entre os líderes da organização com sindicatos e serviços de emprego, garantindo a segurança do pessoal e desenvolvendo abordagens fundamentalmente novas para a prioridade de valores. Durante uma crise, o RH deve se concentrar em áreas promissoras de trabalho com pessoal: - reciclagem em massa de funcionários da organização em conexão com a transição para novas tecnologias; - rejuvenescimento do quadro de pessoal através da captação de jovens profissionais; - desenvolvimento de princípios de emprego de funcionários em caso de demissão em massa; - atração de amplas camadas de funcionários para participar da gestão da organização. Também é importante uso eficaz do marketing de RH, que é fornecido de várias maneiras: - busca de alunos promissores; - cooperação com o serviço de emprego do estado; - o uso de empresas privadas na seleção e treinamento de pessoal; - interação com organizações de locação de pessoal; - organização de estudos de prognóstico sobre os problemas de formação e reconversão dos trabalhadores qualificados da organização. Uma tarefa estratégica na fase de crise é também a formação de uma cultura organizacional adequada da empresa. 79. TIPOLOGIA DAS SITUAÇÕES DE CRISE Tipos de situações de crise devido aos estágios de desenvolvimento da organização. A transição do estágio de formação da organização para seu crescimento intensivo, via de regra, é acompanhada pela primeira situação de crise - uma crise de crescimento. Estágio de formação caracterizada pela presença na organização tanto de desenvolvedores especializados que estão prontos para criar e oferecer um produto acabado, quanto pela predominância de relações de confiança inerentes à cultura organizacional orgânica. Nesta fase, os "criadores" (ou além) devem ser substituídos por especialistas que possam garantir a promoção dos produtos no mercado. A próxima situação de crise aguarda a organização, que passa da fase de crescimento intensivo para a fase de estabilização. Esse crise de maturidade. Para a fase de estabilização são necessários especialistas capazes de criar tecnologias eficazes, o que significa que os especialistas na promoção de bens devem ser substituídos (ou complementados) por "tecnólogos". O ambiente para seu funcionamento deve ser o das regras de hierarquia estrita, subordinação, decorrente das atividades profissionais. Esse tipo de relacionamento é característico de uma cultura organizacional burocrática. A próxima crise aguarda a organização durante a transição do estágio de estabilização para estágio de declínio. É essa crise que é considerada a própria crise. Para sobreviver em uma recessão, uma organização precisa de pessoas muito especiais que possam combinar as habilidades de desenvolvedores, vendedores e tecnólogos. Para superar a própria crise, o carisma do líder é de particular importância. Uma característica importante da própria situação de crise, que determina a capacidade ou incapacidade da organização de sobreviver, é o desejo e a orientação dos funcionários para a mudança. Tipologia de situações de crise própria. 1. Uma situação em que os funcionários de uma organização não desejam trabalhar em novas condições, mas estão equipados com ferramentas. A tarefa do gerente é aumentar o nível de motivação dos funcionários para as mudanças, a busca de novas áreas de atuação. Para fazer isso, ele pode recorrer à provocação de uma mudança nas orientações de valor por meio do conflito. Ou o gerente consegue convencer os funcionários do acerto da estratégia que propõe e estabelece contato normal de trabalho com seus subordinados, ou falha e resta livrar-se dos funcionários adversários. 2. A situação em que os funcionários da organização não desejam trabalhar em novas condições e não estão suficientemente equipados com ferramentas. A equipe da organização está confiante de que todos os motivos de sua situação difícil estão relacionados a fatores externos que não podem ser influenciados. A avaliação dos recursos próprios é frequentemente sobrestimada de forma inadequada. A maneira mais fácil de sair da crise é fornecer totalmente à organização os recursos para realizar as atividades habituais. A tarefa do líder é resistir à manipulação da equipe. 3. Uma situação em que os funcionários de uma organização desejam trabalhar em novas condições, mas não estão suficientemente equipados com ferramentas. Para eles, a questão mais significativa é o nível de competência profissional do líder - eles o obedecerão apenas se ele próprio for capaz de trabalhar de uma nova maneira. Portanto, o gestor precisa organizar o processo de formação profissional diretamente no local de trabalho, sendo necessário também que ele e sua equipe de gestão trabalhem em regime de aprendizado contínuo. 4. Uma situação em que os funcionários desejam trabalhar em novas condições e estão equipados com as ferramentas adequadas. Mesmo aqui pode haver uma crise. A organização em tal situação é caracterizada por um alto grau de prontidão para mudanças, auto-organização. 