Gestão. Folha de dicas: resumidamente, o mais importante

Biblioteca técnica gratuita

RESUMO DA AULA, CRIBS
Biblioteca gratuita / Diretório / Notas de aula, folhas de dicas

Gestão. Folha de dicas: resumidamente, o mais importante

Notas de aula, folhas de dicas

Diretório / Notas de aula, folhas de dicas

Comentários do artigo

Índice analítico

O conceito de gestão
Características da gestão moderna
Metas e objetivos da gestão. Objeto e sujeito da gestão
Princípios de gestão
O conceito e classificação de funções de controle
Métodos básicos de gerenciamento
Escolas de Gestão
Variedades de estruturas de gestão organizacional
Projeto da estrutura de gerenciamento da organização
Integração na gestão
Gestão na área social
Ética de gestão
Eficiência e eficácia da gestão
Marketing no sistema de gestão
Estilo asiático de gestão
Estilo ocidental de gestão
Gerente, suas qualidades e habilidades pessoais
auto Gerenciamento
O conceito e a classificação dos estilos de liderança
Grade de gerenciamento Blake-Mouton
O conceito de carreira, sua essência e modelos típicos
O conceito de autoridade e responsabilidade, suas características
Delegação de poderes. Centralização e descentralização do poder
Liderança no sistema de gestão
Conceitos de liderança
Escolhendo um parceiro estrangeiro
Gerenciamento de Projetos
Planejamento na gestão
Planejamento de negócios
A essência da organização, suas principais características
Missão e objetivos da organização
Ambiente interno e externo da organização
Leis e princípios de funcionamento das organizações
Ciclo de vida e tipos de organizações
Gestão da qualidade
Gestão de risco
Gestão Estratégica da Organização
Implementação da estratégia
A estratégia da atividade internacional da empresa
Maneiras de mobilizar recursos empresariais
O conceito de motivação, sua essência. A evolução da motivação
Teorias modernas da motivação
Maneiras de melhorar a motivação no trabalho
Teoria da motivação do trabalho no Ocidente
A teoria da motivação do trabalho de D. McClelland
A teoria da motivação do trabalho F. Herzberg
A. A teoria da motivação do trabalho de Maslow
Comunicação na gestão
Processo de comunicação, tipos de comunicação
Controle na gestão
Conversa de negócios
Essência e classificação das decisões de gestão
Algoritmo para o desenvolvimento, adoção e implementação de decisões de gestão
Qualidade das decisões de gestão
Essência e características dos recursos humanos
Sistema de gestão de recursos humanos
Avaliação da eficácia dos recursos humanos
Requisitos de qualificação para o pessoal
O conceito de força de trabalho. Estágios de desenvolvimento
Conformidade, sua essência e papel na gestão de equipes
Fatores que determinam a posição de uma pessoa em uma organização
Essência e princípios da gestão financeira
Ferramentas de gestão financeira
O Papel dos Bancos Centrais na Gestão Monetária
O conceito e o papel do conflito
Causas do conflito
Conflito de gestão
O conceito e a essência do estresse
A essência da gestão da inovação
Formas Organizacionais e Suporte de Recursos para Sistemas de Tipo Inovador de Desenvolvimento
Essência e funções da cultura organizacional
Análise abrangente do ambiente cultural
A essência da gestão internacional
A estrutura da análise de critérios externos
Classificação de investimento
Escolhendo um ramo de atividade no mercado externo
Estratégias para entrar no mercado externo
Empresas multinacionais (EMNs). Estrutura organizacional das multinacionais
Treinamento e seleção de pessoal
Avaliação de propriedade
Características do gerenciamento japonês
Psicologia da gestão
Problemas de gestão social
Tecnologia e táticas de dirigir subordinados
O papel da análise econômica na gestão da organização.
Gestão ambiental
Globalização e internacionalização da gestão moderna
Relações públicas (RP) como parte da gestão de comunicações

1. O CONCEITO DE GESTÃO

A palavra "gestão" (gestão) na tradução do inglês significa "gestão". Nos últimos tempos, este termo denotava a capacidade de controlar cavalos. Atualmente, estamos falando de gestão de pessoas, da capacidade de atingir objetivos usando seu trabalho e motivos de comportamento. No entanto, a palavra "gestão" não deve ser interpretada de forma inequívoca. Os seguintes significados podem ser extraídos do Dicionário Oxford fundamental:

1) um tipo especial de habilidade;

2) o poder e a arte da interpretação;

3) forma, forma de comunicação com as pessoas;

4) unidade administrativa.

Assim, este termo pode ser considerado de diferentes ângulos. Em primeiro lugar, a administração é um ramo do conhecimento que, com a ajuda da arte gerencial, obtém sucesso em áreas como economia, sociologia, psicologia, direito etc. uso de recursos.

O principal objetivo da gestão é garantir a harmonia no desenvolvimento da organização, ou seja, o funcionamento coordenado e eficaz de todos os elementos externos e internos da organização.

A categoria de gestão é o conceito mais geral e fundamental que reflete as propriedades essenciais e as relações estáveis nos processos de gestão da organização.

Para determinar o conteúdo da gestão, é necessário destacar: 1) as principais funções;

2) tipos;

3) métodos;

4) princípios.

Três grupos de funções podem ser distinguidos:

1. Geral;

2) sociopsicológico;

3) tecnológico.

Todas as funções de gestão estão intimamente relacionadas. Sua interação é uma estrutura clara.

Tipos de gestão - determinadas áreas da realidade de gestão associadas à solução de determinadas tarefas de gestão.

Os métodos de gestão são um sistema de regras e vários procedimentos, resolvendo vários problemas de gestão de forma a garantir o desenvolvimento eficaz da organização.

Existem três grupos de métodos de pesquisa:

1) métodos de gerenciamento dos subsistemas funcionais da organização;

2) métodos de gestão das funções de gestão;

3) métodos de preparação e adoção de decisões gerenciais.

Os princípios de gestão são quaisquer regularidades, requisitos estáveis, sob os quais é assegurado o desenvolvimento eficaz da organização. Muita atenção no estágio atual é dada ao fator humano na gestão. Nesse sentido, surgiram muitos trabalhos relacionados às especificidades da personalidade de uma pessoa, ao desenvolvimento de suas qualidades e habilidades de liderança, trabalhos dedicados à gestão de uma pessoa e de um grupo de pessoas. É dada especial atenção à motivação do pessoal.

2. CARACTERÍSTICAS DA GESTÃO MODERNA

A eficiência de toda a empresa depende em grande parte da capacidade de seus proprietários e gerentes de tomar decisões oportunas e informadas.

Muitos gerentes em face da concorrência em rápido desenvolvimento, do progresso científico e tecnológico, bem como de um ambiente econômico e político instável, estão se adaptando à situação.

A adaptação de uma organização ao meio é parte integrante de sua existência, pois é do meio externo que recebe os recursos necessários ao seu funcionamento, como matérias-primas, mão de obra e capital.

Nenhuma organização pode ser autossuficiente, pois os recursos fazem parte da natureza, os trabalhadores fazem parte da sociedade e o capital é o resultado da interação do primeiro e do segundo.

No caso em que a conexão de uma empresa com o ambiente externo é quebrada por algum motivo, ou seja, em condições de mercado ela deixa de focar no mercado e nos consumidores, logo deixa de existir. A empresa precisa desenvolver a capacidade de se adaptar às mudanças ambientais, para intensificar o trabalho do serviço de marketing.

Uma empresa cujo objetivo seja, no mínimo, manter sua posição no mercado, deve desenvolver planos (estratégicos) de longo prazo para o desenvolvimento integral de suas atividades.

Esses planos devem incluir os principais pontos referentes à interação da organização com o meio ambiente, as formas pelas quais o empreendimento deve se desenvolver. Eles formam a base de uma decisão tática.

Dependendo de como é construída a interação da organização com o ambiente externo, distinguem-se uma organização com gestão do tipo mecânico e uma organização com gestão do tipo orgânico.

As características do tipo de controle mecânico são as seguintes:

1) objetivos bem definidos, padronizados e sustentáveis;

2) estrutura conservadora e inflexível;

3) tipo de comando de comunicação indo de cima para baixo;

4) o poder decorre dos níveis hierárquicos e da posição na organização;

5) sistema de controle hierárquico;

6) resistência à mudança;

7) o conteúdo das comunicações: ordens, instruções, etc.

As características do tipo de manejo orgânico são as seguintes:

1) autocontrole e controle dos colegas;

2) tarefas dinâmicas, não rigidamente definidas;

3) prontidão para diferentes tipos de mudanças;

4) o poder baseia-se no conhecimento e na experiência;

5) estrutura flexível;

6) comunicações multidirecionais.

3. METAS E OBJETIVOS DA GESTÃO. OBJETO E ASSUNTO DA ADMINISTRAÇÃO

A tarefa da administração como ciência é desenvolver a teoria da administração. A prática da gestão tem ligação com a utilização de pressupostos teóricos em trabalhos específicos sobre gestão empresarial e a generalização desta prática para o desenvolvimento da teoria.

Na gestão, distinguem-se objetivos gerais e específicos.

Geral (objetivos estratégicos) determinam o conceito de desenvolvimento da organização como um todo. Eles são voltados para o longo prazo (previsão, planejamento das atividades do empreendimento).

Objetivos específicos são desenvolvidos dentro da estrutura de objetivos gerais para as principais atividades da empresa.

A gestão é uma ciência sintética.

Ele usa os resultados de muitos estudos científicos, principalmente teoria econômica.

O principal objetivo da gestão é a gestão, focada em atividades de sucesso, inerentes a cada organização e indivíduo. O objetivo da gestão é a sobrevivência da organização, mantendo seu lugar no mercado por muito tempo. Se considerarmos a gestão como uma ciência, então suas tarefas incluem: o desenvolvimento, verificação experimental e aplicação prática de abordagens científicas, princípios e métodos que garantam o trabalho sustentável, confiável, promissor e eficiente da equipe ou indivíduo produzindo um produto competitivo.

As principais tarefas da gestão são:

1) organização da produção de bens e serviços, levando em consideração a demanda do consumidor;

2) a utilização de trabalhadores altamente qualificados;

3) estímulo aos funcionários da organização, criando condições de trabalho confortáveis para eles e um sistema de remuneração;

4) determinação dos recursos necessários e fontes de sua provisão;

5) desenvolvimento de uma estratégia de desenvolvimento organizacional e implementação;

6) determinação das metas de desenvolvimento da organização;

7) desenvolvimento de um sistema de medidas para atingir os objetivos pretendidos;

8) monitorar a eficácia da organização, a execução das tarefas.

O sujeito da gestão é uma pessoa ou um grupo de pessoas que realizam ações de gestão dentro da organização e para atingir suas metas e objetivos.

O objeto da administração é tudo para o qual se dirigem as influências gerenciais do sujeito da administração dentro da organização e para a realização de suas metas e objetivos.

Objetos de gerenciamento:

1) recursos humanos da organização;

2) provedores de recursos para a organização;

3) concorrentes da organização (reais e potenciais);

4) suporte de informação;

5) as finanças da organização (ou seja, diretamente financeiros e fluxos de caixa) e sua gestão.

4. PRINCÍPIOS DE GESTÃO

Os seguintes princípios de gestão podem ser distinguidos, com os quais as atividades de gestão são realizadas:

1) a combinação de ciência e criatividade reside no fato de que as atividades do líder são baseadas em conhecimentos e habilidades profissionais. Mas em alguns casos, pela impossibilidade de utilizá-los, a adoção de uma decisão gerencial é baseada na intuição ou no improviso;

2) a intencionalidade implica que as atividades de gestão devem ser direcionadas para atingir um objetivo específico, resolvendo os problemas que surgiram;

3) a combinação de especialização e universalidade prevê a necessidade de uma abordagem individual para a resolução do problema. No entanto, a resolução de problemas é uma componente das atividades da organização e baseia-se nos princípios gerais do seu funcionamento;

4) a sequência é baseada em uma sequência estritamente definida de ações executadas no tempo e no espaço, cuja violação pode levar à confusão no trabalho e, como resultado, atrasar a execução das tarefas.

Algumas obras são cíclicas, ou seja, são repetidas periodicamente;

5) continuidade implica que cada tipo de atividade seja a base para o próximo tipo;

6) a combinação de liderança centralizada e autogoverno se expressa na tomada de decisões no terreno de acordo com as ordens e instruções do gestor;

7) o foco nas características individuais dos funcionários, bem como na capacidade de sua interação em equipe, está focado na criação de um clima psicológico favorável, uma certa cultura organizacional, com a ajuda da qual o processo de tomada de decisão é facilitado, portanto , a eficiência do trabalho aumenta;

8) a garantia da integridade dos direitos e da responsabilidade em cada nível de trabalho se expressa na inadmissibilidade do excesso de direitos sobre a responsabilidade, pois tal situação está associada à arbitrariedade dos gestores, mas o excesso de responsabilidade sobre os direitos suprime a iniciativa do trabalho e atividade dos funcionários, uma vez que a iniciativa é punível;

9) a competitividade dos participantes da gestão permite interessar pessoalmente os funcionários com base em incentivos materiais, morais e organizacionais para um funcionário que alcançou os melhores resultados;

10) o maior envolvimento possível dos funcionários no processo de tomada de decisões gerenciais se baseia no fato de que com a participação de gerentes (funcionários) de diferentes níveis nesse processo, a decisão tomada é mais rápida e facilmente executada do que uma ordem emitida de cima pela administração.

5. CONCEITO E CLASSIFICAÇÃO DAS FUNÇÕES DE CONTROLE

A função de gestão é um tipo de atividade de gestão.

O estudo das funções gerenciais é de grande importância. Eles determinam em grande parte a estrutura dos órgãos de governo.

Uma classificação comum distingue os seguintes grupos de funções.

1. As funções gerais de gestão são obrigatórias para qualquer organização. Estes incluem: planejamento, organização, motivação e controle. Essas funções foram destacadas pelo médico e cientista francês An-ri Fayol em sua obra "Gestão Geral e Industrial" (1916).

A sequência de execução dessas funções permite o controle de qualquer objeto.

A função de planejamento inclui os seguintes processos:

1) a partir da análise do ambiente externo e dos interesses dos grupos, forma-se a missão da organização;

2) as metas são determinadas com base na análise das exigências do mercado;

3) com base nos objetivos estabelecidos da organização e no estado do ambiente externo e interno, é traçada uma estratégia alternativa;

4) políticas e procedimentos são desenvolvidos para implementar a estratégia;

5) o trabalho é realizado em departamentos com base em planos operacionais.

2. Funções concretas ou específicas são determinadas pelo objeto de controle.

O processo de implementação de recursos responde à pergunta sobre qual é a sequência lógica de etapas para que o recurso seja executado sem problemas.

A estrutura de uma função responde à questão de como ou de que maneira todas as ações estão relacionadas. Aqui o departamento de planejamento (serviço) desempenha um papel de liderança.

Baseado em conteúdo, processo e estrutura! funções, é realizada uma análise, cujos resultados servem de base para o desenvolvimento de uma determinada função. Esta atividade permite destacar novas funções ou remover funções desnecessárias.

O processo de gestão empresarial consiste no desempenho de funções gerais e específicas. Na prática de gestão, as funções são distribuídas de forma desigual entre os órgãos de gestão: às vezes são dispersas ou duplicadas.

As funções de uma empresa moderna incluem as seguintes funções:

1) planejamento (recurso - tempo);

2) marketing (recurso - consumidor);

3) empreendedorismo (recurso - negócio);

4) finanças (recurso - dinheiro);

5) recurso da organização - pessoas);

6) produção (recurso - tecnologias);

7) inovação (recurso - ideias);

8) informação (recurso - dados);

9) desenvolvimento social (recurso - cultura).

6. MÉTODOS BÁSICOS DE GESTÃO

Os métodos de gestão são formas de influenciar o objeto de gestão para atingir seus objetivos. Mas, ao mesmo tempo, o mesmo objetivo pode ser alcançado usando vários métodos, ou vários objetivos podem ser alcançados usando qualquer método. Eles também permitem que você gerencie as atividades de produção e marketing, construa-as de acordo com as exigências do mercado.

O principal objetivo da organização é obter lucro. O trabalho deve ser estruturado e não deve ser regulado pelos princípios das atividades de gestão, de acordo com os quais são desenvolvidos os métodos para atingir as metas.

Os métodos de gestão são divididos em administrativos, organizacionais e jurídicos, econômicos e sociopsicológicos.

1. Método administrativo de gestão. Este método baseia-se no fato de que todas as atividades da organização são realizadas na estrita subordinação dos funcionários e na implementação inquestionável das instruções.

Este método é usado se o peso das tradições é grande, de acordo com o qual apenas uma decisão inequívoca pode ser tomada.

Em decorrência da aplicação do método administrativo, o resultado definido é alcançado, mas não é prevista a possibilidade de seu desenvolvimento. Outra característica distintiva deste método é o encorajamento da diligência, não da iniciativa. A eficácia deste método é significativamente limitada, pois não leva em consideração e não utiliza todas as possibilidades da organização.

2. Método organizacional e legal. Ele determina a forma organizacional e legal da empresa, as condições operacionais, a estrutura da organização, regula os direitos e responsabilidades do pessoal, etc. Este método é uma espécie de estrutura dentro da qual a empresa opera.

3. Método econômico. O método é baseado no interesse material dos trabalhadores e permite intensificar suas atividades. A empresa obtém lucro adicional com a redução de custos, a partir dos quais são pagos bônus aos funcionários. Para maior interesse dos funcionários, os pagamentos em dinheiro (salários, bônus) são vinculados aos lucros ou resultados alcançados.

4. Métodos sociopsicológicos.

Eles são divididos em tipos de influência:

1) criar um clima moral e psicológico favorável na equipe e relações de confiança entre líder e subordinados;

2) proporcionar uma oportunidade para o desenvolvimento e realização das habilidades pessoais dos funcionários, o que levará a um aumento na satisfação e eficiência do trabalho dos funcionários e da empresa como um todo.

Todos esses métodos não se opõem, uma vez que a empresa pode alcançar o maior resultado apenas quando eles interagem.

7. ESCOLAS DE GESTÃO

Somente no século XX a gestão foi reconhecida como um campo de conhecimento independente a ser estudado e considerado.

Considere as escolas fundamentais de administração.

Escola Científica de Gestão (1885-1920).

A escola está associada ao nome de Frederick Winslow Taylor. Representantes desta escola fundamentaram a necessidade de selecionar funcionários específicos para realizar determinado trabalho, treinar funcionários, treiná-los e retreiná-los tanto dentro da empresa quanto em organizações terceirizadas, bem como racionalizar o trabalho e sua motivação.

Graças a esta escola, foram desenvolvidos 12 princípios de gestão, que não perderam seu significado na atualidade:

1) objetivos claramente definidos - o ponto de partida do controle;

2) bom senso, que implica o reconhecimento dos erros e a busca de suas causas;

3) consulta competente dos profissionais e aprimoramento dos processos de gestão com base em suas recomendações;

4) disciplina, assegurada por uma regulamentação clara das atividades das pessoas, controle sobre sua execução;

5) tratamento justo do pessoal;

6) instruções padrão escritas;

7) normas e cronogramas que facilitem a busca e implantação de reservas;

8) normalização das condições de trabalho;

9) normalização das operações; ^ Recompensa de desempenho.

Escola clássica ou administrativa (1920-1950).

