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RESUMO DA AULA, CRIBS
Gestão Estratégica. Folha de dicas: resumidamente, o mais importante
Diretório / Notas de aula, folhas de dicas Índice analítico
1. ANTECEDENTES E CONCEITO DE GESTÃO ESTRATÉGICA prazo "gestão Estratégica" foi introduzido na virada dos anos 1960 e 70. a fim de distinguir entre a gestão corrente ao nível da produção e a gestão realizada ao mais alto nível. A necessidade de tal distinção foi causada pela transição para um novo modelo de gestão do desenvolvimento de uma organização em um ambiente em mudança. distribuir quatro fatores-condições, determinando a relevância da gestão estratégica: 1. Na segunda metade do século XX. o número de tarefas causadas por mudanças internas e externas tem aumentado constantemente. Muitos deles eram fundamentalmente novos e não podiam ser resolvidos com base na experiência adquirida na primeira metade do século XX. 2. A multiplicidade de tarefas, juntamente com a expansão do âmbito geográfico das atividades das economias nacionais, levou a um agravamento dos problemas de gestão. 3. O papel do mais alto nível de gestão aumentou, enquanto a totalidade das competências gerenciais se desenvolveu na primeira metade do século. 4. A instabilidade do ambiente externo aumentou, o que aumentou a probabilidade de mudanças estratégicas repentinas. A utilização de uma gestão flexível tornou-se extremamente importante, o que garantiria a adaptação da empresa a um ambiente em rápida mudança. A resposta oportuna às mudanças emergentes foi alcançada através da gestão estratégica do desenvolvimento da empresa. Gestão Estratégica - o processo de desenvolvimento, adoção e implementação de decisões estratégicas, cujo elo central é uma escolha estratégica baseada na comparação do potencial de recursos próprios da empresa com as oportunidades e ameaças do ambiente externo. Cajado A gestão estratégica é um sistema de estratégias que inclui uma série de estratégias empresariais, organizacionais e trabalhistas específicas inter-relacionadas. estratégia - trata-se de uma reação pré-planejada da organização a uma mudança no ambiente externo, na linha de seu comportamento, escolhida para alcançar o resultado desejado. Principais características do aspecto estratégico da gestão organizacional: 1) o objetivo principal da organização é a sobrevivência a longo prazo; 2) uma forma de atingir metas - a busca de novas oportunidades na competição, adaptação às mudanças no ambiente; 3) a importância do fator tempo - orientação para o longo prazo; 4) o papel da equipe: o funcionário é a base da organização, a fonte de seu bem-estar; 5) critérios de desempenho - flexibilidade, vontade de mudar. Tendo em conta as características notadas gestão Estratégica - esta é a gestão da organização, que se baseia no potencial humano como base da organização, orienta as atividades de produção para as necessidades dos consumidores, implementa regulação flexível e mudanças oportunas na organização que sejam adequadas ao impacto do meio ambiente e permitam obtenção de vantagens competitivas, o que, em última análise, permite que a organização sobreviva a longo prazo enquanto atinge seus objetivos. 2. O CONCEITO ORIGINAL DE GESTÃO ESTRATÉGICA Estilos de comportamento organizacional. Um dos primeiros conceitos de gestão estratégica foi baseado na noção de que diferentes tipos de comportamento organizacional requerem estruturas organizacionais e gestão significativamente diferentes. Toda a variedade de estilos comportamentais é derivada de dois estilos opostos típicos - incremental e empreendedor. Estilo incremental comportamento difere na afirmação "do que foi alcançado", visa minimizar os desvios do comportamento tradicional tanto dentro da organização quanto em sua relação com o meio ambiente. As organizações que adotam esse estilo de comportamento tendem a evitar mudanças, limitá-las e minimizá-las. Ação proativa é tomada quando a necessidade de mudança se torna urgente. A busca por soluções alternativas é realizada sequencialmente, sendo adotada a primeira solução satisfatória. Estilo empreendedor O comportamento é caracterizado por um desejo de mudança, de antecipar perigos futuros e novas oportunidades. Uma ampla busca por decisões gerenciais está sendo realizada, inúmeras alternativas estão sendo desenvolvidas e a melhor delas é selecionada. A relação entre estilos de comportamento e tipos de gestão. Existe uma estreita relação entre os estilos de comportamento organizacional e os tipos de gestão. A gestão estratégica requer comportamento empreendedor. O resultado final da gestão estratégica é a capacidade sistêmica de atingir os objetivos da organização e sua estrutura interna, proporcionando sensibilidade às mudanças no ambiente externo. Tarefas do líder lidando com problemas estratégicos, são: identificar a necessidade e implementar mudanças estratégicas; construir capacidade para mudanças estratégicas; selecionar e educar pessoal capaz de realizar mudanças estratégicas. 3. FUNÇÕES DA GESTÃO ESTRATÉGICA A gestão estratégica na empresa é expressa da seguinte forma cinco funções: 1. Planejamento estratégico. 2. Organização da implementação dos planos estratégicos. 3. Coordenação de ações para implementação de tarefas estratégicas. 4. Motivação para alcançar resultados estratégicos. 5. Controle sobre o processo de implementação da estratégia. Planejamento estratégico envolve o desempenho de subfunções como previsão, desenvolvimento de estratégia e orçamento. A previsão precede a própria elaboração dos planos estratégicos. Baseia-se na análise de uma vasta gama de fatores internos e externos, das condições de funcionamento da empresa de forma a antecipar a possibilidade de desenvolvimento e avaliação de risco. Uma previsão sistemática permite desenvolver uma abordagem razoável para a estratégia da empresa. Três dimensões são tradicionalmente usadas na previsão: tempo (até onde estamos tentando olhar?), direção (quais são as tendências do futuro?), magnitude (quão grande será a mudança?). Tendo em conta os resultados da análise, a gestão da empresa formula uma missão (área de negócio, objetivo global), determina as perspetivas de desenvolvimento da organização e desenvolve uma estratégia. A vinculação dos objetivos estratégicos do empreendimento com os resultados das atividades das unidades individuais é realizada por meio do desenvolvimento do programa de ação e do orçamento necessários. O orçamento inclui o custeio do programa e a alocação de recursos. Organização da implementação dos planos estratégicos envolve a formação do potencial futuro da empresa, a coordenação da estrutura e do sistema de gestão com a estratégia de desenvolvimento escolhida, a criação de uma cultura corporativa que suporte a estratégia. Coordenação gerencial para a formação e implementação da estratégia geral consiste em coordenar as decisões estratégicas nos vários níveis e consolidar consistentemente os objetivos e estratégias das unidades estruturais nos níveis superiores de gestão. Motivação como a função da gestão estratégica está relacionada com o desenvolvimento de um sistema de incentivos que estimulem a obtenção dos resultados estratégicos definidos. Controlar consiste no acompanhamento contínuo do processo de implementação dos planos estratégicos. Ele é projetado para identificar antecipadamente os perigos iminentes, identificar erros e desvios das estratégias e políticas adotadas pela empresa. 4. ESSÊNCIA DA GESTÃO ESTRATÉGICA. DECISÕES ESTRATÉGICAS O principal objetivo da gestão estratégica - desenvolvimento do potencial e manutenção da capacidade estratégica da empresa para sobreviver e operar efetivamente em um ambiente instável. A totalidade das funções e objetivos considerados determina a essência da gestão estratégica. Nesse caminho, essência da gestão estratégica consiste na formação e implementação de uma estratégia de desenvolvimento de uma organização baseada no monitoramento e avaliação contínuos das mudanças contínuas em suas atividades, a fim de manter a capacidade de sobreviver e funcionar efetivamente em um ambiente instável. Características das decisões estratégicas. A implementação das funções de gestão estratégica é realizada através do desenvolvimento e adoção de decisões estratégicas. Isso inclui todas as decisões que afetam os principais aspectos do empreendimento, focadas no futuro e tomadas em condições de incerteza. As decisões estratégicas têm uma série de características distintivas. As principais são: caráter inovador; foco em objetivos e oportunidades de longo prazo; a complexidade da formação, desde que não esteja definido o conjunto de alternativas estratégicas; subjetividade da avaliação; irreversibilidade e alto risco. Decisões Estratégicas - são decisões sobre a reconstrução de uma empresa, introdução de novos produtos e tecnologias, entrada em novos mercados de vendas, aquisição e fusão de empresas, bem como mudanças organizacionais (transição para novas formas de interação com fornecedores e consumidores, transformação de a estrutura organizacional, etc.). EXEMPLO A entrada em novos mercados de vendas é uma decisão estratégica que visa metas de longo prazo relacionadas a oportunidades futuras; envolve várias opções alternativas de implementação (trabalho com intermediários ou de forma independente, com quais intermediários); o sucesso em sua implementação depende do estudo qualitativo de todas as questões inter-relacionadas. Ao mesmo tempo, não é possível avaliar objetivamente a viabilidade dessa decisão até que resultados específicos sejam obtidos. A gestão estratégica baseia-se na adoção de decisões gerenciais focadas em levar em conta as especificidades do ambiente externo, no alcance da competitividade da empresa no mercado, no sucesso na competição. 5. PRINCIPAIS COMPONENTES E ETAPAS DA GESTÃO ESTRATÉGICA A gestão empresarial estratégica inclui cinco componentes principais formando a próxima cadeia de decisões perspectiva-alvo. 1. Visão é uma imagem do estado futuro possível e desejado da empresa. 2. Área de negócio - tipo de atividade associada a uma determinada unidade econômica, programa, etc. 3. Missão, ou um papel socialmente significativo, a empresa é um conjunto expresso qualitativamente dos principais objetivos do negócio. quatro. estratégia - um modelo integrado de ações destinadas a atingir os objetivos da empresa. O conteúdo da estratégia é um conjunto de regras de decisão usadas para determinar as principais direções da atividade. 5. Programas e planos - trata-se de um sistema de medidas para a implementação da estratégia adotada pela empresa, destinado a solucionar os problemas de distribuição de recursos, poderes e responsabilidades entre os departamentos (colaboradores) envolvidos na implementação da estratégia; desenvolvimento de planos e programas operacionais. As principais etapas da gestão estratégica: 1) análise do ambiente; 2) definição da missão e objetivos da organização; 3) formação e escolha da estratégia; 4) implementação da estratégia; 5) avaliação e controle da implementação da estratégia. 1. Análise do ambiente é o processo inicial na gestão estratégica, pois cria a base para definir a missão e os objetivos da organização, desenvolvendo uma estratégia para o seu desenvolvimento. Ambiente interno A organização é analisada nas seguintes áreas: marketing, finanças e contabilidade, produção, pessoal, gestão organizacional. Ao analisar ambiente externo fatores econômicos, políticos, sociais, internacionais, bem como fatores de concorrência são estudados. Ao mesmo tempo, o ambiente externo é dividido em dois componentes: o ambiente imediato (ambiente de impacto direto) e o ambiente macro (ambiente de impacto indireto). O objetivo da análise estratégica é identificar as ameaças e oportunidades do ambiente externo, bem como os pontos fortes e fracos da organização (é a chamada análise SH/OT). 