80. DESTAQUES DA CRISE DE PESSOAL A maioria das crises começa devido a erros de cálculo na avaliação da situação, desatenção ou negligência nas ações do funcionário, bem como do gerente ou supervisor. O papel da motivação oculta de determinadas ações é especialmente enfatizado, em primeiro lugar, aqueles que tomam decisões nos níveis médio e superior da gestão da organização. O erro humano é inevitável e ocorre em qualquer ambiente; a racionalidade do comportamento das pessoas é limitada - elas preferem manter uma opinião formada sobre o perigo, mesmo que as informações disponíveis o contradigam. A própria interação das pessoas gera novos tipos de erros e mal-entendidos que podem levar a uma crise. As principais causas da crise de pessoal são: - o surgimento de divergências significativas na equipe; - organização na equipe de outro grupo de iniciativa; - recursos limitados; - dependência das condições de mercado; - sobrecargas disponíveis no trabalho; - condições de trabalho e despreparo da produção; - salário baixo; - equipamento técnico insuficiente; - problemas de transformar um produto intelectual em propriedade intelectual; - conservadorismo nas inovações; - links de comunicação complexos; - um grande número de pessoal de gestão; - estruturas científicas pouco dinâmicas; - baixa adaptabilidade e fraca resposta a produtos fundamentalmente novos; - inércia organizacional. Em geral, todas as razões acima levar à seguinte situação na organização: - a qualidade do pessoal da organização (nível de educação, qualificação) não corresponde às inovações (novos equipamentos, tecnologia, métodos de organização), como resultado, há um descompasso de ações e diminuição da competitividade da organização; - escassez de mão-de-obra das profissões necessárias; - uso ineficiente do pessoal existente na organização; - discrepância entre a qualidade do funcionário e a qualidade do local de trabalho; - um sistema fraco e ineficaz de motivação do pessoal devido ao conservadorismo e ao rígido autoritarismo da gestão, o que leva a um aumento da resistência às mudanças por parte do pessoal; - incompetência ou fraqueza da gestão, falta de vontade de aprender novos métodos de gestão; - restrição ou proibição de relações informais por parte da administração. Para prevenir e erradicar tais manifestações de crise, é necessário desenvolver e implementar a política de pessoal da organização que resolva esses problemas. Evitar ou pelo menos reduzir os efeitos negativos da crise de pessoal é bem possível se a política de pessoal da organização for baseada nos seguintes princípios básicos: - a mesma necessidade de atingir objetivos individuais e organizacionais; - conformidade; - competência profissional; - individualidade; - competição, rotação e treino individual; - regularidade da avaliação das qualidades e capacidades individuais; - avaliação e formação avançada; - autoexpressão e autodesenvolvimento; - motivação; - Conformidade da remuneração com a qualidade e volume de trabalho; - uma combinação uniforme de incentivos e sanções. 81. GESTÃO DE CRISES A crise é uma desordem profunda, uma pérola afiada, um período de exacerbação das contradições no processo de desenvolvimento de qualquer esfera da atividade humana. As crises podem ser divididas em econômicas, políticas e sociais, um ou outro sistema. Destacam-se também imagens de crises: crise como choque; a crise como um beco sem saída; crise como condição patológica e uma crise com desfecho fatal. A crise mais fraca e branda pode ser definida como um choque no sistema, seu colapso, interrupção de seu funcionamento. A característica dessa imagem da crise é que não estão ocorrendo mudanças mais profundas e trágicas. Depois de uma espécie de "sacudido" o sistema continua sua vida com pequenos ajustes. Uma crise mais complexa e profunda - crise como um beco sem saída. Nesse caso, como resultado da crise, o sistema em seu desenvolvimento para. Para sair dessa crise, o sistema precisa “voltar atrás” para, ao chegar a um determinado momento “básico”, escolher novas diretrizes, um novo caminho de desenvolvimento. Crise como condição patológica - uma espécie de "doença" do sistema. Consequentemente, a remoção desse estado será semelhante ao tratamento. Para isso, é necessário fazer um diagnóstico, descobrir as causas da doença e tratar diretamente, eliminando (alterando) os fatores que causaram a doença ou eliminando (alterando) manifestações externas específicas da doença (tratamento sintomático ). Uma crise com desfecho fatal se manifesta na destruição completa, liquidação do sistema. A saída para tal crise será uma renovação, a criação de um organismo essencialmente novo. Nas obras de especialistas estrangeiros, é utilizado o conceito de "gerenciamento de crises", ou gerenciamento de crises, que é amplamente comparável ao conceito de "gerenciamento anticrise". Assim, a gestão de crises é entendida como um conjunto de medidas destinadas a prevenir, responder e estudar as crises. Estratégia de gerenciamento de crise inclui quatro áreas inter-relacionadas: - gestão de crises (limitação das suas consequências, indemnização pelos danos causados e regresso à situação anterior); - preparação para crises (em particular, a formação de departamentos de crise); - prevenção de crises (redução da probabilidade de sua ocorrência com base na avaliação crítica de produtos, serviços e métodos de produção); - prevenção da contraprodução, que se refere às consequências destrutivas da produção tanto em condições "normais" como em condições de crise. Funções de gerenciamento anticrise são os tipos de atividades que refletem o objeto da gestão e determinam seu resultado. Eles respondem à pergunta: o que deve ser feito para gerenciar com sucesso em antecipação, processo e consequências da crise. Existem seis funções de gestão: gestão pré-crise, gestão de crise, gestão de processos de recuperação de crise, estabilização de situações instáveis, minimização de perdas e oportunidades perdidas, tomada de decisão atempada. Eficácia da gestão de crises alcançado com base em: - profissionalismo da gestão anti-crise e sua formação especial; - possuir a arte da gestão; - metodologia para desenvolvimento de decisões arriscadas; - análise científica da situação, previsão de tendências; - corporativismo, ou seja, aceitação por todos os funcionários dos objetivos da organização; - liderança como característica da organização de gestão da organização; - eficiência e flexibilidade de gestão; - estratégias e qualidade dos programas anti-crise; - contando com o fator humano; - sistemas de monitoramento para situações anti-crise. 