Esta direção está associada ao nome de Henri Fayo-la. Especialistas nesta área investigaram a eficácia de toda a organização. O resultado de muitos trabalhos e estudos realizados por A. Fayo-la é a criação de princípios para a gestão de toda a organização:

1) a função original é a divisão do trabalho;

2) poderes e responsabilidades. Autoridade é o direito de dar ordens, e responsabilidade é o seu oposto;

3) disciplina como respeito mútuo alcançado por acordo;

4) unidade de comando e ordem;

5) unidade de direção, ou seja, cada grupo opera dentro de uma determinada estrutura para atingir determinados objetivos;

6) subordinação dos interesses pessoais aos comuns;

7) uma cadeia escalar é uma série de pessoas que estão em uma pirâmide de gestão;

8) estabilidade do local de trabalho.

Escola de Relações Humanas (do início dos anos 1950 até o presente).

O principal objetivo desta escola é aumentar a eficiência da organização através de uma melhor utilização dos recursos humanos. Representantes desta escola realizaram pesquisas e experimentos sobre a motivação das pessoas, a natureza do poder, liderança, qualidade de vida no trabalho, etc. Como resultado, concluiu-se que o sistema de relações humanas afeta o desempenho

8. VARIEDADE DE ESTRUTURAS DE GESTÃO ORGANIZACIONAL

A estrutura organizacional de gestão é um conjunto ordenado de elementos interligados de forma estável que asseguram o funcionamento e o desenvolvimento da organização como um todo.

Os tipos de relacionamentos dentro da organização são divididos em:

1) relações lineares são relações entre líder e subordinados;

2) relações funcionais - relações de um especialista com outros membros da organização;

3) relações do aparato administrativo que ocorrem no caso de apresentação de direitos e poderes de alguém. As responsabilidades do trabalho ao mesmo tempo consistem em fornecer recomendações, conselhos.

Existem relações de interdependência entre todos os componentes da estrutura organizacional de gestão: mudanças em cada um deles provocam a necessidade de revisão de todos os demais.

Um aumento no número de elementos e níveis na estrutura organizacional de gestão inevitavelmente leva a um aumento múltiplo no número e na complexidade das conexões que surgem no processo de tomada de decisões gerenciais; a consequência disso é muitas vezes uma desaceleração no processo de gestão.

Os links entre os elementos da estrutura de controle são:

1) vertical, quando há interação entre o líder e o subordinado;

2) horizontal, quando há interação de elementos iguais.

Os principais sistemas de gestão de organizações: linear, funcional, misto (linear-funcional), matricial, matricial-staff.

Sistema de controle linear - um esquema de subordinação direta em todas as questões das unidades inferiores às superiores. Tal sistema é bastante simples e bastante eficaz.

Sistema de gestão funcional - o sistema é um esquema de subordinação de uma unidade subordinada a várias unidades funcionais que resolvem questões de gestão individuais - técnica, planejamento, financeiro, etc.

Sistema linear-funcional. As decisões preparadas pelas unidades funcionais são revisadas e aprovadas pelo gerente de linha, que as repassa às unidades subordinadas.

O sistema de gestão matricial é uma rede de conexões horizontais, das quais inúmeras interseções com verticais são formadas como resultado da interação dos gerentes de projeto.

Sistema de gestão matricial de pessoal - o sistema reflete todos os tipos de liderança e proporciona uma coordenação abrangente das atividades entre eles, mantendo a unidade de comando e controle no mais alto nível.

9. DESENHO DA ESTRUTURA DE GESTÃO DA ORGANIZAÇÃO

Os princípios de projetar uma estrutura organizacional incluem:

1) estrutura organizacional de gestão, refletindo as metas e objetivos da organização, subordinação à produção e suas necessidades;

2) a necessidade de proporcionar uma divisão ótima do trabalho entre os órgãos de gestão e os trabalhadores individuais;

3) formação de uma estrutura de gestão definindo as competências e responsabilidades de cada colaborador e órgão de gestão com o estabelecimento de um sistema de ligações verticais e horizontais entre si;

4) correspondência entre funções, deveres, poderes, responsabilidades;

5) a adequação da estrutura organizacional de gestão do ambiente sociocultural da organização, influenciando as decisões quanto ao nível de centralização, distribuição de poderes e responsabilidades. O tamanho da organização é um fator que determina os possíveis contornos e parâmetros da estrutura de gestão.

A estrutura de gestão das grandes empresas é mais complexa: todas as funções de gestão estão por vezes concentradas nas mãos de alguns membros da organização.

Com o crescimento da organização e o volume de trabalho gerencial, desenvolve-se a divisão de poderes e formam-se unidades especializadas. Daí surge a necessidade de coordenação e controle sobre o trabalho desses elos. Também se torna necessário construir uma estrutura formal de governança.

As mudanças nas formas organizacionais da empresa têm impacto na formação da estrutura de gestão. Quando uma empresa se torna parte de uma associação maior, as funções de gestão são redistribuídas e, em conexão com isso, a estrutura de gestão da empresa também muda.

O nível de desenvolvimento na empresa de tecnologia da informação é um dos fatores importantes na formação de estruturas de gestão.

Requisitos para a formação de estruturas de gestão eficazes:

1) redução do tamanho das unidades e contratação de pessoal mais qualificado nas mesmas;

2) redução do número de níveis gerenciais;

3) organização do trabalho como base de uma nova estrutura de gestão;

4) orientação do trabalho atual para as necessidades dos consumidores;

5) criação de condições para embalagens flexíveis de produtos;

6) minimização do estoque;

7) a presença de uma resposta rápida às mudanças;

8) instalação de equipamentos reconfiguráveis de forma flexível;

9) criar condições para alta produtividade e baixos custos;

10) produção de produtos de qualidade e foco em forte vínculo com o consumidor.

10. INTEGRAÇÃO NA GESTÃO

Integração - o processo de combinar os esforços de vários subsistemas para atingir os objetivos da organização. A integração é inerente a qualquer sistema, incluindo uma pessoa.

A condição mais importante para garantir a eficácia da reorganização é a unidade de propósito tanto no processo de planejamento quanto no processo de organização.

Para integrar efetivamente a organização, os gerentes devem ter constantemente em mente os objetivos gerais da organização e, igualmente, lembrar constantemente a todos os funcionários da necessidade de concentrar seus esforços precisamente em objetivos comuns.

Existem vários métodos para uma integração eficaz. A escolha do método de integração adequado depende do ambiente em que a organização deve operar. Uma delas é desenvolver regras e procedimentos adequados.

O método é eficaz apenas sob condições de um ambiente externo relativamente estável e previsível.

Distinguir entre integração interna e externa. A integração interna é realizada com recursos próprios de uma organização ou empresa e afeta apenas suas divisões estruturais.

A integração externa é realizada combinando os esforços de várias organizações ou empresas.

Distinguir entre integração horizontal e vertical.

A integração horizontal é a unificação de divisões estruturais de uma ou mais empresas do mesmo perfil de atividade, que permite reunir recursos e alcançar objetivos comuns por meio de esforços conjuntos.

A integração vertical é realizada ampliando o escopo do empreendimento para reduzir custos e aumentar o controle sobre os fluxos de valor agregado. As empresas em alguns setores são altamente integradas verticalmente.

As principais formas de integração empresarial que foram desenvolvidas em condições modernas:

1) corporação - uma organização criada para proteger os interesses e privilégios de seus participantes e formando uma pessoa jurídica independente;

2) holding - uma organização que detenha participações de controle em outras sociedades com o objetivo de exercer funções de controle e administração sobre elas;

3) consórcio - uma das formas de associações criadas com base em um acordo entre vários bancos, empresas, empresas, firmas, centros de pesquisa, estados para a realização conjunta de grandes transações financeiras para a colocação de empréstimos, ações ou a implementação de projetos intensivos em ciência e capital, inclusive internacionais.

A gestão moderna apresenta uma variedade de formas de integração que uma organização pode utilizar para atingir seus objetivos.

11. GESTÃO NA ESFERA SOCIAL

A esfera social é um tipo de atividade, cujo sujeito é uma pessoa e suas necessidades. Esfera social - a esfera de reprodução de uma pessoa, família, coletivos de trabalho e outros grupos sociais, que inclui as condições de trabalho e descanso das pessoas, sua vida e lazer, o nível de bem-estar material, educação, educação e cuidados de saúde .

Os objetivos da atividade social são a proteção da vida e da saúde das pessoas; assegurar e manter as suas condições de vida a um nível digno; proporcionar oportunidades educacionais e de emprego; assegurar condições salariais justas; garantir uma velhice próspera etc. É preciso saber que a formação da esfera social se deve diretamente ao desenvolvimento das condições econômicas, materiais e de produção, bem como dos mercados financeiros e de mercadorias.

Uma organização é uma associação de pessoas que em conjunto realizam um objetivo comum e agem com base em certas regras. Para uma gestão mais eficaz de um empreendimento, é importante que um gestor conheça uma das características de uma organização, que se deve à propriedade dos sistemas sociais de se adaptarem, se auto-organizarem e se autorregularem em uma organização de gestão. Os conceitos são diferentes:

1) organização formal - um sistema legalizado de normas, regras, princípios de atividade;

2) organização informal - um sistema de papéis sociais não prescritos, instituições informais e sanções.

Uma característica da gestão na esfera social é a estrutura de qualificação do pessoal nela empregado. A percentagem de trabalhadores com formação especializada superior e secundária é superior a um terço do total de trabalhadores, o que é várias vezes superior ao mesmo indicador noutros setores.

Os objetos de estudo da esfera social em sentido estrito são uma pessoa como consumidora de serviços e bens, sua saúde física, mental e outras habilidades, bem como informações sobre suas atividades.

As atividades na esfera social podem ser divididas de acordo com a finalidade pretendida em grupos, tais como:

1) desenvolvimento de recursos humanos;

2) serviço público;

3) proteção da população.

A gestão na esfera social dá especial atenção ao trabalho das organizações sociais, ao provimento de grupos sociais com os serviços relevantes necessários à manutenção da vida das pessoas e seu desenvolvimento. Esta atividade é baseada em pesquisas socioeconômicas, durante as quais são consideradas as seguintes questões:

1) mudanças na composição da população, formas de aumentar seu tamanho;

2) distribuição territorial e natural-climática das pessoas;

3) a possibilidade de livre circulação no país e no estrangeiro, a escolha de residência e trabalho;

4) criar condições econômicas, etc.

12. ÉTICA DE GESTÃO

A ética é uma das disciplinas mais antigas, cujo objeto de estudo é a moralidade. A base deste assunto foi lançada por Aristóteles, que introduziu este termo.

A ética é um conjunto de regras e normas não fixas e opcionais, ao mesmo tempo em que seu descumprimento pode levar à rejeição do indivíduo pela sociedade.

A atuação profissional de qualquer colaborador da organização está intrinsecamente ligada à implementação de padrões éticos, regras de conduta e relacionamento com seu ambiente externo. O cumprimento da ética nas relações comerciais é um dos principais critérios de avaliação do profissionalismo.

A ética nos negócios é a ferramenta pela qual um gerente toma suas decisões. Na Rússia, a ética nos negócios atualmente é apenas um conjunto de princípios morais.

Para cada tipo de organização, é necessário desenvolver uma estratégia de comportamento específica. Há uma série de postulados que devem ser seguidos em relação a qualquer organização:

1) mostrar respeito pela empresa, independentemente de ser concorrente ou não;

2) proibição de antipublicidade das atividades desta empresa;

3) desenvolvimento de parcerias. Os gerentes americanos citam as seguintes razões para a expansão de práticas comerciais antiéticas:

1) competição que deixa de lado as considerações éticas;

2) o desejo crescente de indicar o nível de rentabilidade nos relatórios trimestrais;

3) diminuição da importância da ética na sociedade, o que gradualmente justifica o comportamento antiético no ambiente de trabalho;

4) pressão dos gerentes sobre os funcionários comuns a fim de encontrar um compromisso entre seus próprios valores pessoais e os valores dos gerentes. Os gerentes russos indicam os seguintes motivos para práticas comerciais antiéticas:

1) corrupção;

2) a influência do crime organizado;

3) baixa qualificação e falta de profissionalismo da gestão.

A ética é realizada em vários níveis. Classe mundial. O gerente realiza suas funções de trabalho com base em valores universais. Nível macro. Implementação de princípios morais de acordo com o código do setor ou nacional, ética empresarial - respeito à propriedade privada e livre concorrência, prestação de informações confiáveis e não discriminação no mercado de trabalho. Micronível. Implementação de padrões morais dentro de uma empresa individual, seus parceiros e concorrentes.

Em uma organização, o desenvolvimento e cultivo de padrões éticos é praticamente essencial. Com um sistema de ética nas relações interorganizacionais, é possível garantir que os funcionários estejam satisfeitos com suas atividades. A organização aos olhos do público será formada de forma positiva.

13. EFICIÊNCIA E DESEMPENHO DA GESTÃO

A eficácia da gestão é a capacidade do sistema de gestão de assegurar, de acordo com o objetivo definido, a obtenção de resultados finais que satisfaçam determinadas necessidades e criem condições para o desenvolvimento sustentável do sistema socioeconómico.

Existem condições sob as quais a gestão é eficaz:

1) um alto nível de realização do objetivo, ou seja, o sistema socioeconômico alcançou resultados nos quais o objetivo geral é amplamente realizado;

2) o nível de satisfação da necessidade, em que os resultados finais sejam condizentes com a necessidade;

3) o nível de possível expansão da produção, quando identificada uma potencial necessidade, que é a base para a formação de uma nova meta e a criação de condições para o desenvolvimento sustentável;

4) obtenção de resultados positivos para cada tipo de gestão funcional.

A avaliação da eficácia das atividades de gestão permite identificar oportunidades e direções para o desenvolvimento da organização.

A principal função da eficiência é a realização de uma meta por meio da influência e interação gerencial.

O significado econômico da eficiência da gestão é garantir o efeito econômico na economia nacional com determinados recursos (custos) para a gestão.

O significado social é garantir o maior efeito social com determinados recursos (custos) para a gestão.

A eficácia da gestão é avaliada em nove áreas, entre elas:

1) definição e justificativa do objetivo da avaliação;

2) seleção de critérios para seleção de indicadores de avaliação;

3) comparação da meta e do resultado final;

4) comparação do resultado final e necessidades;

5) determinação da eficácia da gestão;

6) determinação da disponibilidade de recursos do alvo;

7) economia de recursos;

8) a relação entre o efeito econômico e o valor de cada tipo de recurso utilizado;

9) a relação entre o efeito econômico e a quantidade de custos de gestão, etc.

A teoria da gestão define os seguintes tipos de eficácia da gestão:

1) por meio de influência e interação: eficiência alvo, motivacional, estratégico, tático, recurso, etc.;

2) de acordo com o conteúdo do efeito: econômico, organizacional, social, ambiental;

3) pelo fator tempo: perspectiva, atual, operacional;

4) por etapas de desenvolvimento dos sistemas de gestão: eficiência na formação, formação, aperfeiçoamento, desde a reforma, como resultado do programa anticrise;

5) por tipos de atividades de gestão: marketing, inovação, investimento, produção, financeira, comercial;

6) de acordo com o método de obtenção de eficiência: sistema de gestão, atividades de gestão, processo de gestão, inovação de gestão, as atividades de um gerente e um empregado.

14. MARKETING NO SISTEMA DE GESTÃO

F. Kotler é considerado um conhecido pesquisador na área de marketing. O marketing no sistema de gestão é muitas vezes percebido como uma atividade de vendas, mas de acordo com a definição de F. Kotler, suas metas e objetivos são muito mais amplos, e as vendas são apenas uma de suas áreas.

As atividades de marketing são realizadas em sete áreas principais:

1) na determinação de participação de mercado e competitividade;

2) no desenvolvimento de um sortimento diversificado e de alta qualidade de produtos;

3) nas estatísticas demográficas do mercado;

4) em pesquisa e desenvolvimento de mercado;

5) no atendimento pré-venda e pós-venda;

6) vendas efetivas, publicidade e promoção de mercadorias;

7) no lucro.

Participação de mercado e competitividade. A participação de mercado ocupada pela empresa em sua capacidade total é um indicador significativo da eficácia da empresa. O volume de lucro nem sempre está diretamente relacionado ao tamanho do segmento de mercado, pois um pequeno número de clientes pode trazer grandes lucros.

Variedade e qualidade da gama de produtos. No decorrer da atividade do departamento de marketing, o grau de necessidade de diversificação da produção é determinado em termos das necessidades do mercado e das capacidades da empresa. Nesse sentido, a alta direção, definindo metas de longo prazo, deve verificar a variedade e a qualidade dos produtos.

Estatísticas demográficas do mercado.

As características demográficas do segmento de mercado permitem que a empresa identifique os grupos de potenciais compradores mais significativos para ele, que devem ser segmentados.

Pesquisa e desenvolvimento de mercado. O desenvolvimento de um novo produto é um dos problemas mais prementes, pois a demanda por eles está diminuindo gradualmente devido à saturação do mercado. A atividade dos serviços de marketing nesse sentido é direcionada para o estudo das necessidades potenciais dos compradores.

Serviço de pré-venda e pós-venda. O atendimento ao cliente é um dos pontos fracos das atividades da empresa, principalmente na Rússia. A qualidade do serviço ao cliente muitas vezes tem um grande impacto. Deve-se ter em mente que quanto maior o nível de serviço, mais clientes retornarão para um novo produto. Um alto nível de serviço permite que a empresa estabeleça preços altos para as mercadorias.

Vendas eficazes, publicidade e promoção de mercadorias. O sucesso de uma empresa depende em grande medida da atividade de marketing nesta área. Coordenar vendas, publicidade e promoção é uma função gerencial essencial.

Chegado. O lucro é um dos principais indicadores de eficiência e depende diretamente da qualidade dos bens e dos esforços destinados à sua implementação. O monitoramento contínuo dos lucros da venda de diversos bens (serviços) é o principal indicador na análise das funções de marketing.

15. ESTILO ASIÁTICO DE GESTÃO

O surgimento do modelo asiático de gestão deve-se às especificidades dos países asiáticos, permeados pela filosofia budista e uma visão de mundo única.

Nos países asiáticos, a utilização do modelo ocidental era inviável, razão pela qual se fez necessário formar seu próprio modelo de gestão específico. Esse modelo foi chamado de asiático.

Características do estilo:

1) a presença de relações intercompanhias baseadas na confiança e no entendimento mútuo dos líderes da empresa;

2) um alto nível de educação do pessoal, há treinamento constante, treinamento avançado;

3) confiança dos parceiros entre si;

4) confiança no sucesso dos planos de longo prazo da empresa;

5) compreensão da contribuição conjunta para o desenvolvimento da empresa.

A base da gestão asiática é a criação de equipes amigas usando uma combinação de fatores formais de organização do trabalho com os informais. A diferença em relação ao estilo americano de gestão está na forma de negociação dos empresários japoneses, que discutem todos os assuntos, aproximando-se gradativamente da própria essência do assunto. O objetivo é alcançar compreensão e confiança mútuas e só então passar para a solução de problemas de negócios.

No Japão e na Coreia do Sul, as empresas também fornecem renda às pessoas, dando-lhes a oportunidade de autodesenvolvimento e autoexpressão.

