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RESUMO DA AULA, CRIBS
Comportamento organizacional. Folha de dicas: resumidamente, o mais importante
Diretório / Notas de aula, folhas de dicas Índice analítico
1. ASSUNTO E MÉTODOS DE INVESTIGAÇÃO DE COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL O comportamento organizacional (doravante - OP) é uma disciplina científica que estuda o comportamento dos trabalhadores e como eles realizam atividades dentro de determinadas estruturas organizacionais. Os estudos de EP nos permitem determinar formas de melhorar a eficiência da atividade laboral humana. EP é uma disciplina científica na qual os resultados de novas pesquisas e desenvolvimentos conceituais são constantemente adicionados ao corpo principal do conhecimento. OP é uma ciência aplicada, graças à qual a experiência de empresas bem-sucedidas e malsucedidas é disseminada em outras organizações. A ciência do PE permite aos gestores analisar o comportamento de um indivíduo em uma organização, contribui para a compreensão dos problemas das relações interpessoais quando dois indivíduos interagem (colegas ou um chefe e um subordinado), ao considerar a dinâmica das relações dentro de pequenos grupos (ambos formal e informal), entre grupos ao considerar as relações intraorganizacionais - quando a organização é vista e gerenciada como um sistema inteiro (por exemplo, alianças estratégicas e joint ventures). Os objetivos da disciplina: uma descrição sistemática do comportamento das pessoas em diversas situações que surgem na organização; explicação das razões das ações dos indivíduos em determinadas condições; previsão do comportamento dos funcionários no futuro. O objetivo final do estudo do EP é dominar as habilidades de gerenciamento do comportamento das pessoas no processo de trabalho e seu aprimoramento. A PE não é apenas uma disciplina teórica, mas também uma complexa ciência aplicada de aspectos e fatores psicológicos, sociopsicológicos, sociais e organizacionais-econômicos que influenciam e determinam em grande parte o comportamento e a interação dos sujeitos da organização - pessoas, grupos, equipe como um todo entre si, amigo e com o ambiente externo. Métodos de pesquisa OP: - inquéritos (entrevistas, questionários, testes); - recolha de informação fixa (estudo de documentos, etc.); - observações e experiências; - um método de observação estruturada (por exemplo, ao observar o ambiente organizacional, os seguintes elementos são distinguidos: instalações, móveis e equipamentos, design, iluminação e cor, aparência dos membros da organização). A pesquisa é baseada em experimentos de laboratório e naturais. 2. INFLUÊNCIA DA PESSOA NO PO O OP é baseado em uma série de ideias básicas sobre a natureza do homem e das organizações. Conceitos básicos que caracterizam qualquer indivíduo. Caracteristicas individuais. Cada pessoa é única, e o conceito de suas características individuais tem provas científicas rigorosas (diferenças nos parâmetros de DNA, impressões digitais, etc.). A presença de características individuais sugere que a motivação mais eficaz dos funcionários é a abordagem específica do gestor para cada um deles. A proposição de que cada pessoa é única é comumente referida como a lei da individualidade. Percepção. A atitude de uma pessoa em relação à realidade objetiva depende de sua percepção individual, que é única para cada pessoa, formada a partir da experiência acumulada, um modo de ver, sistematizar e interpretar as coisas e os acontecimentos. Os gerentes devem analisar as peculiaridades da percepção dos funcionários, levar em conta o grau de sua emotividade e encontrar uma abordagem individual para cada funcionário. Integridade pessoal. As empresas têm que lidar com uma personalidade inteira, e não com suas qualidades individuais - qualificação, capacidade de análise, etc. A vida pessoal de uma pessoa não pode ser completamente separada do processo de trabalho, as condições morais são inseparáveis das físicas. A implementação do PE sugere que a administração da organização precisa não apenas de funcionários qualificados, mas de personalidades desenvolvidas. Os gerentes devem levar em conta o impacto do trabalho na personalidade como um todo. Motivação do comportamento. O comportamento humano normal é formado sob a influência de certos fatores que podem estar associados às necessidades do indivíduo e (ou) às consequências de suas ações. Os gerentes têm a oportunidade de usar duas formas principais para motivar os funcionários: 1) demonstrar que determinadas ações aumentarão o grau de satisfação das necessidades de um subordinado; 2) a ameaça de diminuição do nível de satisfação das necessidades nos casos em que o indivíduo realiza ações incorretas, do ponto de vista gerencial. O desejo de cumplicidade. Todo trabalhador gostaria de se sentir confortável tanto no sentido material quanto no espiritual; e esse desejo se reflete no desejo de autoeficácia, ou na confiança de que ele lidará com o trabalho designado, corresponderá às expectativas do papel, contribuirá significativamente para a obtenção do sucesso geral. Muitos funcionários se esforçam ativamente para contribuir para o sucesso da organização, para compartilhar sua experiência com os colegas. As organizações devem fornecer as melhores oportunidades possíveis para esses trabalhadores. O valor do indivíduo. Cada funcionário da organização gostaria de uma atitude atenta e respeitosa em relação a si mesmo por parte da gerência. 3. A NATUREZA DAS ORGANIZAÇÕES A base do conceito organizacional é formada por três "pedras" principais: as organizações são sistemas sociais (1), que são formados com base em interesses comuns (2), e a relação entre gestão e funcionários é baseada em certos princípios éticos ( 3). 1. sistemas sociais. As organizações são sistemas sociais cujas atividades são governadas tanto pelas leis da sociedade quanto pelas leis psicológicas. Os papéis sociais e o status são o mesmo atributo da personalidade humana que as necessidades psicológicas. O comportamento das pessoas é moldado por seus desejos individuais, bem como pelos grupos dos quais são membros. De fato, existem dois sistemas sociais na organização: formal (oficial) e informal. O sistema social assume que o ambiente da organização está sujeito a mudanças dinâmicas, todos os seus elementos são interdependentes e cada um deles está sujeito à influência de qualquer outro elemento. 2. comunidade de interesses. Cada organização tem determinados objetivos sociais, é formada e opera com base em uma determinada comunidade de interesses de seus membros. Na sua ausência, também não há uma base comum sobre a qual algo valioso para a sociedade é criado. A comunidade de interesses determina a tarefa mais importante da organização, que é resolvida apenas pelos esforços combinados de funcionários e empregadores. 3. Princípios éticos. Para atrair e reter colaboradores valiosos (para os quais a demanda é cada vez maior), as organizações se esforçam para cumprir os princípios éticos no curso de suas atividades. Mais e mais empresas estão reconhecendo essa necessidade e estão desenvolvendo vários programas para ajudar a garantir altos padrões morais para gerentes e funcionários. Os gerentes percebem que, como as relações públicas sempre afetam as pessoas, a filosofia ética é inevitavelmente a base de tudo o que fazem. A ética dos objetivos e ações da organização é o principal pré-requisito para o surgimento do sistema recompensa tripla, ou seja, atingir os objetivos de indivíduos, organizações e sociedade. A colaboração e o trabalho em equipe aumentam o grau de satisfação dos indivíduos com a natureza do trabalho, pois obtêm a oportunidade de aprendizado e crescimento pessoal, sentem que estão dando uma contribuição valiosa para o alcance de objetivos comuns. Por sua vez, a eficiência da organização como um todo aumenta: a qualidade do produto melhora, o serviço melhora, os custos são reduzidos. 4. PRINCIPAIS ABORDAGENS DO PO As principais abordagens teóricas em que se baseia o PE são o enfoque nos recursos humanos, a situação, os resultados e a abordagem sistemática. Orientado a Recursos Humanos a abordagem envolve a análise do crescimento e desenvolvimento pessoal dos indivíduos, a conquista por eles de níveis cada vez mais elevados de competência, atividade criativa e diligência. Assume-se que a tarefa da gestão é proporcionar oportunidades de melhoria das competências dos colaboradores, aumentando o seu sentido de responsabilidade, criando um ambiente propício ao aumento do seu contributo para a consecução dos objetivos da organização. Assim, desenvolver as habilidades dos trabalhadores e proporcionar-lhes oportunidades de autorrealização leva diretamente ao aumento de sua produtividade e grau de satisfação no trabalho. abordagem situacional para EP - alcançar a eficiência em várias situações - envolve o uso de padrões específicos de comportamento. Uma análise completa da situação que surgiu nos permite identificar seus fatores significativos e determinar os métodos de EP mais eficazes nas circunstâncias dadas. A vantagem da abordagem situacional: incentiva a análise das condições prevalecentes na organização, cujas conclusões se tornam a base para as decisões. Esse conceito incentiva a administração a abandonar as suposições sobre a possibilidade de comportamento universal dos funcionários. O uso de uma abordagem situacional implica um apelo a uma ampla gama de disciplinas científicas, uma abordagem sistemática e um foco na pesquisa. O objetivo dominante para muitos é desempenhar sua função, ou seja, a base do comportamento organizacional é Orientação dos resultados. Desempenho, em sua forma mais simples, é a razão entre o que é produzido e o que é colocado (geralmente de acordo com algum padrão predeterminado). Abordagem sistemática da organização sugere que é visto como um complexo de elementos que interagem. Um evento que parece afetar um funcionário ou departamento pode desempenhar um papel importante para outros subsistemas ou para a organização como um todo. Portanto, ao tomar decisões, os gestores são obrigados a avaliar suas consequências de longo prazo para outros elementos da organização, subsistemas e o sistema como um todo. A abordagem sistêmica pressupõe que os gestores tenham uma visão holística do tema da gestão. A OP holística (holística) interpreta a relação "indivíduos - organização" no nível do indivíduo como um todo, do grupo como um todo, da organização como um todo e do sistema social como um todo. 5. SISTEMA OP Alcançar os objetivos traçados para a organização passa pela criação e implementação do sistema de gestão do PE. Tais sistemas existem em todas as organizações, mas em várias formas. Os sistemas mais eficazes são criados conscientemente e monitorados e aprimorados regularmente. Resumo a tarefa Sistemas de PE - identificação dos fatores humanos e organizacionais mais importantes que afetam a consecução dos objetivos da organização e a criação de condições para a sua gestão eficaz. Fundação Os sistemas de PE da organização formam as crenças e intenções básicas dos indivíduos que unem forças para criá-lo (por exemplo, os donos da empresa), bem como dos gerentes que atualmente administram suas atividades. Filosofia (modelo teórico) A gestão organizacional EP inclui um conjunto de pressupostos e crenças dos seus dirigentes e gestores sobre a situação real da empresa, as tarefas das suas atividades produtivas e um possível sistema ideal. Baseado em premissas factuais e de valor. Plano de fundo real - uma visão descritiva do ser, baseada em pesquisas nas ciências do comportamento, em nossa experiência pessoal (pontos essenciais, cuja validade temos certeza). Premissas de valor - a conveniência de certos objetivos e atividades. As suposições de valor são crenças variáveis, o que significa que estão inteiramente sob nosso controle: podemos escolhê-las, mudá-las, abandoná-las. Muitas organizações estão procurando oportunidades para identificar e estabelecer seus próprios valores. O sistema EP também inclui visões, missões e objetivos. Visão é uma visão de um futuro possível (e desejável) para a organização e seus membros. A organização também deve formular missão determinando o rumo de suas atividades, os segmentos e nichos de mercado que busca ocupar, os tipos de clientes com os quais deseja manter relacionamentos sustentáveis. A declaração de missão inclui uma lista concisa das vantagens competitivas ou pontos fortes da organização. Ao contrário de uma visão, uma declaração de missão é mais descritiva e voltada para o futuro. A concretização adicional das tarefas da organização envolve o estabelecimento de seus objetivos com base na missão declarada. Objetivos - são indicadores específicos que a organização busca em um determinado período de tempo (por exemplo, durante o ano, nos próximos cinco anos). A definição de metas é um processo complexo, e as metas da alta administração devem estar vinculadas às metas dos funcionários. Portanto, a criação de um sistema social eficaz envolve a integração real dos objetivos individuais, grupais e organizacionais. 6. PRINCÍPIOS DE CONSTRUÇÃO DO SISTEMA OP 1. O princípio da otimalidade da relação de intra e infra-funções do OP: determina as proporções entre as funções destinadas a organizar o sistema PE (intrafunções) e as funções PE (infrafunções), ou seja, a orientação do sistema para uma tarefa ou pessoas. 2. O princípio das imitações potenciais: a saída temporária de funcionários individuais não deve interromper o processo de exercício de quaisquer funções de gestão. Para isso, cada funcionário do sistema deve ser capaz de imitar as funções de um funcionário superior, subordinado e um ou dois funcionários de seu nível. 3. Princípio da economia: a organização mais eficiente e econômica do sistema EP, reduzindo a participação dos custos do sistema de gestão nos custos totais por unidade de produção, aumentando a eficiência da produção. 4. Princípio progressivo: conformidade do sistema EP com análogos nacionais e estrangeiros avançados. 5. Princípio da perspectiva: ao formar o sistema EP, as perspectivas de desenvolvimento da organização devem ser levadas em consideração. 6. O princípio da complexidade: ao formar o sistema, é necessário levar em consideração todos os fatores que afetam o sistema de gestão da organização. 7. Princípio de eficiência: tomada de decisão atempada sobre a análise e melhoria do sistema EP, prevenindo ou eliminando ativamente os desvios. 8. O princípio da simplicidade: quanto mais simples o sistema, melhor ele funciona. Claro que isso exclui a simplificação do sistema em detrimento da produção. 9. O princípio da hierarquia: em qualquer seção vertical do sistema EP, a interação hierárquica entre os links de controle deve ser assegurada. 10. O princípio da autonomia: em quaisquer seções horizontais e verticais do sistema, deve ser assegurada a autonomia racional das unidades estruturais ou gestores individuais. 11. O princípio da consistência. 12. Princípio da sustentabilidade: Para garantir o funcionamento sustentável do sistema EP, é necessário prever "reguladores locais" especiais que, em caso de desvio do objetivo definido da organização, coloquem um ou outro funcionário ou departamento em desvantagem e os incentivem a regular o sistema. 13. Princípio do sistema. 14. O princípio da transparência. 15. Princípio do conforto: o sistema deve fornecer a máxima conveniência para os processos criativos de fundamentação, desenvolvimento, adoção e implementação de decisões por uma pessoa. 7. COMPORTAMENTO COMO CATEGORIA Comportamento - um conjunto de ações realizadas durante um período relativamente longo em condições constantes ou mutáveis. O comportamento abrange todas as ações como um todo e permite que elas recebam uma avaliação moral, independentemente de indicadores locais como intenções, motivações, etc., ou seja, o comportamento fornece mais fundamentos para a avaliação moral de uma pessoa do que um ato, motivo, meio, objetivo , uma vez que o comportamento é um sistema, é um fenômeno relativamente estável. Reguladores do comportamento de indivíduos e grupos são as normas legais e decretos do Estado (reguladores políticos), regulamentos de produção e administrativos, cartas e instruções organizacionais (reguladores organizacionais), costumes, tradições, opinião pública (reguladores públicos), moralidade (sistema de normas morais). Comportamento da Organização regular os componentes macroeconômicos, políticos, científicos e técnicos (objetivos em relação à organização), bem como a situação do mercado em que a organização atua, as características de seu estado atual, as perspectivas de desenvolvimento, sua cultura (tradições, costumes, liderança estilo, relações verticais e horizontais, etc.) e o potencial de sua liderança (o resultado e experiência de atividades anteriores, a manifestação do nível de competência e moralidade). Nas organizações que entendem o valor de uma pessoa, a regulação do seu comportamento é realizada com base em orientações estimulantes que correspondem aos motivos do comportamento do funcionário e às suas necessidades, interesses, orientações de valor subjacentes, o que permite fornecer influência externa, ou seja, estimulação. Personalidade como um elemento da "organização" do sistema deve ser considerado como um sistema independente com sua própria estrutura interna. Grupo pode ser considerado como um sistema independente, cujos elementos são os sujeitos da atividade profissional. A natureza das conexões entre eles determina a estrutura interna do grupo e o grau de falta de liberdade do indivíduo. Cada indivíduo, ingressando voluntariamente em um grupo engajado em atividades profissionais, concorda com certas restrições. Por sua vez, o grupo garante a uma pessoa um certo status. comportamento social pode ser entendido como um processo de atividade intencional de acordo com os interesses e necessidades significativas de uma pessoa. Uma variedade de comportamento social é a atividade laboral e o comportamento laboral. Atividade de trabalho - esta é uma série racional de operações e funções, rigidamente fixadas no tempo e no espaço, executadas por pessoas unidas em uma organização. 