82. SUPERANDO UMA CRISE NA ORGANIZAÇÃO COM A AJUDA DA EQUIPE Para superar a crise na organização é necessário mobilizar recursos humanos o mais rapidamente possível para implementar o plano de recuperação empresarial. Processo de mobilização de recursos humanos uma empresa em crise pode ser representada como fases sucessivas da atividade da gestão empresarial: - fase de agitação - a criação de um sentimento de “desconforto estratégico” entre os quadros, associado à constatação de que o destino pessoal dos colaboradores depende da sobrevivência da empresa, deve-se a mudanças radicais na estratégia de gestão; formação da imagem de um líder confiável e influente; estabelecimento de canais bilaterais de comunicação organizacional entre o gestor anticrise e a equipe; - fase de crescimento profissional - criação de condições para o desenvolvimento do pessoal; formação de mecanismos que apoiem os processos de aprendizagem na organização; assegurar um elevado nível de motivação para o autodesenvolvimento dos colaboradores; formular uma nova missão da empresa e uma visão de seu futuro; o uso de meios especiais de linguagem, símbolos e metáforas na comunicação organizacional para compreensão mútua efetiva e apoio emocional dos funcionários da empresa; desenvolvimento pelos funcionários da empresa dos mecanismos de uma economia de mercado, cultura empreendedora; - fase de integração - criação de novos modelos que reforcem novos padrões de atividade e comportamento na cultura de uma empresa em crise; desenvolvimento criativo e aprimoramento desses modelos com base na reflexão constante sobre a prática; seleção e implementação de uma série de projetos nos quais ideias promissoras são incorporadas com sucesso, permitindo unir os esforços de todos os funcionários de uma empresa em crise. Formação de um potencial único de recursos humanos necessários para manter o nível de competitividade de um empreendimento em crise. A liderança de pensamento da organização atrai pessoas talentosas e cria uma combinação única de habilidades profissionais que ajudam a tirar a organização da crise. Levando em consideração as especificidades da crise do empreendimento, o gestor deve desenvolver cenários específicos para trabalhar com pessoal, escolher o tipo de liderança que é mais eficaz. Numa situação de crise, agravam-se questões relacionadas com a eficácia das atividades das equipas de gestão, a adequação do tipo de equipa à composição dos quadros e o tipo de cultura organizacional. Existem quatro tipos de política de pessoal, destinada a mobilizar recursos humanos: - política passiva, quando a gestão não tem um programa de ação pronunciado para o pessoal, não tem uma previsão das necessidades de pessoal e trabalha em modo de resposta emergencial a situações de crise emergentes; - política de pessoal reativa caracterizado pelo fato de que a gestão controla os sintomas de situações de crise nas atividades correntes, e surgem problemas na previsão de médio prazo de situações negativas de pessoal; - política preventiva de pessoal baseia-se em previsões razoáveis do desenvolvimento de situações de crise. O principal problema é o desenvolvimento de programas de pessoal direcionados; - política de pessoal ativo ocorre quando a organização não tem apenas uma previsão, mas também meios de influenciar a situação. 83. SISTEMA DE GESTÃO DE FORÇA DE TRABALHO JAPONÊS "Japonização" dos métodos de gestão de pessoal se espalhou amplamente após o sucesso das maiores empresas japonesas. Em 1981, o professor americano W. Ouchi apresentou a teoria "Z". Depois de estudar a experiência japonesa de administração, ele chegou à conclusão de que um tipo eficaz de abordagem japonesa à administração pode ser proposto. O ponto de partida do conceito Ouchi é a posição de que uma pessoa é a base de qualquer organização, e o sucesso do funcionamento da organização depende principalmente dela. Ouchi formulou as disposições e regras básicas para a gestão de pessoas, com base nas quais se pode alcançar uma gestão eficaz. As ideias da teoria "Z", de forma condensada, resumem-se ao seguinte: - recrutamento a longo prazo; - tomada de decisão em grupo; - responsabilidade individual; - avaliação lenta do pessoal e sua promoção moderada; - controle informal e indefinido por métodos claros e formalizados; - carreira não especializada; - Atendimento integral aos funcionários. Filosofia japonesa de gestão da força de trabalho baseia-se nas tradições de respeito pelos mais velhos, coletivismo, consentimento universal, polidez e paternalismo. Prevalece a teoria das relações humanas e a devoção aos ideais da empresa, emprego vitalício em grandes empresas, rotatividade constante do quadro de funcionários, criando condições para um trabalho em equipe eficaz. Critérios principais A filosofia japonesa de gestão de