O gerenciamento japonês inclui recursos como:

1) exercícios matinais para funcionários da empresa;

2) jornada de trabalho uniformizada;

3) a utilização do método de consenso nas reuniões de lideranças, que terminam com a adoção de decisões;

4) recompensa obrigatória pelo sucesso no trabalho;

5) o funcionamento dos "círculos da qualidade", que incluem trabalhadores, gestores e dirigentes das empresas;

6) a presença de um refeitório comum para gerentes e trabalhadores;

7) a grande importância do tempo de serviço do empregado na empresa para fixação de salários e promoção;

8) emprego vitalício;

9) a prática de entregas just in time, que permite livrar-se de instalações de armazenamento volumosas e permite alcançar um alto nível de disciplina do pessoal da empresa;

10) minimizar as interrupções no trabalho;

11) concessão de benefícios previdenciários a todos os membros da família do trabalhador após sua aposentadoria.

Características da organização da produção e comercialização de produtos no Japão. Casas comerciais, como Sogo Shosha, desempenham um papel importante. Em meados dos anos 1990. representavam mais de 40% das exportações japonesas e cerca de 70% das importações.

Na década de 1990 a empresa alemã "Porsche", estando à beira da ruína, pediu ajuda a colegas japoneses. Por 3 anos, como resultado de inovações, várias salas de serviço desapareceram, o território da fábrica foi reduzido em 30%.

16. GESTÃO DO ESTILO OCIDENTAL

As principais características do estilo ocidental de gestão são:

1) responsabilidade individual;

2) auto-afirmação dos chefes de departamentos individuais da empresa.

A formação do modelo de gestão ocidental ocorreu em condições específicas, que determinaram sua efetividade.

Nos países ocidentais, a necessidade de uma gestão eficaz tem surgido cada vez mais, tornando-se uma fonte de formação gerencial.

Os participantes do modelo de governança anglo-americano incluem proprietários; acionistas; gerentes; organizações governamentais; trocas; empresas de consultoria.

Características distintivas do estilo ocidental de gestão:

1) os funcionários não têm senso de dedicação ao seu trabalho;

2) a decisão é tomada por um gerente, os subordinados apenas o ajudam a escolher uma solução com base na análise dos custos de produção e comercialização;

3) as relações comerciais nunca são combinadas com as pessoais.

As características da gestão americana são que os empresários:

1) agir em linha reta;

2) recorrer à ordem no processo de acordo sobre uma decisão nas negociações;

3) não faça longas digressões, mas vá imediatamente à própria essência da questão.

O objetivo principal é um acordo. Uma das condições mais importantes é o cumprimento de todas as leis, regulamentos, regulamentos, e não o benefício e acordo entre parceiros. A delegação americana nas negociações deve incluir um representante autorizado com direito a tomar decisões e um advogado.

As vantagens do estilo de gerenciamento inglês incluem:

1) maior atenção aos custos de produção (o desejo de reduzi-los constantemente);

2) desenvolvimento de novos produtos intensivos em ciência, P&D completo;

3) flexibilidade na utilização de processos tecnológicos, ou seja, a modernização e implementação de novos processos é bastante rápida. As características distintivas da gestão alemã são:

1) previsão;

2) alta disciplina;

3) um processo mais longo de inovação, modernização da produção.

As especificidades do modelo de gestão alemão:

1) a gestão da sociedade é exercida por duas estruturas: o conselho de administração e o conselho fiscal. Suas funções são separadas, e ninguém pode combinar as posições de ambas as estruturas. Os membros do conselho são apenas funcionários da empresa, o conselho fiscal pode ser parcialmente formado por funcionários (dependendo do porte da empresa);

2) o tamanho do conselho fiscal é estabelecido por lei e não pode ser alterado pelos acionistas;

3) o financiamento bancário das atividades das empresas é preferível ao capital próprio;

4) os bancos têm direito a voto nas assembleias.

17. GERENTE, SUAS QUALIDADES E HABILIDADES PESSOAIS

Um gerente é um líder que ocupa um cargo permanente e tem o poder de tomar decisões sobre atividades específicas da empresa.

Os gerentes são pessoas que atingem os objetivos da organização às custas de outras pessoas.

Gerente é:

1) o organizador de qualquer trabalho no âmbito de unidades individuais ou grupos-alvo de programas;

2) líder em relação aos subordinados;

3) um administrador de qualquer nível de gestão que organize o trabalho de acordo com métodos modernos.

De acordo com os requisitos para o líder, o gerente:

1) deve ter confiança em suas decisões, ser justo;

2) deve tratar seus funcionários como membros da família.

Na prática, este princípio é mais amplamente utilizado na gestão japonesa, onde

Pertencer à empresa como uma família é criado desde a infância.

Para trabalhar de forma eficaz, um gerente deve ter autoridade que lhe permita influenciar seus subordinados.

A autoridade é baseada no status formal do gerente e no respeito conquistado.

O respeito pelo indivíduo é parte integrante da autoridade.

No curso de suas atividades, o gestor tem que trabalhar com parceiros e concorrentes e, embora seu comportamento possa ser ameaçador e desafiador, ele deve ser capaz de se comunicar com eles corretamente, negociar e barganhar.

As principais qualidades de um gerente moderno de sucesso são: alto profissionalismo; a capacidade de apoiar a inovação e a melhoria, encorajar os funcionários a serem francos e conduzirem discussões em grupo eficazes; a capacidade de incentivar a equipe para um bom trabalho e criticar quando realmente é necessário, para prestar assistência aos subordinados quando eles precisam; a capacidade de manter a linha de princípios, etc.

No final dos anos 1960 teórico G. Mintzberg destacou três papéis de um gerente, tais como:

1) papel de comunicação (coordenação). No âmbito dela, o gestor organiza a interação de seus funcionários;

2) papel informativo. O gestor se dedica à recepção, transmissão e processamento das informações necessárias ao funcionamento do empreendimento;

3) papel de liderança. O gerente toma decisões que se tornam a base do trabalho da empresa.

18. AUTOGESTÃO

A autogestão é a organização pelo chefe da empresa de suas próprias atividades. O processo de autogestão envolve um planejamento claro de seu trabalho e tempo livre.

Para o gestor, os mandamentos devem se tornar obrigatórios:

1) alcançar resultados ao invés de cumprir um dever;

2) otimizar o uso de recursos ao invés de reduzir custos;

3) aumentar os lucros;

4) fazer a coisa certa ao invés de fazer a coisa certa;

5) criar alternativas ao invés de resolver o problema.

No local de trabalho, o gestor deve planejar claramente sua jornada de trabalho de acordo com as funções que precisa desempenhar. Você deve alocar claramente tempo para sua implementação com uma pequena margem para resolver problemas não planejados. O próximo ponto que permite ao gestor economizar seu tempo é elaborar um cronograma para o desempenho de suas funções oficiais, onde são registrados todos os casos concluídos e pendentes.

Com todos os itens acima, deve-se notar que o trabalho de um gerente em primeiro lugar é sua capacidade de se comunicar com as pessoas e liderá-las. Para que um gerente seja mais eficaz, é necessário manter constantemente sua autoridade.

A imagem é um conjunto de características de aparência e comportamento, é a arte de gerenciar uma impressão. É necessário monitorar constantemente como você está vestido, como você se parece. É importante estar sempre saudável. É necessário desenvolver constantemente a memória. Além das palavras, você precisa usar métodos de comunicação não-verbal (linguagem de sinais).

Um calendário de negócios é necessário para todo líder, é uma filosofia de ordem de informações, uma ferramenta para atingir efetivamente metas nas atividades oficiais e na vida pessoal (lembrará que você precisa concluir uma tarefa importante, organizar uma viagem etc. ). O tempo do líder não será desperdiçado.

O líder deve ser capaz de relaxar. A capacidade de relaxar com facilidade e organizar rapidamente os pensamentos permite que o gerente não acumule fadiga, o que muitas vezes leva à irritabilidade, à perda de atenção e, como resultado, à diminuição da produtividade de si mesmo e da empresa como um todo. Um número bastante grande de métodos de relaxamento foi desenvolvido nessa direção, como ouvir música suave, instalar um aquário no escritório, meditação, etc.

A autogestão (capacidade do gestor de organizar seu próprio trabalho) não é menos importante para o sucesso do empreendimento do que outros fatores do ambiente externo e interno.

19. CONCEITO E CLASSIFICAÇÃO DE ESTILOS DE GESTÃO

O estilo de liderança é o comportamento habitual de um gerente em relação a seus funcionários, a fim de influenciá-los ou induzi-los à ação. Existem três estilos de liderança: autoritário, democrático e liberal. Em diferentes fontes, eles podem ser chamados de maneira diferente, mas seu significado é sempre o mesmo.

O estilo autoritário de gestão consiste no fato de que todo o poder está na cabeça. Todas as decisões são tomadas apenas por ele, sem levar em conta os interesses dos subordinados. Um estilo de gestão autoritário é necessário em uma situação de crise, quando as decisões devem ser tomadas mais rapidamente do que nunca e claramente coordenadas.

Como resultado, a satisfação dos funcionários com suas atividades diminui e sua dependência do gestor aumenta.

Aspectos positivos do estilo autoritário:

1) não requer custos de materiais especiais;

2) permite estabelecer rapidamente a interação entre funcionários e departamentos.

Aspectos negativos do estilo autoritário:

1) suprime a iniciativa;

2) requer um sistema pesado para monitorar o trabalho do pessoal;

3) aumenta o grau de burocracia.

O estilo democrático envolve delegar parte de sua autoridade aos subordinados pelo chefe e tomar decisões de forma colegiada. Esse estilo é relevante para a operação estável da empresa e seu desejo de introduzir inovações.

Esse estilo de liderança estimula a criatividade, reduz a insatisfação dos funcionários com as decisões tomadas, pois são tomadas em conjunto, aumenta a motivação laboral, melhora o clima psicológico na empresa e, portanto, causa satisfação pelo trabalho realizado.

Mas como não há controle centralizado estrito sobre o trabalho do pessoal, a responsabilidade por sua implementação pode ser deslocada por muito tempo, o que atrasa o processo de tomada de decisão e sua implementação.

O estilo liberal é a gestão sem a participação de um líder. Esse estilo de gestão é utilizado com funcionários altamente qualificados e com baixo nível de treinamento gerencial.

Na verdade, esse método foi utilizado em nosso país durante a formação da economia de mercado - de 1985 a meados da década de 1990.

Apesar da diferença significativa entre esses estilos de gestão, é impossível distinguir entre eles absolutamente eficazes ou ineficazes.

Como resultado, o gerente deve ser capaz de aplicar todos esses estilos.

20. GRADE DE GESTÃO BLAKE-MOUTON

A grelha de gestão de R. Blake e J. Mouton permite avaliar a natureza da gestão numa empresa. A posição na grade determina o grau de desenvolvimento dos métodos de gestão empresarial.

Um eixo reflete a orientação do líder para a equipe e o segundo - a orientação da produção das atividades da equipe de gestão.

Grade de estilo de liderança Blake-Mouton

Cinco estilos de liderança típicos são derivados da grade de estilos de liderança.

1-1 - um estilo de liderança que não está focado em altas conquistas trabalhistas, no cuidado com as relações interpessoais. Um estilo conivente pode levar à apatia e frustração entre os funcionários.

1-9 - um estilo de liderança em que se cria uma atmosfera favorável às relações interpessoais, mas pouca atenção é dada às conquistas trabalhistas. Nesses grupos, não há conflitos por muito tempo, até que os funcionários sejam pressionados pela necessidade de produção ou por autoridades superiores.

5-5 - estilo de liderança voltado para realizações médias do trabalho e satisfação média dos funcionários. Estilo conservador de realização, os resultados trabalhistas são médios.

9-1 - estilo de liderança focado em alta produtividade e falta de preocupação com as relações interpessoais. Corresponde à liderança autoritária.

9-9 - estilo de liderança voltado para altas conquistas trabalhistas e alta satisfação dos funcionários.

A rede de Blake-Mouton é chamada de rede gerencial.

A maioria dos executivos considera o estilo 9-9 o mais apropriado. Mas aplicar esse estilo na prática é difícil.

A desvantagem dessa teoria é a impossibilidade de determinar com precisão a posição do líder nessa grade, pois as informações que podem ser obtidas tanto do líder quanto dos subordinados dificilmente serão completas e confiáveis.

21. O CONCEITO DE CARREIRA, SUA ESSÊNCIA E MODELOS TÍPICOS

Carreira é a promoção de uma pessoa em qualquer campo de atividade, uma mudança nas habilidades, habilidades, qualificações e remuneração associadas à atividade, avançando por um caminho de atividade escolhido, alcançando fama, fama, enriquecimento.

Especialistas em gestão combinam a variedade de opções de carreira em quatro modelos: "trampolim", "escada", "cobra" e "encruzilhada".

"Trampolim" é amplamente distribuído entre gestores e profissionais. Está no fato de que o caminho de trabalho de um funcionário consiste apenas em subir na carreira.

Ao longo de sua atuação, é realizado o crescimento de seu potencial, conhecimento e qualificação. Os cargos que ele ocupa estão mudando constantemente para cargos mais altos e mais bem pagos.

A “escada” consiste no fato de que cada uma de suas etapas é uma posição específica que o funcionário ocupa por um tempo predeterminado (mais frequentemente que 5 anos).

O termo é bastante suficiente para uma pessoa entrar nessa posição, realizar todas as suas habilidades, melhorar suas qualificações e potencial criativo. Depois disso, o funcionário muda para uma nova posição.

Depois de algum tempo nessa posição, ele gradualmente desce na hierarquia, trabalhando em um trabalho mais fácil e seguro. Mas, ao mesmo tempo, a contribuição desse funcionário para o desenvolvimento da empresa é muito significativa e, de acordo com

com ele ele pode receber uma certa recompensa material.

"Cobra". Esse modelo prevê a movimentação de um funcionário de um cargo para outro mediante agendamento. A permanência em cada posição é de 1-2 anos, nem mais nem menos.

Para ocupar o cargo mais alto, um funcionário passa por todos os cargos e estuda exaustivamente a organização, ganha experiência e melhora suas qualificações, o que o torna capaz de analisar a situação em um volume e calcular possíveis riscos e oportunidades.

"Encruzilhada" baseia-se na avaliação do funcionário após um determinado período. De acordo com os dados de certificação, as decisões podem ser tomadas sobre:

1) promoção de um trabalhador se os seus conhecimentos e competências profissionais corresponderem a um cargo superior. É importante que o líder seja capaz de manter relações livres de conflitos na equipe;

2) movimento linear, se o potencial do líder for médio;

3) rebaixamento, se o líder tem baixa qualificação, não tem autoridade dos subordinados, e muitas vezes surgem conflitos na equipe.

22. O CONCEITO DE AUTORIDADES E RESPONSABILIDADES, SUAS CARACTERÍSTICAS

A maioria das organizações agora é bastante grande. Os líderes de tais organizações não são capazes de resolver sozinhos todos os problemas de gestão emergentes.

Para exercer suas funções na organização, qualquer líder, funcional ou de linha, deve possuir determinados poderes, ou seja, direitos e deveres oficiais que lhe conferem o direito de tomar decisões gerenciais, dar ordens e realizar ações no âmbito dos objetivos da organização.

Com a quantidade cada vez maior de informações no mundo e a tremenda velocidade desse processo, o chefe da empresa às vezes não consegue realizar todas as funções sem a ajuda de alguém. Para fazer isso, ele precisa distribuir seus poderes entre os subordinados e dar a eles certa responsabilidade pelo trabalho que realizam. Graças a isso, o gerente libera seu tempo para trabalhos mais importantes e responsáveis.

Responsabilidade - a obrigação de executar as tarefas existentes e ser responsável pela sua resolução satisfatória.

A responsabilidade atribuída a um determinado cargo ajuda a evitar a arbitrariedade no local de trabalho. Existem dois tipos de responsabilidade:

1) responsabilidade comum é criar condições para a realização do trabalho;

2) a responsabilidade funcional está associada ao cumprimento das tarefas atribuídas. A autoridade e responsabilidade conferidas ao cargo devem corresponder às tarefas desempenhadas por este gestor. Se houver uma desproporção em relação a um aumento irracional de poderes, o funcionário começa a abusar deles.

Se a responsabilidade pelas decisões tomadas for muito alta, a iniciativa do funcionário é suprimida. Deve-se notar que a posição é investida de autoridade, não a pessoa que a ocupa.

O escopo de autoridade investido no chefe é determinado de acordo com:

1) a natureza dos problemas a serem resolvidos - quanto maior sua importância e diversidade, mais significativos devem ser os poderes desse nível;

2) o desenvolvimento do sistema de comunicação -

quanto mais fácil for estabelecer um relacionamento com o líder, menos autoridade será exigida dos subordinados;

3) características pessoais dos intérpretes -

quanto maior a educação, experiência, responsabilidade, mais autoridade pode ser dada a um funcionário;

4) o clima moral e psicológico da organização - quanto maior o alcance da autoridade, mais favorável o clima moral e psicológico, pois nesse caso é menos provável que os funcionários abusem deles.

23. DELEGAÇÃO DE PODERES. CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO DO PODER

A delegação de autoridade é a transferência do direito aos subordinados de tomar decisões gerenciais e realizar determinadas ações. A delegação de autoridade permite que o gestor use seu tempo de forma mais eficiente. Todo o trabalho atribuído aos subordinados pode ser dividido em grupos, como:

1) trabalho preparatório, onde as informações são coletadas;

2) trabalho rotineiro que não requer habilidades especiais, mas que leva muito tempo. Realizando tal trabalho, o performer não toma decisões sérias;

3) trabalho especializado que requer habilidades especiais. Todos os poderes relacionados ao desempenho de tal trabalho são delegados, uma vez que uma pessoa não é capaz de desempenhar bem muitos tipos de tais atividades (apoio jurídico para o funcionamento do empreendimento, pesquisa de mercado e contabilidade).

O poder pode ser concentrado em uma mão ou pode ser disperso em diferentes direções.

A centralização do poder é a concentração dos direitos decisórios, a concentração do poder no nível superior da gestão da organização.

Descentralização do poder - a transferência ou delegação de responsabilidade por um conjunto de decisões-chave e a transferência dos direitos correspondentes a essa responsabilidade para os níveis mais baixos de gestão da organização.

O grau de centralização e descentralização nas organizações é determinado por meio de variáveis. Esses incluem:

1) o número de decisões tomadas em cada nível de gestão;

2) a importância da decisão para a organização como um todo;

3) o grau de controle sobre a execução da decisão.

As organizações evoluem com uma escolha constante entre centralização e descentralização.

Ao projetar uma organização, os seguintes fatores podem influenciar a escolha:

1) a intensidade de capital das decisões tomadas. Muitas empresas documentam um valor específico dentro do qual o gerente pode tomar certas decisões;

2) uniformidade de política;

3) o tamanho da empresa. Existe um limite para o qual a centralização tem um certo efeito, após ultrapassar esse limite, a questão da descentralização é relevante;

4) cultura organizacional do sistema. É preciso levar em conta suas orientações de valor, normas e padrões de comportamento;

5) filosofia de gestão;

6) o desejo de independência das partes. A separação de uma parte de toda a organização é acompanhada pelo desejo dessa parte de se transformar em um novo todo;

7) a disponibilidade de pessoal apropriado, etc.

24. LIDERANÇA NO SISTEMA DE GESTÃO

Liderança é a posição de liderança de um indivíduo ou de um grupo social, classe, partido, a capacidade de um indivíduo influenciar ou influenciar outras pessoas para atingir determinados objetivos. Muitas vezes acontece que os termos "líder", "gerente" e "gerente" são usados como sinônimos, mas isso está errado, porque são diferentes.

A primeira diferença está na origem. A liderança surge naturalmente, é resultado de processos intragrupo em um pequeno grupo que determinam sua estruturação.