8. ESCOLA DE GESTÃO CIENTÍFICA (1885-1920) A escola de administração científica está mais intimamente associada aos nomes de F. W. Taylor, F. Gilbreth e G. Gantt. O primeiro grande passo para considerar a gestão como uma ciência foi dado F. Taylor (1856-1915), que liderou o movimento da administração científica. O ensino de Taylor é baseado em uma compreensão mecanicista do homem, seu lugar na organização e a essência de sua atividade. Ele estava interessado na eficácia das atividades não de um indivíduo, mas de uma organização, o que marcou o início do desenvolvimento da escola de administração científica. O principal mérito de F. Taylor é o desenvolvimento de uma série de métodos para a organização científica do trabalho, com base no estudo dos movimentos do trabalhador com a ajuda da cronometragem, a padronização de métodos e ferramentas de trabalho. A gestão científica está intimamente ligada ao trabalho F. Gilbreth, que realizaram pesquisas no campo dos movimentos trabalhistas, melhoraram as técnicas de cronometragem, desenvolveram princípios científicos para organizar o local de trabalho. A gestão científica não negligenciou o fator humano. O mérito desta escola foi a sistemática uso de incentivos a fim de criar o interesse dos funcionários em aumentar a produtividade do trabalho e aumentar o volume de produção. Representantes desta direção reconheceram a importância de selecionar pessoas que devem corresponder física e intelectualmente ao trabalho que realizam, e também destacaram a grande importância da formação. Foi F. Taylor quem introduziu na prática abordagens científicas para a seleção, colocação e estimulação do trabalho dos trabalhadores. O conceito de administração científica foi um grande ponto de virada, graças ao qual a administração se tornou universalmente reconhecida como um campo independente de pesquisa científica. Pela primeira vez, profissionais e cientistas viram que os métodos e abordagens aplicados em ciência e tecnologia podem ser usados de forma eficaz para atingir os objetivos da organização. 9. ESCOLA ADMINISTRATIVA (1920-1950) Com o advento da escola administrativa, passou-se a dar atenção à melhoria da gestão da organização como um todo. Os fundadores da escola administrativa (mais conhecida como escola clássica de administração), em particular, A. Fayol (1841-1925), teve experiência como gerentes seniores em grandes empresas. Sujeito A. Os estudos científicos de Fayol eram questões de gestão no nível da administração superior. A. Fayol determinou que qualquer organização empresarial é caracterizada pela presença de certos tipos de atividades, ou funções básicas, que ainda são utilizados na gestão da organização: planejamento, organização, seleção e colocação de pessoal, liderança (motivação) e controle. O objetivo A escola administrativa foi a criação de princípios universais de gestão, que afetaram dois aspectos principais: o desenvolvimento de um sistema racional de gestão de uma organização e a construção da estrutura de uma organização e gestão de funcionários. A. Fayol desenvolveu o seguinte 14 princípios de gestão, que seguiu na prática e de que, na sua opinião, dependia o sucesso da gestão: 1) divisão do trabalho (melhora as qualificações e o nível de desempenho do trabalho); 2) poder (o direito de dar ordens e ser responsável pelos resultados); 3) disciplina; 4) unidade de gestão (ordem de apenas um líder e prestação de contas a apenas um líder); 5) unidade de liderança; 6) subordinação dos interesses individuais aos interesses comuns; 7) remuneração do pessoal (o pagamento deve refletir o estado da organização e estimular os trabalhadores a trabalhar com dedicação integral); 8) centralização (o nível de centralização e descentralização deve depender da situação e ser escolhido de forma a dar os melhores resultados); 9) cadeias de interação (construção clara de cadeias de seguimento de comandos da gerência aos subordinados); 10) ordem (todos devem saber seu lugar na organização); 11) igualdade (os trabalhadores devem ser tratados com justiça e gentileza); 12) estabilidade da equipe; 13) iniciativa (os gerentes devem encorajar os subordinados a terem ideias); 14) espírito corporativo (é necessário criar um espírito de unidade e ação conjunta, desenvolver uma forma de trabalho em equipe). Representantes destacados da escola administrativa também foram M. Bloomfield (o conceito de "gestão de pessoal", ou gestão da força de trabalho (1917)) e M. Weber, que propôs o conceito de "burocracia racional" (1921), caracterizou os tipos ideais de dominação e apresentou a posição segundo a qual a burocracia - a ordem estabelecida pelas regras - é a forma mais eficaz de organização humana. No conceito de organização proposto por M. Weber, não havia personalidade como tal. Procedimentos e regras determinavam todas as atividades principais, as carreiras dos funcionários, decisões específicas e atividades de gestão. Tendo estudado perfeitamente o lado técnico do processo de produção, a escola administrativa esgotou amplamente suas possibilidades. 10. ESCOLA DE RELAÇÕES HUMANAS (1930-1950) O fundador da escola de relações humanas é considerado professor da Escola de Negócios da Universidade de Harvard. E. Mayo (1880-1949). Ele descobriu que um grupo de trabalhadores está sistema social, que tem seus próprios sistemas de controle, e influenciando tal sistema de certa forma, é possível melhorar os resultados do trabalho. Como resultado da pesquisa, verificou-se que o aspecto humano tem maior impacto na produtividade do trabalho do que mudanças nas condições técnicas e físicas. Este estudo mostrou a importância dos fatores comportamentais. Como resultado, a Escola de Relações Humanas tornou-se um contrapeso a todo o movimento científico, pois a ênfase passou para as pessoas e não para a preocupação com a produção, como na Escola de Administração Científica. A ideia era que a simples atenção às pessoas tem um impacto muito grande na produtividade, ou seja, tratava-se de aumentar a eficiência da organização aumentando a eficiência do uso de seus recursos humanos. A transferência do centro de gravidade da gestão para a pessoa deu origem ao desenvolvimento de várias teorias comportamentais da gestão. Behaviorismo (do inglês behavior - behavior; behaviorismo pode ser traduzido como psicologia comportamental) - essa é uma das direções da psicologia americana que surgiu no início do século XX. Seu fundador é J. Watson (1878-1958), que argumentou que o assunto da psicologia, ao contrário de outras teorias, é o comportamento, e não a consciência ou o pensamento. Do ponto de vista do behaviorismo, a personalidade de uma pessoa é um conjunto de reações comportamentais inerentes a uma determinada pessoa, ou seja, habilidades, instintos socialmente regulados, emoções socializadas, mais a capacidade de ser plástico para formar novas habilidades, bem como o capacidade de reter e salvar habilidades. Assim, a personalidade é uma estrutura organizada e relativamente estável. sistema de habilidades. As habilidades formam a base do comportamento relativamente estável, adaptabilidade às situações da vida. Mudar a situação leva à formação de novas habilidades. Ao alterar estímulos e reforços, uma pessoa pode ser programada para o comportamento desejado. Além de D. Rotter и A. Maslow de outros representantes da escola das relações humanas, pode-se notar o conhecido teórico da administração M.P. Follet (1868-1933), que analisou estilos de liderança e desenvolveu a teoria da liderança. Ela foi a primeira a definir gestão como "fazer as coisas com a ajuda de outros". Sua interpretação da gestão como "a arte de alcançar resultados por meio das ações dos outros" colocou em primeiro lugar flexibilidade e harmonia na relação entre gerentes e trabalhadores. 11. D. TEORIA DE APRENDIZAGEM SOCIAL DE ROTTER Nos anos 70. O behaviorismo do século XX apresentou seus conceitos sob uma nova luz - na teoria da aprendizagem social. De acordo com a teoria da aprendizagem social D. Rotter cada pessoa tem um certo conjunto de ações, reações comportamentais que se formaram durante a vida - potencial comportamental. O potencial comportamental, de acordo com D. Rotter, inclui cinco blocos principais de reações comportamentais, "técnica de existência": 1) reações comportamentais visando alcançar o sucesso, os resultados - servem de base para o reconhecimento social; 2) reações comportamentais de adaptação, adaptação - esta é uma técnica de coordenação com os requisitos de outras pessoas, normas sociais, etc.; 3) reações comportamentais protetoras - usadas em situações cujas exigências excedem as capacidades de uma pessoa no momento (são reações como negação, supressão de desejos, desvalorização, obscurecimento etc.); 4) técnica de evitação - reações comportamentais visando "sair do campo de tensão", sair, fugir, descansar, etc.; 5) reações comportamentais agressivas - isso pode ser agressão física real e formas simbólicas de agressão: ironia, crítica de outro, ridículo, intriga, etc. 12. A TEORIA DAS NECESSIDADES A. MASLOW O desenvolvimento da escola de relações humanas nos anos 40-60. século XNUMX contribuiu para o desenvolvimento de várias teorias de motivação por cientistas comportamentais. Um deles é hierárquico A. A teoria das necessidades de Maslow (1908-1970) - "pirâmide das necessidades". De acordo com esta teoria, uma pessoa tem um complexo estrutura dos seguintes necessidades hierárquicas, segundo a qual a gestão deve ocorrer: 1) fisiológico - necessidades inferiores - comida, água, ar, abrigo e outras necessidades que uma pessoa deve satisfazer para sobreviver. As pessoas que trabalham principalmente pela necessidade de satisfazer essas necessidades têm pouco interesse pelo conteúdo do trabalho, concentrando sua atenção na remuneração, condições de trabalho, conveniência do local de trabalho etc. garante a sua sobrevivência e as condições de trabalho não sobrecarregam muito a sua existência; 2) a segurança de sua existência - o desejo e o desejo das pessoas de estarem em um estado estável e seguro, protegendo do medo, da doença e de outros sofrimentos. Eles avaliam seu trabalho principalmente em termos de garantir sua existência estável no futuro (segurança no emprego, pensões, assistência médica). Para gerir essas pessoas, deve ser criado um sistema de seguro social claro e confiável, devem ser aplicadas regras simples e justas para regular suas atividades, salários acima do nível de subsistência, eles não devem estar envolvidos em decisões e ações arriscadas associadas a risco e mudança ; 3) social (pertencimento a uma equipe, comunicação, atenção a si mesmo, cuidado com os outros, etc.). Em relação a esses trabalhadores, a gestão deve ser na forma de parceria amigável, para eles é necessário criar condições propícias à comunicação no trabalho; 4) necessidade de reconhecimento e respeito. Esse grupo de necessidades reflete o desejo das pessoas de serem competentes, fortes, capazes, autoconfiantes, de experimentar o reconhecimento e o respeito dos outros. Na gestão dessas pessoas, é necessário utilizar diversas formas de reconhecimento de seus méritos; 5) auto-expressão, auto-realização, pleno uso de suas capacidades. Este é o grupo mais elevado de necessidades humanas, que, em uma extensão muito maior do que as necessidades de outros grupos, são de natureza individual. Eles realizam o desejo de uma pessoa por criatividade no sentido mais amplo da palavra. Ao gerenciar essas pessoas, é necessário dar-lhes tarefas originais, proporcionar maior liberdade na escolha dos meios de resolução de problemas e envolvê-los em trabalhos que exigem engenhosidade e criatividade. 13. ESTRUTURA DE PERSONALIDADE A individualidade de uma pessoa é determinada por sua experiência de vida, refratada por meio de traços de personalidade e manifestada por sua atitude em relação aos fenômenos circundantes e pela singularidade de suas funções mentais internas. Personalidade - uma qualidade sistêmica adquirida por um indivíduo em atividades e comunicação específicas, caracterizando-o pelo lado do envolvimento nas relações sociais. Uma pessoa não nasce como pessoa, mas se torna uma à medida que entra ativamente na vida da sociedade, dominando a experiência social acumulada. A formação da personalidade ocorre no processo de toda a vida de uma pessoa. A formação da personalidade em uma equipe ocorre tanto por imitação involuntária de normas de grupo geralmente aceitas, quanto por assimilação consciente dos requisitos da equipe. Cada indivíduo é portador daquilo que é comum, que é característico de toda a sociedade, e ao mesmo tempo é especial, típico de um determinado grupo. Mas a personalidade tem características individuais, que são determinadas por características hereditárias, inclinações naturais, etc. Convencionalmente, pode-se falar da estrutura sociopsicológica interna da personalidade e sua estrutura externa como pertencentes a grupos sociais. A estrutura interna da personalidade inclui uma série de subestruturas: a) o ambiente psicológico que se desenvolveu na mente do indivíduo: o sistema de necessidades, interesses, reivindicações, orientações de valores, ideais, crenças, visão de mundo; b) propriedades mentais: caráter, intelecto, emoções, vontade, pensamento, memória, imaginação, etc. c) propriedades psicológicas, a possibilidade de realização (habilidades) do indivíduo: experiência, competências, habilidades; d) qualidades fisiológicas, hereditárias: temperamento, etc. Estrutura social externa da personalidade caracterizada por pertencer a diferentes grupos sociais. Tais grupos podem ser, por exemplo, sociodemográficos (homens e mulheres, trabalhadores jovens e idosos, familiares e não familiares), profissionais e de qualificação (pertencentes a diferentes profissões, diferenças de qualificações, situação profissional, etc.), etc. ). As pessoas também podem pertencer a outros grupos que diferem em sua psicologia de comportamento - partidárias, nacionais, territoriais, religiosas, várias associações formais e informais. Um líder que leva em consideração as qualidades pessoais de um subordinado pode encontrar uma abordagem individual para cada funcionário, o que significa que ele pode ativar reservas internas para ativar suas atividades. 14. NECESSIDADES E MOTIVOS DA PESSOA A necessidade pode ser definida como a necessidade de uma pessoa por algo, levando-a a agir para realizar essa necessidade. A necessidade está sempre associada à atividade e determina a atividade do indivíduo. Do lado objetivo A necessidade é caracterizada pelos seguintes fatores: a) um item específico de necessidade (necessidade); b) ambiente objetivo - a situação de satisfação da necessidade, propícia à satisfação da necessidade; c) meios objetivos de satisfação de uma necessidade; d) o valor objetivo de satisfazer uma necessidade e o esforço necessário para satisfazê-la. Do lado subjetivo A necessidade é caracterizada pelos seguintes fatores: a) a imagem do objeto de necessidade (necessidade) na mente do indivíduo; b) ambiente subjetivo: o sistema interno de necessidades humanas, o nível de seu desenvolvimento e o estado atual; c) meios subjetivos: a capacidade (habilidade) do indivíduo de satisfazer a necessidade; d) o valor subjetivo de satisfazer uma necessidade. As necessidades determinadas pela produção, por sua vez, influenciam ativamente o seu desenvolvimento. As necessidades das pessoas são realizadas através de suas habilidades. Para satisfazer alguma necessidade, é necessário aplicar a capacidade de criar valores materiais e espirituais. As necessidades se desenvolvem junto com o desenvolvimento da sociedade, nunca chegando ao limite. É a reprodução constante de uma necessidade tão insatisfeita, devido ao aumento constante das necessidades, que serve como um importante incentivo à atividade humana e ao desenvolvimento da produção. No mecanismo psicológico do comportamento da personalidade, um papel importante é desempenhado por orientações de valor, isto é, relações relativamente estáveis e socialmente condicionadas do indivíduo com os bens materiais e espirituais, que são para ele o objetivo ou meio de satisfazer suas necessidades. Intimamente relacionado com as orientações de valor atitudes sociais pessoas - sua atitude em relação a certos fenômenos. Atitudes sociais afetam a reação emocional, a atitude das pessoas, por exemplo, para várias mudanças no trabalho, exigem preparação psicológica para inovações. Conhecendo as expectativas do indivíduo, o gestor pode encontrar as formas mais adequadas de regulação de seu comportamento. 