recursos humanos de uma organização são as seguintes disposições: - a base da organização é a harmonia universal; - em relação a pessoa a trabalhar, deve prevalecer o cumprimento de deveres; - ausência quase total de competição entre os funcionários; - o empregado recebe altas garantias na forma de emprego vitalício; - a tomada de decisões é feita de baixo para cima; - em casos raros, há delegação de poderes; - as relações familiares com os subordinados são comuns, a equipe é uma família; - a contratação de novos funcionários é realizada imediatamente após a formatura; - remuneração, seu crescimento depende do tempo de serviço na organização. em fábricas japonesas trabalhadores são considerados tão valiosos quanto equipamentos caros, eles são procurados para serem usados da melhor maneira possível. Treinamento contínuo, rotação de cargos e estágios no exterior são usados como motores do planejamento da força de trabalho. Os círculos de qualidade aumentam o nível de conhecimento, a distribuição das tarefas de produção é mais frequentemente realizada por grupos do que por indivíduos e a aprendizagem colaborativa é incentivada. Rotação de cargos entre departamentos, comunicação aberta, troca de informações entre os níveis gerenciais, baixo desgaste de pessoal, participação geral dos funcionários na gestão, a relação entre tarefas de produção e qualificações dos funcionários leva à criação de sistemas sofisticados de gerenciamento de recursos de trabalho "pessoais". Sistema de emprego permanente (vitalício) dá um forte incentivo para criar na maioria das empresas uma política detalhada para cada estágio da carreira dos funcionários. Todas as etapas da relação entre o funcionário e a organização – adaptação, carreira, aposentadoria – são muito específicas. O principal: quanto mais complexa e avançada a tecnologia utilizada pela empresa, mais sofisticada é a prática de trabalho do pessoal em todas as etapas do ciclo de trabalho. 84. GESTÃO ANTICORISE E SUAS CARACTERÍSTICAS Gerenciamento de crise - trata-se de gestão, na qual se define de certa forma a previsão do perigo da crise, a análise dos seus sintomas, medidas para reduzir as consequências negativas da crise e a utilização dos seus fatores para o desenvolvimento posterior. A possibilidade de gestão anticrise é determinada pelo fator humano, pois é a atividade consciente da pessoa que possibilita buscar e encontrar saídas para situações críticas, concentrar esforços na solução dos problemas mais complexos, utilizar a experiência acumulada na superação de crises e adaptação a situações emergentes. A possibilidade de gestão anticrise é também determinada pelo conhecimento da natureza cíclica do desenvolvimento dos sistemas socioeconómicos, o que permite prever situações de crise. Todo o conjunto de problemas da gestão anticrise pode ser representado por quatro grupos: 1) os problemas de reconhecimento de situações pré-crise consistem em antecipar o início de uma crise, em detectar seus primeiros sinais, sua natureza; na construção e lançamento de um mecanismo de prevenção de crises; 2) problemas associados a áreas-chave da vida da organização: formulam-se a missão e o objetivo da gestão, determinam-se formas, meios e métodos de gestão em situação de crise; 3) o problema da diferenciação das tecnologias de gestão. Inclui os problemas de previsão de crises e opções comportamentais para o sistema socioeconômico em estado de crise, os problemas de encontrar as informações necessárias e desenvolver decisões de gerenciamento; 4) problemas de gestão de conflitos e seleção de pessoal, que sempre acompanham situações de crise, problemas de investimento em medidas anticrise, marketing, bem como problemas de falência e reorganização de empresas. A essência da gestão de crises está expresso nas seguintes disposições: as crises podem ser previstas, esperadas e causadas; as crises até certo ponto podem ser aceleradas, antecipadas, adiadas; é possível e necessário se preparar para as crises; as crises podem ser mitigadas; o gerenciamento de crises requer abordagens especiais, conhecimento especial, experiência e arte; os processos de crise podem ser controlados até certo ponto; a gestão de processos de recuperação de crises pode acelerar esses processos e minimizar suas consequências. As crises são diferentes, e a sua gestão pode ser diferente, pelo que o sistema de gestão anticrise deve ter propriedades especiais, sendo as principais: flexibilidade e adaptabilidade; propensão para fortalecer a gestão informal, motivação de entusiasmo, paciência, confiança; diversificação da gestão, procura das características tipológicas mais adequadas a uma gestão eficaz em situações difíceis; reduzir o centralismo para garantir uma resposta situacional oportuna aos problemas emergentes; reforço dos processos de integração, permitindo concentrar esforços e utilizar de forma mais eficaz o potencial de competência. O gerenciamento anticrise possui recursos em termos de seus processos e tecnologias. Os principais são mobilidade e dinamismo na utilização de recursos, implementação de mudanças, implementação de programas inovadores; implementação de abordagens programáticas em tecnologias para o desenvolvimento e implementação de decisões gerenciais; maior sensibilidade ao fator tempo nos processos de gestão, a implementação de ações pontuais na dinâmica das situações; maior atenção às avaliações preliminares e subseqüentes das decisões gerenciais e à escolha de alternativas de comportamento e atividades; utilização de um critério anticrise para a qualidade das soluções no seu desenvolvimento e implementação. 