A segunda diferença diz respeito às formas como a liderança e as funções de liderança são exercidas. As funções de liderança são na maioria das vezes informais. Eles não estão registrados em nenhum lugar, as ordens do líder não são escritas em ordens por ninguém. O gerente é obrigado a emitir suas ordens, pois é responsável perante o chefe. A influência do líder é grande. Ele pode dar ordens orais e escritas.

A terceira diferença está relacionada às esferas de influência do líder, gerente e líder. Se uma pessoa não se considera membro de nenhum pequeno grupo, a influência de seu líder não se aplica a ela. O subordinado pode não se considerar leal a essa unidade internamente, mas isso não o isenta de forma alguma da obrigação de seguir as ordens do gerente.

Para se tornar um líder, além do talento, é preciso ter perseverança e muito trabalho.

Você deve dedicar muito tempo ao seu desenvolvimento, tanto profissional quanto pessoal.

Claro que a liderança é um talento, mas sem desenvolvimento, ela desaparece, como todas as outras habilidades.

Especialistas em gestão distinguem dois grupos de líderes: "jogadores" e "abertos". A atratividade dos primeiros baseia-se apenas na impressão externa que causam, atrás da qual não há nada.

Os "jogadores" usam sua capacidade de entender as pessoas e controlar os outros apenas para seus próprios propósitos. Por trás de sua nobreza externa está um cálculo frio em interesses pessoais.

"Jogadores" são carreiristas que não param por nada para alcançar uma alta posição.

Líderes "abertos" vivem pelos interesses da equipe, por uma ideia comum.

Em seu trabalho, esses líderes são guiados pelas circunstâncias, caso contrário, são o completo oposto dos "jogadores".

Essas pessoas são verdadeiros líderes, cujas relações com as pessoas, incluindo seus seguidores, são baseadas em relacionamentos sinceros.

25. CONCEITOS DE LIDERANÇA

O mundo vem estudando as qualidades de liderança há muito tempo, e como resultado surgiram três abordagens para o estudo da liderança: conceitos tradicionais, conceitos situacionais e novas teorias de liderança.

Os conceitos tradicionais são historicamente anteriores.

Eles são baseados no conceito de qualidades de liderança e no conceito de comportamento de liderança. A semelhança desses conceitos reside no fato de se basearem na consideração do líder como uma pessoa dotada de qualidades únicas. Cada teoria tenta identificar aspectos gerais do comportamento do líder.

Os mais famosos adeptos e pesquisadores do conceito de qualidades de liderança são Ralph Stogdill, Warren Bennis e Edwin Ghiselli. Essa teoria serviu como pré-requisito para o surgimento e desenvolvimento de outros conceitos de liderança, em particular o conceito de comportamento de liderança.

O conceito de qualidades de liderança considera os líderes como pessoas especiais com um conjunto de certos traços de caráter que são exclusivos deles. A ideia principal da teoria é que os líderes não são feitos - eles nascem.

O conceito de comportamento de liderança implica a possibilidade de formar líderes de acordo com programas especiais, cultivando neles qualidades apropriadas. Esse conceito serviu de base para o desenvolvimento de programas de treinamento de liderança. Apesar de inúmeros estudos, a relação entre os traços de caráter de um líder, por um lado, e a eficiência produtiva e a satisfação no trabalho, por outro, não foi identificada. Não existe um tipo universal de líder, que serviu de pré-requisito para o desenvolvimento de outras abordagens da teoria da liderança.

Com base na abordagem tradicional, surgiu o conceito situacional de liderança, proposto por Frank Fiedler. Ele assumiu que o líder revela suas qualidades únicas sob certas condições predominantes e, em várias circunstâncias, em cada caso, ele as manifesta à sua maneira. Nos conceitos situacionais de liderança, atenção especial é dada ao impacto de fatores externos que têm um impacto significativo na capacidade de uma pessoa de liderar uma equipe.

Comum aos conceitos tradicionais e situacionais de liderança é a suposição de que o resultado da atividade gerencial está interligado com as qualidades de liderança do líder, ou seja, ambas podem ser alteradas.

Como resultado, novos conceitos de liderança foram criados. Os mais famosos são os conceitos de liderança atributiva (analista), liderança carismática e liderança transformadora (reformista).

Todos eles têm o direito de existir, mas nenhum deles reflete plenamente o fenômeno da liderança, que até hoje permanece um mistério.

26. SELEÇÃO DE UM PARCEIRO ESTRANGEIRO

De todos os parceiros potenciais disponíveis, deve-se tentar escolher aqueles que melhor podem entender a estratégia de negócios, concordar com projetos de produção e marketing e estabelecer contatos com empresas locais, por exemplo, transporte.

Em seguida, vem uma etapa em que ocorrem as negociações sobre a cooperação. Aos parceiros são estabelecidos objetivos de cooperação, inspiram confiança na realidade das tarefas definidas, tais requisitos devem ser claros e compreensíveis. As informações sobre um parceiro em potencial são compiladas em uma determinada ordem e contêm informações sobre:

1) especialização anterior;

2) empresas (endereço, telefone, informações sobre o ramo de atividade, etc.);

3) o grau de competitividade (capacidade de mercado, participação de mercado etc.);

4) recursos da empresa (indicadores financeiros chave, tecnologias utilizadas, recursos humanos, etc.). A filial estrangeira deve ser superior à empresa local em termos de tecnologia.

Para evitar o risco de abandonar uma grande trading, deve-se escolher uma empresa com especialização mais restrita.

Essas empresas preferem vender pequenos lotes de vários bens ou grandes lotes de produtos de uma gama limitada, uma vez que essas empresas têm seu próprio mercado de vendas e possuem conhecimentos e conexões específicas. O risco de trabalhar com tal empreendimento inclui a possibilidade de troca de produto, que terá maiores qualidades competitivas, bem como a falta de pessoal qualificado.

As atividades conjuntas com agentes locais que representam várias empresas ao mesmo tempo são perigosas, pois existe a possibilidade de concorrência oculta com os bens e serviços de outras empresas que utilizam os serviços desse agente.

Ao escolher um parceiro estrangeiro para a decisão final, deve-se atentar para qual dos potenciais parceiros conta com mais apoio e respeito das autoridades locais e círculos governamentais.

Deve-se saber com antecedência se as empresas do país anfitrião serão capazes de adotar a estratégia da empresa-mãe e se estão prontas para segui-la.

É mais razoável entrar em contato com um parceiro sociável, mas a sociabilidade está longe de ser o papel principal.

Às vezes, as empresas locais que preferem um estilo formal de comunicação têm mais oportunidades, conexões e trabalham com mais eficiência e profissionalismo.

27. GESTÃO DE PROJETOS

Em conexão com o colapso da URSS e a abertura da Cortina de Ferro, tornou-se necessário estudar a experiência de gestão ocidental.

A gestão ocidental trouxe para a Rússia muitas novas tendências que antes eram negligenciadas. Uma dessas áreas é a gestão de projetos.

O conceito de gerenciamento de projetos é baseado no conceito de "projeto", que não se refere apenas ao número de objetos de gerenciamento com características individuais, mas também se baseia na singularidade do objetivo, tempo limitado e outros recursos.

A gestão de projetos é uma atividade de gestão baseada no desenvolvimento rigoroso de um modelo de atividades para a implementação de tarefas específicas e o alcance de um objetivo. Este tipo de gestão se aplica a qualquer tipo de atividade.

A condição inicial é a definição do objetivo. A meta deve conter uma certa quantidade de novidade decorrente de condições internas ou externas, pode ser dividida em partes, de acordo com as quais são determinados outros tipos de trabalho.

Um projeto é um conjunto de tarefas ou empreendimentos associados à realização de um objetivo planejado, que geralmente tem caráter único e irrepetível.

Os gerentes de projeto são responsáveis por três aspectos da implementação do projeto: tempo, custos e qualidade do resultado. A gestão eficaz do tempo é fundamental.

Método do caminho crítico. O caminho crítico em um projeto é a última cadeia de atividades mais longa. O comprimento do caminho crítico é a continuação do caminho através do projeto. Quaisquer atrasos ao longo do caminho crítico levam a um aumento no tempo de conclusão da obra. Para reduzir a duração do projeto, é necessário reduzir o comprimento do caminho crítico.

A folga ou folga é a diferença entre o tempo de conclusão mais cedo possível para as operações e o tempo de conclusão mais recente possível.

Esse método de caminho crítico envolve a execução de quatro estágios de análise.

A primeira fase define as metas e limitações do projeto relacionadas às partes envolvidas na implementação do projeto - duração, custo e qualidade.

A segunda etapa determina a duração das operações, obras incluídas no projeto.

A terceira etapa inclui a elaboração de um cronograma de trabalho em rede. Ao mesmo tempo, é realizada a análise das relações da ordem das operações.

Na quarta etapa, um cronograma de rede de calendário é compilado com base nas estimativas da duração das operações e na grade resultante de trabalho e eventos.

O diagrama de rede fornecerá uma imagem clara e compreensível da sequência de trabalho na implementação do projeto. Mostra as consequências do atraso de qualquer operação em termos de tempo de implementação de todo o projeto.

28. PLANEJAMENTO NA GESTÃO

O planejamento determina a perspectiva de desenvolvimento e o estado futuro do sistema de produção (o objeto e o sujeito da gestão, tomados em conjunto). O planejamento é um processo de gerenciamento ativo de influenciar o sistema, melhora o ritmo de desenvolvimento da produção, contribui para a mobilização de reservas adicionais, requer o uso de métodos avançados e formas de influência em todo o processo de produção.

O nível e a qualidade do planejamento são determinados pelas condições:

1) a competência da administração da empresa em todos os níveis de gestão;

2) qualificação dos especialistas que trabalham nas unidades funcionais;

3) a presença de uma base de informações e o fornecimento de equipamentos de informática.

No sentido amplo da palavra, planejamento é a atividade de desenvolver e tomar uma decisão gerencial.

Planejar é a tarefa de mostrar em um plano o que precisa ser alcançado, por quais alavancas, de acordo com o tempo e o espaço.

O planejamento envolve um conjunto de metas, definição de políticas, desenvolvimento de atividades (modo de ação), métodos para atingir metas, fornecendo uma base para a tomada de decisões subsequentes de longo prazo.

O planejamento é a primeira etapa do gerenciamento, que é um processo que continua até a conclusão do conjunto planejado de operações.

O planejamento inclui determinar:

1) objetivos finais e intermediários;

2) as tarefas necessárias para atingir os objetivos;

3) meios e métodos de sua solução;

4) os recursos necessários, suas fontes e forma de distribuição.

O planejamento é necessário para atingir os objetivos:

1) aumento da participação de mercado controlada;

2) antecipação das exigências do consumidor;

3) garantir as datas de entrega acordadas;

4) fixação do nível de preços, tendo em conta as condições de concorrência.

Existem três tipos de planejamento:

1) estratégico;

2) médio prazo;

3) tático.

Características do planejamento. O processo de resolução de um problema inexato com base em estimativas subjetivas é uma explicação para muitos fenômenos econômicos. É impossível calcular as vendas de produtos para o próximo período, contando apenas com o aparato matemático.

Nesse caso, não existe um critério objetivo para tornar a previsão confiável.

Se, juntamente com dados objetivos, for necessário utilizar informações subjetivas, há necessidade de suporte metodológico adequado para o tratamento dos dados coletados.

29. PLANEJAMENTO DE NEGÓCIOS

Para aumentar os lucros, qualquer empresa (organização) está constantemente desenvolvendo projetos para investir recursos financeiros na criação de novas tecnologias. Cada um desses projetos é baseado em um plano de negócios, que se baseia em um conceito desde uma ideia até o cálculo de um valor específico de lucro que será recebido com sua implementação.

Um plano de negócios é uma definição concisa e precisa do negócio proposto.

O planejamento de negócios é um tipo independente de atividade planejada relacionada ao empreendedorismo.

O principal objetivo do desenvolvimento de um plano de negócios é planejar as atividades de negócios da empresa para os períodos mais próximos e de longo prazo de acordo com as necessidades do mercado.

As principais etapas do processo de planejamento de negócios:

1) desenvolvimento de um plano de negócios;

2) divulgação do plano de negócios ao mercado;

3) a fase de implementação do plano de negócios. A estrutura do plano de negócios inclui seções obrigatórias.

A folha de rosto e o índice devem conter o título do plano propriamente dito, a indicação da pessoa que elaborou o plano de negócios, a data de sua criação, o nome completo e endereço da empresa e o cliente para quem foi preparado. O índice deve revelar claramente sua estrutura principal, pontos essenciais.

Além disso, o resumo é uma das partes mais importantes do plano. É colocado no início, mas escrito depois de finalizado. O currículo inclui:

1. Introdução. Reflete o próprio propósito do projeto;

2) descrição de partes importantes do projeto;

3) conclusão. Esta parte revela as principais atividades da empresa.

A história de uma empresa é incluída em um plano de negócios se uma organização ou determinada empresa estiver no mercado há algum tempo. Esta parte do plano de negócios reflete as principais informações sobre as atividades da empresa, o que pode criar uma impressão favorável dela.

A descrição do produto (ou serviços que a empresa produz) é um dos pontos importantes, pois pode determinar imediatamente o grau de novidade neste mercado e as oportunidades estimadas para sua promoção. Essa seção inclui uma descrição do produto (ou serviço).

Além disso, é necessário o desenvolvimento de um plano de marketing e financeiro. O plano de marketing revela até certo ponto a política no campo do comércio e serviços. A escolha de uma estratégia de marketing é obrigatória em todas as etapas de um negócio desde a introdução dos produtos no mercado até a sua posterior venda.

Para discutir o projeto com os parceiros, são determinados por quais princípios os produtos serão distribuídos, e outras questões de política de marketing também são consideradas. Muita atenção é dada ao estudo de questões de qualidade do produto.

30. ESSÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO, SUAS PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS

Uma organização é uma entidade social conscientemente coordenada com limites definidos, funcionando de forma relativamente permanente para atingir um objetivo ou objetivos comuns. Organização como um termo é usado nos seguintes significados:

1) uma associação de pessoas que interagem umas com as outras para atingir determinados objetivos com a ajuda de condições materiais, legais, econômicas e outras;

2) uma função de gestão, cuja finalidade é criar uma associação ou coordenar as ações de seus membros.

Qualquer organização tem uma estrutura - um conjunto de elementos inter-relacionados, que inclui três componentes.

1. Componente técnico - um conjunto de elementos materiais de uma organização (edifícios, estruturas, qualquer equipamento, condições especiais de trabalho, recursos tecnológicos, etc.). Essa combinação determina a composição profissional e de qualificação dos funcionários.

2. A componente social inclui um conjunto de participantes, grupos formais e informais, a definição de ligações entre eles, normas de comportamento e esferas de influência.

3. A componente sociotécnica inclui um conjunto de postos de trabalho.

O sistema de organização tem as seguintes características:

1) integridade, ou seja, a formação de um sistema a partir de uma variedade de elementos interagindo entre si;

2) uma forma organizacional clara, ou seja, uma relação ordenada de todos os elementos;

3) um único objetivo inerente a todos os elementos incluídos no sistema;

4) emergência, ou seja, uma propriedade qualitativamente nova do todo, que não está presente em nenhum elemento individual.

Para implementar tal estruturação, existem sinais que permitem subdividir a organização em seus objetos constituintes:

1) homogeneidade de funções;

2) homogeneidade de metas;

3) comunidade territorial de objetos. Definição de estrutura! organização lhe dá estabilidade e a capacidade de resistir e se desenvolver em um ambiente interno e externo em mudança.

O período em que uma empresa opera no mercado forma um ciclo de vida que consiste em etapas como:

1) origem. Inclui a decisão de criar a própria empresa (organização), o desenvolvimento e aprovação da documentação pertinente, o registo da empresa e a criação de condições para as suas atividades;

2) o crescimento da empresa - aumento da participação de seus produtos no mercado;

3) desenvolvimento - a busca de novos rumos e formas de atuação com o desenvolvimento dos já existentes;

4) maturidade - a existência de um empreendimento sem expandir e aprimorar suas atividades;

5) conclusão das atividades. Associado à ruína da empresa ou ao alcance dos seus objetivos.

31. MISSÃO E OBJETIVOS DA ORGANIZAÇÃO

A missão é a própria razão da existência da empresa.

A missão é definida no processo de planejamento estratégico.

Sua adoção permite determinar o objetivo das atividades de uma determinada empresa ou firma, não dá aos gerentes a oportunidade de se concentrar em interesses pessoais.

Por exemplo, Henry Ford definiu a missão de sua empresa como fornecer às pessoas veículos baratos.

Para selecionar uma missão, é necessário determinar de forma clara e clara quais pessoas serão clientes específicos da empresa, quais necessidades ela atenderá.

A escolha da missão normaliza a estabilidade de qualquer atividade, determina os princípios básicos do trabalho. Com base na missão, são indicados os objetivos da atividade.

O mais bem-sucedido pode ser chamado de definição da missão da empresa, que se baseia em uma ideia ideal do objetivo da empresa, um "sonho impossível" que define a direção para o desenvolvimento da organização nos próximos 10 a 20 anos .

O objetivo da atividade é o estado desejado do objeto de controle após um certo tempo. O trabalho global da equipe depende da correta formulação da meta.

Mas não importa quão bem os objetivos da empresa sejam formulados, eles devem ser comunicados ao pessoal, o que muitas vezes não acontece em nossas empresas.

As metas podem ser estabelecidas com base em princípios como:

1) viabilidade e realidade. As metas devem estar alinhadas com as habilidades dos funcionários;

2) especificidade e mensurabilidade;

3) disponibilidade de prazos;

4) a elasticidade das metas, a possibilidade de seu ajuste. Este princípio é especialmente relevante em nosso ambiente em constante mudança. Os objetivos da empresa são divididos em curto prazo, médio prazo e longo prazo.

1. As metas de curto prazo são determinadas por não mais que um trimestre ou 1 ano. Isso pode ser um aumento no sortimento em uma empresa comercial e a venda de mercadorias obsoletas em um determinado momento etc.

2. Metas de médio prazo. Instalado por um período de 1 a 3 anos. Isso é tanto um aumento na capacidade quanto uma melhoria na qualidade.

3. Objetivos de longo prazo. Tais metas são determinadas por um período de 3 a 10 anos. Eles incluem o desenvolvimento de novos mercados e a universalização da produção.

O tempo para atingir as metas é determinado por cada empresa de acordo com suas capacidades.

Somente se a empresa tiver uma missão e propósito, ela poderá prosseguir para outras atividades.

32. AMBIENTE INTERNO E EXTERNO DA ORGANIZAÇÃO

Todas as organizações são sistemas abertos. Quase todos eles são influenciados pelo ambiente externo. O gestor deve manter o foco nas variáveis internas da organização e avaliar o estado do ambiente externo.

As principais variáveis internas da organização incluem objetivos, estrutura, tarefas, tecnologia e pessoas.

Uma meta é um resultado que uma organização (ou pessoa) busca alcançar. No processo de gestão, o líder desenvolve os objetivos da organização e os comunica aos executores. O propósito é um fator poderoso. Toda organização tem um grande número de objetivos.

Como metas para as empresas de comércio, pode haver um aumento no volume de comércio, um aumento nos canais de distribuição de produtos, um aumento na participação de mercado, etc.

A estrutura da organização é a relação entre os níveis de gestão e as áreas funcionais que mais eficazmente atingem os objetivos da organização. A estrutura é baseada na delegação de autoridade. Os trabalhos são atribuídos aos trabalhadores que podem fazer o trabalho melhor.