15. PROPRIEDADES MENTAIS DA PESSOA Propriedades mentais da personalidade - isso é caráter, intelecto, emoções, pensamento, memória, imaginação, etc. personagem - um depósito individual da personalidade de uma pessoa, manifestada nas peculiaridades de seu comportamento e atitude em relação às pessoas e às atividades circundantes, em particular em relação ao trabalho, seus deveres e deveres. O caráter não é dado a uma pessoa desde o nascimento, mas é formado no processo de atividade socialmente útil ativa. A capacidade de avaliar a si mesmo objetivamente ajuda a desenvolver traços de caráter como modéstia e integridade. O aumento da presunção, a arrogância são traços de caráter negativos que causam situações de conflito. A atitude em relação às pessoas é caracterizada por traços de caráter positivos como polidez, sociabilidade, boa vontade ou, inversamente, negativos - isolamento, grosseria, falta de tato, etc. A diligência de uma pessoa, consciência, precisão, diligência caracterizam a atitude de uma pessoa em relação ao dever público, ao trabalho; eles se opõem à passividade, preguiça, negligência, etc. Entre as muitas qualidades de uma personalidade que compõem sua individualidade, as qualidades inteligência: curiosidade, profundidade da mente, flexibilidade e mobilidade da mente, lógica, etc. Will representa o lado regulador da consciência, expresso na capacidade de uma pessoa realizar ações intencionais e ações que exigem a superação de dificuldades. O nível de desenvolvimento da vontade se manifesta nas seguintes propriedades volitivas básicas do indivíduo: propósito, determinação, perseverança, resistência, independência. Na psicologia, distinguem-se os sentimentos morais, intelectuais e estéticos do indivíduo. Senso moral chamou a atitude emocional do indivíduo em relação ao comportamento das pessoas e ao seu próprio; sentimentos intelectuais - são experiências que surgem no processo da atividade mental; sentimentos estéticos surgem e se desenvolvem quando uma pessoa percebe e cria a beleza. As condições para a implementação de um determinado tipo de atividade são habilidades humanas, determinado por dados naturais, bem como experiência, habilidades, habilidades. Habilidades podem ser desenvolvidas no processo de formação e educação, atividades sociais ativas. O uso hábil das habilidades humanas depende em grande parte do líder. 16. PROPRIEDADES FISIOLÓGICAS DA PESSOA O comportamento humano depende não apenas das condições sociais, mas também de sua características naturais. Tais características são determinadas pelo temperamento, que determina a natureza do fluxo de emoções e pensamentos, a ação volitiva do indivíduo. Dependendo temperamento que é dado ao homem pela natureza, existem coléricos, sanguíneos, fleumáticos e melancólicos. Coléricos Eles se distinguem pela grande capacidade de trabalho, enérgico, ativo. Conseguem trabalhar com entusiasmo, sabem superar as dificuldades. Mas uma onda de elevação pode rapidamente dar lugar a um período de recessão. O colérico é facilmente excitado, irascível, fala rápido, a entonação oscila. O colérico se entrega com entusiasmo ao seu trabalho favorito, carrega outras pessoas com sua energia, mas no trabalho ele é caracterizado pela ciclicidade. É difícil para ele conter a manifestação de suas emoções, muitas vezes ele é desnecessariamente direto e duro. Sanguine alegre, converge facilmente com as pessoas, muda rapidamente de um tipo de trabalho para outro, não gosta de trabalho monótono. As emoções estão sujeitas a ele, ele se controla bem, domina rapidamente um novo ambiente, é otimista. Fala alto, claramente, com gestos expressivos. Uma pessoa otimista apreende facilmente coisas novas, é flexível na comunicação com as pessoas ao seu redor. Pessoa fleumática caracterizado por uma reação lenta: muda lentamente de um emprego para outro, fica inativo, adapta-se a um novo ambiente por um longo tempo. Para induzi-lo à ação, ele precisa de um certo impulso, um empurrão. Ele é contido, razoável, lento e resistente ao estresse. Mas ele não se adapta bem ao ambiente alterado, ele é caracterizado pela pobreza de emoções, então dificilmente converge com as pessoas. Melancólico impressionável, facilmente vulnerável, emocional, ele muitas vezes tem um humor de pânico, desânimo, melancolia, suporta dolorosamente os fracassos, indeciso, cauteloso. Geralmente é uma pessoa tímida que tem dificuldade em encontrar contato com outras pessoas. Para conseguir um trabalho eficaz a partir de um melancólico, é necessário uma pressão energética constante e o controle do líder. Pessoas com um certo tipo de temperamento pronunciado são raras, no entanto, cada pessoa gravita em torno de um ou outro tipo de temperamento. 17. BASE DE COMPORTAMENTO DA PESSOA. PERCEPÇÃO Os três princípios fundamentais do comportamento humano são percepção, base de critérios e motivação. Percepção, ou seja, o processo de obter informações do ambiente e processá-las é uma importante fonte de explicação do comportamento. Ao mudar a percepção da situação de vida em que uma pessoa se encontra, você pode mudar seu comportamento. Por si só, esse processo de obtenção de informações é o mesmo para todos: na entrada - obter informações do ambiente externo, processá-las e colocá-las em uma determinada ordem, e na saída - informações sistematizadas que contêm a ideia de uma pessoa de o ambiente e forma a base de suas ações, ou seja, a informação que é a matéria-prima para o comportamento humano. No entanto, pessoas na mesma situação podem percebê-lo de forma diferente. Além disso, a percepção pode ser distorcida. Os fatores de percepção incluem um objeto и objeto de observação no contexto da situação em que a percepção ocorre. A tentativa do indivíduo (sujeito) de interpretar o que vê é amplamente influenciada pela percepção pessoal. Ao mais comum características pessoais (a chamada base de critérios) que afetam a percepção incluem: - localização. Esta é uma interpretação diferente da mesma situação - principalmente devido a diferentes localizações em relação a quaisquer objetos, fenômenos, etc.; - motivos. Necessidades ou motivos não atendidos estimulam os indivíduos e podem ter forte influência em sua percepção; - interesses. Como os interesses pessoais das pessoas diferem em grande medida, sua percepção das mesmas situações não é a mesma; - uma experiência, como interesses pessoais, estreita o foco da percepção. As pessoas percebem aquelas coisas com as quais algo as conecta. No entanto, em muitos casos, a experiência pode anular o interesse por um objeto; - expectativas pode distorcer a percepção de uma pessoa, pois muitas vezes ela vê o que espera ver. A percepção também é influenciada pelas características pessoais de uma pessoa. Movimento, sons, tamanho do objeto e outros atributos também afetam a percepção. 18. CARACTERÍSTICAS DA PERCEPÇÃO HUMANA Nossa percepção das pessoas difere da nossa percepção de objetos inanimados: observando as pessoas, tentamos explicar por que elas se comportam dessa maneira e não de outra, ou seja, avaliar seu estado interno. Explicar o comportamento das pessoas dependendo de suas características - a essência da teoria do mesmo nome. De acordo com essa teoria, ao observar o comportamento de um indivíduo, estamos tentando determinar se ele é causado por causas internas ou externas. Isso, por sua vez, depende em grande parte de certos fatores - especificidade, consistência, consistência. Os reguladores internos do comportamento estão sob o controle pessoal do indivíduo. Os reguladores externos do comportamento são realizados sob a influência de causas externas, em conexão com uma determinada situação. Assim, se um dos funcionários se atrasou para o trabalho, o motivo desse atraso pode ser considerado interno (dormiu demais) e externo (ficou preso em um engarrafamento). especificidade determina em que medida este ou aquele comportamento de um indivíduo em várias situações é característico, quão incomum é esse comportamento. Se este for um caso isolado, então, muito provavelmente, esse comportamento se deve a causas externas; se esse comportamento se repetir, pode ser avaliado como uma manifestação interna. Se todos em uma situação semelhante se comportam de maneira semelhante, podemos falar sobre consistência comportamento. Por fim, avaliamos consistência ações da pessoa. Como a pessoa se comportará em seguida? A pessoa recebe informações seletivamente, ou seja, passa por uma espécie de filtro psicológico. Qualquer característica que faça uma pessoa, objeto ou evento se destacar aumenta a probabilidade de que seja percebido. Projeção. Esta é uma tendência de uma pessoa atribuir seus próprios sentimentos, humores, experiências, medos e motivos de atividade a outras pessoas. Estereótipos. São formas de existência estáveis e fechadas à influência de novas experiências. Na estrutura de um estereótipo, o papel principal é desempenhado por sua carga emocional, que indica claramente o que é aceito e o que é inaceitável, o que é "bom" ou "ruim" em relação a qualquer objeto. Efeito Galo. Ocorre quando uma impressão de um indivíduo é feita com base em características únicas - inteligência, sociabilidade ou aparência. Opinião de outros pode formar uma atitude em relação a um parceiro, que não permitirá uma avaliação suficientemente crítica do comportamento do parceiro. Simplificação próximo ao efeito halo, mas um pouco diferente dele. A essência da simplificação é a formação de uma ideia bastante "completa" de um parceiro com base em informações muito fragmentadas obtidas com base em uma primeira impressão, à qual algumas pessoas atribuem muita importância. Incompetência de comunicação: baixo nível de cultura, incapacidade de ouvir e entender adequadamente seu parceiro, incapacidade de expressar com competência e, não menos importante, seus pensamentos com clareza. 19. PERSONALIDADE Configuração - são sensações, sentimentos e crenças, que determinam em grande parte a percepção do ambiente externo pelos colaboradores, levando-os a planejar determinadas ações e ações. As atitudes dos funcionários são de grande importância para a organização. Atitudes negativas são um sintoma de problemas que surgiram e ao mesmo tempo a causa de dificuldades futuras. As consequências de tais atitudes são greves repentinas, redução da intensidade de trabalho, absenteísmo e alta rotatividade de funcionários, etc. Atitudes favoráveis dos funcionários, ao contrário, impactam positivamente nos resultados da organização. Conceito "ambiente social" usado para denotar uma conexão psicológica unidirecional de uma pessoa - com pessoas, quaisquer objetos e fenômenos animados e inanimados. Na psicologia social, a definição dada por G. Allport é mais usada: "atitude social - este é um estado de prontidão psicológica de uma pessoa para se comportar de uma certa maneira em relação a um objeto, determinado por sua experiência passada. A atitude como um fenômeno holístico é formada não apenas com base na própria experiência do indivíduo, mas também na experiência recebida de outras pessoas, portanto, a principal forma de transmissão de atitudes é verbal (verbal). Instalações desse tipo, quando em sua experiência pessoal uma pessoa lida com um objeto único e separado, são chamadas de privado (parcial). configurações generalizadas, ou seja, as atitudes em relação a um conjunto de objetos homogêneos devem sua origem à comunicação interpessoal e de massa. Servem como fator de fortalecimento das atitudes do indivíduo, pois ouvir opiniões condizentes com os pontos de vista do indivíduo o fortalece na correção de suas próprias atitudes e o estimula a recorrer à mesma fonte de informação. O principal propriedades de instalação - estabilidade ou volatilidade. Se um indivíduo em todas as situações implementa uma maneira habitual e natural de comportamento em relação a um objeto, isso indica a estabilidade de sua atitude. Um fator na mudança de atitudes é o impacto da mídia de massa. A atitude manifesta sua influência no comportamento e na atividade como um determinante prático de coisas e fenômenos para os quais os interesses vitais de uma pessoa são direcionados e que são indesejáveis, desagradáveis para ela. Distinguir tipos de instalações de acordo com sua modalidade: 1) positivo ("para" o objeto); 2) negativo ("contra" o objeto); 3) neutro. Função de instalação principal - regulação do comportamento social do indivíduo. O sistema de atitudes individuais oferece a possibilidade de sua orientação na realidade social. "Paradoxo de La Pierre": discrepância sistemática entre as atitudes declaradas em relação ao objeto e o comportamento ditado pela situação. Função protetora da atitude social é alcançada pela busca da uniformidade de atitudes no ambiente social imediato, por exemplo, entre membros de uma mesma família ou coletivo de trabalho. Associal a atitude protege a auto-estima do sujeito no grupo se ele age de uma determinada maneira e se abstém de outros comportamentos não autorizados. 20. COMPORTAMENTO DO PAPEL NA ORGANIZAÇÃO Cada funcionário desempenha um determinado papel, e com que sucesso ele o desempenha e quão satisfeito ele está com a natureza, conteúdo e resultados de suas atividades na organização e sua interação com o ambiente organizacional, dependerá do grau de probabilidade de contradições de conflito que interromper a interação entre uma pessoa e uma organização. Necessário condições comportamento de papel bem sucedido são clareza e aceitabilidade do papel. Sob certas circunstâncias, o desempenho de um determinado papel pode ser prejudicado por contradições geradas pelo próprio papel. Ao mesmo tempo, em algumas situações, a incerteza de papéis pode ser considerada como uma característica positiva das relações na organização, pois contribui para o desenvolvimento da independência, capacitação dos funcionários, amplia o alcance da tomada de decisões e desenvolve o senso de responsabilidade e obrigação em relação à organização entre os membros da organização. Os principais motivos que levam a conflitos são: - desempenho pelo funcionário de várias funções, mutuamente exclusivas em determinados momentos; - a presença de uma ordem ou tarefa conflitante; - contradições entre os valores do indivíduo e a natureza do papel desempenhado por ele; - alteração do conteúdo da função, acompanhada de discrepância na remuneração; - sobrecarga de função, quando as tarefas do funcionário ultrapassam o escopo da função. Contradições e conflitos que surgem no desempenho de papéis podem ser eliminados por: 1) mudanças no trabalho (conteúdo e método de desempenho da função); 2) desenvolvimento humano (formação, etc.); 3) mudança de função dos funcionários. Distinguir entre status de papel formal e informal. Formal status reflete a localização do papel na estrutura hierárquica da organização, mostra quais direitos de poder seu executor tem, qual é sua posição na hierarquia formal de distribuição, influência nas atividades da organização. Informal o status do papel é determinado pelas pessoas que o cercam e é definido ou pelas características pessoais de seu executor, ou pelos significados e influência informalmente definidos do papel na organização. Ao estudar o comportamento do papel, ao construir a interação entre uma pessoa e uma organização, é possível determinar todo o conjunto de ações que são realizadas pela organização no processo de seu funcionamento. 21. MÉTODOS DE ESTUDO DA PERSONALIDADE DO TRABALHADOR Para colaborar com sucesso com um funcionário na consecução de objetivos comuns, O gestor deve saber: 1) treinamento vocacional o empregado, sua capacidade de realizar determinado tipo de trabalho, o “poder” dos incentivos para essa atividade específica; 2) qualidades sociopsicológicas, em particular, a capacidade de uma pessoa interagir com outras pessoas no processo de trabalho conjunto; 3) qualidades de negócios, ou seja, a capacidade, sem complicações e esforço extra, de alcançar certos resultados práticos em pouco tempo; 4) capacidades intelectuais e psicológicas: flexibilidade de intelecto e força de vontade, criatividade e capacidade de correr riscos, iniciativa e cálculo sóbrio; 5) as condições sob as quais os traços de personalidade se manifestam e os limites além dos quais eles começam a vacilar. É necessário ser capaz de operar com esse conhecimento para obter uma previsão confiável do comportamento empresarial (e às vezes cotidiano) de um funcionário. método de observação. O objeto de observação e o propósito para o qual é realizado devem ser determinados, o modo (ordem, algoritmo) de observação deve ser escolhido. A observação é efetiva a partir do momento em que os sinais da eficácia do trabalho de uma pessoa e os sinais das características do processo de sua atividade são claramente definidos, apresentados na forma de um único sistema e podem ser registrados de maneira padronizada. Método de jogo de negócios. Esses jogos realmente exibem todos os pontos principais da atividade gerencial, razão pela qual muitos deles podem ser usados como meio de testar habilidades gerenciais. Método de movimentação de teste: uma pessoa é verificada em condições naturais ou especialmente organizadas, nomeando-a para um cargo anteriormente não ocupado por ela. Um exemplo clássico é a substituição do primeiro chefe durante as férias por um de seus suplentes. O método de transferência será eficaz se o tempo para preencher o cargo for longo o suficiente para que o auditado tome decisões independentes. Método para resolver problemas de gestão educacional. Ao invés de tarefas reais, é possível oferecer um sistema de tarefas de treinamento que sejam adequados ou semelhantes às reais em termos de estruturas de solução e nível de complexidade. Esse método permite, variando o conteúdo das tarefas, determinar com mais precisão do que outros métodos se uma pessoa tem a capacidade de resolver não apenas os problemas reais de hoje, mas também os problemas do futuro. 