2. processo definição de missão e objetivos consiste em três subprocessos: formular a missão da organização, que expressa de forma concreta o sentido de sua existência; definição de metas de longo prazo; definição de metas de médio prazo. 3. Formulação e escolha da estratégia envolvem a formação de direções alternativas para o desenvolvimento da organização, sua avaliação e seleção da melhor alternativa estratégica para implementação. 4. Implementação da estratégia é um processo crítico, pois é ele que, em caso de implementação bem-sucedida, leva o empreendimento a atingir seus objetivos. A implementação da estratégia é realizada através do desenvolvimento de programas, orçamentos e procedimentos, que podem ser considerados como planos de médio e curto prazo para a implementação da estratégia. 5. Resultados da Implementação da Estratégia são avaliados e com a ajuda do sistema de feedback, as atividades da organização são monitoradas, durante as quais as etapas anteriores podem ser ajustadas. 6. OBJETOS DE GESTÃO ESTRATÉGICA. CONCEITO DE VENSILA Características dos objetos de gestão estratégica. Alocar três grupos de objetos de gestão estratégica, correspondendo a três níveis formadores de estrutura da empresa: 1. A empresa como um todo (grupo de empresas, empresa, fábrica ou fábrica independente). 2. O campo estratégico de gestão (negócios), ou seja, a totalidade dos segmentos de produtos e mercados e tipos de atividades empresariais alocados para produção independente, políticas técnicas, comerciais e regionais. campo estratégico os negócios de grandes empresas multiprodutos, via de regra, são divididos em unidades estratégicas de negócios. Unidade Estratégica de negócios é uma unidade organizacional intra-empresa responsável pelo desenvolvimento da estratégia da empresa em um ou mais segmentos do mercado-alvo. A alocação de unidades estratégicas de negócios é baseada em conceito de segmentação de mercado. Segmento - esta é uma certa forma alocada a parte do mercado, onde os produtos da empresa podem ser vendidos. Os objetos incluídos no segmento devem ter características comuns. A principal tarefa da unidade de negócios estratégica - atingimento dos objetivos estratégicos para a mesma (introdução a um novo mercado, redução de custos, aumento de quota de mercado, desenvolvimento de novos produtos, etc.). 3. Área funcional de atividade, ou subdivisão - divisões estruturais da empresa, focadas em desempenhar determinadas funções e garantir o bom funcionamento das unidades estratégicas de negócios e da empresa como um todo (P&D, produção, marketing, finanças etc.). O conceito de gestão estratégica da Vensil/Lagrange. Os autores desse conceito, a partir da diferenciação dos níveis de estratégias, conseguiram apresentar o processo, as operadoras e os níveis de planejamento estratégico de uma única forma. O processo de planejamento estratégico inclui quatro passos: 1) estruturar objetivos e determinar a discrepância entre os objetivos pretendidos e as oportunidades reais (gap analysis); 2) identificação dos recursos necessários e desenvolvimento de opções para colmatar as lacunas identificadas; 3) alocação de recursos (planejamento e orçamento); 4) monitoramento e controle sobre a implementação de planos e programas. 7. GESTÃO BASEADA NA SOLUÇÃO DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Governança Estratégica é usado no caso em que os eventos que podem ocorrer são total ou parcialmente previsíveis, mas é impossível ou inadequado mudar a linha geral de comportamento da empresa para responder a eles. Resolvendo tarefas estratégicas, a organização tem a oportunidade de prevenir a ocorrência de uma situação desfavorável em tempo hábil, mitigar em grande medida suas consequências negativas ou usar as oportunidades que se abrem para o máximo benefício. Lá duas fontes que geram o surgimento de tarefas estratégicas: tendências de mudanças no ambiente externo da organização; tendências internas que caracterizam o desenvolvimento da organização. Tendências externas refletem aspectos políticos (ações militares), econômicos (condições de mercado), tecnológicos (emergência e disseminação de novos tipos de tecnologia) e sociais (reforçar os requisitos para manter os níveis de emprego) do ambiente para o funcionamento das empresas. Tendências internas de natureza semelhante ao exterior. Podem ser naturais (aumento da incidência de pessoal, perturbando o curso normal do trabalho), tecnológicas (obsolescência de equipamentos, tecnologia), econômicas (diversificação da produção, aumento da intensidade de capital e instabilidade financeira), sociais (desenvolvimento de um mecanismo para motivar a atividade laboral). Processo de gerenciamento, resolvendo tarefas estratégicas emergentes fornece: 1) acompanhamento constante de todas as tendências; 2) análise e detecção de perigos e novas oportunidades; 3) avaliação da importância e urgência da resolução de tarefas emergentes com base na sua classificação: a) as tarefas mais urgentes e importantes que requerem soluções imediatas; b) tarefas importantes de média urgência que podem ser resolvidas no próximo ciclo de planejamento; c) tarefas importantes, mas não urgentes, que requerem monitoramento constante; d) tarefas que são alarmes falsos e não merecem atenção; 4) preparação de decisões (é realizada por grupos operacionais especialmente criados); 5) tomada de decisão levando em consideração possíveis consequências estratégicas e táticas (leads); 6) atualizar a lista de problemas e sua prioridade. 8. CONTROLE DE SINAIS FRACOS E EM CONDIÇÕES DE SURPRESAS ESTRATÉGICAS Controle de sinal fraco. Problemas óbvios e específicos identificados como resultado da observação são chamados de sinais fortes. Outros problemas conhecidos por indicações precoces e imprecisas são comumente chamados de sinais fracos. Quanto mais forte o sinal, menos tempo a empresa tem para uma resposta. Em um sinal forte, uma empresa pode agir de forma decisiva, por exemplo, parar de aumentar ainda mais sua capacidade e reorientar para usá-la para outra finalidade. A resposta a um sinal fraco pode ser estendida ao longo do tempo e se intensificar à medida que o sinal cresce. O procedimento para a empresa responder a sinais fracos de problemas. Se houver sinais imprecisos de perigo (nível 1) é necessário monitorar constantemente o ambiente externo e determinar a força relativa do sinal. Quando as fontes de perigo ou oportunidade se tornam claras (nível 2), são tomadas medidas para reduzir a vulnerabilidade estratégica externa e aumentar a flexibilidade interna da empresa (por exemplo, no caso de uma ameaça de diminuição da demanda devido à criação de um produto substituto, são desenvolvidas medidas preliminares para entrar em outro mercado, expandir o intervalo, etc). Mais amplificação de sinal (nível 3) permite avaliar a magnitude do perigo (por exemplo, a demanda por produtos no curto prazo diminuirá rapidamente) ou o nível de novas oportunidades. Tal sinal indica a necessidade de começar a desenvolver sinais preparatórios, um estudo de viabilidade de projetos ou programas, cuja implementação reduzirá o tempo de implementação de medidas práticas. Finalmente, quando a essência do problema é revelada e as formas de resolvê-lo são estabelecidas (nível 4), planos de ação estão sendo desenvolvidos e sua implementação está começando. Gestão em condições de surpresas estratégicas. O sistema de medidas de emergência para surpresas estratégicas é utilizado em situações de emergência que surgiram repentinamente; quando são definidas novas tarefas que não correspondem à experiência passada, e a falta de soluções (por exemplo) leva a grandes danos. Este sistema envolve as seguintes ações: 1) utilização de uma rede de comutação de comunicações para situações de emergência; 2) redistribuição das responsabilidades da alta administração: controle e preservação do clima moral; trabalho regular com um nível mínimo de interrupção; tomar medidas de emergência; 3) criação de grupos de classificação flexíveis dos especialistas mais experientes, dotados das competências necessárias; as suas funções incluem a monitorização, análise e avaliação constantes da situação, desenvolvimento das decisões operacionais necessárias, tendo em conta as suas possíveis consequências; tais grupos têm um status especial e operam contrariamente à hierarquia existente na organização. 9. PRINCÍPIOS DE GESTÃO ESTRATÉGICA A gestão estratégica é baseada em uma série de princípios que devem ser levados em consideração no processo de implementação. Os principais são: 1. Ciência combinada com elementos de arte. O gerente em sua atividade usa os dados e conclusões de muitas ciências, mas ao mesmo tempo deve improvisar constantemente, procurar abordagens individuais para a situação. A implementação desta tarefa requer, além do conhecimento, o domínio da arte da luta competitiva, a capacidade de encontrar uma saída para a situação mais difícil, o foco nos principais problemas, destacar as principais vantagens de sua organização. 2. Propósito da gestão estratégica. A análise estratégica e a formação da estratégia devem obedecer ao princípio da propositividade, ou seja, estar sempre focada no alcance do objetivo global da organização. Ao contrário da livre improvisação e intuição, a gestão estratégica é projetada para garantir o desenvolvimento consciente dirigido da organização e o foco do processo de gestão na resolução de problemas específicos. 3. Flexibilidade da gestão estratégica. Implica a possibilidade de fazer ajustes em decisões previamente tomadas ou revisá-las a qualquer momento de acordo com a mudança das circunstâncias. A implementação deste princípio envolve a avaliação da conformidade da estratégia atual com os requisitos do ambiente externo e as capacidades da empresa, esclarecendo a política e os planos adotados em caso de desenvolvimentos imprevistos e aumento da concorrência. 4. Unidade de planos e programas estratégicos. Para alcançar o sucesso, as decisões estratégicas em diferentes níveis devem ser coordenadas e intimamente ligadas umas às outras. A unidade dos planos estratégicos das organizações comerciais é conseguida consolidando as estratégias das divisões estruturais, acordando mutuamente os planos estratégicos dos departamentos funcionais, vinculando os compradores de todos os programas desenvolvidos. 5. Criação das condições necessárias para a implementação da estratégia. O plano estratégico não garante a sua implementação obrigatória com sucesso. O processo de gestão estratégica deve incluir a criação de condições organizacionais para a implementação de planos e programas estratégicos, ou seja, a formação de uma estrutura organizacional forte, o desenvolvimento de um sistema de motivação e a melhoria da estrutura de gestão. 10. FORMANDO A VISÃO. DEFINIÇÃO DA MISSÃO DO NEGÓCIO Visão da organização - esta é uma representação figurativa do significado da atividade e das perspectivas (futuro) da organização. Explica e demonstra a todos os colaboradores e ao público: o que é a organização; o que deve ser; o que ela aspira. Modelagem da Visão Essa é uma das tarefas da alta administração. A visão de futuro de uma grande empresa é uma ideia da situação política, econômica, social do país, do setor, bem como do estado desejado da empresa nessa situação. A visão refere-se apenas ao futuro: perde seu "poder" quando o estado desejado do empreendimento é alcançado e deve ser formulado novamente. A missão - este é um conceito de negócio que reflete o propósito do negócio, seu objetivo principal. Em contraste com a visão, a missão caracteriza apenas a organização "real": o tipo, o escopo das atividades, as diferenças em relação aos concorrentes - deixando de fora as perspectivas de desenvolvimento do negócio. A missão detalha o status da empresa e fornece orientação para o desenvolvimento de metas e estratégias em vários níveis organizacionais. Os principais componentes da missão: 1. Produtos ou serviços que a empresa produz, ou seja, o leque de necessidades que são satisfeitas. 