As tarefas são uma série de trabalho ou uma parte do trabalho que deve ser concluída de maneira prescrita dentro de um prazo predeterminado. Há uma suposição de que, se todas as tarefas da organização forem executadas de uma determinada maneira em tempo hábil, as atividades da organização serão bem-sucedidas.

As pessoas são as pessoas da organização que criam seu produto, formam a cultura da organização, seu clima interno. Eles definem o que a organização é em essência. As organizações estão sempre tentando tirar proveito das diferentes habilidades de seus funcionários ao decidir qual cargo e qual trabalho um determinado funcionário desempenhará. Este é o uso dos benefícios da especialização.

Qualquer empresa também é afetada pelo ambiente externo. Existem fatores de impacto direto e indireto do ambiente externo.

Os fatores de impacto direto incluem:

1) lei;

2) fornecedores;

3) concorrentes;

4) consumidores;

5) sindicatos.

Fatores de influência indireta incluem:

1) o estado da economia;

2) progresso científico e tecnológico;

3) política;

4) fator sociocultural;

5) fator internacional. O chefe da empresa é incapaz de mudar o ambiente externo. Portanto, ele deve estudá-lo e se adaptar a ele. Ele deve saber que o ambiente externo possui as seguintes características:

1) complexidade, pois é caracterizada por um grande número de fatores aos quais a organização deve responder em alguma medida;

2) mobilidade - a velocidade com que ocorre uma mudança no ambiente que envolve a organização;

3) incerteza, pois se houver pouca informação ou houver dúvidas sobre sua veracidade, o ambiente se torna mais incerto.

33. LEIS E PRINCÍPIOS DO FUNCIONAMENTO DAS ORGANIZAÇÕES

A atividade da organização está sujeita a leis, relações investigativas de fenômenos, ou seja, se um evento ocorre, ele sempre acarreta um certo efeito.

As leis podem ser divididas em dois tipos: naturais e artificiais.

1. Toda a vida na Terra está sujeita às leis naturais, incluindo o homem como parte da natureza.

2. As leis artificiais são criadas pelo próprio homem e regulam suas atividades como ser social.

Os princípios de organização são as regras gerais para a formação dos sistemas na natureza e na sociedade, garantindo sua ordem e conveniência de funcionamento.

Os princípios gerais da organização incluem:

1) o princípio da compatibilidade. A implementação deste princípio garante a criação da unidade dos elementos que compõem o processo produtivo;

2) o princípio da atualização. Aqui, são identificadas todas as funções possíveis do sistema e as relações entre seus elementos;

3) o princípio da mobilidade. Apoio consciente para o desenvolvimento do sistema, aumentando a organização;

4) o princípio da concentração. A subordinação das funções de cada elemento do sistema à sua função principal.

Princípios privados de organização:

1) o princípio da especialização - estreitando a gama de produtos e, de acordo com isso, limitando as variedades de processos tecnológicos realizados;

2) o princípio do paralelismo - a execução simultânea de várias operações tecnológicas. Realizar a mesma operação em vários locais de trabalho;

3) o princípio do fluxo direto - a racionalidade de transferir o produto de uma máquina tecnológica para outra;

4) o princípio da proporcionalidade - o alinhamento de todas as máquinas tecnológicas e de transporte em termos de produtividade, e locais de produção e oficinas - em termos de capacidade de produção;

5) o princípio da continuidade - a eliminação completa ou redução ao mínimo de interrupções entre sucessivas operações e etapas tecnológicas;

6) o princípio do ritmo - o trabalho da empresa em um ritmo planejado;

7) uniformidade - a liberação da mesma quantidade de produtos em intervalos regulares ou a realização da mesma quantidade de trabalho;

8) automaticidade - a organização da produção, que garante custos mínimos de mão de obra;

9) o princípio da confiabilidade - garantindo a interação suave de todos os processos de produção.

34. CICLO DE VIDA E TIPOS DE ORGANIZAÇÕES

As etapas da vida de uma organização são as seguintes: ela nasce, depois se desenvolve, alcança certos sucessos, enfraquece e deixa de existir. Todos os dias surgem novas organizações e, ao mesmo tempo que surgem outras, desaparecem para sempre.

No momento, existem duas opções para dividir o ciclo de vida de uma organização. A primeira opção inclui:

1) o estágio do empreendedorismo - o estágio de formação da organização. Nesse nível, seu ciclo de vida de produtos futuros está apenas começando a se formar, os objetivos não estão claramente definidos;

2) o estágio da coletividade - o estágio em que os processos inovadores formados no estágio anterior se desenvolvem, aqui é determinada a própria missão da organização. A estrutura da organização e o processo de comunicação não estão claramente definidos;

3) o estágio de formalização e gestão - o estágio em que a estrutura mais clara da organização é construída, uma rede de várias regras é formada. A estabilidade dos processos que ocorrem dentro da organização é constante. Os órgãos de desenvolvimento e adoção de decisões passam a ser os principais;

4) a fase de desenvolvimento da estrutura - etapa caracterizada pelo aumento da produção de produtos e pela expansão do mercado de prestação de serviços. Aqui, novas oportunidades de desenvolvimento já estão sendo identificadas. Os processos na organização tornam-se os mais complexos e maduros. As decisões já são tomadas de forma descentralizada; 5) estágio de declínio - estágio em que a concorrência se intensifica mais, a demanda pelos produtos ou serviços da organização diminui. Nesse nível, aumenta a necessidade de trabalhadores que tenham as especialidades mais valiosas. Novos líderes estão tentando atrasar o declínio.

A segunda opção para destacar o ciclo de vida de uma organização inclui etapas como:

1) nascimento. Nesta fase, é necessário focar totalmente no alcance das metas;

2) infância. O maior número de falhas ocorre durante os primeiros anos após o surgimento da organização. Uma alta taxa de sucesso crescente deve ser mantida;

3) adolescência. Este é o chamado período de transição de crescimento da organização. A coordenação é realizada abaixo do nível ótimo;

4) florescimento de forças. A organização do crescimento equilibrado é importante. Estrutura, coordenação, estabilidade e controle devem ser tão importantes quanto inovação, aprimoramento de todas as partes e descentralização;

5) maturidade plena. A organização pode muito bem operar por conta própria. O crescimento organizacional está desacelerando. Surgem deficiências organizacionais;

6) envelhecimento. Essa etapa ocorre se a direção da organização não percebeu a necessidade de renovação nas etapas anteriores;

7) atualização. Este estágio pode ser iniciado por uma nova equipe de liderança.

35. GESTÃO DA QUALIDADE

De acordo com a ISO 8402, “qualidade é a totalidade das características de um item relacionadas à sua capacidade de satisfazer requisitos especificados ou implícitos”.

Pela primeira vez o termo "qualidade" foi analisado por Aristóteles no século III. BC e. Por qualidade, ele entendia a diferença entre os objetos com base em "bom - ruim".

A qualidade do produto tornou-se recentemente de grande importância devido à integração do mercado, ao progresso científico e tecnológico e às exigências cada vez maiores dos consumidores.

Existem muitos parâmetros que determinam a qualidade de um produto, e para cada um eles são diferentes. Nesse sentido, havia a necessidade de uma tendência na gestão como gestão da qualidade. Esta é a atividade de gerenciar todas as etapas do ciclo de vida do produto e sua interação com o ambiente externo.

Em todo o mundo, começaram a ser desenvolvidos sistemas de qualidade de produtos, dos quais já existem várias centenas no momento.

Sua tarefa comum é produzir bens que atendam aos requisitos dos consumidores em todos os aspectos.

A qualidade inclui componentes internos e externos.

Os componentes internos da qualidade são as características do produto fabricado. Estes incluem vida útil, ausência de defeitos, especificações, design, etc.

Os componentes externos da qualidade são a conformidade do produto às necessidades do consumidor e a competitividade.

Em nosso país, o desenvolvimento de sistemas de qualidade começou apenas em meados do século XX, mas, como se viu posteriormente, todos se mostraram ineficazes, pois pouca atenção foi dada à motivação dos trabalhadores.

Desde 1997, os sistemas de qualidade foram desenvolvidos de acordo com os requisitos da organização internacional para padronização ISO.

Esta organização iniciou a sua atividade em 1946.

A introdução de sistemas de qualidade certificados confere à empresa vantagens significativas sobre o mercado.

O princípio fundamental de qualquer sistema de qualidade é a melhoria contínua da qualidade do produto, pois, caso contrário, o custo do mesmo não terá sentido devido às demandas cada vez maiores dos clientes.

A gestão do departamento de qualidade descreve detalhadamente o sistema para todos os elementos das atividades da empresa como um todo. Contém os diagramas estruturais e funcionais do departamento de qualidade (serviço).

Atualmente, os mais difundidos (em todo o mundo e na Rússia) são sistemas de qualidade como SGQ (Sistema de Gestão da Qualidade) e TQM (Gestão da Qualidade Total).

36. GESTÃO DE RISCO

O risco acompanha qualquer atividade de uma organização ou empresa, pois a situação está em constante mudança, criam-se condições de incerteza. Para maior precisão na determinação da possibilidade de tal evento, informações objetivas são coletadas com base em métodos matemáticos ou estatísticos de análise.

Essas informações são utilizadas pelas seguradoras, que, com base em dados estatísticos, calculam o valor dos prêmios e prêmios de seguro para cada tipo de seguro.

Risco é a probabilidade de perda ou perda de qualquer receita.

Esta é a ameaça de perder os recursos ou parte dos recursos.

Naturalmente, em um determinado estágio, surge a chamada situação de risco. O ambiente de mercado moderno é impossível sem risco.

Uma situação de risco é um determinado grau de probabilidade de uma ou outra variante de circunstâncias ou condições que facilitam ou dificultam a implementação de uma determinada ação.

As condições para o desenvolvimento de uma situação de risco são:

1) a presença de incerteza;

2) a necessidade de uma alternativa;

3) a capacidade de avaliar a probabilidade de implementação das alternativas escolhidas.

Métodos de gestão de risco: 1) prevenção de risco - recusa em realizar uma atividade que, por um motivo ou outro, possa estar associada a um risco;

2) redução do grau de risco - redução da probabilidade e volume de perdas;

3) aceitação do risco - deixando todo o risco ou parte dele para o empreendedor.

Se a empresa tiver um sistema de comunicação insuficientemente desenvolvido, o nível de risco das atividades da empresa aumenta. Isso leva à coleta de informações imprecisas, com base nas quais as decisões de gestão são desenvolvidas e implementadas. Para reduzir a probabilidade de perda da decisão gerencial que está sendo tomada, é necessário coletar todas as informações disponíveis (primárias e secundárias).

Secundário inclui informações que já foram coletadas. Você pode obter essas informações do arquivo da empresa, balanços, relatórios, vários pedidos, etc.

As informações externas incluem informações obtidas do meio ambiente (são várias exposições, feiras), bem como de publicidade, publicações diversas. As vantagens da informação secundária são a sua rapidez de obtenção e acessibilidade.

As informações primárias são coletadas apenas se as informações de fontes secundárias não fornecerem uma imagem objetiva da situação. O processo de coleta de tais informações é proposital. O método é caro. É preciso muito dinheiro e tempo. As informações coletadas são usadas como informações secundárias.

37. GESTÃO ESTRATÉGICA DA ORGANIZAÇÃO

O termo "gestão estratégica" surgiu nas décadas de 1960 e 1970. A necessidade de introduzir a gestão estratégica é explicada pelo fato de que os gestores precisam responder de forma adequada e oportuna às mudanças que ocorrem nela.

Uma estratégia é um modelo das ações necessárias para alcançar os objetivos estabelecidos, coordenando e alocando os recursos da organização. Uma estratégia é um programa geral de ação para uma organização, estabelecendo prioridades, recursos e uma sequência de etapas para atingir um objetivo estratégico.

A estratégia, por sua vez, é dos seguintes tipos.

1. Estratégia básica - um modelo de comportamento de toda a organização como um todo.

2. Estratégia funcional - conjunto de medidas e programas para o desenvolvimento de áreas funcionais individuais e departamentos da organização.

A gestão estratégica ou gestão estratégica é a atividade da gestão estratégica. Tais atividades estão associadas ao estabelecimento de metas e objetivos da organização, com a manutenção de relacionamentos entre a organização e o meio ambiente, que possibilitem o alcance de seus objetivos.

A tarefa da gestão estratégica é atingir os objetivos da organização por meio do uso otimizado de suas reservas internas, levando em consideração os fatores ambientais.

Para uma compreensão completa do sistema de gestão estratégica, deve-se prestar atenção aos princípios e funções da gestão estratégica. Os princípios da gestão estratégica são:

1) caráter científico;

2) unidade de direção;

3) economia;

4) eficiência;

5) obtenção de interesses pessoais na comunicação;

6) motivação da equipe;

7) divisão do trabalho;

8) corporativismo da função de gestão estratégica, semelhante às funções gerais de gestão;

9) planejamento;

10) organização;

11) motivação;

12) controle.

A gestão estratégica pode ser vista como uma série de processos de gestão que seguem logicamente um do outro, e cada processo tem um impacto em todo o sistema como um todo.

A análise ambiental é o processo inicial do gerenciamento da estratégia. Nesta etapa, é realizada uma análise do ambiente interno da empresa e seu ambiente. A missão são os objetivos e intenções expressos da organização, ou seja, a missão revela o significado da existência da organização. Após a definição da missão e dos objetivos, inicia-se a etapa de análise e seleção da estratégia, que é o centro do sistema de gestão da estratégia. Com a ajuda de técnicas especiais, a organização pode determinar como pode alcançar a realização de seus objetivos e realizar sua missão.

38. IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA

As atividades de gestão estratégica têm um enorme impacto no ciclo de vida de uma organização. Executar uma estratégia não é o mesmo que gerenciar. Se a estratégia da empresa estiver definida, é necessário começar a trabalhar na sua implementação.

As tarefas de implementação da estratégia incluem:

1) priorização entre as tarefas administrativas para que sua importância relativa seja consistente com a estratégia que será implementada;

2) estabelecer uma correspondência entre a estratégia escolhida e os processos organizacionais internos para orientar as principais atividades da organização para a implementação da estratégia escolhida;

3) seleção e alinhamento com a estratégia em curso de estilo de liderança.

Todas as três tarefas são resolvidas por meio da mudança, porque a mudança é o cerne da execução da estratégia. Essa mudança é chamada de mudança estratégica.

Tais mudanças na organização levam ao fato de que ela pode criar as condições necessárias para a implementação da estratégia escolhida. Os principais fatores que determinam a mudança em uma organização são os seguintes:

1) o estado da indústria;

2) o estado da organização;

3) a situação do mercado;

4) a condição do produto.

Atualmente, existem vários tipos de estáveis e caracterizados por uma certa completude de tipos de alterações:

1) a reestruturação da organização envolve uma mudança fundamental na organização. Quando tal reestruturação é realizada, observam-se as maiores dificuldades com a implementação da estratégia;

2) uma transformação radical é realizada na implementação da estratégia, se a organização não mudar o setor;

3) transformação moderada é realizada quando a organização entra no mercado mundial com um novo produto. Aqui as mudanças dizem respeito tanto ao processo de produção quanto ao marketing;

4) as mudanças usuais estão relacionadas à implementação de transformações no marketing e não são significativas;

5) o funcionamento imutável da organização ocorre quando ela implementa consistentemente a mesma estratégia. A estratégia não precisa fazer nenhuma alteração. Uma organização pode obter bons resultados com base na experiência acumulada. Fazer mudanças estratégicas em uma organização é uma das tarefas mais difíceis. A dificuldade em resolver esse problema está, em primeiro lugar, no fato de que qualquer mudança encontra resistência.

Para realizar as mudanças, é necessário fazer o seguinte: analisar e prever quais resistências a mudança planejada pode encontrar; reduzir ao máximo essa resistência, seja ela potencial ou real; definir o status quo de um novo estado.

39. ESTRATÉGIA DE ATIVIDADES INTERNACIONAIS DA EMPRESA

A atividade internacional da empresa é a atividade de exportação e importação de bens, capitais, tecnologias e serviços diversos. Trata-se da implementação de projetos em conjunto com organizações de outros países.

Os objetivos estratégicos do importador incluem:

1) modernização da base produtiva da empresa;

2) obter economia na substituição de equipamentos, matérias-primas, componentes;

3) aumento dos lucros com a captura de novos mercados domésticos;

4) expansão do alcance.

Os objetivos estratégicos do exportador são:

1) expansão da produção;

2) obtenção de economias de escala na produção;

3) um aumento nos recursos cambiais da empresa. A administração de qualquer empresa deve estar ciente de quais características do país de origem determinam a capacidade ou incapacidade da empresa de criar e manter uma vantagem em nível internacional.

O comércio internacional permite que o país como um todo aumente a produtividade de sua produção. Em nosso tempo, há uma globalização das relações internacionais. A empresa terá sucesso no mercado se utilizar os fatores de vantagens competitivas de forma mais eficaz.

A política econômica externa do estado tem uma influência considerável na estratégia de qualquer empresa.

Existem quatro tipos principais de estratégia econômica externa do estado:

1) a estratégia de isolamento - a estratégia de exclusão do Estado das relações econômicas mundiais, é realizada apenas por razões políticas;

2) a estratégia do protecionismo - a estratégia de proteger o mercado interno da concorrência estrangeira. Tal estratégia é adotada se a produção nacional não for competitiva;

3) estratégia de livre comércio - estratégia para minimizar restrições ao comércio exterior;

4) a estratégia de preenchimento do mercado escasso ("protecionismo ao contrário") - estratégia eficaz apenas em casos de grande mercado nacional escasso, em que há lugar para todos. Existem as chamadas alavancas que permitem ao Estado regular as relações de comércio exterior:

1) restrições tarifárias - altas taxas de direitos aduaneiros tanto para exportação quanto para importação;

2) restrições não tarifárias.

40. FORMAS DE MOBILIZAR OS RECURSOS DO EMPREENDIMENTO

Não basta que uma organização crie as condições necessárias para atingir os objetivos estratégicos. Para que a organização siga com sucesso a estratégia desenvolvida, é necessário formar e mobilizar os recursos da organização e o seu potencial humano.

Atualmente, existem duas áreas principais nesta área:

1) o comprometimento do pessoal da organização. É muito difícil criar isso, a direção da empresa deve fazer tudo para que os funcionários desenvolvam uma percepção estável da estratégia como sua realização pessoal;

2) a presença de resultados positivos na implementação da estratégia.

Sua aparência depende do que os funcionários fazem para alcançar um trabalho bem-sucedido em seus negócios.

O próprio processo de mobilização de recursos começa com o fato de que o mecanismo de uso do potencial de recursos da organização é alinhado com a estratégia da organização.

Aqui, são resolvidas questões relacionadas à lista de trabalhos das divisões funcionais da organização.

Isso é necessário para garantir que todas as unidades estruturais tenham um foco, a implementação da estratégia. Isso significa que todas as novas tarefas devem ser trazidas para as unidades funcionais.

Para implementar a estratégia, a principal tarefa é desenvolvida pela gestão da organização. Ele aborda duas questões principais relacionadas a fazer mudanças estratégicas e mobilizar a capacidade da organização.

A principal ferramenta para alocação de recursos é o orçamento. Pode envolver não apenas dinheiro, mas também ações, fundos de capital, vendas, etc.

A execução direta costuma ser a etapa mais difícil em qualquer processo. A implementação da estratégia inclui fazer mudanças estratégicas, mobilizando a capacidade da organização para implementar a estratégia.

Essas duas tarefas exigem que os líderes da organização tenham uma visão clara do processo e da direção da organização.