22. CONCEITO DE GRUPO No sistema de diferentes disciplinas científicas, o conceito "Grupo" é interpretado de forma diferente. Então, G. M. Andreeva dá a definição condicional grupos: são associações de pessoas de acordo com alguma característica comum que é necessária em um determinado sistema de análise para fins de contabilidade estatística e pesquisa científica. Real grupos são associações de pessoas nas quais há uma unidade de atividade, condições, circunstâncias, signos. Os grupos são grandes e pequenos (contato), em que existe a possibilidade de contato direto de cada um com cada um. Pequenos grupos - trata-se de duas ou mais pessoas interagindo umas com as outras de tal forma que cada uma influencia as outras e ao mesmo tempo é influenciada por outras pessoas. Os grupos são divididos em formais e informais. Grupos formais têm personalidade jurídica e são criados pela administração para consolidar a divisão do trabalho e melhorar sua organização; o papel e o lugar desses grupos no processo geral de trabalho são definidos no documento normativo "Regulamentos sobre a subdivisão". Entre os grupos formais, há equipes - grupos subordinados do chefe e seus funcionários, trabalhadores grupos (alvo) criados para o propósito e para a duração de uma tarefa específica, comitês - grupos especiais e permanentes aos quais são delegados determinados poderes de gestão, coordenação de atividades, etc. (conselho bancário, conselho de administração). Com base no desempenho de um trabalho socialmente significativo por um grupo formal, o conceito é distinguido "coletivo trabalhista" - um grupo de trabalho que atingiu um alto nível de coesão, atuando como um novo sistema, uma comunidade única que combina as vantagens dos grupos formais e informais. grupos informais são formados espontaneamente para atender às necessidades individuais dos trabalhadores que, por uma razão ou outra (liderança incompetente, métodos autoritários de liderança, etc.) não se satisfazem no âmbito de um grupo formal. O comportamento de membros de grupos informais liderados por um líder informal pode ajudar ou dificultar o alcance dos objetivos da organização. 23. PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DO GRUPO As principais características do grupo incluem: - composição do grupo - depende do seu tipo e pode ser designado por um conjunto de determinadas características, parâmetros; - Estrutura de grupo dependendo dos objetivos do estudo e das condições definidas como essenciais, pode ser designada do ponto de vista da implementação das relações "poder - subordinação", preferências, relações interpessoais, divisão do trabalho, comunicações, fluxos materiais e documentais no grupo em processo de trabalho conjunto, etc.; - processos de grupo - estes são os processos de comunicação, interação (status, papel, posição dos membros do grupo e suas mudanças), percepções (percepção pelos membros do grupo de outros membros e outros grupos), atração (atratividade, atração), bem como processos organizacionais: formação de grupo, formação, aumento da coesão, pressão no grupo, liderança, organização de atividades conjuntas, tomada de decisão; - normas do grupo - estes são elementos da cultura do grupo, as regras de comportamento adequado do ponto de vista do grupo para cada nível de status e, muitas vezes, para cada membro do grupo. O Grupo espera a correta implementação das normas e regras de conduta por ele estabelecidas e, no comportamento adequado, aplica sanções, visando o ajuste (incentivo e punição). A composição do grupo, os processos que ocorrem nele e as normas do grupo determinam potencial do grupo. Identificar o potencial do grupo e o grau de sua utilização, bem como determinar e criar condições em que a orientação positiva do potencial seja utilizada de forma mais eficiente, e a negativa deixe de se manifestar, é um grave problema para o chefe de a organização, o líder do grupo e seus membros. 24. FATORES DE COMPORTAMENTO DO GRUPO Estudos mostraram que a taxa de desempenho do grupo pode aumentar várias vezes se o desempenho de cada um influenciar o sucesso dos outros e depender do sucesso geral. Existem os seguintes principais fatores de comportamento do grupo: 1) harmonia profissional do grupo, que se constitui como resultado do trabalho conjunto em equipe e se manifesta nas normas de intercambialidade, complementaridade, responsabilidade mútua, etc.; 2) coesão moral e psicológica: a presença de normas de assistência mútua e apoio mútuo com base nas ideias comuns sobre si mesmos: 3) compatibilidade interpessoal: prontidão psicológica dos trabalhadores para cooperar uns com os outros; 4) proposito e democracia - Basicamente, esses fatores são definidos pelo líder e dependem de sua posição em relação ao grupo. Por exemplo, um estabelecimento de metas pode ser imposto pela administração ou desenvolvido em conjunto por todos os funcionários; 5) produtividade e satisfação no trabalho. Esse fator é um indicador do esforço do grupo profissional, que mostra o quanto o potencial humano do grupo se concretizou em atos concretos, o quanto os esforços laborais do grupo profissional são reconhecidos, se a remuneração de seus funcionários é acumulada de acordo com o resultados finais. O sucesso do trabalho de um grupo profissional depende também de outros fatores, que podem ser chamados de variáveis: - nível de reivindicações do grupo, ou seja, o humor dos funcionários para alcançar resultados; - potencial de qualificação; - requisitos para o resultado final, que determina a qualidade do trabalho em grupo; - grau de interação com outros grupos profissionais; - composição por sexo e idade do grupo; - comunicações interpessoais intragrupo, cuja violação pode diminuir o ritmo de trabalho, o ritmo de trabalho e reduzir a qualidade; - cargos que podem ser individuais ou variáveis, quando um dos colaboradores passa a ser o líder em determinadas situações; - a constância do grupo profissional ou a natureza temporária do seu trabalho. A taxa de desempenho do grupo é o fator variável mais importante no trabalho do grupo, o eixo de todas as relações intragrupo. 25. DIFERENCIAIS DE PEQUENOS GRUPOS Em um pequeno coletivo de trabalho (primário), os processos de obtenção de metas produtivas e educacionais são concretizados, a conexão entre interesses pessoais, grupais (coletivos) e estatais se expressa diretamente, os contatos interpessoais mais frequentes e estáveis são feitos, as relações coletivistas são formadas . O coletivo de trabalho primário é caracterizado por estruturas apropriadas e desempenha determinadas funções. Seu desenvolvimento ocorre de acordo com as processos de dinâmica de grupo, os principais são: - comunicação dos funcionários; - Coesão da equipa; - conflitos trabalhistas; - gestão e liderança, etc. Os membros do coletivo de trabalho primário trabalham em contato e interação diretos, o chefe desse coletivo está em contato direto com cada um dos subordinados. No coletivo de trabalho primário, formam-se as características sociopsicológicas desse coletivo: orientações de valores, normas, atitudes, humores, tradições, clima moral e psicológico. Orientação de valor grupos - uma orientação socialmente condicionada da consciência e do comportamento de um grupo, que tem um significado social e grupal, expresso na preferência de relações com determinados objetos. atitude social - a prontidão da equipe para uma certa avaliação da situação e a maneira de trabalhar nela, predisposição a determinados eventos, pessoas, objetos. Традиция - uma forma de implementar relações sociais sustentáveis, apoiadas no poder da opinião pública, hábitos e crenças coletivas. Clima moral e psicológico - um clima emocional relativamente estável prevalecente na equipe, que inclui o humor das pessoas, suas experiências emocionais e inquietação, atitudes em relação ao outro, eventos circundantes. 26. FORMANDO UM GRUPO FECHADO Coesão - uma das qualidades mais importantes que determinam a eficácia das atividades em grupo. Os determinantes da coesão são: 1) horário do grupo: um período muito curto não permite atingir um alto nível de coesão e muito longo pode levar a uma diminuição do nível alcançado; 2) Tamanho do grupo: um aumento no número de membros do grupo (mais de nove pessoas) pode levar a uma diminuição da coesão; 3) Idade dos membros do grupo: os coletivos são considerados mais coesos, cujos membros são pares; 4) ameaça externa: o líder muitas vezes não leva em conta que o desaparecimento de uma ameaça externa muitas vezes leva a uma violação da coesão; 5) sucesso anterior: O orgulho das realizações conjuntas aumenta a coesão, enquanto o fracasso, ao contrário, a reduz. Atitudes comuns e orientações de valores (por exemplo, religião e ética) também contribuem para a coesão do grupo. Eficácia atividades conjuntas estão relacionadas a: - com a proximidade emocional dos participantes em atividades conjuntas; - com a participação dos membros do grupo no estabelecimento dos objetivos das atividades conjuntas; - com interdependência, que envolve assistência mútua, compensação mútua por deficiências; - com resolução oportuna e hábil do conflito; - com a recusa de ocultar conflitos, a busca de soluções de verdadeiro consentimento; - com as características de liderança de grupo; - coesão do grupo. Altas exigências para ingressar no grupo, rituais complexos e prestígio do grupo o tornam mais coeso. O isolamento de outras pessoas aumenta a interação e a interdependência dos membros do grupo. O crescimento da coesão é facilitado pelos procedimentos democráticos, pela participação dos membros do grupo nas tomadas de decisão. Cada equipe desenvolve suas próprias normas, atitudes, valores, tradições, portanto, gerenciar uma equipe é uma tarefa especial e mais difícil do que gerenciar cada subordinado individualmente. Uma das áreas mais importantes para melhorar a eficiência de uma organização é a seleção correta de sua composição: quanto maiores as qualificações, educação, cultura profissional dos membros da equipe, maiores as necessidades sociais, atividade, nível de desenvolvimento da equipe como um todo, mais desenvolvido o desejo de cada membro da organização de influenciar ativamente os assuntos de sua equipe. A coesão e compatibilidade das pessoas em uma equipe, o clima moral e psicológico também são determinados pela abordagem correta à formação de uma equipe, levando em consideração Fatores sociopsicológicos: número, idade, sexo, grau de instrução, tipo de temperamento, etc. 27. ETAPAS DO DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE À medida que as equipes se desenvolvem, elas geralmente passam por certas estágios: 1) "lavagem". À primeira vista, a nova equipe parece profissional e organizada, mas na verdade as pessoas olham umas para as outras e tentam determinar seu grau de interesse em criá-la. Sentimentos genuínos são muitas vezes ocultos, uma pessoa eleva sua autoridade e a interação ocorre de formas familiares. Quase não há discussão de objetivos e métodos de trabalho. As pessoas muitas vezes não estão interessadas nos colegas e dificilmente ouvem umas às outras, na verdade, sem se envolverem em um trabalho em equipe criativo e inspirado; 2) "luta corpo a corpo". Muitos coletivos passam por um período de convulsão, quando a contribuição do líder é avaliada, clãs são formados, facções são formadas e diferenças são expressas mais abertamente. As relações pessoais são de grande importância, os pontos fortes e fracos dos indivíduos são manifestados. A equipe começa a discutir como chegar a um acordo, tenta melhorar os relacionamentos. Às vezes há uma luta pelo poder pela liderança; 3) "experimentação". O potencial do coletivo aumenta e ele começa a decidir como usar as habilidades e recursos agora disponíveis. Muitas vezes a equipe trabalha aos trancos, mas tem energia e vontade de entender como pode funcionar melhor. Os métodos de trabalho estão sendo revistos, há vontade de experimentar, medidas são tomadas para aumentar a produtividade; 4) "eficiência". A equipe ganha experiência na resolução de problemas com sucesso e no uso de recursos. A ênfase é colocada no uso adequado de recursos, tempo e esclarecimento de tarefas. Os funcionários começam a se orgulhar de fazer parte de uma "equipe vencedora" e abordar os problemas de forma realista e resolvê-los de forma criativa. As funções de gerenciamento são facilmente transferidas de um funcionário para outro, dependendo da tarefa específica; 5) "maturidade". Em uma equipe desenvolvida, existem fortes laços entre seus membros. As pessoas são julgadas por seus méritos, não por suas reivindicações. Os relacionamentos são informais, mas satisfatórios. Diferenças pessoais são rapidamente resolvidas. A equipe se transforma em uma próspera célula da sociedade - uma equipe e é admirada por pessoas de fora. Ele é capaz de entregar resultados superiores e estabelece altos padrões de realização. O líder da equipe deve ser capaz de prever o início do próximo estágio no desenvolvimento da equipe e levar o grupo adiante. Com a melhoria da qualidade do trabalho da equipe, ampliam-se as possibilidades de introdução de inovações no processo de gestão. A delegação de autoridade está se expandindo e mais pessoas estão envolvidas no planejamento e na tomada de decisões. O líder ajuda a equipe a passar por todas as etapas de desenvolvimento e atingir todo o seu potencial, usando tanto o exemplo pessoal quanto a autoridade para isso. 28. ESSÊNCIA DOS MÉTODOS DE GESTÃO ORGANIZACIONAL E DE GESTÃO Quando se trata das maneiras pelas quais o sistema de controle influencia os objetos de controle ou as maneiras pelas quais alguns elos do sistema de controle afetam outros, estamos lidando com métodos de gestão. Quando se trata dos métodos de influência do próprio líder, queremos dizer métodos de liderança. Os métodos de gestão e os métodos de gestão estão interligados, realizam metas e objetivos inter-relacionados, mas ao mesmo tempo têm metas e características específicas. Os métodos de gestão são, por um lado, mais fundamentais do que os métodos de gestão; por outro lado, a utilização de métodos de gestão é realizada em grande parte por meio das atividades específicas do líder, ou seja, por meio de métodos de gestão. Métodos de Liderança são diversos, entre eles estão: métodos impacto organizacional - confiar principalmente no poder, no direito de dispor, na autoridade oficial do líder e econômico и sócio-psicológico - sobre o uso dos interesses materiais e espirituais dos trabalhadores, suas características psicológicas. organizar significa reunir as pessoas para trabalharem juntas. A palavra "organização" tem um duplo sentido: primeiro, como função de um líder para organizar as pessoas; em segundo lugar, como um sistema que une pessoas e recursos. A organização como função da liderança consiste em componentes: a) ter um plano claro; b) a capacidade da organização de atingir e cumprir os requisitos do plano; c) a disponibilidade de pessoas, dinheiro, materiais, outros recursos para completar a tarefa; d) a presença de líderes competentes que seriam capazes de fazer a organização atingir seus objetivos e consolidar o que foi alcançado. Sete principais elementos da organização (P.M. Kerzhentsev): 1) propósito (qual é o propósito do trabalho?); 2) tipo de organização (qual a forma de organização mais adequada para o trabalho pretendido?); 3) métodos (que métodos organizacionais será possível atingir o objetivo pretendido?); 4) pessoas (com a ajuda de que pessoas e quantas delas o trabalho será feito?); 5) recursos materiais; 6) tempo; 7) controle (como manter registros do trabalho e organizar um controle real sobre sua execução?). O trabalho do líder está intimamente relacionado com a função organizacional. A liderança é uma cadeia de ações organizacionais. Você pode gerenciar todo o curso da vida da equipe e pode organizar o desempenho de uma tarefa específica por pessoas específicas. A função de organização é uma das funções mais importantes de um líder. 