2. Categorias de grupos-alvo de consumidores. 3. Tecnologias e funções de gestão aplicadas, ou seja, uma forma de atender às necessidades dos consumidores. 4. Vantagens competitivas. 5. Filosofia de negócios. Abordagens para a formação da missão. Existem duas abordagens para entender a missão: ampla e restrita. missão amplamente é a filosofia e o propósito da organização. O conteúdo da missão é revelado através dos valores, crenças, princípios que fundamentam as atividades da organização, bem como as ações que ela pretende realizar. Uma abordagem ampla concentra as empresas na obtenção de vantagens estratégicas, criando oportunidades para a produção de uma ampla gama de produtos (serviços); cobertura simultânea de vários segmentos de mercado e grupos de consumidores; flexibilidade na gestão da organização. Com uma abordagem estreita, a missão é considerada como uma afirmação que revela o significado da existência da organização, na qual se manifesta a diferença entre esta organização e outras semelhantes. Uma missão estritamente definida concentra a estratégia na produção de uma gama limitada de produtos, segmentos de mercado específicos, grupos de clientes ou caminhos estratégicos usados para atingir as metas de negócios. Essa abordagem aumenta a eficácia da governança aumentando a certeza e a organização resultantes do uso de métodos mais focados e coordenados para a implementação de estratégias. O significado da missão. 1. Força os gerentes a se envolverem sistematicamente em uma análise abrangente dos pontos fortes e fracos da organização e de seus concorrentes, oportunidades e ameaças. 2. Promove a motivação do pessoal e uma interação mais efetiva entre gestores e subordinados em vários níveis. 3. Promove a projecção de uma imagem racional e positiva da empresa junto de parceiros de negócio, accionistas, investidores. 11. ESTABELECENDO OBJETIVOS DE NEGÓCIOS Meta é o estado final, o resultado desejado que qualquer organização busca alcançar. As metas são estabelecidas com base na identificação dos pontos fortes e fracos da empresa, suas vantagens competitivas. Objetivos de longo prazo determinar a intenção estratégica da empresa de ocupar um determinado lugar no negócio. distribuir sete chaves espaços dentro dos quais a empresa define metas de longo prazo: 1. Posição de mercado. Os objetivos de mercado podem ser ganhar a liderança em um determinado segmento de mercado, aumentando a participação de mercado da empresa para um determinado tamanho. 2. Inovação. Os alvos nesta área estão associados à definição de novas formas de fazer negócios: o desenvolvimento de novos mercados, a utilização de novas tecnologias ou formas de organização da produção. 3. Comercialização. Os principais resultados da atividade nesta área podem ser sair por cima na venda de um determinado produto, criando uma determinada imagem para o produto, melhorando o atendimento ao cliente. 4. Produção. Os objetivos prioritários neste caso são alcançar a maior produtividade da mão de obra, melhorar a qualidade do produto e reduzir os custos de produção em relação aos principais concorrentes. 5. Finanças. O objetivo geral é a preservação e manutenção de todos os tipos de recursos financeiros no nível exigido, seu uso racional. 6. Gestão de pessoal. As metas de pessoal podem estar relacionadas à preservação dos empregos, à garantia de um nível aceitável de remuneração, à melhoria das condições de trabalho e à motivação. 7. Gestão. Um objetivo fundamental nesta área é identificar áreas críticas de influência gerencial. Os objetivos da empresa devem ter uma série de características. Numerar principais características dos objetivos incluem: 1. especificidade e mensurabilidade. Ao expressar objetivos em termos claros e mensuráveis, a administração cria a base para a tomada de decisões e avaliação do progresso. 2. horizonte de planejamento. Existem metas de longo prazo (horizonte de planejamento superior a 5 anos), de médio prazo (período de planejamento de 1 a 5 anos) e de curto prazo (geralmente dentro de um ano). Quanto mais estreito o horizonte de planejamento, mais especificamente o objetivo deve ser expresso. 3. Acessibilidade. As metas são estabelecidas para que não excedam as capacidades da empresa. Definir metas inatingíveis bloqueia o desejo de sucesso dos funcionários e reduz a motivação no trabalho. 4. Consistência. As ações e decisões necessárias para atingir um objetivo não devem interferir na realização de outros. O número e a variedade de objetivos podem ser ordenados por árvore de gol, que é elaborado de acordo com as seguintes regras: o objetivo geral deve conter uma descrição do resultado final; ao desdobrar um objetivo comum em uma estrutura hierárquica, assume-se que a implementação dos subobjetivos de cada nível subsequente é condição necessária e suficiente para atingir os objetivos do nível anterior; ao formular metas em diferentes níveis, descrevem-se os resultados desejados; subobjetivos de cada nível devem ser independentes uns dos outros, etc. 12. CARACTERÍSTICAS DA ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO DO EMPREENDIMENTO Principal objetivo da analise ambiental - identificar e compreender as oportunidades e ameaças que podem surgir para a empresa no futuro, a fim de determinar corretamente a estratégia e a política geral da empresa. Análise Externa é uma parte SWOT-análise, pois visa identificar oportunidades e ameaças reais associadas a mudanças no ambiente externo da empresa. SWOT é uma abreviação de quatro palavras em inglês: S - Pontos fortes - pontos fortes, W - Fraquezas (fraquezas), O - Oportunidades (oportunidades), T - Ameaças (ameaças). Debaixo as possibilidades refere-se a tendências e fenômenos positivos no ambiente externo que podem levar a um aumento nas vendas e nos lucros. Tais oportunidades para a empresa são, por exemplo, o crescimento da renda da população e das empresas, o enfraquecimento das posições dos concorrentes, etc. Ameaças - são tendências e fenómenos negativos que são capazes, na ausência de uma reacção adequada da empresa, de enfraquecer o seu estatuto competitivo. As ameaças incluem uma diminuição do poder de compra da população, mudanças demográficas desfavoráveis e o endurecimento da regulação estatal. O ambiente externo da empresa é um conjunto de sujeitos e forças ativos que estão fora do controle direto da gestão da organização e podem influenciar sua estratégia. De acordo com o grau de impacto nos processos que ocorrem dentro da empresa, eles distinguem dois grupos de fatores externos: 1) impacto distante, representando a macrosfera; 2) a influência direta do ambiente imediato, ou fatores da indústria. Microambiente (ambiente interno) inclui todos os grupos interessados que afetam diretamente o core business da empresa ou dependem de seus resultados. São fornecedores, concorrentes, consumidores, credores, comércio e outras organizações. ambiente macro inclui fatores gerais que não afetam as atividades de curto prazo da empresa, mas podem influenciar suas decisões de longo prazo. 13. ANÁLISE DE PRAGAS DO MICROAMBIENTE DO EMPREENDIMENTO Análise PEST consiste em identificar e avaliar a influência dos fatores macroambientais nos resultados das atividades atuais e futuras do empreendimento. distribuir quatro grupos de fatores mais significativos para a estratégia da empresa: político e jurídico; econômico; sócio cultural; tecnológica. A análise dos fatores observados é chamada de análise PEST. PESTE é uma abreviação de quatro palavras em inglês: P - Político-legal - político e jurídico, E- Econômico - econômico, S - Sociocultural - sociocultural, T - Forças tecnológicas - fatores tecnológicos. Objetivo da Análise PEST - acompanhamento (monitoramento) de mudanças no macroambiente em quatro áreas-chave e identificação de tendências, eventos que não estão sob o controle da empresa, mas que afetam os resultados das decisões estratégicas tomadas. Fator político o ambiente externo é estudado principalmente para se ter uma ideia clara das intenções das autoridades estatais em relação ao desenvolvimento da sociedade e os meios pelos quais o estado pretende implementar suas políticas. Análise aspecto econômico o ambiente externo permite compreender como os recursos econômicos são formados e distribuídos em nível estadual. Para a maioria das empresas, esta é a condição mais importante para a sua atividade empresarial. O estudo componente social do ambiente externo visa compreender e avaliar o impacto nos negócios de fenômenos sociais como a atitude das pessoas em relação ao trabalho e qualidade de vida, mobilidade das pessoas, atividade de consumo, etc. Análise componente tecnológico permite prever as oportunidades associadas ao desenvolvimento da ciência e tecnologia, ajustar-se atempadamente à produção e venda de um produto tecnologicamente promissor, prever o momento de abandono da tecnologia utilizada. O procedimento para realizar uma análise PEST. Existem as seguintes etapas de análise externa: 1. Está sendo desenvolvida uma lista de fatores estratégicos externos com alta probabilidade de implementação e impacto no funcionamento da empresa. 2. A significância (probabilidade de implementação) de cada evento para um determinado empreendimento é estimada atribuindo-lhe um certo peso de um (mais importante) a zero (insignificante). A soma dos pesos deve ser igual a um, o que é garantido pela normalização. 3. É feita uma avaliação do grau de influência de cada fator-evento na estratégia da empresa numa escala de 5 pontos: “cinco” - impacto forte, perigo grave; "unidade" - a ausência de impacto, ameaça. 4. As estimativas ponderadas são determinadas multiplicando-se o peso do fator pela força de seu impacto, e calcula-se a estimativa ponderada total para o empreendimento em questão. A avaliação total indica o grau de prontidão da empresa para responder aos fatores ambientais atuais e previstos. 