85. PRINCÍPIOS DE GESTÃO DE PESSOAL ANTICORISE Todos os princípios de gestão de pessoal podem ser divididos em três grupos. 1. Princípios gerais, regular as atividades dos governos estaduais em geral (científica, abordagem histórica concreta, moralidade, legalidade, democracia, continuidade e rotatividade). 2. Princípios específicos determinar a gestão do potencial de pessoal nas organizações: os princípios de formação de um potencial de pessoal único de uma empresa em crise e sua otimização; o princípio da complementaridade dos papéis gerenciais na empresa. 3. princípios privados, regular o funcionamento de certos aspectos das atividades do pessoal gerencial (princípios das atividades dos serviços de pessoal para seleção, colocação, seleção, treinamento e reciclagem de pessoal). Os princípios gerais da gestão anticrise são os seguintes. 1. Princípio do sistema. A natureza sistêmica da gestão proporciona uma abordagem coordenada para todas as áreas de formação de capital humano da organização: recrutamento, seleção, colocação de pessoal de gestão, seu treinamento e retreinamento, seleção e contratação. 2. Princípio da Igualdade de Oportunidades representantes de todos os grupos sociais, de classe, nacionais e de gênero da organização. As qualidades profissionais são o principal critério de avaliação de um funcionário quando ele é promovido. 3. O princípio do respeito pelo homem e sua dignidade consiste no desenvolvimento máximo da iniciativa, habilidades profissionais; incentivo às conquistas dos colaboradores; criar oportunidades de crescimento criativo; na proteção de direitos, dignidade, garantias de segurança pessoal. 4. O princípio da unidade da equipe. Todos os membros da equipe têm igualdade de condições, assumem responsabilidade coletiva pelos resultados das atividades da equipe, planejam as atividades levando em consideração o plano de trabalho de cada membro da equipe. 5. O princípio da cooperação horizontal. Hoje há uma tendência de transferir direitos e responsabilidades para o nível mais baixo de gestão na ausência de um controle estrito de cima. 6. O princípio da segurança jurídica e social. Princípios privados de gestão anticrise. 1. O princípio de levar em consideração a perspectiva de longo prazo da organização envolve a implementação de previsões e planejamentos estratégicos para o desenvolvimento da organização. 2. O princípio da integração e coesão da equipe é educar a equipe no espírito de responsabilidade corporativa e solidária e entender que o destino pessoal de cada um depende da sobrevivência da organização, do desejo de autodesenvolvimento dos funcionários, de desenvolvimento e respeito entre os funcionários. 3. O princípio da participação dos empregados na tomada de decisões, que evita a resistência do pessoal às inovações organizacionais e tecnológicas, promove o entendimento mútuo entre gerentes e trabalhadores comuns e aumenta a produtividade do trabalho. 4. O princípio de contar com o núcleo profissional de potencial de pessoal, que é uma combinação das habilidades dos funcionários da organização, que lhe conferem uma vantagem estratégica nos mercados de bens, serviços e conhecimento. 5. O princípio de manter um equilíbrio de interesses de gerentes e funcionários subordinados. Para isso, são realizadas pesquisas (anônimas), coletadas informações sobre o que os funcionários pensam sobre as atividades do gestor e da organização como um todo. 6. Princípios de cooperação com os sindicatos e o público. Os gerentes precisam trabalhar com os sindicatos, buscar parcerias, cumprir rigorosamente os acordos e usar seu poder e autoridade quando surgem conflitos. 86. A ESSÊNCIA DO CONFLITO Conflito - um choque de forças contraditórias ou incompatíveis, uma contradição que surge entre pessoas, equipes no processo de sua atividade laboral conjunta devido a mal-entendidos ou oposição de interesses, falta de acordo entre as partes. O conflito que surge na organização é denominado organizacional. Existe a opinião de que o conflito é sempre um fenômeno indesejável, levando à diminuição da eficiência da atividade laboral conjunta e ao estreitamento das relações interpessoais. No entanto, não é. Os conflitos desempenham funções negativas e positivas. Funções positivas dos conflitos: - no curso do conflito ocorre uma distensão entre as partes em conflito; - informações anteriormente ocultas sobre os sujeitos do conflito e as causas de sua ocorrência tornam-se conhecidas, o que acaba por aumentar a capacidade de gerenciamento do conflito; - há uma mobilização da equipe da organização no confronto com um inimigo externo; - o conflito estimula a organização a mudar e se desenvolver, pois sua resolução é impossível sem mudanças progressivas apropriadas; - a síndrome de submissão nos subordinados é removida, a democracia industrial se desenvolve; - Diagnósticos de possíveis adversários são realizados para evitar conflitos. Características negativas dos conflitos: - o conflito traz consigo grandes custos materiais e emocionais para a participação de todos os participantes do conflito; - muitas vezes há demissão de funcionários, diminuição da disciplina, deterioração do clima sociopsicológico da equipe; - forma-se uma ideia sobre os grupos ou indivíduos derrotados como inimigos; - entusiasmo excessivo pelo processo de interação conflituosa em detrimento