29. REGRAS PARA PEDIDOS EFICAZES As principais regras, seguindo as quais o líder pode esperar a execução efetiva de suas ordens: 1) qualquer atribuição deve ser objetivamente necessária; 2) não dê instruções se não houver certeza de que é real e pode ser realizado; 3) antes de dar uma ordem, consulte um subordinado; 4) proporcionar ao subordinado as condições necessárias à execução do trabalho; 5) ao dar instruções, leve em consideração as características individuais dos subordinados; 6) as atribuições devem educar e desenvolver independência e iniciativa entre os subordinados; 7) é melhor dar instruções na forma de um pedido, não de uma ordem; 8) dar instruções em tom calmo, amigável, firme e confiante; 9) em qualquer circunstância, lembre-se da necessidade de ser educado e de preservar a autoestima do subordinado; 10) ensinar mais do que comandar; 11) interessar o subordinado no significado social da tarefa, seu benefício prático direto para a equipe e para ele pessoalmente; 12) organizar uma atmosfera de competição, despertar no funcionário o desejo de se destacar, mostrar suas habilidades, enfatizar seu papel especial, a importância de seus esforços; 13) não confie ao contratante várias tarefas ao mesmo tempo; 14) certificar-se de que o subordinado entenda claramente a essência da atribuição e suas tarefas; 15) indicar a data exata de conclusão do trabalho e a forma de sua apresentação; 16) exigir que o subordinado execute o trabalho que lhe foi confiado; 17) não permita que um subordinado transfira sua tarefa para você; 18) não permitir atribuições não autorizadas; 19) dando uma responsabilidade subordinada para a execução da tarefa, lembre-se que sua responsabilidade pessoal como líder não diminui. 30. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E FUNCIONAL DE GESTÃO DA ORGANIZAÇÃO O objetivo da atividade organizacional é a criação de uma boa estrutura de gestão organizacional e funcional e a seleção correta de executores. Para o funcionamento eficaz da organização, é importante definir de forma clara e clara as responsabilidades e competências funcionais do pessoal, bem como a sua relação no processo de trabalho. Os deveres e poderes dos funcionários são estabelecidos por: - recomendações sobre a estrutura organizacional da empresa (livros de referência ou instruções; contém uma lista de cargos com sua descrição detalhada); - descrições de emprego (definir o alcance dos poderes e medidas de responsabilidade de uma pessoa que ocupa um determinado cargo); - organizacional e funcional organogramas (exibe as interações (relacionamentos) entre os links individuais no sistema de controle). O conteúdo dos deveres é determinado por: 1) o princípio da divisão em grupos de igual tamanho; 2) uma característica funcional - a criação de departamentos de produção, marketing, pessoal, questões financeiras, etc.; 3) característica territorial - se a empresa atua em territórios distantes entre si; 4) tipo de produtos manufaturados; 5) os interesses dos consumidores - isso é especialmente verdadeiro para o departamento de serviços. Além de criar uma estrutura organizacional e selecionar artistas, a função organizacional inclui o fornecimento de materiais, ferramentas e espaços de trabalho. O chefe, começando a desenvolver e implementar o esquema de estrutura organizacional, deve prever o seguinte condições e princípios necessários: 1. Seleção adequada de artistas, sua formação. 2. O trabalhador compromete-se a cumprir todas as instruções razoáveis dos seus superiores, e a empresa compromete-se a pagar os seus serviços; Qualquer pessoa insatisfeita com seu trabalho tem o direito de pedir demissão. 3. O trabalho deve ser dividido em partes para que cada trabalhador possa dominar de forma rápida e fácil sua área de trabalho. 4. Devem ser criadas descrições claras de cargos. 5. Cada funcionário deve ter apenas um supervisor direto. 6. Criação de condições para o desempenho dos departamentos e colaboradores das suas funções e funções. Não há construções padronizadas da estrutura organizacional, pois cada empresa possui características próprias. O esquema deve refletir a estrutura real da empresa e não ser um modelo teórico. Se houver dificuldades na elaboração do diagrama organizacional e funcional da empresa, isso pode significar que a própria organização está com defeito. 31. CONTEÚDO DA ESTRUTURA DE GESTÃO ORGANIZACIONAL As estruturas de gerenciamento organizacional podem ser diferentes em complexidade e detalhes, mas qualquer uma delas contém três blocos: - lineares; - funcional; - fornecendo. Bloco de linha fornece as principais funções de produção da empresa (na fábrica são oficinas, no exército - unidades de combate, no canteiro de obras - seções, brigadas etc.). À medida que o volume e a complexidade da produção crescem, os departamentos precisam cada vez mais fornecer condições para o desempenho de suas funções. Bloco de função estrutura organizacional presta assistência com suas recomendações para serviços de linha e de apoio. Os serviços funcionais também podem tomar decisões sobre questões funcionais - sobre trabalho e salários, produção, desenvolvimento tecnológico, etc. fornecendo bloco, ou seja, o serviço de suporte, é projetado para liberar links lineares de funções de não produção. O departamento de contabilidade, o departamento de pessoal, o departamento de planejamento e outros departamentos, além das funções de suporte, também exercem funções consultivas sob a chefia. Os problemas de garantir uma interação clara de serviços de linha, funcionais e de suporte podem ser minimizados com uma interação clara desses serviços. 32. ESTRUTURA DE GESTÃO DIVISIONAL DA ORGANIZAÇÃO Uma das variedades de estruturas de gestão organizacional é estrutura divisional. Os primeiros desenvolvimentos de seu conceito datam dos anos 20, e o pico de seu uso industrial - nos anos 60-70. século XNUMX As figuras-chave na gestão de organizações com estrutura divisional não são os chefes das unidades funcionais, mas diretores administrativos (gerentes) chefiando departamentos de produção. Estruturação organizações por departamentos são geralmente feitas de acordo com um dos três critérios: por produtos ou serviços prestados (especialização de produtos); pela orientação para o consumidor (especialização do consumidor); por territórios atendidos (especialização regional). Algumas empresas produzem uma ampla gama de produtos ou serviços que atendem às necessidades de vários grandes grupos de consumidores ou mercados. Cada grupo ou mercado tem necessidades bem definidas. Se duas ou mais dessas necessidades se tornarem particularmente importantes para uma empresa, ela poderá usar uma estrutura organizacional voltada para o cliente. Um exemplo do uso ativo de uma estrutura organizacional orientada para o consumidor são os bancos comerciais; os principais grupos de consumidores que utilizam seus serviços são clientes pessoa física (pessoas físicas), fundos de pensão, sociedades fiduciárias, organizações financeiras internacionais. Falha. As estruturas de gestão divisional levaram a um aumento na hierarquia, ou seja, uma vertical de gestão, exigiu a formação de níveis intermediários de gestão para coordenar o trabalho dos departamentos, grupos, etc. custo de manutenção do aparelho administrativo. aspectos positivos - concentração de funções gerenciais em apenas um gerente de produção; consolidação mais clara de autoridade e responsabilidade pelos resultados-chave; sistema de controle mais eficiente; liberdade de comportamento do indivíduo. Diferentes tipos de estrutura divisional têm o mesmo objetivo - garantir uma resposta mais eficaz da empresa a um determinado fator ambiental. Os chefes dos departamentos de produção, no âmbito do produto ou território que lhes é atribuído, coordenam as atividades não apenas “ao longo da linha”, mas também “por funções”, desenvolvendo assim as qualidades necessárias de liderança geral. Isso cria um bom pool de talentos para o nível estratégico da organização. A divisão das decisões em níveis agiliza sua adoção e melhora sua qualidade. 33. CLASSIFICAÇÃO DE ESTILOS DE GESTÃO O estilo de liderança é um conjunto de técnicas e métodos de gestão inerentes a um determinado tipo de líder. Características comparativas de estilos de liderança tradicionais e "modernos" cabeça tradicional: Aplica críticas Líder moderno: Aplica elogios cabeça tradicional: Dá ordens e instruções Líder moderno: Define metas orientadas para a consciência dos subordinados cabeça tradicional: Considera os esforços dos subordinados como garantidos Líder moderno: Elogios pelo esforço e resultados cabeça tradicional: Enfatiza uma ordem de serviço Líder moderno: Enfatiza a recompensa cabeça tradicional: O principal para ele é que o subordinado deve estar em seu local de trabalho o tempo todo Líder moderno: Estimula o aumento da eficiência e qualidade do trabalho dos subordinados, foca na confiança e nos resultados finais cabeça tradicional: Comportamento - puramente oficial Líder moderno: Comportamento - amigável, democrático, descontraído Mesmo o líder mais progressista deve dominar os métodos mais recentes de influenciar os subordinados e os tradicionais para poder agir dependendo da natureza do subordinado e da situação atual. Dependendo do grau de manifestação de colegialidade e unidade de comando, três principais estilos de liderança podem ser distinguidos: autoritário (autocrático), democrático e liberal, que raramente são encontrados em sua "forma pura". Estilo autoritário - este é o uso de ordens, instruções, instruções que não envolvem objeções dos subordinados. O próprio líder determina quem, o quê, quando, como fazer, dá comandos e exige relatórios sobre sua execução. É usado em situações de emergência - em uma situação militar, no caso de vários tipos de desastres naturais ou causados pelo homem. Negativo As qualidades de um autocrata são especialmente evidentes quando o líder carece de habilidades organizacionais, cultura geral e treinamento profissional. Nessas circunstâncias, tal líder pode se transformar em um pequeno tirano. Apresenta: reação ultrarrápida, vigor, determinação, velocidade de tomada de decisão, perseverança. Estilo democrático a gestão implica conselhos benevolentes, instruções na forma de pedidos, participação ativa dos subordinados no desenvolvimento das decisões gerenciais. Este é o estilo de liderança mais eficaz, porque instila iniciativa nos subordinados, uma atitude criativa em relação ao trabalho, um senso de responsabilidade e propriedade. estilo liberal liderança é a não interferência do líder no trabalho dos subordinados, pelo menos até que os próprios subordinados peçam conselho ao líder. Este estilo é aceitável apenas naqueles casos limitados em que os subordinados são superiores ou iguais ao líder em termos de qualificações e ao mesmo tempo conhecem as principais tarefas de produção da equipe não pior do que ele. 34. FORMAÇÃO DE ESTILO DE LIDERANÇA INDIVIDUAL estilo de liderança individual, baseado em um estilo democrático, que se transforma em autoritário em situações agudas, e em liberal em relação a indivíduos criativos de alta qualificação, pode ser considerado o estilo de liderança ideal. Ao avaliar o estilo de liderança individual, é dada especial importância à capacidade do líder de alcançar o entendimento mútuo com funcionários de diferentes idades, sexo, profissões diferentes, educação diferente, estado civil, temperamento, qualificações. Também é valorizada a capacidade de um líder convencer as pessoas, inspirá-las a realizar tarefas até mesmo desagradáveis para elas, ajudá-las a substituir sua forma habitual de agir por uma nova, mais racional, mais eficiente. Liderança eficaz é não se limitar à estrutura rígida de nenhum estilo: todos os estilos se encaixam na estrutura da teoria geral da administração, todos eles podem ser úteis e até necessários em uma situação ou outra. Formação do direito estilo individual promoverá o cumprimento dos seguintes princípios. Comentários. Os subordinados, em regra, procuram saber a avaliação do seu trabalho diretamente do seu supervisor. O líder deve ser capaz de avaliar oportuna e precisamente o trabalho dos subordinados. Determinar a liberdade de ação de um subordinado. Conhecendo a natureza de seus subordinados, o gerente deve decidir em cada caso individual como tornar o trabalho do funcionário mais eficiente. Considere a atitude do subordinado em relação ao trabalho. O líder ajuda seus subordinados a desenvolver a orientação psicológica correta, estabelecer uma escala de valores de vida e definir claramente o local de trabalho em suas vidas. Orientação para os resultados finais do trabalho. Promoção. O líder deve inspirar os subordinados de que a melhor maneira de fazer uma carreira é fazer bem suas tarefas diárias, complementando isso com dicas da conveniência de uma promoção. comportamento pessoal do líder. O líder não pode se dar ao luxo de expressar gostos e desgostos pessoais. Repita e repita. Um líder não deve esperar que as pessoas entendam suas ordens na primeira vez. Não seja excessivamente sombrio e sério. O gestor deve entender que o humor ajuda a amenizar as situações mais estressantes. 35. AUTORIDADE DO LÍDER Verdade autoridade do líder representa um merecido respeito por ele e é baseado em componentes como conhecimento, experiência, a mente do líder, sua confiança nos subordinados e sua exatidão para com eles, cuidar deles, altas qualidades pessoais. Os subordinados cumprem as instruções e instruções de um líder autoritário com mais vontade, rapidez e cuidado. Um estilo de liderança individual mal formado contribui para o surgimento de um líder falsa autoridade, que reduz a eficácia da liderança; os subordinados muitas vezes bajulam o líder, de fato, sem respeitá-lo. A alta autoridade de um gerente em um grupo ou organização subordinada é a base de sua alta autoridade. reputação, que é um conceito mais amplo do que a autoridade do líder. A reputação positiva do gerente inspira confiança e respeito da equipe, aumenta sua própria auto-estima. Se a autoridade de um gerente é determinada por sua avaliação por membros de um grupo ou organização, então a reputação é formada pela comunicação e interação em todas as áreas de sua interação com a sociedade - na organização, família, política, região, vida cotidiana. Em geral constituintes formações reputação positiva gerente pode ser sua competência profissional, qualidades de liderança e autoridade pessoal na organização, estilo de liderança, imagem, desempenho e estilo de vida saudável, sua avaliação pela sociedade em diferentes áreas e situações. A preparação psicológica de um líder é, antes de tudo, uma cultura de gestão, boas maneiras, capacidade de gerir os próprios sentimentos e emoções, sentido de responsabilidade e coletivismo. De grande importância para o líder é sua capacidade de falar de forma simples, clara, expressiva, emocional, clara e concisa. O tom calmo e tranquilo do líder dá peso e caráter empresarial às suas palavras. O líder não deve mostrar familiaridade. O líder deve ser capaz não apenas de falar, mas, não menos importante, de ouvir, e também de chamar o subordinado para uma conversa para entendê-lo. Tanto a aparência do líder quanto sua capacidade de se comportar na sociedade têm um impacto psicológico no subordinado. 36. TIPOS E CULTURA DE COMUNICAÇÃO A comunicação é uma forma de atividade humana que garante o surgimento do contato psicológico, manifestado na troca de informações, influência mútua, experiência mútua e compreensão mútua. A comunicação pode ser escrita, oral, telefônica, e-mail, etc. Cada tipo de comunicação possui técnicas e métodos próprios. Tipos de comunicação: - "contato de máscaras" - comunicação formal, na qual não há desejo de compreender e levar em conta a personalidade do interlocutor, são utilizadas as máscaras usuais (polidez, severidade, indiferença etc.), ou seja, um conjunto de gestos, frases padrão que permitem esconder emoções verdadeiras , atitude em relação ao interlocutor. Em algumas situações é necessário o "contato de máscara"; - comunicação primitiva, quando uma pessoa é avaliada como um objeto necessário ou interferente: no primeiro caso, eles fazem contato ativamente, no segundo, usam comentários agressivos e rudes. Tendo recebido o que querem do interlocutor, perdem o interesse por ele, sem escondê-lo; - comunicação de papel formal, em que se regulam tanto o conteúdo quanto os meios de comunicação, e ao invés de conhecer a personalidade do interlocutor, dispensa-se o conhecimento de seu papel social; - comunicação empresarial, quando as características da personalidade, caráter, idade, humor do interlocutor são levadas em consideração, mas os interesses do caso são mais significativos do que possíveis diferenças pessoais; comunhão espiritual de amigos, quando você pode tocar em qualquer assunto sem necessariamente recorrer a palavras, um amigo o entenderá por expressões faciais, gestos e entonação. Tal comunicação é possível quando cada participante consegue antecipar as reações do interlocutor, conhece seus interesses, crenças, etc.; - comunicação manipuladora, visando extrair benefícios do interlocutor por meio de diversas técnicas (bajulação, intimidação, engano, demonstração de gentileza etc.), dependendo das características do interlocutor; - comunicação secular, em que as pessoas dizem não o que pensam, mas o que deve ser dito em tais casos; esta comunicação está encerrada, porque os pontos de vista das pessoas sobre um determinado assunto não importam e não determinam a natureza deste tipo de comunicação. Base cultura de comunicação constituem suas normas morais: os contratos devem ser cumpridos, uma pessoa é o valor mais alto, a necessidade de se imaginar no lugar do outro. A qualidade de seu trabalho, o humor emocional dos funcionários, a estabilidade da equipe, o clima sociopsicológico na organização, a presença ou ausência de situações de conflito, o desenvolvimento de contatos comerciais que afetam a situação econômica da organização dependem a arte da comunicação empresarial do gestor. 