14. ANÁLISE DA SITUAÇÃO GERAL DA INDÚSTRIA O objetivo da análise da indústria é determinar a atratividade da indústria e seus mercados de produtos individuais. Tal análise permite compreender a estrutura e dinâmica da indústria, suas oportunidades características e ameaças existentes, determinar os principais fatores de sucesso e, com base nisso, desenvolver uma estratégia para o comportamento da empresa no mercado. Ao realizar uma análise setorial, o principal objeto de estudo é o setor econômico - um conjunto de empresas que competem no mesmo mercado consumidor com bens ou serviços semelhantes. O ramo econômico abrange as esferas de produção, distribuição e consumo de determinados bens e serviços. Existem os seguintes etapas de análise da indústria: 1) determinação das características econômicas do ambiente da indústria; 2) avaliação do grau de concorrência; 3) identificar as forças motrizes da concorrência; 4) identificação dos principais fatores de sucesso; 5) conclusão sobre o grau de atratividade da indústria. Para avaliação da situação geral da indústria a seguir indicadores: tamanho do mercado; a escala da competição (local, regional, nacional, global); a taxa de tamanho do mercado (%) e o estágio do ciclo de vida da indústria (ascensão, rápido crescimento, maturidade, saturação, estagnação, declínio); estrutura da concorrência: o número de concorrentes e suas participações de mercado relativas; o número de consumidores e suas capacidades financeiras; o grau de integração vertical ("para frente" - com consumidores de produtos, "para trás" - com fornecedores de matérias-primas); o ritmo da mudança tecnológica e inovação de produtos; grau de diferenciação do produto; a quantidade de economias de escala na produção, transporte, etc.; a presença e magnitude do efeito da curva de experiência (redução de custos por unidade de produção a cada duplicação de sua produção); intensidade de capital da indústria; lucro médio do setor. Um exemplo de avaliação da situação geral da indústria usando os indicadores listados. Características econômicas da indústria de ácido sulfúrico. Tamanho do mercado: volume bruto 4 milhões Taxa de crescimento do tamanho do mercado: 2-3% ao ano. Fase do ciclo de vida da indústria: maturidade. Número de concorrentes: cerca de 30 empresas. Participação de mercado das empresas: de 3 a 21%. Consumidores: cerca de 2000, a maioria deles são empresas químicas. Grau de integração vertical: misto; 5 em cada 10 maiores empresas estão integradas "para trás", outras estão envolvidas apenas no processamento. Tecnologia e inovação de produtos: A tecnologia de fabricação muda lentamente, com as maiores mudanças ocorrendo no mix de produtos com 1-2 novos produtos químicos sendo introduzidos anualmente, respondendo por quase todo o aumento na produção. Características do produto: alto grau de padronização; os compradores não veem muita diferença entre marcas de fabricantes diferentes. Economias de escala na produção: Moderadas, mas podem ocorrer economias no transporte de grandes quantidades de produtos e na compra de grandes quantidades de matérias-primas. Curva de Experiência: Não é um fator chave nesta indústria. Rentabilidade: média e altamente dependente da demanda. 15. ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA NA INDÚSTRIA: MODELO DE CINCO FORÇAS DE M. PORTER A atratividade e rentabilidade do setor dependem de sua estrutura, que, segundo M. Porter, é determinada cinco forças ou fatores de competição: 1. Rivalidade entre empresas concorrentes. A concorrência entre fabricantes surge devido ao facto de uma ou mais empresas terem a oportunidade de melhor satisfazer as necessidades dos consumidores ou a necessidade de melhorar as suas atividades. A estratégia de competição é um conjunto de ações ofensivas e defensivas associadas à obtenção de sucesso no mercado, obtenção de vantagem competitiva sobre os rivais e proteção da posição competitiva. 2. Concorrência de produtos substitutos e competitivos em preço. A ameaça de tais produtos depende do custo de produção de substitutos e da disposição dos compradores em aceitar tal substituição. Um exemplo da ameaça de um produto substituto pode ser a substituição de couro natural por substituto de couro na produção de bolsas e sapatos. A presença desse fator de competição leva ao surgimento de um certo teto de preços na indústria, no qual os compradores são reorientados para bens substitutos. Este fenômeno deve ser levado em conta na política de preços da empresa. 3. A ameaça de novos concorrentes na indústria depende das chamadas barreiras à entrada na indústria. Barreiras à entrada na indústria - estes são os obstáculos que devem ser superados para organizar um negócio e competir com sucesso no setor. As barreiras à entrada no setor podem ser: fidelização do cliente à marca; controle sobre os clientes de vendas; economias de escala na produção; custos transitórios (custos únicos associados, por exemplo, a uma mudança de fornecedor); política governamental voltada para a proteção do setor por meio da exigência de licenciamento, restringindo o acesso às fontes de matérias-primas. 4. Oportunidades econômicas e capacidade de negociação dos fornecedores. Os fornecedores são uma verdadeira força de mercado se os bens que fornecem constituem uma parte significativa dos custos de um produto industrial, são críticos para o processo de produção e (ou) afetam significativamente a qualidade de um produto industrial. Os fornecedores podem influenciar o setor aproveitando sua capacidade de aumentar preços ou reduzir a qualidade dos bens ou serviços que fornecem. 5. Oportunidades econômicas e capacidade de negociação dos compradores. O poder econômico dos compradores é determinado por sua capacidade de impor os termos de um acordo aos vendedores. A influência dos compradores é forte em várias situações: a indústria que introduz o produto no mercado é composta por um grande número de vendedores relativamente pequenos; o número de compradores é insignificante, as mercadorias são compradas em grandes quantidades; os produtos são padronizados e existem opções alternativas de compra, etc. O valor do modelo das cinco forças da concorrência é que ele ajuda a determinar a estrutura e a extensão da concorrência em um determinado setor. 16. ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA NA INDÚSTRIA: MODELO DE FORÇAS MOTORAS. FATORES DE SUCESSO Os principais indicadores econômicos e a estrutura da indústria descrevem seu estado atual e não permitem explicar as mudanças em curso no ambiente competitivo da empresa. O conceito de forças motrizes da competição decorre do fato de que existem fatores ambientais cujas ações determinam a direção e a intensidade das mudanças setoriais. A análise das forças motrizes setoriais consiste em duas etapas. O primeiro - identificação de forças motrizes, segundo - estudo do seu impacto na evolução dos indicadores económicos sectoriais. Mais comum Forças dirigentes: mudança na dinâmica da demanda pelo produto no longo prazo; mudanças na composição de compradores e formas de uso do produto; inovações de produtos e tecnológicas; inovações de marketing; entrada e saída da indústria de grandes empresas; divulgação de know-how; maior globalização da indústria; mudanças nos custos unitários e eficiência; diminuir ou aumentar as incertezas e o risco. As principais forças motrizes da indústria são chamadas de dominantes. Seu número não deve exceder 4. Principais fatores de sucesso - são variáveis controláveis comuns a todas as empresas da indústria, cuja implementação permite melhorar a posição competitiva da empresa na indústria. Os principais fatores de sucesso podem ser baseados em diferentes áreas da empresa: P&D; marketing; Produção; finanças, etc Fatores-chave de sucesso para várias indústrias. Indústria alimentícia: imagem da empresa, qualidade do produto, simplicidade da tecnologia, economias de escala, rede de vendas. Petróleo e gás: localização de fontes de matérias-primas, comunicações. Farmacêutica: recursos financeiros, base de pesquisa, inovação, rede de vendas. O processo de análise estratégica identifica os principais fatores de sucesso para um determinado setor e, em seguida, desenvolve atividades para dominar os fatores de sucesso competitivos mais importantes. 17. OBJETIVOS E PRINCÍPIOS DA ANÁLISE ESTRATÉGICA DO AMBIENTE INTERNO em desenvolvimento de estratégia empresarial os gerentes devem usar não apenas o ambiente externo, mas também a situação dentro da empresa. É necessário identificar aquelas variáveis internas que podem ser consideradas como pontos fortes e fracos da empresa, avaliar sua importância e determinar quais dessas variáveis podem se tornar a base das vantagens competitivas. Para isso, é realizada uma análise do ambiente interno da empresa. Análise do ambiente interno da empresa é o processo de uma análise abrangente dos recursos e capacidades internas de uma empresa, visando avaliar o estado atual do negócio, seus pontos fortes e fracos e identificar problemas estratégicos. De fato, a análise do ambiente interno da empresa é a segunda parte da análise SH/OT, relacionada à identificação dos pontos fortes e fracos da organização. Objetivo da análise interna - avaliar a situação estratégica da empresa, tendo em conta as limitações existentes de pontos fortes e fracos. Dependendo da situação específica, a análise estratégica do ambiente interno de uma empresa pode ser única em um grau ou outro, mas a condição principal deve ser observada - a completude da análise estratégica, sua qualidade e eficiência final. A análise do ambiente interno da empresa deve ser baseada nos seguintes princípios: consistência - significa considerar a empresa como um sistema complexo, incluindo vários subsistemas funcionais (atividades) e componentes (divisões estruturais); complexidade - envolve a análise de todas as partes constituintes do empreendimento; comparabilidade - requer uma análise de todas as variáveis internas em dinâmica e em comparação com indicadores semelhantes de empresas competitivas; singularidade ou objetivos específicos da empresa. 18. ANÁLISE DOS PONTOS FORTES E FRAQUEZAS DA EMPRESA Avaliação dos pontos fortes e fracos. Forças - esta é a experiência e os recursos de propriedade da empresa, bem como áreas de atividade estrategicamente importantes que lhe permitem vencer na competição. Fraquezas - estas são as deficiências e limitações que impedem o sucesso. Existem muitas fontes de pontos fortes e fracos da empresa. Assim, preferências sérias e óbvias do consumidor, a possibilidade de economias de escala pode ser atribuída ao número de pontos fortes. O lado fraco da empresa é uma séria dependência do mercado interno para o volume de vendas diretas, a incapacidade de atender às necessidades de novos segmentos de mercado etc. Identificação de pontos fortes e fracos deve ser realizado em todas as áreas do empreendimento: organização e gestão geral; Produção; marketing; Finanças e contabilidade; gestão de pessoal, etc. Uma avaliação dos fatores de pontos fortes e fracos da empresa é dada em comparação com o líder de mercado em uma escala de intervalo, atribuindo um certo peso a cada fator, por exemplo, de 1 (insignificante) a 5 (excelente ). Determinação das principais vantagens. A estratégia do empreendimento deve levar em conta os pontos fortes e fracos do negócio e contar com suas principais vantagens. As principais vantagens caracterizar a competência exclusiva (vantagens únicas) da empresa na resolução das tarefas. Vantagens únicas são baseadas em uma combinação particularmente eficaz de recursos, que são divididos em tangíveis e intangíveis. Recursos Tangíveis - estes são os ativos físicos e financeiros da empresa refletidos no balanço (ativo imobilizado, estoques, caixa, etc.). Eles determinam a competência técnica da empresa. Recursos intangíveis - estas são, via de regra, características qualitativas do negócio. São eles: bens intangíveis não relacionados a pessoas - uma marca registrada, uma localização favorável, prestígio, a imagem de uma empresa; recursos humanos intangíveis - conhecimento especial da equipe, experiência, fama da equipe de gerenciamento. Sob condições competitivas, as vantagens únicas da empresa são “erodidas” e, com o tempo, perdem sua força. Do ponto de vista da importância para os negócios, pode-se destacar três categorias de competências essenciais: 1. "Gasto", que já foram adotados pelos principais concorrentes e se tornaram uma espécie de padrão da indústria. Não conferem vantagem competitiva à empresa e são pré-requisitos para a sobrevivência no mercado. 2. "Improvável" que são atualmente válidos, mas podem se tornar amplamente disponíveis em um futuro próximo. No curto e médio prazo, a empresa deve proteger tais vantagens e aproveitá-las ao máximo. Eles não podem servir de base para uma estratégia de longo prazo. 3. "sustentável" competências que uma empresa pode proteger por um longo período de tempo. 