É preciso mobilizar ao máximo os recursos da organização e distribuí-los para que seu uso surta efeito, para fazer mudanças, para construir relacionamentos com os membros da organização.

Uma empresa que planeja conquistar uma parte do mercado entra em uma luta competitiva, na qual a sobrevivência do empreendimento pode ser assegurada de duas maneiras:

1) um ataque ao líder. Isso pode ser feito se a empresa tiver vantagens competitivas;

2) um ataque a um concorrente menor que não consegue resistir à investida da empresa e está perdendo terreno.

41. O CONCEITO DE MOTIVAÇÃO, SUA ESSÊNCIA. EVOLUÇÃO DA MOTIVAÇÃO

Uma das principais tarefas do gestor é sempre a definição de metas (o funcionamento da organização e a distribuição efetiva do trabalho planejado). A distribuição eficaz permite que o gerente controle diretamente as atividades de seus funcionários. Ao implementar esse processo de gestão, os gerentes podem usar vários princípios para influenciar um funcionário, que são chamados de motivação.

Motivação é o processo de induzir as pessoas a se engajarem em atividades de negócios para atingir objetivos pessoais, bem como os objetivos da organização.

A motivação é uma combinação de forças motrizes internas e externas. Tais forças induzem uma pessoa a qualquer atividade, estabelecem certas formas e lhe dão uma orientação voltada para atingir determinados objetivos. Os motivos são sempre movidos pelas necessidades.

Os conceitos iniciais e mais simples de motivação incluem a política de cenouras e varas, bem como tentativas de usar os métodos da psicologia na gestão.

Antes do termo "motivação" entrar em uso, sabia-se que as pessoas podiam ser deliberadamente influenciadas para atingir os objetivos organizacionais. Há muitos exemplos na história em que os reis tiveram uma recompensa diante dos olhos de um herói. No entanto, a recompensa não foi oferecida a todos, o próprio fato de as pessoas serem gratas por qualquer coisa que lhes permitisse sobreviver foi considerado aqui.

Em 1910, surgiu a primeira escola de administração científica, que defendia a separação das funções e responsabilidades gerenciais. O fundador desta escola é G. Taylor. Ele descobriu e desenvolveu o modelo do "homem econômico". O significado era que uma pessoa faz seu trabalho apenas para receber uma certa quantia de lucro, ou seja, pagamento por seu trabalho.

G. Taylor destacou os seguintes princípios básicos da administração científica:

1) a criação de uma fundamentação científica - significava o estudo de cada tipo individual de ação trabalhista;

2) seleção de trabalhadores e gestores, sua formação e educação com base em critérios científicos;

3) cooperação efetiva entre gestores e trabalhadores no campo da introdução de uma organização científica do trabalho;

4) delegação efetiva de autoridade. Cada um dos participantes deve realizar seu trabalho com precisão e pontualidade. As tentativas de usar motivos psicológicos na gestão começaram com o surgimento das obras de Elton Mayo (1880-1949). Este é um homem com uma formação acadêmica de seu tempo. E. Mayo determinou que a solução para o problema da redução da rotatividade de pessoal está na mudança das condições de trabalho, e não no aumento da remuneração por ele. Ele é o autor da ideia de aumentar as pausas durante o trabalho. Os resultados da implementação dessa ideia não tardaram a chegar.

42. TEORIAS MODERNAS DA MOTIVAÇÃO

As teorias modernas de motivação podem ser divididas em duas categorias: conteúdo e processo.

Os principais teóricos da teoria de conteúdo da motivação são David McClelland, Abraham Maslow e Frederick Herzberg.

Os representantes dessa teoria tinham certeza de que uma pessoa possui fatores motivadores internos chamados necessidades.

Tais teorias de motivação são consideradas complementares em vez de mutuamente exclusivas.

Para entender completamente o significado das teorias de conteúdo ou processo de motivação, é necessário entender o significado de conceitos como necessidade e recompensa, uma vez que são elos fundamentais da motivação.

Uma necessidade é a falta de algo, um desejo de ter algo sem o qual a pessoa se sente desconfortável. Hoje, existem dois tipos de necessidades - primárias e secundárias.

As necessidades primárias são as necessidades mais básicas que podem ser classificadas como fisiológicas, pois aparecem em uma pessoa junto com seu nascimento.

As necessidades secundárias são de natureza psicológica. Estes incluem a necessidade de sucesso, auto-realização criativa, respeito, poder, etc.

Aqui o conceito de "recompensa" significa um sentido mais amplo do que dinheiro ou prazer.

Uma recompensa é tudo o que uma pessoa considera valioso para si mesma. Distinguir entre recompensas internas e externas.

A recompensa interna ocorre durante o próprio processo de trabalho, pois a recompensa interna pode ser considerada a amizade e a comunicação que surgiram entre as pessoas no decorrer de qualquer atividade.

As formas mais simples de garantir este tipo de remuneração são a criação de condições de trabalho adequadas e a definição precisa de tarefas.

As recompensas externas, ao contrário das recompensas internas, não surgem no decorrer do trabalho. Este tipo de remuneração deve ser considerado como remuneração material na forma de salários, benefícios, benefícios, bônus, rendimentos, etc.

Recompensas não materiais são necessárias na forma de progressão na carreira, elogios, etc.

Para usar recompensas internas e externas de forma mais eficaz para motivar, você precisa identificar com precisão as necessidades reais de seus funcionários.

Na prática, muitas empresas conhecidas receberam métodos de motivação generalizados associados a incentivos materiais e aqueles métodos em que os funcionários participam da distribuição de lucros.

43. MANEIRAS DE MELHORAR A MOTIVAÇÃO DO TRABALHO

Até à data, existem cinco áreas principais para melhorar a motivação laboral:

1) incentivos financeiros;

2) melhoria da qualidade da força de trabalho;

3) melhoria da organização do trabalho;

4) envolvimento do pessoal no processo de gestão;

5) incentivos não monetários. Os incentivos financeiros são uma das formas mais eficazes e comuns de motivação do pessoal.

Esta é uma das chamadas alavancas de influência sobre um determinado funcionário na implementação da motivação.

Tal estímulo ocorre por meio do sistema de remuneração, bônus, abonos, etc.

Isso também inclui a capacidade de participação do pessoal no capital da empresa e a distribuição de lucros com participação direta na gestão da organização através da compra pelo empregado de ações da empresa.

Tal estímulo infunde autoconfiança no funcionário, o deixa satisfeito com seu trabalho, a equipe.

Ao aplicar esse método, o gestor persegue o objetivo de que o próprio funcionário demonstre iniciativa, determinação, melhore a qualidade do trabalho e mereça reconhecimento e gratidão.

Melhorar a qualidade da organização do trabalho consiste em estabelecer metas, ampliar as funções laborais, utilizar horários flexíveis para a realização de tarefas e melhorar as condições de trabalho.

O objetivo certo pode servir como fator de motivação para um funcionário da empresa.

A própria essência do uso desse método de motivação é reduzir as horas de trabalho.

O estabelecimento de metas é um motivo para um funcionário de uma empresa, é a necessidade de uma pessoa ter certos benefícios após um determinado período de tempo.

Melhorar as condições de trabalho é uma questão atual que toda organização deve abordar.

Melhorar as condições de trabalho não é apenas uma necessidade, mas também um motivo que incentiva o trabalho com certo retorno.

Expansão das funções trabalhistas - esta função inclui a introdução de várias funções adicionais e operações realizadas pelo funcionário.

Tal evento visa aumentar o ciclo de trabalho e a intensidade do trabalho.

44. TEORIA DA MOTIVAÇÃO TRABALHISTA NO OCIDENTE

No Ocidente, há um grande número de teorias de motivação do trabalho. Uma delas é a teoria de McClelland.

Enfatiza necessidades como poder e sucesso.

Uma pessoa que tem poder se comporta com mais energia, deseja defender seu ponto de vista, não tem medo de conflitos e não os evita.

Uma pessoa que é bem-sucedida em algo não está inclinada a correr riscos, mas é capaz de assumir a responsabilidade por si mesma.

Esses indivíduos devem ter independência e a oportunidade de encerrar o assunto.

Um conhecido cientista no campo da liderança D. McGregor identifica dois princípios básicos para influenciar o comportamento das pessoas.

Eles foram estabelecidos nos fundamentos de duas teorias - teoria X e teoria Y.

A Teoria X é baseada em um tipo de governo autoritário que envolve regulação direta e controle rígido.

De acordo com ela, as pessoas não gostam de trabalhar, e devem ser forçadas a trabalhar, constantemente monitoradas.

A Teoria Y baseia-se nos princípios democráticos de delegação de autoridade, na melhoria das relações, reconhecendo que um conjunto complexo de necessidades e expectativas determina a motivação das pessoas.

Supõe-se aqui que o trabalho é o estado natural do homem e não deve ser forçado a fazê-lo.

A. Maslow considerou fatores externos de motivação: salário, relacionamento na equipe, comportamento dos gestores, etc. Esses são fatores que provocam uma determinada estratégia de comportamento do empregado.

Para ele, os fatores externos nem sempre contribuem para a motivação dos funcionários, mas apenas minimizam a probabilidade de um sentimento de insatisfação no trabalho.

A. Maslow apresentou uma função gerencial, chamada "gerenciamento". A essência desta função é criar condições sob as quais o trabalhador, fazendo esforços para atingir seus objetivos pessoais, atinja os objetivos da organização.

Um dos principais méritos dos teóricos ocidentais é a prova de que altos salários nem sempre levam a alta produtividade do trabalho.

Fatores não menos importantes são a qualidade das relações entre as pessoas que trabalham na mesma equipe, suas necessidades, que só indiretamente podem ser satisfeitas com a ajuda do dinheiro.

45. A TEORIA DA MOTIVAÇÃO DO TRABALHO D. MCKLELAND

David McClelland acreditava que existem três necessidades de nível superior. Eles podem motivar os funcionários. Ele se referiu a eles:

1) a necessidade de atingir a meta;

2) a necessidade de conexão;

3) a necessidade de poder.

Vamos dar uma olhada nessas necessidades.

1. A necessidade de realização, ou a necessidade de sucesso, situa-se em algum lugar entre a necessidade de respeito e a necessidade de auto-expressão. O funcionário deve estabelecer certas metas para si mesmo, para a implementação das quais ele faz certos esforços.

Para ele, o resultado é importante. D. McClelland observa que um importante indicador de sucesso é a disponibilidade de dinheiro em uma pessoa.

Para motivar um funcionário que precisa de sucesso, é necessário definir uma tarefa clara para ele e incentivá-lo regularmente de acordo com os resultados de seu trabalho.

Se houver necessidade de motivar as pessoas com necessidade de sucesso, primeiro é necessário definir uma tarefa com um grau moderado de dificuldade.

2. A necessidade de adesão, ou a necessidade de pertencimento, revela a necessidade da pessoa de trabalhar com a equipe.

A necessidade de adesão segundo McClelland tem características comuns com a necessidade social segundo A. Maslow. Aqui uma pessoa aprecia as relações que tem com outras pessoas.

Estes incluem comunicação em equipe, amizade, apoio e assistência mútua.

O trabalho realizado por um funcionário em uma equipe unida por determinados objetivos comuns é o mais eficaz.

Para um funcionário que precisa ingressar, os principais fatores serão a presença de um ambiente amigável na equipe e a possibilidade de fácil comunicação.

3. A necessidade de poder se expressa no desejo de liderar, de influenciar outras pessoas de qualquer forma. Essas pessoas geralmente se manifestam como personalidades francas e enérgicas.

As pessoas com necessidade de poder nem sempre são carreiristas.

Analisando formas de satisfazer a necessidade de poder, McClelland observou que as pessoas com necessidade de poder devem estar preparadas antecipadamente para ocupar cargos de liderança sênior, pois é nessa área que uma pessoa poderá trabalhar com mais eficácia.

É necessário capacitar os próprios colaboradores a tomar decisões responsáveis por conta própria e estabelecer metas que sejam relevantes para toda a equipe.

46. A TEORIA DA MOTIVAÇÃO DO TRABALHO F. HERZBERG

Frederik Herzberg na segunda metade da década de 1950 utilizando o método de entrevista semiestruturada, conseguiu identificar os fatores que afetam a satisfação no trabalho, pelo que criou um modelo de motivação baseado nas necessidades humanas.

F. Herzberg destacou duas grandes categorias de fatores, chamando-os de "fatores higiênicos" e "motivação".

F. Herzberg referiu-se a fatores higiênicos como:

1) política e administração da empresa;

2) condições de trabalho;

3) rendimentos;

4) garantia de trabalho como presença ou ausência de confiança no futuro;

5) relações interpessoais tanto horizontal quanto verticalmente;

6) o grau de controle direto sobre o trabalho.

De acordo com F. Herzberg, a motivação incluiu:

1) sucesso;

2) conquistas no trabalho, promoção, oportunidades de crescimento criativo e empresarial;

3) responsabilidade como grau de controle sobre o próprio trabalho e manifestação de poder sobre os demais empregados;

4) reconhecimento e aprovação dos resultados do trabalho. Os fatores higiênicos estão intrinsecamente ligados ao ambiente em que o trabalho é realizado. A motivação está relacionada com a própria natureza e essência do trabalho. De acordo com F. Herzberg, com um grau insuficiente ou nenhum fator higiênico, uma pessoa fica insatisfeita com seu trabalho.

Esses fatores correspondem às necessidades fisiológicas, necessidades de segurança. No entanto, A. Maslow considerou os fatores higiênicos como uma estratégia de comportamento.

F. Herzberg apresentou a teoria de que o processo de obtenção de satisfação e o processo de crescente insatisfação não são processos opostos, pois quando os fatores que causam a insatisfação são eliminados, a satisfação não virá necessariamente. E vice-versa, se algum fator contribuiu para o crescimento da satisfação, isso não significa que, na ausência desse fator, surgirá a insatisfação.

Como resultado, concluiu-se que os fatores que causam satisfação no trabalho e aqueles que causam insatisfação no trabalho são fatores completamente diferentes, ou seja, o conceito de satisfação e o conceito de insatisfação não são diretamente opostos um ao outro.

Assim, a falta de satisfação é o oposto do sentimento de satisfação, e a falta de insatisfação é o oposto do sentimento de insatisfação.

47. A TEORIA DA MOTIVAÇÃO DO TRABALHO A. MASLOW

Uma contribuição significativa para a teoria da motivação foi feita por Abraham Maslow, que desenvolveu a hierarquia das necessidades humanas, graças à qual se tornou conhecido sobre a estrutura complexa das necessidades humanas e seu impacto direto na motivação. Trabalhando em sua teoria da motivação na década de 1940, A. Maslow determinou a sequência de sua ocorrência, ou seja, a hierarquia.

As necessidades fisiológicas vêm em primeiro lugar. Tais necessidades são necessárias para a sobrevivência do indivíduo. Estes incluem as necessidades de comida, água, descanso, etc.

As necessidades de segurança e confiança no futuro estão em segundo lugar. Estes incluem a necessidade de proteção contra os perigos físicos e psicológicos do mundo exterior, bem como a confiança na capacidade de satisfazer as necessidades fisiológicas no futuro.

As necessidades sociais ocupam o terceiro lugar.

Eles incluem um sentimento de pertencer a alguém (algo).

As necessidades de estima estão em quarto lugar. Estes incluem a necessidade de auto-estima, competência, respeito dos outros, reconhecimento, etc.

As necessidades de auto-expressão estão em quinto lugar. Isso se refere à realização de seu potencial e crescimento como pessoa.

Essa ampla distinção de necessidades foi feita tendo em vista uma característica importante, que é que uma pessoa dá preferência à satisfação das necessidades primárias.

É bastante natural que a satisfação das necessidades secundárias seja realizada somente após a satisfação das necessidades primárias.

Este princípio de satisfação das necessidades é chamado de princípio da hierarquia, ou dominância.

Essa teoria tem dado uma grande contribuição para a compreensão do que está por trás do desejo das pessoas de exercer a atividade laboral.

Para motivar adequadamente e com sucesso um funcionário, o gerente deve proporcionar a ele a oportunidade de satisfazer sua necessidade mais importante de forma a atingir os objetivos da organização.

Trabalhando com a confiança de que está seguro, sentindo-se protegido, uma pessoa certamente se esforçará por atividades vigorosas e contatos sociais, pelo respeito dos outros.

Sentindo a satisfação interna e o respeito dos outros, uma pessoa receberá um incentivo para aumentar suas capacidades na proporção de suas necessidades.

48. COMUNICAÇÃO NA GESTÃO

Comunicação (do inglês comunicar - "transmitir, relatar") é algo em que cada um de nós participa diariamente, mas poucos o fazem em conjunto.

É quase impossível superestimar o papel da comunicação na gestão.

A comunicação também é definida como a transferência de informações de uma pessoa para outra.

A comunicação é um processo direto de troca de informações, experiências, qualquer informação.

A comunicação é parte integrante do funcionamento de qualquer empresa.

O gerente gasta com isso de 50 a 90% do seu tempo de trabalho.

As comunicações permitem controlar as atividades tanto dentro da empresa quanto no ambiente externo.

As comunicações na empresa (ou comunicações internas) são divididas em dois tipos: verticais e horizontais.

As verticais, por sua vez, são divididas em ascendentes e descendentes.

A comunicação horizontal é o processo de troca de informações entre funcionários do mesmo nível.

Tais comunicações ocorrem para trocar os resultados do trabalho, experiência e informações pessoais.

As comunicações verticais são a troca de informações entre funcionários de diferentes níveis, por exemplo, entre um gerente e um subordinado.

A comunicação ascendente é o processo de transferência de qualquer informação dos artistas para o gerente. Esse tipo de transferência de informações é mais frequentemente realizado na forma de relatórios.

A comunicação descendente é o processo de transferência de informações de um gerente para subordinados, por exemplo, enviando instruções aos funcionários.

Com comunicações externas - aqui ocorre a troca de informações entre a empresa e o ambiente externo. O sucesso da empresa depende da eficácia da organização deste processo. Quanto melhor essa estrutura for depurada na empresa, mais produtiva essa empresa funcionará. Além da divisão em interna e externa, as comunicações são divididas em verbais e não verbais.

A comunicação não verbal é a comunicação através de expressões faciais, gestos e olhares. Esses métodos de comunicação por si só são usados muito raramente, especialmente quando se trata de algum tipo de negociação comercial.

Mas um bom psicólogo sempre será capaz de ler a real atitude de seu interlocutor em relação ao assunto em discussão pela expressão em seu rosto. Muitas vezes, no processo de comunicação, os símbolos não verbais podem ser complementados por símbolos verbais.

A comunicação verbal é o processo de comunicação com o qual estamos mais familiarizados. O processo de comunicação usando palavras, que podem ser escritas ou faladas.

Durante o funcionamento da empresa, a forma escrita, os chamados

49. PROCESSO DE COMUNICAÇÃO, TIPOS DE COMUNICAÇÕES

O processo de comunicação é a troca de informações entre duas ou mais pessoas.

O principal objetivo do processo de comunicação é garantir a compreensão e a transferência da informação que é objeto da comunicação.

Mas o próprio fato da troca de informações não garante a eficácia da comunicação entre as pessoas que participam dessa troca. É quase impossível entender o processo de troca de informações e as condições para sua efetividade sem entender os participantes, etapas e elementos do processo de comunicação.

Atualmente, existem quatro elementos básicos no processo de troca de informações:

1) remetente - uma pessoa que coleta informações e as transmite;

2) mensagem - a própria informação real;

3) canal - meio de transmissão de informações;

4) destinatário - a pessoa a quem se destina a informação.