37. MECANISMO DE PARTICIPAÇÃO DO FUNCIONÁRIO NA GESTÃO Empoderamento de funcionários é qualquer processo que proporcione maior autonomia aos trabalhadores, aumentando seu acesso às informações e proporcionando controle sobre os fatores que determinam o desempenho das tarefas laborais. Dar poder ajuda a eliminar o sentimento de impotência entre os funcionários, fortalecendo o senso de autoestima. Principal maneiras de dar poder aos funcionários: 1) ajudar os funcionários a alcançar um alto nível de conhecimento e habilidades de trabalho: 2) ampliação das funções de controle dos empregados (proporcionando maior liberdade de atuação no processo trabalhista, acompanhada de maior responsabilidade pelos resultados); 3) familiarizar os funcionários com exemplos de modelos de sucesso (observar as ações de funcionários altamente eficazes); 4) a prática de incentivo e persuasão social; 5) apoio emocional. Vários métodos são usados para capacitar os funcionários. ferramentas comportamentais (estabelecimento conjunto de metas, feedback sobre o desempenho, modelagem, vários sistemas de recompensa), mas os principais são vários programas de participação na gestão. A implementação de tais programas contribui para a formação de um sentimento de propriedade entre os funcionários, sua participação nos processos de tomada de decisão e um senso de possibilidade de escolha de um ambiente de trabalho. A participação na gestão implica que, para atingir os objetivos da organização, os funcionários tenham a oportunidade de perceber suas habilidades, mostrar iniciativa e atividade criativa. De acordo com o método de gestão "caminho - objetivo", a participação no processo de tomada de decisão está associada a um elevado sentido de responsabilidade dos colaboradores, a um aumento do grau da sua motivação para atingir os objetivos. A participação na gestão provoca uma mudança na motivação dos funcionários que têm a oportunidade de influenciar a situação, um aumento da autoestima, do grau de satisfação no trabalho e uma melhora nas interações com os gestores. Além disso, a probabilidade de conflito e estresse é reduzida, a suscetibilidade dos trabalhadores à mudança é aumentada, a rotatividade de funcionários e o absenteísmo são reduzidos e a comunicação é melhorada. Um elemento crítico na eficácia de qualquer programa de gestão participativa é o grau em que os funcionários envolvidos nele se sentem responsáveis pelas oportunidades que lhes são dadas. 38. A ESSÊNCIA DOS CONFLITOS Conflito - esta é uma contradição que surge entre as pessoas no processo de resolução de certas questões. Uma das partes em conflito requer uma mudança no comportamento da outra parte. No entanto, nem toda contradição pode ser chamada de conflito: o fato de as pessoas terem visões diferentes, julgamentos sobre qualquer problema não interfere em seu trabalho bem coordenado. O surgimento de um conflito é facilitado por contradições que afetam os interesses, o status, a dignidade moral de um indivíduo ou grupo. Os conflitos criam relações tensas na equipe, desviam a atenção dos funcionários do trabalho direto para "esclarecer o relacionamento" e têm um efeito severo em seu estado neuropsicológico. O conflito é um processo multidimensional, dinâmico, em desenvolvimento, que possui não apenas formas de manifestação, mas também as seguintes fases de desenvolvimento: 1) situação de conflito; 2) o conflito real (incidente); 3) resolução de conflitos. Um grande papel na criação de conflitos é desempenhado por ações deliberadas, intriga deliberada, cujo objetivo é forçar as pessoas a agirem de acordo com o cenário planejado. Você pode reduzir a possibilidade de desenvolvimento de intrigas: - formação de ideias pessoais estáveis sobre fenômenos e processos; - criação de transparência de informação admissível em todos os níveis de atividade; - formação da cultura organizacional da equipe e da empresa; - Criação de equipes coesas e propositais. 39. TIPOS DE CONFLITOS Os conflitos são divididos em naturais e artificiais. Natural - surgem espontaneamente quando há uma grande discrepância entre a ideia que alguém tem de uma pessoa, organização ou atividade e a ideia que a própria pessoa tem de si mesma, organização ou atividade. Artificial os conflitos são criados pelas pessoas para atingir determinados objetivos, inclusive para aliviar o estresse acumulado. В зависимости sobre o grau de envolvimento dos funcionários neles os conflitos são divididos - em horizontal (envolvem-se empregados não subordinados entre si); - vertical (envolvem funcionários subordinados); - misto (os funcionários estão envolvidos, tanto aqueles que não são subordinados uns aos outros, quanto aqueles que são subordinados). Emocional conflitos: sua fonte é a desconfiança, a desconfiança, baseada não em razões objetivas, mas subjetivas. A tipologia sociopsicológica dos conflitos baseia-se na relação das pessoas dentro de suas relações em equipe. Conflitos motivacionais. Os motivos mais pronunciados são segurança, pertencimento a uma determinada comunidade, prestígio, autoestima, autorrealização. Conflitos de comunicação. Há um conflito de comunicação quando ninguém ousa estabelecer um feedback com o líder, ou seja, ninguém presta atenção do chefe aos seus erros. Uma situação semelhante é quando um funcionário não ouve palavras de reconhecimento, como resultado, perde a autoconfiança. Conflitos de poder e anarquia: quando o líder se opõe à oposição, à qual se junta a maioria dos trabalhadores. conflito intrapessoal. Uma de suas formas mais comuns é interpretação de papéis conflito, quando uma pessoa é apresentada a demandas conflitantes sobre qual deve ser o resultado de seu trabalho. conflito interpessoal O mais comum. Na maioria das vezes, essa é a luta dos gerentes por recursos limitados, capital, mão de obra, tempo de uso do equipamento ou aprovação do projeto. Tal conflito também se manifesta como um choque de personalidades: pessoas com diferentes traços de caráter, atitudes e valores às vezes não conseguem se dar bem umas com as outras. Conflito entre o indivíduo e o grupo. Se as expectativas do grupo conflitam com as expectativas do indivíduo, pode surgir um conflito. Conflito intergrupal. Podem surgir conflitos intergrupais entre o sindicato e a administração, entre grupos formais e informais. 40. UMA SITUAÇÃO DE CONFLITO E SEU CRESCIMENTO EM CONFLITO O conceito básico de conflito é situação de conflito, que pressupõe a presença de dois componentes principais - os participantes do conflito (oponentes) e o sujeito do conflito. Participantes do conflito devido à complexidade de suas estruturas, eles não são idênticos entre si "em força", ou seja, em classificação. Se um participante do conflito age apenas em seu próprio nome e persegue apenas seus interesses e objetivos pessoais, ele é referido como um oponente de primeira ordem. Se um grupo de indivíduos perseguindo um objetivo comum de grupo entra em conflito, então estamos falando de um oponente de segunda ordem. Um oponente de terceiro escalão é uma estrutura que consiste em grupos simples de segundo escalão interagindo diretamente uns com os outros. Um oponente de nível zero é uma pessoa que, em contradição consigo mesma, desenvolve sua própria posição. A causa raiz, que é a base da situação de conflito - o sujeito do conflito. A sua definição é a mais difícil, mas a principal tarefa, que se resolve simultaneamente com a identificação das causas do conflito. Para que surja um conflito, além dos participantes (oponentes) e do sujeito do conflito, são necessárias determinadas ações por parte dos oponentes, denominadas incidente. Assim, o conflito - esta é uma situação de conflito mais um incidente (ações dos participantes do conflito). Situação de conflito pode existir muito antes de uma colisão direta de oponentes, pode passar para novos oponentes mesmo quando as causas do conflito já desapareceram. O incidente pode surgir tanto por iniciativa de oponentes (ou de um deles) quanto por razões objetivas (por exemplo, o fracasso de uma tarefa importante ou o erro de um gerente). A situação de conflito e o incidente são relativamente independentes um do outro. Assim, uma situação de conflito pode ser baseada em circunstâncias objetivas e um incidente pode surgir inesperadamente. Por outro lado, uma situação de conflito (como um incidente) pode ser deliberadamente criada pelo oponente para atingir determinados objetivos. A situação também pode ser gerada por ele sem um propósito ou mesmo em seu próprio prejuízo por motivos de natureza psicológica. 41. CAUSAS DE CONFLITOS Em termos sociopsicológicos, uma situação de conflito é uma discrepância acentuada entre as ações esperadas e específicas dos funcionários que surgiram no campo da comunicação. A ocorrência de conflito é resultado da interação os três componentes a seguir: - situação (um conjunto de pré-requisitos objetivos que provocam o surgimento de um conflito); - a identidade do participante no conflito (o seu conhecimento da situação de entrada no conflito); - a atitude do indivíduo em relação à situação (a presença de seus motivos para entrar em um conflito). Em uma situação de conflito, é muito importante que um líder determine a verdadeira causa do conflito a tempo, pois o principal para eliminar os conflitos é eliminar seus pré-requisitos. razões ocorrem conflitos: 1. Incapacidade de formular corretamente a meta e estabelecer a meta errada pelo líder. 2. Incapacidade de levar em conta as características individuais das pessoas. 3. Mudanças inovadoras na estrutura da organização - mudança de líderes, surgimento de novos grupos profissionais, promoções, cortes salariais, etc. 4. Estimulação incorreta de subordinados com recompensas e punições. 5. Atitude errada em relação às críticas. 6. Falta de tato e, às vezes, grosseria por parte do líder. Um lugar especial é ocupado pelos chamados resposta agressão, quando as pessoas começam a procurar o culpado de todos os problemas e infortúnios em seu círculo próximo, em seu ambiente. A principal condição para que o conflito se transforme em briga e briga é a insatisfação dos membros da equipe uns com os outros, a atitude emocional subjetiva de uma parte conflitante em relação à outra. As emoções negativas são a principal causa do conflito, enquanto as divergências comerciais, neste caso, são apenas uma desculpa para expressar hostilidade em relação a uma pessoa. A causa do conflito também pode ser uma coincidência de circunstâncias - uma espécie de "força maior". Tal conflito é difícil de prever e, neste caso, o líder tem que agir rapidamente sobre os resultados, e não para prevenir o conflito. 42. FORMAS DE RESOLVER CONFLITOS O líder é obrigado a intervir no conflito, delimitando claramente seus direitos legais e morais. Para resolver o conflito o líder deve: 1) avaliar objetivamente a situação e reconhecer a existência de um conflito, o que removerá muitos pontos negativos (omissões, ações "de bastidores", etc.) e aproximará sua resolução; 2) distinguir a causa do conflito de seu assunto - a causa imediata, que muitas vezes é mascarada; 3) determinar o tipo de conflito, seu estágio, o assunto do conflito, os objetivos dos principais participantes (oponentes) do conflito; 4) descobrir os motivos para entrar em conflito de cada oponente, que podem ser tanto positivos quanto negativos; 5) antes de iniciar as ações, apresente e analise as possíveis soluções. Maneiras de sair do conflito com base nas ações diretas do líder: 1) negociações com oponentes - quando um compromisso é alcançado, a base do conflito pode desaparecer; 2) mudar o assunto do conflito e, portanto, mudar a atitude em relação ao conflito; 3) separar as disputas entre as partes conflitantes do problema a ser resolvido, analisar várias maneiras possíveis de resolver o problema e escolher a melhor, mutuamente aceitável para todas as partes em conflito; 4) esforçar-se para criar empregos ideais; 5) usar uma abordagem integrada para minimizar situações de conflito, que inclui: - prevenção de situações de conflito aumentando a confiabilidade do sistema de gestão de pessoas; - desenvolvimento de algoritmos para resolução de conflitos com base científica e um esquema claro de ações da administração em situações específicas; - criação de um sistema adequado de autorregulação mental e elevada estabilidade emocional do pessoal; o uso de psicotecnologias para um impacto positivo na equipe; - procedimentos isentos de conflitos para a circulação (redistribuição), emprego a tempo parcial e despedimento (redução) de pessoal. Se o conflito se baseia em condições objetivas, então sua simples interrupção sem a tomada de medidas efetivas para superar as causas pode criar uma situação ainda mais aguda, pois após a interrupção do conflito, a situação de conflito persiste. 43. CONCEITO DE LIDERANÇA Todo grupo tem um líder. Ele pode ser nomeado oficialmente, ou não ocupar nenhum cargo oficial, mas liderar a equipe em virtude de suas habilidades organizacionais. O chefe é nomeado oficialmente, de fora, e o líder é apresentado "de baixo". O processo de influenciar pessoas a partir de uma posição de liderança em uma organização é chamado de liderança formal. No entanto, uma pessoa em uma posição alta não pode se tornar automaticamente um líder em uma organização, uma vez que a liderança é amplamente informal. líder informal - é membro do coletivo, arrecadando um número relativamente grande de votos em qualquer situação de escolha. funções líder informal são reduzidos a dois principais: - estabelece boa vontade, responsabilidade, compreensão mútua, ou, inversamente, contribui para o surgimento de agressividade e isolamento do grupo, ganância, etc. - tendo estabelecido as normas, objetivos, costumes e tradições do grupo, o líder informal motiva o comportamento de cada um de seus membros, obrigando-o a seguir os padrões de comportamento do grupo. O líder realiza a motivação avaliando as ações de um membro do grupo com um olhar, gesto ou palavra; a maioria dos membros do grupo voluntariamente e nem sempre aderem a esta avaliação. A psicologia social distingue, mas não se opõe, os conceitos de gestão e liderança. chefia - este é o processo de gestão da atividade laboral da equipe, realizado pelo líder - um intermediário de controle e poder social com base em poderes administrativos e legais e normas sociais. Liderança - o processo de auto-organização sociopsicológica interna e autogestão das relações e atividades dos membros da equipe por iniciativa individual dos participantes. O fenômeno da liderança surge em situações-problema. No entanto, em termos de objetivos do grupo, a liderança pode ser tanto positiva quanto negativa. Qualidades psicológicas de um líder: - auto confiança; - mente afiada e flexível; - competência como um conhecimento profundo do próprio negócio; - vontade forte; - a capacidade de compreender as peculiaridades da psicologia humana; - habilidades organizacionais. Às vezes, um líder se torna uma pessoa que não possui as qualidades listadas; por outro lado, uma pessoa pode ter essas qualidades, mas não ser um líder. De acordo com teoria da liderança situacional o líder torna-se a pessoa que, quando surge uma situação em um grupo, possui as qualidades, propriedades, habilidades, experiência necessárias para a solução ótima dessa situação para esse grupo. 44. TIPOS DE LIDERANÇA Existem dois tipos polares de liderança - instrumental e emocional. Instrumental (o negócio) líder é um membro de um grupo que toma a iniciativa de resolver uma situação-problema de acordo com os objetivos do grupo e possui o conhecimento, as informações, as habilidades e os métodos apropriados. Líder emocional - este é um membro do grupo que assume a função de regular o humor do grupo (funções expressivas) em situações-problema. Às vezes, a posição de um líder emocional é chamada de epicentro dos contatos emocionais. Funções principais, realizado pelo líder: - distribuição de papéis, responsabilidades, tarefas; - controle do comportamento de cada membro do grupo; - planejar ações e meios pelos quais o grupo atinge seus objetivos; - representação de interesses, vontades, desejos coletivos; - função do árbitro; - função padrão; - função de símbolo de grupo; - função do titular da responsabilidade; - a função do "pai" (um verdadeiro líder é o foco de todas as emoções positivas dos membros do grupo, o objeto ideal de identificação e sentimentos de devoção); - a função do portador de culpa grupal. Força e coerção na liderança são frequentemente substituídas por motivação e inspiração. O impacto é baseado na aceitação das pessoas às exigências do líder, que não usa uma manifestação explícita ou direta de poder. Estudos mostram que o conhecimento e as habilidades de um líder são mais valorizados do que as qualidades correspondentes do restante dos membros do grupo. 