19. ANÁLISE ESTRATÉGICA DE CUSTO E CADEIA DE VALOR Análise estratégica de custos com base na "cadeia de valor" Destina-se a identificar os pontos fortes e fracos da empresa, bem como suas vantagens competitivas. A análise da cadeia de valor é baseada na suposição de que o principal objetivo econômico de uma empresa é criar valor que exceda os custos reais de produção. M. Porter introduziu os conceitos de "valor do produto" e "cadeia de valor". Custo das mercadorias no entendimento de Porter, esse é o valor que os consumidores estão dispostos a pagar por um produto ou serviço fornecido a eles pelo fabricante. O conceito tradicional de valor como custos de trabalho socialmente necessários para a produção de uma unidade de produto não se aplica neste caso. "Cadeia de valor" dá uma ideia das atividades estrategicamente relacionadas da empresa e permite rastrear o processo de criação de valor. Na "cadeia de valor", as atividades da empresa são divididas em dois tipos: a principal - relacionada à produção de mercadorias, sua venda e serviço pós-venda; auxiliar - fornecendo os principais processos (infraestrutura da empresa (gestão geral, contabilidade, finanças, etc.), gestão de pessoal (atração de pessoal, sua formação e promoção), desenvolvimento tecnológico (equipamentos, veículos e meios de transporte, know-how em tecnologia), logística (todas as transações com fornecedores e contratados)). Cada uma das atividades pode ajudar a reduzir custos e criar a base para a diferenciação de produtos e serviços. Para obter vantagens competitivas, a "cadeia de valor" deve ser considerada como um sistema de atividades com seus elos característicos. Os elos dentro da cadeia determinam as maneiras pelas quais as atividades individuais interagem umas com as outras e, em grande medida, afetam sua eficácia. Portanto, eles podem servir como uma fonte adicional de benefícios corporativos. É possível aumentar a competitividade de uma empresa reduzindo custos, melhorando ou excluindo elementos individuais e conexões da "cadeia de valor". 20. ESSÊNCIA DA ESTRATÉGIA Lá duas visões opostas sobre a compreensão da estratégia. No primeiro caso, a estratégia - este é um plano específico de longo prazo para atingir algum objetivo, e desenvolver uma estratégia é o processo de encontrar algum objetivo e elaborar um plano de longo prazo. Essa abordagem é baseada no fato de que todas as mudanças emergentes são previsíveis, os processos que ocorrem no ambiente são determinísticos e podem ser totalmente controlados e gerenciados. No segundo caso, sob a estratégia refere-se a uma direção de longo prazo definida qualitativamente do desenvolvimento de uma empresa, relacionada ao escopo, meios e forma de suas atividades, o sistema de relações intraprodutivas, bem como a posição da empresa no ambiente. Com esse entendimento, a estratégia em termos gerais pode ser caracterizada como uma direção de atividade escolhida, cujo funcionamento deve levar a organização a atingir seus objetivos. Os principais elementos da estratégia. Na vida empresarial, a estratégia refere-se ao conceito geral de como uma organização atinge seus objetivos, resolve seus problemas e aloca os recursos limitados necessários para isso. Tal conceito (correspondente à estratégia do segundo tipo) inclui vários elementos. Em primeiro lugar, são sistema de metas, incluindo missão, objetivos organizacionais gerais e específicos. Outro elemento da estratégia é política, ou um conjunto de regras específicas para ações organizacionais visando atingir os objetivos estabelecidos. O terceiro elemento da estratégia é planos, ou seja, um sistema de ações específicas para implementar a política adotada, destinada a resolver o problema de alocação de recursos. Assim, os recursos podem ser direcionados principalmente para resolver os problemas mais importantes e urgentes para a empresa, ou alocados proporcionalmente às necessidades, ou fornecidos igualmente a todos os departamentos, se forem de tamanho próximo e estiverem envolvidos em atividades semelhantes. A estratégia geralmente é desenvolvida por vários anos à frente, especificada em vários projetos, programas, ações práticas e implementadas no processo de sua implementação. Despesas significativas de trabalho e tempo de muitas pessoas necessárias para criar uma estratégia empresarial não permitem que ela seja alterada com frequência ou seriamente ajustada. Portanto, é formulado em termos bastante gerais. Isto - estratégia proposta. Ao mesmo tempo, dentro e fora da organização, surgem novos imprevistos que não se enquadram no conceito original da estratégia. Eles podem, por exemplo, abrir novas perspectivas de desenvolvimento e oportunidades para melhorar o estado de coisas existente ou, inversamente, forçar o abandono da política e plano de ação propostos. Neste último caso, a estratégia original torna-se irrealizável e a empresa passa a considerar e formular tarefas estratégicas urgentes. 21. CLASSIFICAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS DA EMPRESA Dependendo das condições das decisões estratégicas, existem três tipos de estratégias: corporativo; o negócio; funcional. Estratégia corporativa ou de portfólio - esta é uma estratégia que caracteriza a direção geral do crescimento da empresa, o desenvolvimento de suas atividades de produção e comercialização. As decisões estratégicas nesse nível são as mais complexas, pois se relacionam com a empresa como um todo. É nesse nível que a estratégia de produto da empresa é determinada e acordada. Um dos objetivos da estratégia corporativa é a escolha das unidades de negócios da empresa para as quais os investimentos devem ser direcionados. Estratégia corporativa inclui: alocação de recursos entre unidades de negócios com base na análise de portfólio; decisões sobre a diversificação da produção para reduzir o risco econômico e obter um efeito de sinergia; mudança na estrutura da empresa; decisões sobre fusão, aquisição, entrada em determinadas estruturas de integração. Estratégia de negócios (estratégia de negócios) é desenvolvido no nível da unidade de negócios e visa fornecer vantagens competitivas de longo prazo para a unidade de negócios. Essa estratégia é muitas vezes incorporada em planos de negócios e mostra como a empresa competirá em um mercado de produto específico, para quem exatamente e a que preços venderá produtos, como anunciará, como alcançará a vitória na concorrência etc. , tal estratégia chamada de estratégia de competição. Para empresas com um tipo de atividade, a estratégia corporativa coincide com a de negócios. Estratégias Funcionais são desenvolvidos por departamentos funcionais e serviços da empresa com base no corporativo e de negócios. Esta é uma estratégia de marketing, financeira, de produção, etc. Meta estratégia funcional - a alocação de recursos do departamento, a busca de um comportamento eficaz da unidade funcional no âmbito da estratégia global. Para serem bem-sucedidas, as estratégias em todos os níveis devem estar alinhadas e interagir estreitamente umas com as outras. 22. PRINCIPAIS ESTRATÉGIAS DE DESENVOLVIMENTO DE NEGÓCIOS As estratégias de desenvolvimento de negócios são chamadas de estratégias básicas ou de referência. Eles refletem quatro abordagens diferentes para o crescimento empresarial. Toda a variedade de estratégias que as empresas usam são várias modificações de várias estratégias básicas, cada uma das quais é eficaz sob certas condições e o estado do meio ambiente. distribuir quatro estratégias básicas: 1. Crescimento limitado. É escolhido pela maioria das empresas em indústrias estabelecidas com tecnologia estável. As metas de desenvolvimento são definidas a partir de "alcançadas" e ajustadas conforme as condições mudam. Este é o curso de ação mais fácil, mais conveniente e menos arriscado. 2. Crescimento. Essa estratégia é aplicada com mais frequência em indústrias dinâmicas com tecnologia em constante mudança. Caracteriza-se pelo estabelecimento anual de um excesso significativo do nível de desenvolvimento em relação ao nível do ano anterior. Distinguir estratégias de crescimento concentrado em relação ao mercado ou produto subjacente e ao crescimento integrado, que estão associados à expansão do empreendimento por meio da adição de novas estruturas: 1) uma estratégia para fortalecer a posição no mercado através da promoção ativa do produto, atração de novos usuários do produto, etc.; 2) estratégia de desenvolvimento de mercado, que consiste em encontrar novos mercados para um produto já produzido; 3) uma estratégia de desenvolvimento de produto que visa aumentar as vendas organizando a produção e vendendo um novo produto em um mercado já desenvolvido. 3. Redução (estratégia de último recurso). Essa estratégia é a que menos escolhe a empresa. Caracteriza-se por estabelecer metas abaixo do nível alcançado no período anterior. A estratégia de redução é utilizada nos casos em que o desempenho da empresa adquire uma tendência para se deteriorar e não existem meios eficazes para alterar esta situação. se destaca três tipos de estratégias de redução direcionadas: 1) estratégia de liquidação - realizada se a empresa não puder realizar mais negócios; 2) a estratégia de "colheita" concentra-se na obtenção de rendimentos máximos no curto prazo. Esta estratégia é aplicada a um negócio pouco promissor que não pode ser vendido com rentabilidade, mas pode gerar renda durante a "safra" - a venda de mercadorias existentes minimizando todos os tipos de custos; 3) estratégia de downsizing - é que a empresa fecha ou vende uma de suas divisões ou negócios para fazer uma mudança de longo prazo nas fronteiras dos negócios. 4. Estratégia combinada. Representa qualquer combinação de alternativas estratégicas consideradas. Essa estratégia é seguida, via de regra, por grandes empresas que atuam em diversos setores. 23. DETERMINAÇÃO DA ESTRATÉGIA DO EMPREENDIMENTO O processo de seleção da estratégia inclui as seguintes etapas principais: esclarecimento da estratégia atual; formação de alternativas estratégicas; escolha da estratégia empresarial e sua avaliação. 1. Compreender a estratégia atual. Existem vários esquemas para esclarecer a estratégia atual. Uma das abordagens possíveis foi proposta por A. Thompson e A. Strickland. Os autores identificam os seguintes fatores externos e internos que moldam a estratégia atual. Fatores externos: o tamanho da empresa e o grau de diversidade de produtos; a natureza geral e a natureza das recentes aquisições e vendas da entidade de parte de sua propriedade; a estrutura e direção das atividades da empresa para o último período, etc. Fatores internos: objetivos da empresa; critérios de alocação de recursos; atitude em relação ao risco financeiro por parte da administração e de acordo com a prática atual e a política financeira em curso; o nível e o grau de concentração de esforços no campo de P&D, etc. 2. Formação de alternativas estratégicas. Nesta fase, as estratégias são criadas para atingir os objetivos. G. Mintzberg identifica três principais linhas de ação ao formular uma estratégia, que são determinadas pela personalidade e pelo sistema de valores da alta administração: empreendedora (o foco principal está nas oportunidades de crescimento da empresa, os problemas atuais ficam de lado), adaptativo (caracterizada em maior medida pela pronta solução dos problemas existentes, do que pela busca de novas oportunidades) e planejada (tanto a busca ativa de novas oportunidades quanto a pronta solução dos problemas existentes são realizadas). 3. Seleção e avaliação da estratégia empresarial. Foi estabelecido que a escolha da estratégia é influenciada por muitos fatores. Os mais importantes são: tipo de negócio e características do setor em que o empreendimento atua; a natureza das metas estabelecidas pela empresa; os valores que orientam a tomada de decisão pelos gestores de topo; recursos financeiros e obrigações da empresa em decisões já tomadas; o grau de dependência do meio ambiente; fator tempo. As estratégias formadas são avaliadas de acordo com o grau de adequação para atingir os objetivos principais do empreendimento e sua conformidade com os requisitos do ambiente, bem como as possibilidades de desenvolvimento da organização. 