No processo de troca de informações, o remetente e o destinatário passam por várias etapas inter-relacionadas:

1) o nascimento de uma ideia;

2) codificação e seleção de canais;

3) transferência;

4) decodificação.

A comunicação é realizada igualmente ao enviar uma mensagem a alguém e ao recebê-la.

Ao enviar uma mensagem, tentamos colocar um certo significado nas palavras. Ao receber uma mensagem, cada um a entende à sua maneira e, de acordo com isso, damos uma resposta adequada.

Acredita-se que a comunicação foi efetivada se os interlocutores que discutiram um determinado tema ou situação chegaram a um entendimento e chegaram a conclusões comuns.

O próprio nascimento de uma ideia é o estágio inicial do processo de comunicação. É aqui que o emissor da informação decide que uma ideia ou alguma mensagem precisa ser objeto de uma troca.

Nesta fase, é dada grande importância à formação e formulação da mensagem.

As comunicações na empresa são divididas em dois tipos: vertical e horizontal, e vertical, por sua vez, em ascendente e descendente.

A comunicação horizontal é o processo de troca de informações entre funcionários do mesmo nível, como gerentes de linha, que não se reportam uns aos outros.

As comunicações horizontais ocorrem com o objetivo de trocar os resultados do trabalho, experiência e informações pessoais.

A comunicação ascendente é o processo de transferência de informações dos artistas para o gerente. A comunicação descendente é o processo de transferência de informações de um líder para os subordinados.

O processo de comunicação é muito importante para o funcionamento eficaz de qualquer organização, e as habilidades de comunicação são parte integrante de um gestor profissional.

50. CONTROLE NA GESTÃO

O controle é a principal função da gestão, que é percebida como coerção e restrição. A função de controle que um gerente desempenha é impor obediência a alguém ou alguma coisa.

O controle preliminar é realizado antes do início do trabalho realizado (verificação da qualidade das matérias-primas, prontidão dos equipamentos, etc.). A identificação e eliminação na fase inicial de uma massa significativa de obstáculos no futuro ajuda a reduzir o número de defeitos na produção. Existem três áreas de controle preliminar:

1) no recrutamento, quando o empregador apresenta uma série de requisitos rigorosos que o candidato deve cumprir. Trata-se, em primeiro lugar, das competências profissionais (qualificações);

2) ao desenvolver a base material e técnica, quando o trabalho for baseado em normas existentes (GOSTs, OSTs, TUs, etc.) para a qualidade das matérias-primas, produtos e características técnicas dos equipamentos;

3) ao resolver questões financeiras, quando é elaborado o orçamento do empreendimento, indicando todas as receitas e despesas, bem como um plano de negócios baseado nas atividades atuais do empreendimento.

O controle atual é realizado durante a execução do trabalho (no processo de produção). Tal controle é realizado com o objetivo de identificar deficiências no processo de trabalho realizado e permite eliminar deficiências emergentes e as causas que as causam.

A desvantagem desse tipo de controle é seu alto custo, que pode levar a um aumento no preço dos produtos acabados.

O controle final é realizado de acordo com os resultados do empreendimento. Seu principal objetivo é identificar produtos abaixo do padrão na fase de sua produção final, a fim de evitar que produtos abaixo do padrão entrem no mercado.

Todos os tipos de controle acima são realizados em três etapas.

1. Estabelecimento de indicadores planejados. Este é o estágio de controle, no qual são estabelecidos determinados objetivos e tarefas, que devem ser resolvidos para atingir um determinado objetivo.

2. Comparação dos resultados planejados com os reais. Nessa etapa, os indicadores planejados são comparados com os efetivamente obtidos como resultado da conclusão do trabalho.

Se os indicadores comparados não corresponderem, o nível de desvios dos parâmetros especificados é determinado, que pode ser negativo e positivo.

3. O processo de implementação de ações corretivas. Este é o estágio final do controle, no qual o trabalho sobre os erros é realizado. Várias ações estão sendo tomadas para melhorar o indicador específico no futuro.

51. COMUNICAÇÃO DE NEGÓCIOS

A comunicação empresarial é, antes de tudo, a comunicação que gera o processo de interação direta ou indireta dos participantes da comunicação. A partir disso, podemos concluir que a princípio há uma interação, então - relações sociais e psicológicas entre as pessoas. Portanto, é necessário escolher e utilizar corretamente os meios de comunicação, bem como superar as barreiras de comunicação de mal-entendidos.

Existem três formas bastante comuns de conhecer o interlocutor na comunicação:

1) identificação - identificação, que envolve a assimilação de si mesmo ao interlocutor e a tentativa de olhar a situação como se fosse através de seus olhos;

2) simpatia - empatia, ou seja, compreender o interlocutor a partir dos sentimentos;

3) a reflexão (voltar atrás) é o conhecimento e a compreensão do interlocutor.

Existem formas de comunicação empresarial.

1. Conversa de negócios - contato verbal entre interlocutores. As funções de uma conversa de negócios incluem a resolução de problemas, comunicação entre funcionários do mesmo ambiente de negócios, manutenção e desenvolvimento de contatos comerciais.

2. Correspondência comercial. A forma principal é uma carta comercial, pode ser na forma de um documento oficial, solicitação, oferta, etc.

Ao compilar uma carta comercial, o principal requisito é a relevância. Deve ser curto, lógico, convincente, sem solidariedade excessiva.

3. Uma reunião de negócios é uma discussão com o objetivo de resolver problemas organizacionais, inclui a coleta e análise de informações.

Existem os seguintes tipos de reuniões de negócios:

1) de acordo com a forma de organização:

a) reunião de discussão - livre troca de informações;

b) uma conferência ditatorial;

c) bastidores é continuação de outra reunião;

2) por instalação de destino:

a) criativo, realizado com o objetivo de buscar novas ideias;

b) informativo - um relatório sobre as atividades atuais.

A abordagem posicional está associada à presença de duas alternativas para os interlocutores: ceder e não ceder.

Uma abordagem baseada em princípios envolve o desejo dos participantes de compromisso e benefício mútuo.

Falar em público é a comunicação com um grande público, a fim de convencê-los de quaisquer ideias apresentadas pelo orador.

Falar em público é dividido em três tipos:

1) informativo;

2) incitar (por exemplo, um rali);

3) persuasivo - este é um discurso solene em homenagem a algo.

Falar em público é uma das formas mais importantes e eficazes de comunicação empresarial. O orador não deve apenas ter um discurso bem construído, mas também ser um bom psicólogo, seguir claramente as expressões faciais,

52. ESSÊNCIA E CLASSIFICAÇÃO DAS DECISÕES DE GESTÃO

Uma pessoa pode ser chamada de gerente quando toma decisões organizacionais ou as implementa por meio de outras pessoas. A tomada de decisão é parte integrante de qualquer função gerencial.

Uma decisão gerencial é uma determinada etapa (parte da atividade do gerente), cujo resultado é a implementação de uma ação para atingir o objetivo da empresa. Este conceito é considerado como:

1) um ato de gestão fixo, resolução, ordem, etc.;

2) o processo de desenvolvimento e implementação de uma solução para resolver o problema;

3) a escolha de uma alternativa na resolução de um problema. O objeto das decisões de gestão podem ser problemas associados à resolução de quaisquer questões teóricas ou práticas.

Existem requisitos aplicados às decisões de gestão - validade abrangente das decisões; legitimidade; consistência; pontualidade; disponibilidade de recursos; clareza e concisão.

Quase todas as decisões de gestão podem ser consideradas de acordo com vários critérios principais:

1) por escala:

a) global (decisões vinculativas);

b) local (afeta divisões estruturais específicas do empreendimento);

2) pela duração do período de implementação:

a) curto prazo (período inferior a 1 ano);

b) médio prazo (período de 1 ano a 5 anos);

c) longo prazo (período de 5 anos ou mais);

3) de acordo com a direção do impacto:

a) externo

b) interno;

4) de acordo com o grau de influência no futuro da organização:

a) estratégico (definir objetivos comuns, maior desenvolvimento da organização);

b) tático - desenvolvimento de determinados métodos para atingir objetivos de longo prazo;

5) por finalidade funcional:

a) regulatório (método de execução de determinadas ações);

b) os coordenadores concentram seus esforços em torno do problema;

c) controle;

6) de acordo com a obrigação de cumprir:

a) diretiva (sujeita a execução obrigatória e aceita apenas pela administração da empresa);

b) consultivos (não são vinculantes, pois são aceitos pelos órgãos consultivos da empresa);

7) de acordo com o grau de programação:

a) programado (aceito com base na experiência existente);

b) não programado (não há modelo específico para tal decisão);

8) por área de implementação:

a) no campo da pesquisa;

b) na esfera da produção;

c) no domínio do comércio;

d) no setor de serviços;

e) na área de gestão de pessoas;

9) de acordo com os métodos de aceitação:

a) intuitivo;

b) adaptativo;

53. ALGORITMO PARA O DESENVOLVIMENTO, ADOÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE DECISÕES DE GESTÃO

A decisão gerencial é uma atividade que exige que o gestor seja responsável, tenha conhecimentos e habilidades profissionais e esteja atento às novas tecnologias. A eficácia de todo o empreendimento depende dos resultados da decisão tomada.

As decisões são baseadas em uma análise das atividades atuais da organização, destacando as áreas que requerem mudanças. Nesse processo, determina-se a essência e a relevância do problema a ser resolvido. Como resultado da análise, um problema é formulado com uma lista de motivos que causaram esse problema. Só depois disso é que se estabelece um objetivo que envolve a resolução do problema que surgiu. Em seguida, são desenvolvidas várias soluções possíveis para o problema. Nesse caso, o princípio principal é alcançar o máximo resultado com o menor custo.

Cada decisão é uma espécie de compromisso, pois uma mudança na situação nunca pode ser totalmente positiva. As deficiências das decisões tomadas podem até ser muito significativas, mas dada a situação atual e o resultado final, são as mais adequadas, pelo que o gestor deve saber eliminá-las.

Determinar a causa de uma situação já é metade da solução. Os critérios são desenvolvidos de acordo com a situação que surgiu, as capacidades financeiras da empresa, os potenciais obstáculos e as consequências que surgem após a tomada de decisão. O desenvolvimento de tais critérios, por assim dizer, protege a organização de tomar decisões que serão impossíveis de implementar.

Após analisar a situação, é necessário desenvolver o maior número possível de soluções para um problema semelhante e compilar uma espécie de banco de dados a partir delas. Tal processo nos permite encontrar uma saída ideal e objetiva da situação atual em um tempo menor.

Existem métodos de tomada de decisão:

1) individual (as decisões são tomadas apenas pelo responsável, ou seja, o chefe);

2) coletiva (as decisões são tomadas durante a reunião).

A escolha de qualquer alternativa deve ser acordada com os artistas e pessoas interessadas em um desfecho positivo do caso. Uma vez que uma decisão foi tomada e tomada, ela é implementada. Para isso, deve ser elaborado um programa detalhado para a implementação das decisões, que determine o momento, os meios e as fontes desses recursos. O controle permite monitorar o processo de execução e fazer alterações nele. Para maximizar a sua eficácia, é necessário um feedback claro entre a gestão e os executores.

54. QUALIDADE DAS DECISÕES DE GESTÃO

Uma decisão gerencial é, em geral, o resultado da atividade de um gerente. A efetividade de uma decisão gerencial é definida como a relação entre os resultados e os custos de sua implementação. E a eficácia do gestor, por sua vez, determina a qualidade. A qualidade das decisões gerenciais é evidenciada pelas características que desempenham um determinado papel no processo de gestão.

De acordo com a essência e propósito, distinguem-se várias características de qualidade:

1) a validade está no nível de conhecimento e uso das leis e princípios efetivamente operacionais, é sobre eles que a organização se desenvolve;

2) a tempestividade implica que quanto maior a necessidade de determinada decisão no momento de sua adoção, maior o grau de sua eficácia;

3) a autoridade melhora significativamente a qualidade das decisões gerenciais;

4) racionalidade - característica da qualidade das decisões de gestão no sentido de minimizar o investimento no seu desenvolvimento e implementação;

5) a brevidade da apresentação e a compreensão para o intérprete reside na brevidade e clareza da decisão;

6) a consistência das decisões tomadas com as decisões e documentos normativos já existentes que regulam as atividades da organização.

No processo de desenvolvimento de decisões de gestão, os seguintes fatores devem ser levados em consideração:

1) caracterização do problema quanto à sua complexidade;

2) o desenvolvimento do problema (determinado pela disponibilidade de métodos, programas e habilidades para sua implementação);

3) características da informação;

4) recursos limitados: temporários, trabalhistas, financeiros, logísticos etc.;

5) organizar o desenvolvimento de soluções;

6) competência dos gestores;

7) fatores subjetivos! como a capacidade dos membros da equipe trabalharem juntos, sua coesão, etc.;

8) tecnologias da informação, com a ajuda das quais é realizada a coleta, análise e processamento de informações.

A alta qualidade das decisões gerenciais é garantida no caso de uma abordagem sistemática para a solução do problema. Aqui, métodos e modelos baseados em evidências para sua implementação devem ser usados. A qualidade das decisões gerenciais é aprimorada pelo uso de tecnologias de informação mais recentes. O pessoal da organização, sua composição qualitativa, tem uma enorme influência na decisão tomada.

A decisão gerencial deve ser o mais flexível possível, para que a empresa tenha a oportunidade de aplicar os métodos e tecnologias para sua implementação com o mínimo de perdas.

Apesar de a qualidade de uma decisão de gestão (eficiência) ser a sua principal característica, a determinação do seu nível está associada a uma série de dificuldades.

55. ESSÊNCIA E CARACTERÍSTICAS DOS RECURSOS HUMANOS

Os recursos humanos são uma parcela da população do país que possui certas habilidades e indicadores qualitativos. Essas qualidades incluem a capacidade das pessoas para o trabalho, o que as transforma em recursos de trabalho.

Os recursos de mão de obra são a totalidade de toda a população fisicamente apta do país, tanto empregada quanto não empregada na atividade econômica. De acordo com a legislação, os recursos trabalhistas incluem a população em idade ativa, ou seja:

1) homens de 16 a 59 anos;

2) mulheres de 16 a 54 anos. O pessoal da empresa são todas as pessoas empregadas, com exceção da administração.

Pessoal são funcionários que estão oficialmente na equipe da organização. Por conveniência, esses conceitos são combinados em um - "pessoal", é caracterizado pelo número e estrutura. O headcount é o número de funcionários que estão empregados ou deveriam estar empregados em uma determinada empresa (empresa). Pode ser planejado (normativo) e listado (real).

Existem categorias de número de folha de pagamento de funcionários:

1) permanente - aceito pela empresa sem limitação do tempo de trabalho;

2) temporário - aceite pela empresa por um período até 2 meses ou para substituir um trabalhador ausente por um período até 4 meses;

3) sazonal: organizado para trabalho sazonal por até 6 meses.

A classificação dos funcionários é a seguinte:

1) líderes. Eles formam a administração e são divididos em gerentes de toda a empresa (nível superior), chefes de departamentos (nível médio), gerentes que trabalham com executores diretos (nível inferior);

2) especialistas. Os mais ativamente envolvidos no desenvolvimento das instruções dadas pelos gestores (economistas, contadores, engenheiros, advogados, etc.);

3) outros funcionários. Envolvida na preparação, processamento, contabilidade, controle e arquivamento de documentos. Estes são secretários assistentes, caixas, etc.

A estrutura de pessoal é caracterizada pela estrutura e competência profissional e de qualificação.

Profissão (especialidade) é um conjunto de conhecimentos e habilidades adquiridos no processo de formação especial e que permitem realizar atividades relevantes.

O valor dos recursos humanos está na presença de indicadores como profissão, qualificação e competência.

Uma profissão é um conjunto de conhecimentos e habilidades adquiridos no processo de formação especial em uma instituição de ensino.

Qualificação é a quantidade de certo conhecimento e experiência que permite a uma pessoa realizar um certo nível de trabalho.

Competência é o grau em que uma pessoa possui habilidades profissionais.

56. SISTEMA DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

A gestão de recursos humanos é um sistema complexo que inclui estruturas e subsistemas inter-relacionados para a criação, uso e desenvolvimento de recursos trabalhistas.

Os objetivos do subsistema de gestão da formação de recursos humanos são os seguintes:

1) dotar a empresa de pessoal adequado;

2) criação de condições para a realização máxima das habilidades dos funcionários.

As tarefas do subsistema de gestão da formação de recursos humanos são:

1) previsão e planejamento da necessidade de funcionários;

2) análise da oferta e demanda no mercado de trabalho;

3) atração, seleção e seleção de pessoal;

4) elevar a eficiência do trabalho realizado;

5) melhorar a qualidade das atividades dos colaboradores e da organização como um todo;

6) aumento constante do padrão de vida dos trabalhadores. A essência do subsistema de gestão é desenvolver um programa de desenvolvimento direcionado. Esse programa abrange todo o pessoal e é parte integrante do programa de desenvolvimento da organização.

A principal garantia do alcance dos objetivos da organização é a utilização eficaz dos recursos à sua disposição, incluindo os recursos humanos. Isso pode ser alcançado aproximando as metas de desempenho dos funcionários das metas corporativas.

Um gerente deve ser guiado por uma série de condições para uma gestão de recursos humanos bem-sucedida. Esses incluem:

1) validade, clareza e realidade das metas estabelecidas;

2) uma abordagem integrada à análise da gestão de recursos humanos;

3) a interconectividade das diversas etapas do trabalho da organização;

4) disponibilidade de tipos de recursos;

5) conformidade do nível de qualificação e profissionalismo dos colaboradores com o trabalho realizado;

6) controle pela chefia da implementação do plano estratégico;

7) introdução e uso de tecnologias modernas;

8) correta delegação de autoridade;

9) criação de condições de trabalho mais flexíveis. Os seguintes fatores se destacam! permitindo avaliar o profissionalismo da gestão de recursos humanos:

1) capacitação profissional dos funcionários;

2) competência e motivação da atividade profissional;

3) ambiente organizacional para a implementação do profissionalismo.

Atualmente, é relevante a questão da melhoria do sistema de formação de líderes, criando condições para a manifestação do profissionalismo.

57. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DE RECURSOS HUMANOS

A eficiência da empresa não está apenas no número de recursos humanos, mas também na correspondência das qualificações e habilidades dos funcionários aos seus cargos. Para um trabalho mais eficiente, é necessário formar pessoal de acordo com os seguintes indicadores:

1) o número real de funcionários, inclui funcionários permanentes e temporários;

2) a composição dos funcionários pela natureza das atividades desempenhadas, ou seja, principal, auxiliar, administrativa;

3) a composição dos funcionários de acordo com as características sociodemográficas:

gênero, idade, denominação religiosa, nacionalidade e outros indicadores;

4) nível de qualificação dos recursos humanos.

A eficácia do uso de recursos humanos pode ser avaliada pelos seguintes indicadores:

1) o volume de produção por trabalhador;

2) produtividade do trabalho por unidade de tempo, tanto em espécie quanto em valor;

3) o tempo gasto na produção de uma unidade de produto;

4) rotatividade de pessoal indesejável;

5) a relação entre o tempo de trabalho perdido pelos empregados e o número total de horas de trabalho por um determinado período;

6) perda de produtividade (o produto do valor agregado por hora pelo qual

o número de horas perdidas devido à ausência de funcionários em seus locais de trabalho);

7) participação dos custos trabalhistas nos custos totais;

8) custos por empregado, ou seja, o rácio entre a parte dos custos laborais e o número de empregados da empresa durante um determinado período de tempo;

9) custos de mão de obra para uma hora produtiva, ou seja, a razão entre os custos totais de mão de obra e o número total de horas de trabalho. Para aumentar a eficiência na utilização dos recursos humanos, especialmente nas grandes empresas, está a ser criado um departamento especial de pessoal, que está diretamente envolvido no desenvolvimento das necessidades emergentes dos trabalhadores, seu recrutamento e seleção.