do trabalho; - após o fim do conflito, muitas vezes há uma diminuição no grau de cooperação entre parte da cooperação até o cerceamento de contatos comerciais; - restauração complexa de conflitos comerciais ("trilha de conflito"). O conflito pode ser funcional, ou seja, útil para membros do coletivo de trabalho e da organização como um todo, e disfuncional (destrutivo), reduzindo a produtividade, satisfação pessoal e eliminando a cooperação entre os membros da equipe. O conflito é um processo evolutivo que consiste em vários estágios. Estágio 1 - o surgimento de uma situação de conflito. No cerne de qualquer conflito está uma situação que inclui posições opostas das partes sobre qualquer assunto, ou objetivos ou meios opostos para alcançá-los, ou uma incompatibilidade de interesses, oponentes. Assim, a situação de conflito inclui sujeitos e objetos do conflito. Para que o conflito comece a se desenvolver, é necessário um incidente quando uma das partes começa a agir, infringindo os interesses da outra. Estágio 2 - o desenvolvimento do conflito, que depende principalmente de circunstâncias subjetivas, incluindo a personalidade dos envolvidos. Uma situação de conflito surgida objetivamente pode terminar eliminando o objeto que causou sua aparição. Estágio 3 - Crise e ruptura de relações entre adversários. Esta etapa, por sua vez, é composta por duas fases: construtiva e destrutiva. No quadro da fase construtiva, mantém-se a possibilidade de atuação conjunta, podendo os opositores ainda ser colocados à mesa das negociações. No destrutivo, nenhuma cooperação já é possível: os oponentes perdem o autocontrole e devem ser separados. Estágio 4 - o fim do conflito de várias formas e métodos. 87. TIPOS DE CONFLITOS NA ORGANIZAÇÃO Em relação a um sujeito individual os conflitos são internos e externos. Os primeiros incluem conflitos intrapessoais, os últimos são interpessoais, entre um indivíduo e um grupo, intergrupo. conflito intrapessoal devido à contradição do homem consigo mesmo. Na maioria das vezes, é gerado quando uma pessoa se depara com um descompasso entre requisitos externos e posições e motivações internas (insatisfação com o trabalho, impossibilidade de realizar seu potencial laboral), ou quando surge o problema de escolher uma das várias opções possíveis e desejadas (conflito de papéis). Conflito interpessoal. Mais comum, envolve dois ou mais indivíduos se eles percebem que estão em oposição uns aos outros em termos de objetivos, valores ou comportamento (problemas de alocação de recursos em uma equipe, disputas por um emprego vago, desacordo, etc.). Para o líder, esses conflitos são os mais difíceis. Conflitos entre o indivíduo e o grupo. Eles se devem principalmente à discrepância entre as normas de comportamento individuais e grupais. Quem não os percebe fica na oposição, corre o risco de ficar sozinho e de não ser reconhecido pela equipe. conflitos intergrupais, isto é, entre grupos (formais e informais) e entre sindicatos e gestão. Tais conflitos geralmente são ativos e envolvem um grande número de funcionários, o que os torna difíceis de serem resolvidos. Dependendo dos níveis organizacionais, a que pertencem as partes, os conflitos dividem-se em: - horizontal - entre áreas individuais de atividade na organização, entre equipes formais e informais, etc.; - vertical - entre diferentes níveis hierárquicos, a sua maioria, cerca de 70-80%; - misto, contendo elementos de conflitos verticais e horizontais. Por origem e desenvolvimento Os conflitos podem ser divididos em: - negócios relacionados às atividades oficiais de uma pessoa, com o desempenho de funções comerciais; - pessoal, afetando relacionamentos informais. De acordo com a distribuição entre as partes de perdas e ganhos Os conflitos são divididos em: - simétrico, com distribuição igualitária dos resultados do conflito; - assimétrico, quando alguns perdem ou ganham muito mais que outros. De acordo com o grau de manifestação, os conflitos são divididos em: - oculto, geralmente afetando duas pessoas que, por enquanto, tentam não mostrar a aparência de que estão em conflito. Conflitos ocultos muitas vezes se desenvolvem na forma de intriga, que é entendida como uma ação deliberada desonesta que é benéfica para o iniciador, que obriga a equipe ou o indivíduo a determinadas ações e, assim, prejudica a equipe e o indivíduo; - abertos, sob o controle da administração, portanto, menos perigosos para a organização. A natureza Os conflitos são divididos em: - objetivos, relacionados a problemas e deficiências reais que surgem no processo de funcionamento e desenvolvimento da organização, ou seja, têm uma base empresarial; - os subjetivos são devidos à diferença nas avaliações individuais de certos eventos, relacionamentos entre as pessoas. Eles são sempre emocionais e muitas vezes são o resultado da incompatibilidade psicológica das pessoas, seus mal-entendidos e falta de vontade de entender um ao outro. Por suas consequências conflitos são: - construtivo, contribuindo para o desenvolvimento da organização. No entanto, qualquer conflito construtivo, se não for superado em tempo hábil, torna-se destrutivo; - destrutivo, causando danos à organização. É importante saber que a divisão dos conflitos em tipos é condicional. 