24. CRIANDO VANTAGENS COMPETITIVAS A NÍVEL DE NEGÓCIOS O conceito e os tipos de competição. Vantagem competitiva - são as características e propriedades de um produto ou marca, bem como formas específicas de organização empresarial que conferem à empresa certa superioridade sobre seus concorrentes. A vantagem competitiva é sempre relativa em relação à empresa que tem a melhor posição no mercado de bens ou serviços. A vantagem relativa de um concorrente é determinada por vários fatores. Dependendo dos benefícios criados Os fatores de competitividade são divididos em dois grupos: externo; interno. A vantagem competitiva é "externo", se se baseia nas qualidades distintivas do produto, que formam um valor para o comprador em termos de nível de qualidade, design, características especiais, etc. A estratégia resultante da vantagem competitiva externa é uma estratégia de diferenciação do produto. Baseia-se no know-how na área de marketing, a excelência da empresa em identificar e atender as expectativas dos clientes que não estão satisfeitos com os produtos existentes. interno A vantagem competitiva baseia-se na superioridade (liderança) da empresa nos custos de produção e gestão. A vantagem interna proporciona maior lucratividade, estabilidade do empreendimento para reduzir o preço das mercadorias e, portanto, é de valor para o fabricante. Uma estratégia baseada na vantagem competitiva interna é uma estratégia de dominância de custos. Baseia-se principalmente no know-how em produção e gestão. Estratégias competitivas básicas. As vantagens competitivas, como regra, são realizadas no nível das unidades de negócios estratégicas e formam a base da estratégia de negócios (competitiva) da empresa. Debaixo estratégia de negócios (estratégia de negócios) refere-se à estratégia de desenvolvimento de uma unidade de negócios ou à estratégia de uma empresa em um mercado de produto específico. casa objetivo desta estratégia - criação e retenção de vantagens competitivas da empresa. O conjunto de estratégias de negócios é a base estratégia de portfólio (corporativo) organização. Lá várias direções para alcançar vantagens competitivas, ou estratégias de negócios, mas as mais comuns são: liderança em custos; diferenciação do produto; focagem (concentração); entrada antecipada no mercado (estratégia pioneira). M. Porter chama as três primeiras direções de estratégias básicas, significando sua aplicabilidade universal. Ao mesmo tempo, características de negócios como inovação ou globalização também podem ser a base de uma estratégia de negócios. A escolha de uma estratégia de concorrência específica é realizada tendo em conta uma série de fatores, sendo os principais: condições-chave (fatores) de sucesso para o mercado de mercadorias em questão; pontos fortes e fracos da empresa e seus principais concorrentes em relação aos principais fatores de sucesso; o potencial estratégico do empreendimento e a possibilidade de expansão de recursos. 25. ESTRATÉGIA DE LIDERANÇA DE CUSTO A estratégia de liderança em custos visa obtenção de vantagens competitivas devido a baixos custos para elementos individuais de bens ou serviços e, consequentemente, menor custo em comparação com os concorrentes. Essa estratégia exige que a empresa tenha o tamanho ideal de produção, uma rede de vendas desenvolvida, capture uma certa participação de mercado, use tecnologias de economia de recursos e controle rigorosamente todos os tipos de despesas. A produção desempenha um papel dominante nesta estratégia. Pode-se dizer que liderança de custo é uma estratégia agressiva que visa alcançar a eficiência produtiva. A implementação de vantagens competitivas baseadas em custos baixos é possível com as seguintes condições: a demanda é elástica ao preço; não há oportunidade de diferenciação do produto; os produtos da indústria são padronizados, o comprador pode comprá-los de diferentes vendedores; a empresa tem acesso a fontes de matérias-primas baratas, mão de obra ou outras fontes de redução de custos. No entanto, as tentativas de alcançar a liderança em custos podem estar associadas a riscos e até mesmo à perda de benefícios. Por exemplo, focar na redução de custos pode impedir que uma empresa veja uma sensibilidade decrescente ao preço ou uma mudança na forma como um produto é usado. Os principais riscos associados à liderança de custos incluem: o surgimento de inovações tecnológicas que anulam as vantagens de custo; incapacidade de entender a necessidade de mudar produtos ou mercados como resultado do foco excessivo na redução de custos; crescimento inflacionário dos custos, prejudicando a capacidade da empresa de reduzir custos; o surgimento de produtos novos e mais avançados; mudando as preferências dos consumidores, sua sensibilidade aos preços em favor da qualidade dos bens, serviços e outras características. Assim, o empreendimento pode falir se a concorrência levar a estratégias não relacionadas a preços. O líder de custos ganha proteção efetiva contra cinco forças de competição: a empresa líder é capaz de resistir a seus concorrentes diretos em caso de guerra de preços e obter lucro a um preço minimamente aceitável para os concorrentes; grandes compradores não podem buscar reduções de preços abaixo do nível aceitável para os produtores mais fortes (os dois primeiros em termos de custo) do setor; os baixos custos de produção protegem contra fornecedores fortes, pois conferem maior flexibilidade à empresa em caso de aumento dos custos de insumos; a liderança de custo cria uma barreira de entrada adicional para novos concorrentes e, ao mesmo tempo, pode proteger o mercado de produtos substitutos. Assim, a capacidade da empresa líder de estabelecer um piso para os preços do setor protege sua posição no mercado. Na competição de preços, as empresas menos eficientes perdem. 26. ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃO Objetivo da Diferenciação - conferir ao produto propriedades distintivas (em comparação com o produto dos principais concorrentes) que são importantes para o comprador. Através da diferenciação, a empresa procura criar uma situação de concorrência monopolista em que, graças aos seus produtos especiais, tenha um poder de mercado significativo. Diferenciação, ou, em outras palavras, o isolamento de um produto no mercado significa a capacidade de uma empresa fornecer um produto único e de maior valor (comparado aos concorrentes) para o comprador em termos de nível de qualidade, presença de suas características especiais, métodos, serviço pós-venda. A diferenciação pode ser diferente formas: excelência tecnológica reconhecida, o melhor design de produto (diferenciação de produto); imagem da empresa, marca (diferenciação de imagem); serviço especial (diferenciação de serviço). Diferenciação do produto - é a oferta de produtos com características e (ou) design melhores que os dos concorrentes. A base da diferenciação do produto é a gama de produtos da empresa, que é entendida como um grupo de produtos semelhantes ou intimamente relacionados. Diferenciação de imagem - trata-se da criação de uma imagem de uma organização e (ou) produtos que a distinga dos concorrentes pelo melhor lado. Ao usar a diferenciação de imagem, uma empresa pode produzir produtos sob diferentes marcas para diferentes segmentos de mercado. Diferenciação de serviço - trata-se de uma oferta de nível diversificado e superior (em comparação com os concorrentes) de serviços relacionados com as mercadorias vendidas (urgência e fiabilidade das entregas, instalação de equipamentos, serviço pós-venda, formação e consultoria ao cliente). Alocar várias condições necessárias para a implementação bem sucedida de estratégias de diferenciação. As principais são as seguintes: são muitas as características distintivas dos produtos que são distinguidas e apreciadas pelos consumidores; prevalece a concorrência de preços; sinais de diferenciação não podem ser imitados sem envolver custos significativos; a demanda por produtos é diversa em estrutura. Ao mesmo tempo, a estratégia de diferenciação é caracterizada pelos seguintes riscos específicos: 1) a diferença de preços em relação aos concorrentes pode se tornar tão grande que é impossível manter o compromisso com uma marca diferenciada; 2) a necessidade de produtos diferenciados diminui à medida que esses produtos se tornam mais familiares; 3) a percepção de diferenciação é reduzida no caso de imitação (cópia) das propriedades distintivas do produto. 27. ESTRATÉGIA DE FOCO estratégia de foco, ou especialização estreita, envolve a escolha de uma esfera de atividade econômica de escala limitada com um círculo de consumidores bem definido. Essa estratégia envolve a concentração das atividades da empresa em um grupo-alvo relativamente pequeno de consumidores, parte da gama de produtos, qualquer aspecto da atividade. É radicalmente diferente das estratégias anteriores porque se baseia na escolha de uma estreita área de concorrência dentro da indústria (nicho de mercado). Um nicho de mercado pode ser definido em termos de singularidade geográfica, requisitos especiais para o uso de um produto ou características particulares de um produto que são importantes para os participantes do nicho. A razão para a escolha de tal estratégia é a falta ou falta de recursos, o fortalecimento das barreiras de entrada na região ou no mercado. Portanto, a estratégia de focalização é inerente, via de regra, às pequenas empresas. A estratégia de focalização tem as seguintes condições e riscos de implementação. Condições de mercado necessárias: 1) a escolha de um nicho de mercado para concentrar as atividades da empresa; 2) o tamanho do nicho de mercado garante rentabilidade, o nicho tem potencial de crescimento; 3) os concorrentes não consideram o nicho de mercado um fator chave de sucesso; 4) os recursos do empreendimento permitem atender qualitativamente os consumidores do nicho de mercado. Riscos da estratégia de foco: 1) a estratégia de mercado torna-se tão atraente que transborda de concorrentes; 2) diferenças entre as necessidades do segmento de mercado-alvo e o mercado como um todo podem ser reduzidas; 3) os concorrentes podem penetrar no mercado-alvo selecionado e atingir um nível mais alto de especialização. 28. ESTRATÉGIAS DE FABRICAÇÃO Estratégia de produção é um programa de longo prazo de ações específicas para a criação e comercialização dos produtos da empresa. As decisões estratégicas na esfera da produção são tomadas nas seguintes áreas: foco nas capacidades produtivas; utilização de pessoal de produção; desenvolvimento da organização da produção; gestão da qualidade do produto; desenvolvimento de infra-estrutura de produção; organização das relações com fornecedores e outros parceiros de cooperação; controle de fabricação. Estratégia básica de produção. A essência dessa estratégia é equilibrar a capacidade de produção da força de trabalho e o volume de produção. Na formação da estratégia básica, são levados em consideração: o nível técnico do processo produtivo e a possibilidade de atualização dos equipamentos; potencial de qualificação e nível de provisão do processo produtivo com recursos de mão de obra; a possibilidade de troca rápida de equipamentos e outras ações necessárias relacionadas a prováveis mudanças na estrutura, volume e tempo das ordens de produção. distribuir três alternativas para a estratégia básica de produção: 1. Satisfação plena da demanda - a empresa produz quantos produtos forem necessários no mercado. Os estoques de produtos são mínimos e os custos de produção podem ser altos devido à constante mudança na produção. 