45. LIDERANÇA E PODER NA ORGANIZAÇÃO Do ponto de vista da eficiência da equipe, é mais conveniente que o líder também seja seu líder. No entanto, não importa o quanto uma pessoa se esforce para se tornar um líder, ela nunca se tornará se os outros não o perceberem como um líder. O líder é muitas vezes nomeado para o seu posto, independentemente de os seus subordinados acreditarem que ele se enquadra nessa função. Em outras palavras, a liderança é um fenômeno social em sua essência, e a liderança é um fenômeno psicológico. Liderança não é gestão. A gestão se concentra em fazer com que as pessoas façam as coisas certas, enquanto a liderança se concentra em fazer com que as pessoas façam as coisas certas. Um gerente eficaz não é necessariamente um líder eficaz e vice-versa. Gerente - uma pessoa que dirige o trabalho dos outros e é pessoalmente responsável pelos seus resultados. Um bom gerente estabelece a ordem e a sequência do trabalho a ser feito. Ele constrói sua interação com os subordinados mais em fatos e dentro da estrutura de metas estabelecidas. Líder inspira as pessoas e inspira entusiasmo nos colaboradores, transmitindo-lhes a sua visão de futuro e ajudando-os a adaptar-se ao novo, a atravessar a fase da mudança. Gerentes na maioria das vezes, por necessidade, são guiados por alguém que estabeleceu metas. Líderes eles próprios estabelecem seus próprios objetivos e os usam para mudar as atitudes das pessoas em relação aos negócios. Gerentes tendem a desenvolver suas ações em detalhes e no tempo. Líderes alcançar a eficácia da organização desenvolvendo uma visão de futuro e formas de alcançá-la, sem se aprofundar nos detalhes operacionais e na rotina. Usando seu profissionalismo, várias habilidades e competências, gerentes concentrar seus esforços na tomada de decisões. Eles tentam restringir o conjunto de maneiras de resolver um problema. Muitas vezes, as decisões são tomadas com base em experiências passadas. líderes, pelo contrário, eles estão constantemente tentando desenvolver soluções novas e ambíguas para o problema. Mais importante ainda, uma vez que resolvem um problema, os líderes assumem o risco e o fardo de identificar novos problemas, especialmente quando há oportunidades significativas para receber recompensas apropriadas. É óbvio que na prática não existe uma observância ideal desses dois tipos de relações na gestão. 46. LIDERANÇA EFICAZ Nas condições modernas, a liderança eficaz não é uma "mão de ferro" ou "mão firme", mas uma alta sensibilidade às necessidades de seus liderados, que se manifesta no desenvolvimento dos funcionários, na inclusão deles no trabalho em grupo, na ajuda a alcançar metas. Um líder eficaz que atende à nova filosofia de gestão é uma pessoa que percebe que sua autoridade depende diretamente do respeito de seus subordinados, e não de seu status formal. Líder eficaz: - disponível para qualquer funcionário, e ao discutir qualquer problema é invariavelmente amigável; - está profundamente envolvido no processo de gestão de pessoal, presta atenção constantemente aos sistemas de incentivo, conhece pessoalmente muitos funcionários; - não tolera o estilo de escritório, prefere aparecer com mais frequência entre os trabalhadores comuns e discutir os problemas no terreno, sabe ouvir e ouvir, é resoluto e persistente, não tem fama de astuto; - tolerante em expressar desacordo aberto, delega autoridade aos artistas, constrói relacionamentos de confiança; - em momentos difíceis, não procura culpados, prefere informação oral à escrita; - quando promovido a cargos de responsabilidade, como regra, ele recomenda funcionários de sua organização - pessoas que têm valores gerenciais próximos a ele e apenas em casos especiais convida especialistas de fora. Características do comportamento do líder: 1) instruções e ordens dão lugar à persuasão, ao controle estrito - à confiança; transição para relações de cooperação; 2) os líderes-líderes se esforçam para desenvolver formas coletivas de trabalho como uma única equipe, o que aumenta drasticamente a troca mútua de informações entre os membros dos grupos de trabalho; 3) os líderes estão sempre abertos a novas ideias vindas de colegas, subordinados, clientes. Para esses líderes, a livre expressão de ideias e a troca de opiniões tornam-se uma forma natural de relacionamento; 4) o líder se esforça para criar e manter um bom clima psicológico na equipe, não infringir os interesses de alguns funcionários em detrimento de outros, e reconhecer prontamente e publicamente os méritos dos funcionários. Hoje precisamos de líderes que possam tirar a organização de situações de crise. Características da atividade "líder de crise": - o desejo de se tornar um líder em situações difíceis e sentir prazer no desempenho desse papel; - o desejo de competição em tudo e sempre; - alta capacidade adaptativa; - propensão a inovar; - sem medo de fracassos, usando-os como novos pontos de partida para o desenvolvimento. 47. CONSTRUINDO UMA EQUIPE DE GESTOR No seu sentido geral equipe é um todo único, uma equipe de pessoas que pensam da mesma forma unidas por um objetivo comum. É a comunhão de objetivos que é a principal condição para a formação de uma equipe. Uma equipe tem o potencial de alcançar muito mais do que a soma das realizações de trabalhadores individuais. Uma equipe pode atingir seus objetivos de forma mais ou menos eficaz dependendo do tamanho e composição da equipe, normas do grupo, coesão, conflito, status, papel funcional de seus membros e o trabalho do gerente na gestão de sua equipe. Número. O grupo ideal deve ser composto por 3-9 pessoas. À medida que o tamanho do grupo aumenta, a comunicação entre seus membros se torna mais difícil e torna-se mais difícil chegar a um acordo. Estrutura (o grau de semelhança de personalidades, seus pontos de vista e abordagens na resolução de problemas). Recomenda-se que o grupo seja formado por pessoas com pontos de vista diferentes. Normas do grupo (as normas adotadas em grupos) têm forte influência no comportamento de cada indivíduo e na direção em que o grupo irá trabalhar, seja para atingir os objetivos da organização ou para resistir a eles. Coesão - uma medida de atração dos membros do grupo entre si e com o grupo. Em grupos altamente coesos, geralmente há menos problemas de comunicação. Uma possível consequência negativa de um alto grau de coesão é a mentalidade do grupo. Consenso do grupo. Esta é a tendência de um indivíduo de suprimir suas opiniões sobre algum fenômeno para não perturbar a coesão do grupo. Como resultado, as decisões tomadas por essa equipe nem sempre são eficazes: a equipe tenta tomar uma decisão mediana que não prejudicará ninguém. Conflito. As diferenças de opinião aumentam a probabilidade de conflito. Embora uma troca ativa de opiniões seja benéfica, pode levar a disputas intragrupo e outras manifestações de conflito aberto, que são sempre prejudiciais. É responsabilidade pessoal de todos os membros de uma boa equipe criar um ambiente no qual o potencial da equipe possa florescer. Etapas de formação da equipe (B. Bass) 1) aceitação entre os membros do grupo; 2) desenvolvimento de comunicações e desenvolvimento de um mecanismo de tomada de decisões em grupo; 3) formação da solidariedade grupal; 4) o desejo de maximizar o sucesso do grupo por meio do uso racional das habilidades individuais, oportunidades e assistência mútua. 48. DISTRIBUIÇÃO DAS FUNÇÕES DA EQUIPE GESTORA Um fator crítico para determinar a eficácia da equipe do gestor é a distribuição de funções entre seus membros, ou seja, a distribuição de papéis na equipe. Alvo funções - estudo e cumprimento das principais tarefas da equipa. As atividades das pessoas que desempenham papéis-alvo visam diretamente alcançar os objetivos do grupo. Suporte os papéis contribuem para a manutenção e revitalização da vida e das atividades da equipe. Funções de destino Presidente é o papel principal. Essa pessoa desempenha uma tarefa funcional de função muito específica. Coordenador percebe e controla o processo de atividade e os objetivos da equipe, presta atenção a todos, leva em consideração os sentimentos, interesses e motivos das pessoas da equipe, resume as propostas recebidas. A principal tarefa é criar condições que garantam que cada membro da equipe dê sua contribuição ao papel atribuído. gerador de ideias desenvolve novas ideias, soluções, abordagens. Informante. Sua tarefa é encontrar e fornecer ao grupo todas as informações necessárias. especialista expressa opiniões ou crenças sobre uma proposta. Desenvolvedor explica, dá exemplos, desenvolve a ideia, prevê o destino futuro da proposta, se for aceita. Finalizador generaliza, resume todas as propostas, resume, formula a decisão final. Cada função de destino carrega uma enorme carga funcional, portanto, é indesejável que uma pessoa desempenhe várias funções ao mesmo tempo. Dadas as especificidades da produção, os papéis-alvo podem mudar, sua lista pode ser complementada com novas ou, inversamente, reduzida. A presença de jogadores desempenhando papéis de apoio não é necessária - o desempenho desses papéis pode ser combinado com o desempenho de outras funções. Principais funções de apoio Promotor. Sua tarefa é ser amigável, elogiar os outros por suas ideias, concordar com eles e avaliar positivamente sua contribuição para a solução do problema; resolver conflitos entre os membros da equipe. Modelagem. Essa pessoa não controla ou coordena o processo, mas monitora sua dinâmica e o apoia. Ele cria um ambiente no qual cada membro da equipe tenta trabalhar de forma mais eficaz. executante deve seguir as decisões da equipe, pensando cuidadosamente sobre as ideias de outras pessoas. critérios de definição é obrigado a estabelecer os critérios pelos quais o grupo deve ser guiado ao escolher pontos substantivos (ou procedimentais) (ou avaliar a decisão da equipe). Responsável pelos contatos externos. Sua tarefa é conectar a equipe com o mundo exterior. Muitas pessoas combinam papéis diferentes. Em uma combinação de papéis, as funções e habilidades das pessoas que integram a equipe do gestor são equilibradas. 49. EQUIPES AUTO-GOVERNADA Equipes autogerenciadas Estes são grupos de trabalho que receberam autonomia substancial. Essas equipes são totalmente responsáveis pelo comportamento de seus integrantes e pelos resultados das atividades produtivas. Os membros de uma equipe autogerenciada podem ter várias profissões, ou seja, são multiprofissionais. Isso permite que eles passem de uma tarefa para outra, dependendo das necessidades do grupo. As reuniões de equipe ocupam uma quantidade significativa de tempo à medida que os membros da equipe assumem gradualmente mais e mais responsabilidades gerenciais. À medida que mais experiência surge, as equipes autogerenciadas são capazes de propor mudanças na remuneração ou na organização da produção. Não há problemas com a adaptação de um recém-chegado à equipe, pois os "veteranos" estão sempre prontos para lhe prestar toda a assistência possível e passar a ele conhecimentos sobre comportamento e cultura organizacional. К vantagens comandos autogerenciados incluem: - aumentar a flexibilidade e desenvolver o potencial do capital humano dentro dos limites das capacidades humanas; - aumentar a produtividade e reduzir a necessidade de especialistas limitados; - o surgimento de um poderoso efeito sinérgico; - redução das taxas de absenteísmo e atrasos; - alta lealdade da equipe, aumentando o nível de satisfação no trabalho. As equipes autogerenciáveis são um exemplo brilhante da aplicação do comportamento organizacional e das práticas de gestão participativa. Sua crescente popularidade se deve, em grande parte, ao fato de que, como grupos formais, contam com o apoio da organização, permitem abranger uma parcela significativa dos funcionários da empresa e estão desenvolvendo modelos de comportamento organizacional. 50. CICLO DE VIDA DA ORGANIZAÇÃO O conceito é difundido ciclo da vida organização - suas mudanças com uma certa sequência de estados ao interagir com o ambiente. Existem certos estágios pelos quais as organizações passam, e as transições de um estágio para outro são previsíveis, não aleatórias. Existem quatro principais estágios ciclo de vida da organização: 1) a empresa expande suas operações e acumula recursos; a organização é construída sobre um princípio funcional, a liderança é autocrática; 2) ocorre a racionalização de recursos, o crescimento torna-se seletivo, pois há necessidade de maior eficiência; 3) inicia-se a expansão para novos mercados para otimizar o uso de recursos; 4) novas estruturas estão sendo criadas para otimizar o trabalho e o planejamento racional; nesta fase de evolução, ocorre a descentralização da empresa. A divisão do ciclo de vida da organização em períodos de tempo apropriados prevê as seguintes etapas. 1. Fase empreendedora. A organização está em sua infância, o ciclo de vida dos produtos está sendo formado. Os objetivos da organização ainda não estão claros, passar para o próximo estágio requer um fornecimento estável de recursos. 2. Fase coletiva. Processos inovadores da etapa anterior estão se desenvolvendo, a missão da organização está sendo formada. A comunicação e a estrutura dentro da organização permanecem informais. Os membros da organização passam muito tempo desenvolvendo contatos e demonstram alto comprometimento. 3. A fase de formalização e gestão. A estrutura da organização é estabilizada, as regras são introduzidas, os procedimentos são definidos. A ênfase está na eficiência e estabilidade da inovação. O papel da alta direção da organização está crescendo, o processo decisório está se tornando mais equilibrado e conservador. 4. Fase de desenvolvimento da estrutura. A organização aumenta a produção e expande o mercado de prestação de serviços. Os líderes identificam novas oportunidades de desenvolvimento. A estrutura organizacional está se tornando mais complexa e madura. O mecanismo de tomada de decisão é descentralizado. 5. Fase de declínio. Como resultado da concorrência, um mercado cada vez menor, a demanda por produtos ou serviços de uma organização diminui. Os líderes estão procurando maneiras de manter os mercados e aproveitar novas oportunidades. A necessidade de trabalhadores, especialmente as especialidades mais valiosas, está aumentando. O número de conflitos costuma aumentar. Novas pessoas estão chegando à liderança na tentativa de conter a tendência de queda. O mecanismo para desenvolver e tomar decisões é centralizado. 51. TIPOS DE GESTÃO DE ORGANIZAÇÃO No que respeita à criação de condições para o crescimento económico, bens e serviços de elevada qualidade, a organização deve escolher o tipo de gestão que corresponda às características e objetivos desta fase, pautando-se pelos seus objetivos. Escolha do comportamento organizacional Características da organização: Propósito principal Tipo de controle - operacional: Maximização do lucro Tipo de controle - estratégico: Maximização do lucro levando em consideração os interesses da sociedade Características da organização: A principal maneira de atingir metas Tipo de controle - operacional: Otimizando o uso de recursos internos Tipo de controle - estratégico: Estabelecer um equilíbrio dinâmico com um ambiente incerto e instável Características da organização: Importância do fator tempo Tipo de controle - operacional: Não é o fator mais importante na competição Tipo de controle - estratégico: O fator competitivo mais importante Características da organização: Avaliação de eficácia a curto prazo Tipo de controle - operacional: Lucratividade Tipo de controle - estratégico: Precisão na previsão de mudanças no ambiente interno e tempo de adaptação às mudanças no ambiente externo, na qualidade dos bens e serviços Características da organização: Atitude em relação aos funcionários Tipo de controle - operacional: Os funcionários são um dos recursos de uma organização Tipo de controle - estratégico: Os funcionários são o recurso mais importante de uma organização O principal critério na escolha do tipo de gestão da organização deve ser a implementação de atividades efetivas durante o planejamento para o futuro. Maturidade da Organização se manifesta no fato de que a principal atenção é dada à eficácia da inovação e estabilidade, a produção de produtos está aumentando e o mercado para a prestação de serviços está se expandindo, os gestores estão identificando novas oportunidades para o desenvolvimento organizacional. Tudo isso com o objetivo de garantir a viabilidade estratégica da organização, mantendo e fortalecendo sua posição sustentável no mercado. No estágio de maturidade, é especialmente importante ajustar periodicamente e oportunamente a estrutura de gestão da organização, abolir os órgãos que concluíram sua tarefa, introduzir novas divisões na estrutura em tempo hábil, criar unidades estruturais de destino temporárias para resolver certos problemas , alocar especialistas para analisar a situação e desenvolver perspectivas de desenvolvimento, etc. . P. 52. CULTURA ORGANIZACIONAL E SEUS TIPOS O conceito de "cultura organizacional" inclui ideias, crenças, tradições e valores que se expressam no estilo de gestão dominante, nos métodos de motivação dos colaboradores, na imagem da organização, etc. Propriedades da cultura organizacional: - forma ideias dos funcionários sobre valores organizacionais e formas de seguir esses valores; - comunalidade: conhecimentos, valores, atitudes, costumes são utilizados pelo grupo para atender às necessidades de seus membros; - os principais elementos da cultura da organização não precisam de comprovação - são evidentes; - hierarquia e prioridade: qualquer cultura envolve a hierarquização de valores; muitas vezes os valores absolutos são colocados em primeiro plano, cuja prioridade é incondicional; - consistência: a cultura organizacional é um sistema complexo que combina elementos individuais em um todo único. Entre as funções da cultura organizacional estão: 1. Informações gerais As funções são divididas em funções reguladoras e funções de reprodução. As funções de regulação fornecem tarefas adaptativas (externas) e integrativas (internas) das atividades da organização. 