88. CAUSAS DE CONFLITOS NA EMPRESA Todo conflito tem um motivo (fonte) ocorrência. Os motivos que dão origem aos conflitos podem ser divididos em três grupos: decorrentes do processo de trabalho, causados pelas características psicológicas das relações humanas, devido às características pessoais dos funcionários da organização. O primeiro grupo inclui: - insuficiente coerência e inconsistência das metas de grupos individuais e funcionários, devido à ambigüidade de definir as metas e objetivos de cada unidade e funcionário, má organização do processo de trabalho; - interdependência de tarefas, onde uma pessoa ou grupo depende de outra pessoa ou grupo para completar uma tarefa; - cansaço da estrutura organizacional, distribuição pouco clara de direitos e deveres, dando origem a dupla ou tripla subordinação dos executantes. Com isso, o subordinado é forçado a classificar os pedidos recebidos de acordo com seu grau de importância, ou a exigir isso de seu superior imediato, ou a pegar tudo em sequência; - recursos limitados, e a alocação de uma parcela maior de recursos a um fará com que outros membros da equipe não os recebam, o que causará descontentamento e levará a conflitos; - comunicação pobre. Funcionários que não possuem informações confiáveis não conseguem entender a situação ou o ponto de vista dos outros; - nível insuficiente de formação profissional, como resultado, tal funcionário não é confiável para realizar determinados tipos de trabalho, então alguns funcionários estão sobrecarregados de trabalho, enquanto outros estão sobrecarregados; - condições físicas desfavoráveis, como ruído externo, calor ou frio, má disposição do local de trabalho; - incerteza das perspectivas de crescimento, enquanto o funcionário trabalha sem entusiasmo, e o processo de trabalho torna-se doloroso e interminável para ele. Ao segundo grupo refere-se ao fenômeno psicológico de uma pessoa, manifestado em um sentimento de ressentimento e inveja; gostos e desgostos mútuos das pessoas. O terceiro grupo inclui causas de conflito como contradições entre as funções que fazem parte das responsabilidades do trabalho do funcionário e o que ele é forçado a fazer a pedido do gerente, se o gerente estiver sujeito a procedimentos burocráticos; censura pública irracional de alguns e elogios imerecidos de outros funcionários; diferenças de comportamento e experiências de vida. Existem pessoas agressivas e hostis que não sabem controlar suas emoções. As diferenças na experiência de vida, valores, educação, tempo de serviço, idade e características sociais reduzem o grau de entendimento mútuo e cooperação na força de trabalho; falta de atenção benevolente do gerente, sua intolerância às críticas, desatenção às necessidades e problemas dos subordinados, etc. As causas só são causas de conflitos quando impossibilitam que um indivíduo ou um grupo realize suas necessidades, ferem interesses pessoais e grupais. A reação do indivíduo é em grande parte determinada pela maturidade social do indivíduo, pelas formas de comportamento aceitáveis por ela, pelas normas e regras sociais adotadas na equipe. Em certas situações, o próprio gerente se torna a fonte do conflito, especialmente se ele está inclinado a trazer muitas coisas mesquinhas para a luta fundamental de opiniões, e se permite ataques pessoais, é vingativo e desconfiado, não hesita em demonstrar publicamente suas simpatias, antipatias. Causas do conflito pode haver características de um líder como falta de escrúpulos, uma falsa compreensão do comando de um homem como um princípio de gerenciamento, vaidade e arrogância, nitidez e grosseria na comunicação com os subordinados. 89. ESTILOS INTERPESSOAIS DE GESTÃO DE CONFLITOS Existem várias táticas para resolver conflitos, situam-se no plano das relações interpessoais e podem ser representados por cinco estilos principais. O estilo de evitar ou evitar conflitos. Está associado à falta de perseverança pessoal e ao desejo de cooperar com os outros conforme permite. Se o conflito tiver motivos objetivos, essa abordagem é favorável, pois dá a eles a oportunidade de se acalmar, compreender a situação e chegar à conclusão de que não há motivos para confronto e sua continuação não tem sentido. Se o conflito for objetivo, a tática de evitar o conflito leva à perda de seus participantes e da organização como um todo, pois o tempo está se arrastando e as causas que causaram o conflito não apenas persistem, mas podem até se agravar. Estilo de alisamento (encaixe). É usado quando uma das partes não está interessada no assunto do conflito, sua classificação acaba sendo mais alta e ela dá ao outro lado a oportunidade de conseguir o que é mais importante para ela, enquanto ela mesma fica sem ganha, mas também não perde. Esse estilo reduz a intensidade das paixões, permite compreender a situação e manter boas relações. Porém, os donos desse estilo, embora sejam avaliados positivamente pelos outros, muitas vezes são percebidos pelos outros como naturezas fracas, facilmente passíveis de influência alheia. Estilo de coerção (resolução do conflito pela força a seu favor). Caracteriza-se por grande envolvimento pessoal e interesse em resolver o conflito, mas sem levar em conta a posição do outro lado. Force-os a aceitar seu ponto de vista a qualquer custo. Este estilo requer poder ou vantagem física para ser aplicado, por isso é muitas vezes acompanhado de força ilícita, intimidação, chantagem, etc. As desvantagens desse método são: a supressão da iniciativa dos subordinados, a probabilidade de todos os fatores importantes não serem levados em consideração, pois apenas um ponto de vista é representado e domina. Ao mesmo tempo, outros desenvolvem uma opinião