2. Fabricação de produtos no nível médio de demanda - com acúmulo de estoques de produtos com queda na demanda e satisfação do aumento da demanda do mercado devido a esses acúmulos. 3. Produção no nível mais baixo de demanda (estratégia pessimista) - os bens que faltam no mercado são produzidos por concorrentes ou empresas parceiras. Estratégia de localização de produção. Esta estratégia é desenvolvida para grandes empresas com especialização e cooperação intra-empresa desenvolvida, e está associada à escolha de um local para fabricação de componentes e montagem de produtos acabados. Ao desenvolver uma estratégia de colocação, é necessário levar em consideração fatores econômicos, sociopolíticos e geográficos, sendo os principais: a distância da agência e os custos de transporte associados; disponibilidade de mão de obra qualificada; disponibilidade de fontes de matérias-primas e mercados; benefícios econômicos oferecidos pela liderança regional. Estratégia de organização da produção. Uma característica distintiva da abordagem moderna para o desenvolvimento de uma estratégia para a organização da produção é o reconhecimento da necessidade de "orientação para o cliente". A estratégia de desenvolvimento para a organização da produção com foco no consumidor é determinada da seguinte forma: o volume de produção, sortimento, qualidade e prazo de entrega dos produtos são definidos com base nas previsões das necessidades dos futuros usuários desses bens, as entregas são feito na quantidade necessária e no tempo definido. 29. ESTRATÉGIA DE P&D Tipos de decisões estratégicas em P&D. Estratégia de P&D é um programa de longo prazo de ações específicas relacionadas à criação de um novo produto e tecnologia de produção. Existem os seguintes componentes da atividade estratégica Nessa direção: 1. Previsão e planejamento tecnológico. A previsão tecnológica faz parte da análise do ambiente externo; ele fornece informações sobre tendências tecnológicas antecipadas, novas descobertas e horizontes de tempo para avanços inovadores. O Plano de Desenvolvimento Científico e Tecnológico concentra-se na alocação de recursos em pesquisa, desenvolvimento e desenvolvimento tecnológico. 2. Estrutura de P&D. Ao elaborar uma estratégia funcional de P&D, é aconselhável destacar as seguintes áreas de trabalho inovador: a) identificação da correlação mais efetiva entre a realização plena de P&D própria e a participação da empresa na cooperação interempresarial, a compra de patentes, licenças, know-how para a implementação de uma nova política técnica; b) determinação do volume necessário de trabalho de pesquisa e desenvolvimento; c) classificação da I&D de acordo com o grau de impacto no mercado (I&D para a produção existente e entrada em novos mercados). 3. Gestão de P&D. A implementação de qualquer estratégia requer a criação de um sistema de gestão adequado. A especificidade da I&D implica requisitos para o sistema de gestão do processo de inovação: aproveitamento efetivo do potencial de qualificação; a possibilidade de reestruturação rápida, a presença de controle rigoroso sobre o tempo e a eficiência do trabalho. Estratégias básicas de P&D. Estratégia ofensiva de P&D visa desenvolver novas soluções tecnológicas para implementar a estratégia de crescimento intensivo e diversificação. Uma estratégia ofensiva em indústrias avançadas pode ser considerada defensiva, pois apenas uma reposição rápida e oportuna de produtos permite manter sua posição no mercado. A estratégia protetora de P&D visa manter a posição competitiva da empresa. Inclui soluções tecnológicas para melhorar a condução bem sucedida da concorrência a curto e médio prazo. Estratégia de licenciamento ou aquisição baseia-se em adquirir a oportunidade de melhorar a própria posição competitiva através do uso dos melhores resultados científicos e técnicos obtidos por outras empresas no curso de P&D. A estratégia desonesto é baseada nas principais competências da empresa no campo de P&D e permite obter altos lucros em um estágio inicial de implementação. A longo prazo, essa estratégia é bem-sucedida se se tornar ofensiva. 30. FUNÇÃO E BENEFÍCIOS O conceito e os benefícios da diversificação. Diversificação (de lat. diversificatio - mudança, diversidade) - é a expansão da atividade econômica para novas áreas (ampliação da gama de produtos manufaturados, tipos de serviços prestados, abrangência geográfica, etc.). Em sentido estrito A diversificação refere-se à penetração das empresas em indústrias que não têm uma ligação industrial direta ou dependência funcional da sua atividade principal. Como resultado da diversificação, as empresas se transformam em complexos diversificados complexos. A principal vantagem da diversificação é a oportunidade para grandes empresas obterem benefícios adicionais da diversidade. Coração Este efeito reside no fato de que a produção de muitos tipos de produtos no âmbito de uma grande empresa é mais lucrativa do que a produção dos mesmos tipos de bens em pequenas empresas especializadas. As principais fontes do efeito diversidade são: compartilhamento multiuso de instalações de produção; concentração da rede de distribuição (bens e serviços são vendidos por meio de uma única rede, não necessariamente conjunta); a possibilidade de transferir informações, conhecimentos, experiências técnicas e gerenciais de uma indústria para outra; formação multilateral dos trabalhadores e a variedade de informações que recebem. Ao mesmo tempo, a diversificação exige que a alta administração se concentre em muitas áreas de atividade e enfraquece o controle sobre a situação em um determinado mercado, o que pode levar a um enfraquecimento da posição competitiva da empresa. O custo de entrar em uma nova indústria pode ser grande o suficiente para reduzir o lucro esperado. Portanto, é necessário falar sobre a natureza racional da diversificação. A viabilidade da diversificação. A diversificação não deve se tornar uma prioridade estratégica até que a empresa tenha esgotado todas as oportunidades de crescimento em seu ramo de atividade. Com uma forte posição na concorrência e altas taxas de crescimento de mercado, é aconselhável concentrar-se em um único tipo de negócio. O enfraquecimento da posição da empresa nas mesmas condições de mercado leva à necessidade de rever a estratégia competitiva, fundindo-se com outras empresas para reforçar as vantagens competitivas ou diversificar. Assim, a empresa pode optar por diferentes abordagens para ampliar o escopo de atividades. A necessidade de diferenciação surge quando as possibilidades de desenvolvimento de uma empresa em seu setor se esgotam, mas ela tem o potencial necessário de crescimento. 31. ESTRATÉGIAS DE DIVERSIFICAÇÃO Distinguir relacionado и diversificação não relacionada (conglomerado). Por sua vez, diversificação relacionada pode ser vertical ou horizontal. O principal critério para determinar o tipo de diversificação - o princípio da fusão. Em uma fusão funcional, as empresas que estão relacionadas no processo de produção são combinadas. Com uma fusão de investimento, a fusão ocorre sem uma comunidade de produção de empresas. Integração vertical - é o processo de aquisição ou incorporação ao empreendimento de novas indústrias que fazem parte da cadeia tecnológica de produção do produto principal nas etapas anteriores ou posteriores ao processo produtivo. Tipos de integração vertical: plena integração das atividades produtivas; integração parcial, neste caso, alguns dos componentes necessários são adquiridos de outras empresas; quase-integração - a criação de alianças estratégicas de empresas interessadas na integração sem transferência de propriedade. Dependendo da direção da integração e da posição da empresa na cadeia produtiva, duas formas de diversificação relacionadas: integração avante, ou integração direta (consiste na aquisição ou reforço do controlo sobre as estruturas situadas entre a empresa e o consumidor final, nomeadamente o sistema de distribuição e venda de mercadorias); integração "back", ou integração reversa (a empresa atribui funções que antes eram desempenhadas pelos fornecedores, ou seja, estabelece o controle sobre as fontes de matérias-primas e a produção de componentes). integração horizontal. A diversificação horizontal associada, ou integração horizontal, é a associação de empresas que operam e concorrem na mesma área de atividade. O principal objetivo da integração horizontal - fortalecer a posição da empresa no setor, absorvendo determinados concorrentes ou estabelecendo controle sobre eles. A integração horizontal permite obter economias de escala, expandir a gama de produtos e serviços e, assim, obter uma vantagem competitiva adicional. Muitas vezes, a principal razão para a diversificação horizontal é a expansão geográfica dos mercados. Nesse caso, unem-se empresas que produzem o mesmo tipo de produto, mas atuam em mercados regionais diferentes. Diversificação não relacionada. Este tipo de diversificação abrange as áreas de atividade que não têm uma ligação direta e direta com a atividade principal da empresa. A diversificação se justifica se as oportunidades de crescimento da empresa dentro da cadeia produtiva forem limitadas, a posição dos concorrentes for muito forte e o mercado de produtos básicos estiver em declínio. Com diversificação não relacionada, pode não haver mercados, recursos, tecnologias comuns, e o efeito é alcançado através da troca ou separação de ativos/áreas de atuação. 32. ANÁLISE ESTRATÉGICA DE UMA EMPRESA DIVERSIFICADA: CONCEITO E OBJETIVOS A análise estratégica de uma empresa diversificada é chamada de análise de portfólio. Portfólio Empresarial, ou Portfólio Corporativo, é um conjunto de unidades de negócios relativamente independentes (unidades de negócios estratégicas) de propriedade de um proprietário. analise de portfólio - trata-se de uma ferramenta pela qual a direção do empreendimento identifica e avalia sua atividade econômica para investir nas áreas mais rentáveis ou promissoras e reduzir/encerrar investimentos em projetos ineficientes. Ao mesmo tempo, avalia-se a atratividade relativa dos mercados e a competitividade da empresa em cada um desses mercados. Assume-se que o portefólio da empresa deve ser equilibrado, ou seja, deve ser assegurada a correcta combinação de produtos que necessitam de capital para posterior desenvolvimento com unidades de negócio que tenham algum excesso de capital. Objetivo da análise de portfólio - coordenação de estratégias de negócios e distribuição de recursos financeiros entre as unidades de negócios da empresa. O processo de análise normal inclui quatro etapas e é realizado de acordo com o seguinte esquema: 1. Todas as atividades da empresa (gama de produtos) são divididas em unidades estratégicas de negócios. 2. A competitividade relativa das unidades de negócios individuais e as perspectivas de desenvolvimento dos respectivos mercados são determinadas. 3. Uma estratégia é desenvolvida para cada unidade de negócios e unidades de negócios com estratégias semelhantes são combinadas em grupos homogêneos. 4. A administração avalia as estratégias de todas as divisões quanto ao seu alinhamento com a estratégia corporativa, proporcional ao lucro e recursos exigidos por cada divisão, utilizando matrizes de análise de portfólio. Ao mesmo tempo, é importante ressaltar que as matrizes de análise de portfólio de negócios não são em si uma ferramenta de tomada de decisão. Eles mostram apenas o estado do portfólio de negócios, que deve ser levado em consideração pela administração ao tomar uma decisão. 