2. K específico incluem as seguintes funções: - segurança: a cultura serve como uma espécie de barreira ao surgimento de tendências indesejáveis e valores negativos característicos do ambiente externo; - integração: ao incutir um determinado sistema de valores que sintetiza os interesses de todos os níveis da organização, a cultura organizacional cria um senso de identidade dos interesses dos indivíduos e grupos individuais; - regulatório: a cultura organizacional inclui regras informais e não escritas que indicam como as pessoas devem se comportar no processo de trabalho; - substituição, ou a função de substituto nas relações formais; - educacional e de desenvolvimento; - função de gestão da qualidade; - a função de adaptar uma organização econômica às necessidades da sociedade; - a função de legitimação da atividade organizacional. Organizações com cultura forte têm um conjunto acordado de valores e normas que unem seus membros intimamente uns aos outros e promovem seu envolvimento no processo de alcançar os objetivos organizacionais. Cultura Fraca dá conselhos vagos sobre como os funcionários devem se comportar. Em organizações com uma cultura fraca, valores e normas não são aplicados principalmente para coordenar o comportamento organizacional, mas uma estrutura organizacional formal é usada. 53. O SIGNIFICADO DAS MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS Mudanças organizacionais - trata-se do desenvolvimento de novas ideias ou comportamentos por parte da empresa. A atividade da organização é uma resposta constante à necessidade de mudanças vindas tanto do ambiente interno como externo. Gerenciar mudanças requer desenvolvimento direcionado e de longo prazo tanto dos líderes quanto da organização. A mudança não é um fim em si mesma, é processo em andamento. Os impulsionadores da mudança organizacional existem tanto dentro como fora da organização. Forças externas são formados em todos os setores do ambiente externo (consumidores, concorrentes, tecnologias, economia nacional, esfera internacional). interno os impulsionadores da mudança surgem das atividades da própria organização e das decisões gerenciais tomadas nela (estratégia de crescimento, demandas dos trabalhadores, sindicatos, baixo desempenho). Ao tomar decisões sobre a reorientação das atividades internas da organização, a gestão deve ser proativa e reativa, ou seja, ser ela própria ativa ou responder às exigências da situação. Ser proativo - significa antecipar eventos, iniciar mudanças, esforçar-se para controlar o próprio destino da organização. Comportamento jato caráter é uma resposta aos eventos atuais, adaptação às mudanças, mitigação de suas consequências. As alterações podem estar relacionadas a qualquer aspecto ou fator de atividade empresas que incluem: - estrutura básica. A natureza e o nível da atividade empresarial, a estrutura legal, propriedade, fontes de financiamento, a natureza das operações internacionais estão mudando, fusões, divisões, joint ventures ou projetos estão sendo criados; - metas e objetivos da atividade. A modificação de metas é necessária mesmo para as organizações mais bem-sucedidas, mesmo porque as metas atuais já foram alcançadas; - tecnologia aplicada. Equipamentos, materiais e energia, processos tecnológicos e de informação estão mudando; - processos e estruturas gerenciais. A estrutura interna da organização, o conteúdo dos processos de trabalho, os processos de tomada de decisão e os sistemas de informação estão mudando. A mudança estrutural é uma das formas mais comuns e visíveis de mudança em uma organização. Esta é uma necessidade real quando há mudanças significativas nas metas ou na estratégia; - cultura organizacional. Valores, tradições, relações informais, motivos e processos, estilo de liderança estão mudando. A ferramenta mais comum e eficaz para mudar a cultura de uma organização é o treinamento; - fator humano. A gerência e os subordinados estão mudando, seu nível de competência, motivação, comportamento e eficiência do trabalho; - A eficácia da organização. Os aspectos financeiros, econômicos e sociais de suas atividades estão mudando, seu prestígio empresarial está mudando aos olhos do público e do meio empresarial. 54. RESISTÊNCIA À MUDANÇA ORGANIZACIONAL E SEUS TIPOS Resistência à mudança são quaisquer ações de empregados que visem desacreditar, retardar ou se opor à implementação de mudanças no processo trabalhista. Muitas vezes, os funcionários resistem à mudança sem motivo aparente. O gerenciamento de mudanças eficaz requer que a administração identifique os fatores de resistência e seja capaz de aplicar métodos para envolver os funcionários no processo de mudança. A reação dos funcionários às mudanças no processo de trabalho é complexa e os impede de se adaptarem diretamente às mudanças. Em primeiro lugar, as mudanças afetam as atitudes de cada trabalhador e causam certas reações relacionadas à atitude à mudança. Um dos tipos de mecanismos de proteção psicológica são estereótipos dificultando a percepção correta das inovações. Muitas vezes, no esforço de manter o equilíbrio, o grupo tenta, independentemente das mudanças que estejam ocorrendo, por qualquer meio manter intactas as atitudes e avaliações. Portanto, toda influência externa causa uma reação dentro do grupo. Assim, cada grupo é um mecanismo de autocorreção, cuja tarefa é restaurar o equilíbrio à menor ameaça de mudança. Essa característica das organizações é chamada de homeostase. Existem três principais tipo de resistência à mudança influenciando a formação de uma atitude negativa dos funcionários para a mudança. Resistência lógica - significa desacordo dos funcionários com fatos, argumentos racionais, lógica. Surge com base no tempo real e no esforço necessário para se adaptar às mudanças, incluindo o desenvolvimento de novas responsabilidades de trabalho. Esses são os custos reais que os funcionários suportam, embora no longo prazo estejamos falando de mudanças que são favoráveis a eles, o que significa que a administração precisa compensá-los de uma forma ou de outra. Resistência psicológica - com base nas emoções, sentimentos e atitudes; internamente "lógico" em termos de atitudes e sentimentos do funcionário sobre a mudança. Os funcionários podem ter medo do desconhecido, desconfiar dos gerentes, sentir-se ameaçados por sua segurança. Mesmo que o gestor considere tais sentimentos injustificados, ele deve levá-los em consideração. Resistência sociológica - o resultado do desafio que as mudanças lançam aos interesses, normas, valores do grupo. Uma vez que os interesses públicos (coalizões políticas, os valores dos sindicatos e várias comunidades) são um fator muito significativo no ambiente externo, a gestão deve considerar cuidadosamente a atitude de várias coalizões e grupos para mudar. No nível do pequeno grupo, a mudança põe em risco o valor das amizades e o status dos membros da equipe. 55. MOTIVOS DA RESISTÊNCIA À MUDANÇA DO FUNCIONÁRIO DA ORGANIZAÇÃO Razões para a resistência à mudança: - sentimento de desconforto dos funcionários causado pela própria natureza da mudança, quando os funcionários mostram incerteza sobre a correção das decisões técnicas tomadas, percebem negativamente a incerteza que veio; - medo do desconhecido, uma ameaça à segurança de seu trabalho; - os métodos de realização de mudanças, quando os funcionários estão insatisfeitos com a limitação de informações, não aceitam uma abordagem autoritária que não envolva sua participação na implementação das mudanças; - o sentimento de injustiça dos funcionários pelo fato de outra pessoa estar se beneficiando das mudanças que eles fazem; - sensação de que a mudança levará a perdas pessoais; A crença de que a mudança não é necessária nem desejável para a organização. A experiência mostra que, na maioria das vezes, a resistência dos funcionários à inovação ocorre nos casos em que: - as pessoas não são explicadas o propósito da mudança; - os próprios funcionários não participaram do planejamento dessas mudanças; - as tradições da equipe e o estilo familiar a ela, o modo de operação são ignorados. Grupos formais e informais resistirão teimosamente às inovações que ameaçam seus relacionamentos familiares; - parece aos subordinados que houve um erro na preparação das reformas; especialmente se as pessoas suspeitarem que há uma ameaça de corte salarial, rebaixamento ou perda do favor do líder; - a reestruturação ameaça os subordinados com um aumento acentuado na quantidade de trabalho. Uma ameaça semelhante surge se o líder não se deu ao trabalho de planejar a mudança com antecedência suficiente; - as pessoas pensam que está tudo bem de qualquer maneira; - o iniciador das reformas não é respeitado, não tem autoridade; - ao planejar reformas, a equipe não vê o resultado final; - o empregado não sabe qual será seu benefício pessoal; - o subordinado não sente confiança, convicção do líder; - as reformas são propostas e implementadas de forma categórica, utilizando métodos administrativos; - a inovação pode levar a reduções de pessoal; - a equipe não sabe quanto vai custar (custos, esforços); - a reforma não traz resultados rápidos; - as reformas trarão benefícios a um círculo restrito de pessoas; - o andamento da reforma raramente é discutido na equipe; - não há clima de confiança na equipe, etc. 56. MÉTODOS PARA SUPERAR A RESISTÊNCIA Métodos pelos quais você pode reduzir ou eliminar completamente a resistência: - transmissão de informações - a discussão aberta de ideias e atividades ajudará os funcionários a se convencerem antecipadamente da necessidade de mudança; - envolvimento dos subordinados na tomada de decisões. Isso permite que os funcionários que possam ser resistentes expressem livremente sua atitude em relação a essas inovações, possíveis problemas e mudanças; - alívio e apoio - os meios pelos quais os funcionários se adaptam mais facilmente ao novo ambiente. Por exemplo, um gerente pode fornecer apoio emocional, ou seja, ouvir atentamente os funcionários ou dar-lhes algum tempo para relaxar após um período estressante. Pode haver necessidade de treinamento adicional para melhorar as habilidades do pessoal; - negociações para garantir a aprovação das inovações. Entende-se que o consentimento dos que resistem é obtido com a ajuda de incentivos materiais. Por exemplo, a administração pode oferecer ao sindicato uma remuneração mais alta ou um compromisso de não demitir trabalhadores; ou ao gerente é oferecido um trabalho mais interessante se ele reconhecer a necessidade de mudança; - cooptação - dar a uma pessoa que pode ou está resistindo à mudança um papel de liderança na tomada de decisões sobre a introdução de inovações e sua implementação. Por exemplo, um trabalhador ou um grupo de funcionários céticos quanto a inovações futuras podem ser incluídos na composição da comissão, que analisa a tecnologia utilizada e determina quais máquinas devem ser adquiridas; - manobrando para reduzir a resistência à mudança - uso seletivo de informações ou elaboração de um cronograma claro de atividades e eventos para ter o impacto desejado nos subordinados; - compulsão - o uso do poder formal por parte da administração visando a aceitação de mudanças por parte do pessoal, quando os opositores da mudança são confrontados com uma escolha entre transformações e privação de parte da remuneração ou do trabalho. A coerção deve ser utilizada em situações críticas, quando o próprio destino da organização depende do alcance do resultado; - suporte da alta direção - indica que as transformações são de grande importância para a organização. Esse suporte é especialmente necessário quando as mudanças afetam vários departamentos ou quando sua implementação envolve a realocação de fluxos de recursos. 57. O PAPEL DO GERENTE NA IMPLEMENTAÇÃO DA MUDANÇA NA ORGANIZAÇÃO Os líderes desempenham um papel crítico na iniciação e implementação da mudança, pois são responsáveis por desenvolver uma estratégia de mudança e planejar as atividades para implementá-la. Um grande papel no processo de implementação de mudanças cabe aos líderes-transformadores, ou seja, gestores que iniciam mudanças estratégicas visando fortalecer e desenvolver a posição da organização. São eles que formulam a visão e "mostram a face do produto", ajudam os funcionários a ver o quadro geral, se esforçam para criar uma organização e funcionários de aprendizado contínuo, preparando-os para resolver problemas complexos. Qualidades de um líder-transformador 1. Visão criativa. Os líderes transformativos criam e promovem sua visão da organização, ou seja, uma imagem de longo prazo da empresa, expressa de alguma forma, ou uma ideia do que a empresa pode e deve se tornar. A visão faz com que os funcionários se distraiam de problemas momentâneos, participem mais ativamente das atividades da organização, formem crenças e valores comuns, que são a base para a mudança da cultura organizacional. 2. A presença do carisma comunicativo. O líder transformacional precisa convencer os funcionários de que a visão proposta do futuro da empresa é realisticamente alcançável e motivá-los a transformar o futuro no presente. Carisma - uma das características da liderança, a capacidade de um líder influenciar os colaboradores, induzi-los a realizar ações constantes desejadas pelo líder. Líderes carismáticos assumem o risco da mudança demonstrando um alto grau de competência e razoável autoconfiança. Os funcionários tratam esses líderes com grande respeito e confiança e tendem a expressar um compromisso emocional com sua visão. Mas os líderes carismáticos (como todos os gerentes) precisam estar cientes da vulnerabilidade emocional dos funcionários durante a mudança e tomar medidas para reduzir os medos dos funcionários, incentivando-os a implementar a mudança. 3. Capacidade de fornecer treinamento estimulante. A tarefa mais importante das transformações (e dos líderes) é desenvolver as habilidades potenciais dos funcionários para a percepção criativa, aprendendo com a experiência da mudança. Ciclo de aprendizado duplo: as informações obtidas durante a implementação da mudança (o primeiro ciclo) permitem gerenciar com mais eficácia as transformações futuras (o segundo ciclo). Esse treinamento desenvolve as habilidades de previsão dos funcionários, superando seus próprios paradigmas. Essa é a diferença de único ciclo de aprendizagem, quando os trabalhadores resolvem os problemas atuais, adaptando-se às mudanças que lhes são impostas de cima. 58. ESSÊNCIA DA ESTRATÉGIA DE MUDANÇA Considere um modelo do processo de gerenciamento de mudança organizacional bem-sucedido, consistindo em vários estágios e desenvolvido por L. Greiner. 1. pressão e desejo. A administração deve reconhecer a necessidade de mudança. 2. Mediação e redirecionamento da atenção. Embora a administração possa sentir a necessidade de mudança, ela pode não ser capaz de fazer uma análise precisa dos problemas. Você pode precisar dos serviços de um consultor externo que possa avaliar objetivamente a situação. Você também pode envolver seus funcionários como intermediários, mas com a condição de que eles sejam considerados imparciais e expressem uma opinião que provavelmente não agradará à alta administração. Para que a mediação seja efetiva, ela deve resultar em uma mudança de orientação, e isso implica a aceitação de novos pontos de vista. 3. Diagnóstico e conscientização. A gestão coleta informações relevantes, determina as verdadeiras causas dos problemas que exigem uma mudança na situação existente. 4. Encontrar uma nova solução e obrigações para cumpri-la. Depois de reconhecer a existência de um problema, a gestão procura uma forma de corrigir a situação. 5. Experimente e descubra. Uma organização raramente corre o risco de fazer grandes mudanças de uma só vez. É mais provável que comece a testar as mudanças planejadas, identificando dificuldades ocultas, antes de inovar em larga escala. 6. Reforço e consentimento. O último passo é motivar as pessoas a aceitar a mudança, convencendo-as de que a mudança é benéfica tanto para a organização quanto para eles pessoalmente. Possíveis formas de reforçar o acordo para inovar são elogios, promoção, maior remuneração por melhor desempenho, permissão para participar de discussões sobre o processo de inovação, problemas, correções que precisam ser feitas, etc. A participação no desenvolvimento organizacional, ou seja, a participação de uma organização, divisão ou grupo de produção em várias atividades planejadas durante a implementação de um programa de desenvolvimento organizacional, envolve a melhoria do funcionamento da organização, permitindo que seus membros gerenciem de forma mais eficaz a cultura da organização. grupo e organização.
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