desfavorável sobre o indivíduo que usa esse estilo. estilo de compromisso Consiste em tal comportamento no curso da resolução de um conflito interpessoal, que leve em conta moderadamente os interesses de cada uma das partes. Como neste caso os dois lados não perdem, esse estilo é amplamente utilizado na prática, mas, via de regra, não é possível fazer uma solução ótima, pois o problema em si permanece sem solução. O compromisso permite que você salve o relacionamento e ganhe algo em vez de perder tudo. Segundo especialistas na área de gestão, a escolha de uma estratégia de compromisso é a melhor forma de eliminar as contradições. No entanto, o uso de um compromisso no estágio inicial do conflito, que surgiu em conexão com a solução de um problema importante, pode interferir na busca de alternativas. Estilo de resolução de problemas (resolução final do conflito). Envolve reconhecer diferenças de opinião e vontade de aprender com outros pontos de vista, a fim de compreender as causas do conflito e encontrar um curso de ação aceitável para todas as partes. Todos se beneficiam desse estilo. Em primeiro lugar, os adversários tornam-se parceiros e, consequentemente, a situação na organização melhora. Em segundo lugar, o problema é resolvido e deixa de existir. Em terceiro lugar, os benefícios adquiridos pelas partes, mesmo que sejam distribuídos de forma desigual, ainda superam aqueles que podem ser obtidos por qualquer outro estilo. Esse estilo se baseia na atitude para com o conflito como um fenômeno normal, que, no entanto, precisa ser superado e superado. O uso específico de um determinado estilo depende da natureza do comportamento dos participantes do conflito. 90. GESTÃO DE CONFLITOS Conflito de gestão - este é um impacto direcionado para eliminar (minimizar) as causas do conflito ou corrigir o comportamento dos participantes do conflito, mudar seus objetivos. O gestor não deve eliminar o conflito, mas administrá-lo e utilizá-lo de forma eficaz. O primeiro passo na gestão de conflitos é entender suas origens. O gerente deve descobrir: esta é uma simples disputa de recursos, um mal-entendido sobre algum problema, abordagens diferentes do sistema de valores das pessoas ou é um conflito que surgiu como resultado de intolerância mútua, incompatibilidade psicológica. Após determinar as causas do conflito, ele deve minimizar o número de seus participantes, pois quanto menos pessoas envolvidas no conflito, menos esforço será necessário para resolvê-lo. Existem três perspectivas sobre o conflito: 1) o gestor acredita que o conflito não é necessário, apenas prejudica a organização, por isso deve ser eliminado de qualquer forma; 2) o conflito é um subproduto indesejável, mas comum, de qualquer organização, e o gerente deve eliminá-lo onde quer que ele ocorra; 3) o conflito não é apenas inevitável, mas também necessário e potencialmente útil, e isso é bastante normal. Dependendo do ponto de vista sobre o conflito, ao qual o gestor adere, o procedimento para superá-lo dependerá. Nesse sentido, existem dois grandes grupos de formas de administrar conflitos: - pedagógico (conversação, solicitação, persuasão, explicação dos requisitos para o trabalho e ações ilegais do conflituoso); - administrativo (resolução forçada do conflito, resolução por despacho). Para resolver conflitos organizacionais, são utilizados métodos estruturais de gerenciamento de conflitos dentro da organização, que estão associados ao uso de mudanças na estrutura da organização e visam reduzir a intensidade do conflito. O grupo desses métodos inclui: - esclarecimento dos requisitos para o trabalho, ou seja, quais resultados são esperados de cada funcionário e unidade no âmbito da delegação de autoridade e responsabilidade, políticas claramente formuladas e certas regras de conduta na organização; - aplicação de mecanismos de coordenação e integração. A primeira, a mais comum, é a aplicação sequencial de uma cadeia de comandos, que agiliza a interação das pessoas dentro da hierarquia de autoridade estabelecida. Para implementar a integração, é utilizada a criação de serviços especiais, grupos-alvo para comunicação entre funções dentro da estrutura de gerenciamento; - o estabelecimento de um conjunto de objetivos corporativos, cuja implementação requer o esforço conjunto de dois ou mais colaboradores ou departamentos. É importante que cada um dos participantes entenda claramente seu lugar e papel no processo geral; - o uso de um sistema de recompensas que pode ser usado para ter um impacto positivo no comportamento das pessoas se o gerente perceber que cada funcionário ajuda efetivamente a alcançar os objetivos organizacionais e tentar abordar a solução de problemas de maneira integrada. O sistema de recompensa não deve encorajar comportamentos não construtivos de indivíduos e grupos. O uso sistemático do sistema de recompensa ajuda as pessoas a entender rapidamente as regras básicas de comportamento em uma equipe e em situações de conflito. Desta forma, situações de conflito nos coletivos de trabalho das organizações são administráveis. Em situações complexas, onde a variedade de abordagens e informações precisas são fatores essenciais que influenciam a tomada de decisão, os gestores devem identificar prontamente os conflitos emergentes e resolvê-los e, em alguns casos, estimular o surgimento de situações e gerenciá-las para resolver problemas. Autores: Zamedlina E.A., Zhulina E.G.
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