33. ANÁLISE ESTRATÉGICA DE UMA EMPRESA DIVERSIFICADA: MATRIZ DE PORTFÓLIO A matriz de portfólio do Boston Consulting Group, ou matriz BCG, é baseada em um modelo de ciclo de vida do produto, segundo o qual Um produto passa por quatro etapas em seu desenvolvimento: entrada no mercado (produto - "problema"), crescimento (produto - "estrela"), maturidade (produto - "vaca leiteira") e declínio (produto - "cachorro"). A matriz BCG é baseada em duas premissas: 1. Um negócio com participação de mercado significativa ganha uma vantagem competitiva de custo como resultado do efeito da experiência. Segue-se que o maior concorrente tem a maior rentabilidade ao vender a preços de mercado e para ele os fluxos financeiros máximos. 2. A presença em um mercado em crescimento significa uma maior necessidade de recursos financeiros para seu desenvolvimento, ou seja, renovação e expansão da produção, publicidade intensiva, etc. Se a taxa de crescimento do mercado for baixa, por exemplo, um mercado maduro, o produto não precisa financiamento. No caso em que ambas as hipóteses são cumpridas, podemos distinguir quatro grupos de mercados de produtos, correspondendo a diferentes objetivos estratégicos prioritários e necessidades financeiras: "Problemas" (crescimento rápido/pequena participação): os produtos desse grupo podem ser muito promissores à medida que o mercado se expande, mas exigem recursos significativos para manter o crescimento. Relativamente a este grupo de produtos, é necessário decidir entre aumentar a quota de mercado destes produtos ou deixar de os financiar. "Estrelas" (crescimento rápido/alta participação) são líderes de mercado. Eles geram lucros significativos devido à sua competitividade, mas também precisam de financiamento para manter uma alta participação em um mercado dinâmico. "Vacas de dinheiro" (crescimento lento/participação alta) - produtos que podem gerar mais lucro do que o necessário para sustentar seu crescimento. Eles são a principal fonte de financiamento para diversificação e pesquisa. O objetivo estratégico prioritário é a "colheita". "Cães" (crescimento lento/pequena participação) são produtos que estão em desvantagem de custo e não têm oportunidades de crescimento. A preservação de tais bens está associada a custos financeiros significativos com poucas chances de melhoria. A estratégia prioritária é o desinvestimento e uma existência modesta. Idealmente, um portfólio de nomenclatura equilibrada de uma empresa deve incluir 2-3 mercadorias - "vacas", 1-2 - "estrelas", vários "problemas" como reserva para o futuro e, possivelmente, um pequeno número de mercadorias - "cães ". Um excesso de mercadorias envelhecidas ("cães") indica o perigo de uma recessão, mesmo que o desempenho atual da empresa seja relativamente bom. Um excesso de novos produtos pode levar a dificuldades financeiras. 34. MATRIZ MC KINCEY O Mc Kincey Matrix foi desenvolvido pelo Mc Kincey Consulting Group em conjunto com a General Electric Corporation e é chamado de "Business Screen". Ela é inclui nove quadrados e se baseia em uma avaliação da atratividade de longo prazo da indústria e da competitividade da unidade estratégica de negócios. Os fatores que determinam a atratividade de uma indústria e a posição de uma empresa em mercados individuais são diferentes. Assim, os principais critérios de atratividade podem ser o tamanho do mercado, as taxas de crescimento, o nível de concorrência, a sensibilidade do mercado ao preço. A competitividade de um negócio pode ser avaliada por critérios como a participação de mercado controlada pela empresa; a eficácia do sistema de comercialização, o nível de custos, potencial, etc. Assim, ao analisar cada mercado, é necessário destacar os fatores que o caracterizam e avaliar o seu nível (baixo, médio ou alto). Recomendações da matriz Mc Kincey são: 1) investir para se posicionar e acompanhar a evolução do mercado; 2) investir para melhorar a sua posição, deslocando-se ao longo da matriz para a direita, no sentido de aumentar a competitividade; 3) investir para recuperar o terreno perdido. Tal estratégia é difícil de implementar se a atratividade do mercado for fraca ou média; 4) reduzir o nível de investimento com a intenção de "colheita", por exemplo, vendendo o negócio; 5) desinvestir e sair do mercado (ou segmento de mercado) com baixa atratividade, onde a empresa não consegue obter uma vantagem competitiva significativa. A matriz de Mc Kincey tem em comum deficiências métodos de análise de portfólio. Entre eles: dificuldades em levar em conta os limites e escala do mercado, um grande número de critérios; subjetividade das avaliações; a natureza estática do modelo; recomendações excessivamente gerais. Ao mesmo tempo, essa matriz é mais perfeita, pois considera um número significativamente maior de fatores. Portanto, não leva a conclusões tão simplistas como a Matriz de Boston. 35. PRINCIPAIS ETAPAS DA IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA No processo de implementação da estratégia, cada nível de gestão resolve suas tarefas específicas e desempenha as funções que lhe são atribuídas. O papel decisivo pertence à alta administração. Suas atividades na fase de implementação da estratégia podem ser representadas em cinco etapas sucessivas. Primeira etapa - estudo aprofundado do estado do ambiente, objetivos e estratégias desenvolvidas. Nesta fase, as seguintes tarefas principais são resolvidas: 1. Compreender a essência dos objetivos propostos, desenvolvidos pela estratégia, sua correção e correspondência entre si, bem como o estado do ambiente. 2. Levar as ideias do plano estratégico e o significado dos objetivos aos colaboradores da empresa de forma a preparar as condições para o seu envolvimento no processo de implementação das estratégias. A segunda etapa - desenvolvimento de um conjunto de soluções para a utilização eficiente dos recursos à disposição da empresa. Nessa etapa, os recursos são avaliados, alocados e alinhados às estratégias que estão sendo implementadas. Para isso, estão sendo elaborados programas especiais, cuja implementação deve contribuir para o desenvolvimento de recursos. Por exemplo, podem ser programas de desenvolvimento de funcionários. Na terceira fase a alta administração toma decisões sobre mudanças na estrutura organizacional atual. A quarta etapa consiste em realizar as mudanças necessárias na empresa, sem as quais é impossível começar a implementar a estratégia. Para isso, é elaborado um cenário de possível resistência à mudança, são desenvolvidas medidas para eliminar ou reduzir ao mínimo a resistência real e consolidar as mudanças realizadas. Quinta etapa - ajuste do plano estratégico em caso de necessidade urgente por circunstâncias recém-surgidas. 36. MUDANÇAS ESTRATÉGICAS: CONTEÚDOS E TIPOS A implementação da estratégia visa resolver três problemas. Primeiramente, é a priorização das tarefas administrativas para que sua importância relativa seja consistente com a estratégia que a organização irá implementar. R'Rѕ-RІS, RѕSЂS <C ... trata-se de uma avaliação do cumprimento da estratégia escolhida e dos processos organizacionais internos com o objetivo de orientar as atividades da empresa para a implementação das decisões estratégicas adotadas. A conformidade deve ser alcançada de acordo com características da organização como sua estrutura, sistema de motivação, normas e regras de conduta, qualificação dos funcionários, etc. Em terceiro lugar, é a escolha e alinhamento com a estratégia em curso do estilo de liderança e abordagem para gerenciar a empresa. Fazendo as mudanças necessárias contribui para que a empresa crie as condições necessárias para a implementação da estratégia escolhida. A mudança não é um fim em si mesma. A necessidade e extensão da mudança depende de quão pronta a empresa está para a implementação efetiva da estratégia. Podem ser distinguidos quatro suficientemente estável e caracterizado por uma certa completude tipo de mudança estratégica. 1. A reestruturação empresarial envolve mudanças fundamentais que afetam a missão e a cultura organizacional da empresa. Esse tipo de mudança é típico de uma situação em que uma empresa muda de setor e, consequentemente, o produto e o lugar no mercado. No caso da reestruturação organizacional, surgem as maiores dificuldades com a implementação da estratégia, uma vez que ocorrem tanto na área tecnológica como na área de recursos humanos. 2. Uma transformação radical da empresa é realizada na fase de implementação da estratégia, caso a organização não mude o setor, mas ao mesmo tempo ocorram mudanças nele, causadas, por exemplo, por sua fusão com uma organização semelhante . Nesse caso, a fusão de diferentes culturas, o surgimento de novos produtos e a entrada em novos mercados exigem fortes mudanças intraorganizacionais em relação à estrutura organizacional. 3. A transformação moderada ocorre quando uma empresa entra no mercado com um novo produto e busca conquistar clientes para ele. Neste caso, as mudanças afetam o processo de produção e comercialização. 4. As mudanças usuais estão relacionadas à implementação de transformações na esfera do marketing a fim de manter o interesse pelo produto da organização. Essas mudanças não são significativas e sua implementação tem pouco efeito sobre as atividades da empresa como um todo. As mudanças estratégicas são sistêmicas. Por causa disso, eles afetam todos os aspectos da empresa. No entanto, pode-se destacar duas fatias da organização, que são essenciais para a mudança estratégica. Primeiro corte é uma estrutura organizacional segundo - cultura organizacional. 37. CONTROLE ESTRATÉGICO A etapa final da gestão estratégica é o monitoramento da implementação do plano estratégico. O controle é necessário para identificar e prevenir ameaças associadas à implementação da estratégia. Processo de controle estratégico é um conjunto de trabalhos inter-relacionados realizados na seguinte sequência: 1. Definição dos parâmetros a serem avaliados ou escopo de controle. 2. Desenvolvimento de padrões ou definição precisa de metas a serem alcançadas em um determinado período de tempo. Os padrões utilizados para avaliar o andamento da implementação da estratégia são o detalhamento dos objetivos estratégicos. No sistema de controle, são desenvolvidos padrões para avaliar não apenas os resultados finais, mas também os intermediários. Nesta fase, também é estabelecido o valor do desvio alcançado do padrão. 3. Avaliação dos resultados de funcionamento para o período designado. 4. Comparação dos resultados reais de funcionamento com os padrões estabelecidos. Nesta etapa, também é decidida a questão: os desvios identificados dos padrões aceitos são aceitáveis. 5. Desenvolvimento de ações corretivas caso os desvios sejam mais do que permitidos, ou seja, identificação das causas dos desvios e formas de eliminá-los. Observe que o sistema de controle pode indicar a necessidade de revisar os próprios planos e padrões (por exemplo, as metas estabelecidas podem se tornar excessivamente otimistas). Na gestão empresarial, existem três tipos de controle: estratégico (resultados da operação por mais de um ano), tático (6-12 meses), operativo (até 6 meses), ou seja, junto com a hierarquia de estratégias, existe também uma hierarquia de controle. O nível corporativo é caracterizado principalmente pelo controle estratégico, em que a atenção principal está voltada para manter o equilíbrio entre os diferentes tipos de negócios. No nível dos departamentos, prevalece o controle tático, que concentra a atenção dos gestores na melhoria da posição competitiva da empresa. No processo de controle tático, via de regra, são monitorados o nível de custos e a participação de mercado. O nível funcional é caracterizado principalmente pelo controle operacional e tático, no âmbito do qual são monitorados diariamente ou semanalmente indicadores de desempenho como o número de pedidos concluídos, o número de reclamações, etc.
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