O método mais comum para avaliar a eficácia dos recursos humanos é a análise de custos. Com esta abordagem, é possível utilizar o conceito de custos iniciais e de recuperação.

Os custos iniciais incluem os custos de encontrar, atrair e adaptar novos funcionários. Os custos de recuperação são os custos atuais de melhorar o nível de habilidades, competência, motivação dos funcionários e substituir alguns funcionários por outros.

O desenvolvimento profissional periódico do pessoal é um fator integral para o bom funcionamento da empresa.

A maior eficiência na utilização dos recursos humanos é determinada pelo conteúdo de uma melhor base de informação, pela competência inerente dos colaboradores e pela consciência direta da importância desta questão por parte da gestão da empresa.

58. REQUISITOS DE QUALIFICAÇÃO PARA PESSOAL

Como resultado da previsão de oferta e demanda, qualquer organização é capaz de calcular o número de pessoas de que precisa agora ou precisará no futuro, seu nível de qualificação para um trabalho e pessoal mais eficientes.

Qualquer empresa deve ter uma política de pessoal coordenada que trate do sistema de recrutamento, treinamento, aperfeiçoamento e remuneração do pessoal. No processo de selecionar a pessoa certa para uma determinada posição, sempre pode haver algumas dificuldades. Um grande perigo para a organização é a falta de conhecimento da pessoa que está envolvida na seleção de pessoal e pode simplesmente não saber que tipo de especialista é necessário. Isso torna o processo de seleção ineficiente e leva a grandes perdas.

Inicialmente, na formação de pessoal, os seguintes indicadores são fundamentais:

1) o número de funcionários que a empresa precisa atualmente;

2) a composição dos empregados pela natureza do trabalho realizado;

3) a composição dos funcionários segundo características sociodemográficas;

4) qualificação e competência do empregado. A seleção de uma pessoa para um cargo específico é um processo de várias etapas que exige que um funcionário do serviço de pessoal tenha amplo conhecimento do ramo de atividade para o qual o recrutamento é realizado. Como na execução de qualquer outro tipo de atividade, existe sempre a possibilidade de erro - seleção ineficiente.

A seleção efetiva é a seleção do pessoal selecionado para preencher uma vaga específica que atenda aos requisitos de qualificação necessários.

A chave para uma seleção eficaz é determinar as características do trabalho, que devem ser plenamente atendidas por um candidato a esta vaga.

Os requisitos de qualificação são um conjunto de requisitos que um funcionário deve atender: dados físicos; inteligência; capacidades; qualificação; interesses; personagem.

Os dados físicos incluem informações sobre a altura de uma pessoa, físico, estado de saúde, características de fala do candidato, sexo.

Os dados de qualificação contêm informações sobre o nível de educação, a presença de qualquer qualificação, a formação profissional específica exigida, a presença de outras habilidades e conhecimentos.

A inteligência é considerada em termos do nível de habilidades mentais, determinado por meio dos testes propostos.

A habilidade pode ser vista de diferentes perspectivas. Pode haver habilidades técnicas, matemáticas, habilidades de comunicação, habilidades analíticas.

O caráter é julgado em termos da presença de certos traços que podem ajudar a alcançar o sucesso.

Todos os requisitos devem ser específicos para que você tenha imediatamente uma visão completa do candidato para a vaga.

59. O CONCEITO DO COLETIVO DE TRABALHO. ESTÁGIOS DE DESENVOLVIMENTO

O coletivo de trabalho é um pequeno grupo de pessoas que desempenham determinadas funções visando atingir objetivos comuns.

Dependendo do número de pessoas que trabalham na empresa, existem:

1) pequenas empresas - o número de funcionários chega a 50 pessoas;

2) empresas de médio porte - o número de funcionários é de 50 a 100 pessoas;

3) grandes empresas - o número de funcionários ultrapassa 500 pessoas.

A composição de qualquer equipe inclui as seguintes categorias de trabalhadores:

1) funcionários permanentes. Essas pessoas formam a base do coletivo de trabalho;

2) trabalhadores temporários. Essas pessoas são contratadas por um curto período de tempo (não mais de 2 meses);

3) trabalhadores sazonais. A empresa contrata essas pessoas para qualquer período do ano; isto é especialmente comum na agricultura.

O processo de formação de um coletivo de trabalho é bastante complicado. Inclui 3-4 fases principais de desenvolvimento.

1. A moagem é o estágio em que o coletivo de trabalho não representa um grupo de pessoas não coeso.

2. A experimentação é o estágio em que o coletivo de trabalho funciona com bastante eficácia, seu potencial está em constante aumento. Nesta fase, o objetivo do gestor passa a ser o desenvolvimento de determinados métodos de liderança, que estariam totalmente voltados para desbloquear o potencial da equipe.

3. A eficiência é um estágio em que as pessoas já adquiriram certas habilidades e experiências profissionais.

Em qualquer coletivo de trabalho existe um líder, que é o líder.

O líder da equipe deve conhecer as habilidades individuais de cada funcionário de sua equipe, tentar criar oportunidades de crescimento e desenvolvimento de lados mais fortes, ser capaz de formar uma equipe ao reunir um grande número de pessoas e ensiná-las de forma eficaz.

Para que a equipe passe com sucesso por todas essas etapas de formação, é necessário planejar seu desenvolvimento. O programa para criar uma equipe inclui os seguintes pontos:

1) identificar os principais objetivos da organização;

2) uma declaração clara de determinadas tarefas, cuja solução atingirá os objetivos;

3) planejar o prazo necessário para concluir cada uma das tarefas;

4) criação de um determinado sistema de motivação do pessoal;

5) estabelecer um programa adequado de delegação de autoridade;

6) análise contínua do processo de formação da equipe.

60. CONFORMISMO, SUA ESSÊNCIA E PAPEL NA GESTÃO DE EQUIPES

Conformismo (do latim conformis - "semelhante", "semelhante") é a aceitação de um estado de coisas já existente e a rejeição do próprio ponto de vista, pensamentos e ações.

O conformismo desempenha um grande papel nas atividades dos membros da organização. A conformidade baseia-se na unanimidade do grupo, que envolve a supressão da individualidade de uma pessoa, seus próprios pontos de vista, a fim de sustentar uma opinião comum. Desta forma, forma-se uma espécie de recheio do Pink Floyd, a partir do qual é fácil criar performers que executam quaisquer comandos. Neste caso, toda a responsabilidade é do líder.

O grau de conformidade de um indivíduo depende de uma série de circunstâncias:

1) sobre a natureza das relações interpessoais (amigáveis e conflituosas);

2) da necessidade e capacidade de tomar decisões independentes;

3) no tamanho da própria equipe (quanto menor, mais forte o conformismo);

4) da presença de coesão do grupo, influenciando os demais membros da equipe;

5) sobre o status de uma pessoa em um grupo (quanto maior o status, menor a manifestação de conformismo). A conformidade também tem as seguintes características positivas:

1) forma uma equipe unida por ideias e objetivos comuns;

2) transforma o coletivo de trabalho em um único mecanismo;

3) reduz o período de adaptação de uma pessoa em uma equipe;

4) facilita a organização de atividades conjuntas de pessoas;

5) permite desenvolver certos padrões de ação em situações padrão e antecipar a ocorrência de situações não padronizadas;

6) contribui para o surgimento de facilidade de saída de situações de crise. O conformismo dos membros da equipe se forma sob a influência das normas de comportamento vigentes. Isso inclui quaisquer regras não escritas sobre o que e como fazer (ou não fazer).

A atitude de diferentes pessoas em relação ao conformismo está longe de ser a mesma. Alguns aceitam as normas de comportamento incondicionalmente e se esforçam para cumpri-las, enquanto outros as cumprem apenas para manter a boa vontade da equipe. Ainda outros geralmente os aceitam no nível interno, não os seguem externamente, etc.

Em qualquer equipe existe um sistema de controle social, que geralmente mantém a conformidade no nível exigido. Isso pode incluir medidas de influência como persuasão, prescrição, proibição, reconhecimento de mérito, etc.

Por meio dessas medidas, o comportamento dos funcionários é alinhado à cultura organizacional, padrões de trabalho, descrições de cargos e objetivos da organização.

61. FATORES QUE DETERMINAM O ESTADO DE UMA PESSOA NA ORGANIZAÇÃO

Em uma organização, o comportamento humano pode ser representado a partir de duas perspectivas:

1) do ponto de vista da interação humana com o ambiente organizacional;

2) da posição da organização, que inclui um grande número de funcionários. O primeiro desses modelos pode ser descrito com mais detalhes de maneira diferente, é assim:

1) uma pessoa recebe um efeito estimulante do ambiente, ou seja, fala e sinais escritos, ações de outras pessoas;

2) quaisquer ações realizadas por uma pessoa levam ao desempenho de determinado trabalho por ela e, ao mesmo tempo, afetam o ambiente organizacional. Essas ações incluem pensamento, fala, expressões faciais e gestos.

Um funcionário de qualquer organização é uma pessoa social que possui certos conhecimentos, habilidades e valores.

Tanto em uma equipe formal quanto informal, alguns papéis são sempre distribuídos entre seus membros. A mesma função pode ser desempenhada por vários funcionários ao mesmo tempo (estes são artistas ou assistentes). Por outro lado, uma pessoa pode desempenhar vários papéis ao mesmo tempo.

O papel desempenhado por uma pessoa em uma equipe determina seu status. O status é formal e informal.

O status formal é determinado apenas pela posição oficial de uma pessoa, o nível de seu salário e a quantidade de responsabilidade.

O status informal depende das qualidades pessoais de uma pessoa, suas habilidades e capacidade de influenciar outras pessoas. Isso contribui para o desenvolvimento de sua autoridade. A autoridade pode surgir sob a influência de condições espontâneas, mas pode ser criada e mantida intencionalmente. Se uma pessoa tem o mesmo status formal e informal, isso significa que ele é um funcionário ideal para a organização.

Entre todas as funções, os especialistas identificaram o seguinte:

1) gerador de ideias. Este papel pode ser preenchido por pessoas que tenham um alto potencial criativo, o que lhes permite apresentar com sucesso ideias criativas e vários métodos de resolução de problemas;

2) intérprete. A pessoa que desempenha esse papel precisa constantemente de apoio e controle. Isso se deve ao fato de ele estar engajado na implementação das instruções recebidas do líder, ou seja, ele está engajado na implementação das ideias de outras pessoas;

3) assistente. Essa pessoa é caracterizada pela falta de idéias e pensamentos, seu principal trabalho é ajudar outras pessoas a alcançar seus objetivos.

Uma das principais garantias de operação eficaz e desenvolvimento bem-sucedido da organização é o desempenho qualitativo de cada uma das funções acima.

62. ESSÊNCIA E PRINCÍPIOS DE GESTÃO FINANCEIRA

A gestão financeira é um tipo de atividade que visa gerenciar o lado financeiro e econômico da empresa.

A gestão financeira inclui:

1) desenvolvimento da política financeira do empreendimento;

2) suporte informacional baseado em demonstrações financeiras;

3) avaliação e formação de projetos de investimento, custos de capital, planejamento e controle financeiro;

4) organização da estrutura-gestão das atividades financeiras e econômicas da empresa. A gestão financeira ajuda a avaliar adequadamente o risco e a rentabilidade dos fundos de investimento, a própria eficiência da empresa, a taxa de giro do capital, a produtividade.

A gestão do sistema financeiro utiliza uma série de princípios.

1. Planejado e sistemático. A base do princípio é a necessidade de comparar os processos de desenvolvimento das atividades da empresa em todas as áreas com o processo de seu financiamento.

2. Orientação ao alvo. O princípio é que os fundos devem ser usados para atingir os objetivos específicos da organização.

3. Diversificação. Esse princípio envolve a ampliação da gama de produtos fabricados pela empresa, o que permite ampliar os mercados de produtos. Isso levará a um aumento da competitividade da empresa, portanto, ao aumento da sua rentabilidade e à diminuição do risco de falência.

4. Orientação estratégica. Este princípio sugere que a gestão financeira deve ser consistente com a estratégia de longo prazo desenvolvida pela empresa.

Se, por algum motivo, uma empresa não puder desenvolver uma estratégia clara para seu desenvolvimento e não levar em consideração a situação atual do mercado, em breve não poderá tomar uma posição firme sobre ela.

Tendo em conta a vida cíclica do produto, foram desenvolvidos os seguintes princípios de financiamento: gestão avançada e rácio de financiamento corrente e acumulação de capital.

A gestão avançada é mais adequada para atividades voltadas ao desenvolvimento da organização, proporcionando a oportunidade de maiores lucros no futuro.

A relação entre o financiamento atual e a acumulação de capital é um princípio particularmente importante na gestão financeira, segundo o qual uma empresa é capaz de determinar de forma autônoma a quantidade de recursos alocados para seu desenvolvimento, à folha de pagamento etc.

63. FERRAMENTAS DE GESTÃO FINANCEIRA

As ferramentas de gestão financeira são os métodos e abordagens utilizados na prática no domínio da gestão financeira empresarial.

Na gestão das finanças, é possível utilizar diversas ferramentas que podem ser classificadas em três áreas principais:

1) de acordo com a forma de aplicação:

a) direto, restringindo administrativamente o valor dos empréstimos;

b) indireta, criando condições favoráveis ao alcance de metas;

2) por objetos de influência:

a) oferta e demanda por moeda

b) seletiva;

c) geral;

3) por termos de exposição:

a) curto prazo

b) longo prazo.

O estabelecimento de restrições quantitativas diretas é uma espécie de instrumento administrativo de gestão financeira.

A composição de tal instrumento inclui limites ao valor total; multas podem ser aplicadas por descumprimento.

A política de mercado aberto baseia-se em transações de compra e venda de títulos vendidos pelo banco central e que afetam indiretamente o sistema financeiro. O custo do crédito e a demanda por dinheiro mudam como resultado do envolvimento do banco central na operação.

no mercado monetário, o que tem um impacto significativo no volume de reservas próprias dos bancos comerciais.

A regulação da moeda contém ferramentas que são usadas no funcionamento estável da circulação monetária.

O nível da taxa de câmbio pode ser regulado com a ajuda de restrições de moeda e crédito.

A supervisão e controle das atividades dos bancos comerciais e a implementação de medidas para manter as relações de pagamento e liquidação do Banco Central proporcionam proteção confiável aos depositantes e reduzem os riscos sistêmicos para manter a estabilidade no mercado financeiro.

O estabelecimento de limites quantitativos diretos é uma ferramenta de gestão administrativa financeira que inclui limites sobre o valor total dos empréstimos ou suas taxas de crescimento, pelo descumprimento que pode ser multado. Na maioria dos casos, as obrigações são utilizadas para manter parte dos ativos na forma de títulos públicos ou títulos emitidos por instituições de crédito especiais.

O Estado dispõe de um enorme conjunto de ferramentas com as quais administra as atividades financeiras.

Todas as ferramentas acima são eficazes apenas em uma determinada situação e não são universais.

64. O PAPEL DOS BANCOS CENTRAIS NA GESTÃO MONETÁRIA

Atualmente, os bancos centrais (CB) são parte integrante das relações monetárias.

Na condução da política monetária, o Banco Central utiliza as seguintes ferramentas:

1) captação de depósitos bancários para diversos períodos;

2) alterações nas taxas do Banco Central sobre suas operações;

3) intervenções no mercado de câmbio.

O Banco Central tem o direito de emitir notas, o que lhes dá a capacidade de controlar o caixa.

Os bancos comerciais, que possuem montantes limitados de recursos próprios e emprestados fornecidos pelo Banco Central, estão diretamente envolvidos na emissão de depósitos.

O Banco Central influencia a oferta monetária em circulação pelo controle da base monetária, mas não pode influenciá-la diretamente, o que está ligado às suas interações com a população e os bancos comerciais. Essa dependência é representada pelo efeito multiplicador monetário:

m = (1 + d) / (r + d),

onde m é o multiplicador monetário;

d é a relação entre caixa e depósitos;

r é a razão entre as reservas bancárias e os depósitos.

De acordo com isso, o Banco Central pode exercer controle apenas sobre o próprio processo de emissão de notas.

Para a efetividade da gestão da esfera monetária, foram propostas diversas formas de reforma do Banco Central. Existe um projeto real com base no qual se propõe separar as funções de regulação do sistema monetário do controle sobre as atividades dos bancos comerciais. Mas há um conceito que rejeita uma maior atenção às atividades do sistema monetário. Envolve a criação de condições especiais para as atividades práticas do Banco Central, o que exclui completamente qualquer interferência do governo.

Para a implementação da política monetária, são definidos os chamados objetivos intermediários. Eles podem ser estabelecidos por um período de 1 ano ou mais.

Os seguintes requisitos podem se aplicar a objetivos intermediários:

1) consistência com os objetivos estratégicos;

2) plena mensurabilidade e pontualidade;

3) desenvolvimento baseado em informações confiáveis;

4) controlabilidade total.

Tais objetivos nem sempre podem ser alcançados com os recursos à disposição do Banco Central. Por isso, o Banco Central tem que desenvolver metas operacionais: respondem mais rapidamente ao impacto dos instrumentos de política monetária, mas, apesar disso, seu uso às vezes é arriscado, pois pode levar à inflação.

65. CONCEITO E PAPEL DO CONFLITO

A palavra "conflito" em latim significa "colisão". Trata-se da falta de acordo entre algumas partes e da presença de posições conflitantes entre elas por algum motivo. O surgimento de um conflito pode ocorrer onde diferentes desejos, interesses, comportamentos colidem.

O objetivo do conflito é uma oportunidade para defender a opinião de alguém, para garantir que um determinado ponto de vista seja levado em consideração.

Os sujeitos do conflito são os próprios participantes do conflito. Alguns certos indivíduos, grupos de pessoas e até organizações agem como eles.

O objeto do conflito é o foco da atenção e o objetivo das ações de cada uma das partes envolvidas no conflito.

Desentendimentos entre algumas pessoas dotadas de certa responsabilidade podem causar fenômenos indesejáveis em suas atividades.

O surgimento de situações de conflito é especialmente indesejável para líderes e gestores.

Conflitos! são de dois tipos, a seguir:

1) funcional, ou seja, ter uma certa direção para melhorar a eficiência da organização;

2) disfuncional. Tais conflitos podem levar a uma diminuição da satisfação pessoal, da eficácia da organização. O papel do conflito depende da eficácia com que é administrado.

Quase todos têm a opinião de que o conflito é um fenômeno negativo e indesejável, que deve ser evitado se possível.

O conflito tem suas desvantagens. Eles são os seguintes:

1) o conflito pode interferir na satisfação das necessidades de um indivíduo;

2) o conflito pode interferir no alcance dos objetivos tanto do indivíduo quanto da organização como um todo;

3) o conflito é quase sempre acompanhado de ameaças, hostilidades e mal-entendidos.

O conflito também tem as seguintes características positivas:

1) oferece uma oportunidade para expressar seus pensamentos;

2) revela uma variedade de pontos de vista e um maior número de alternativas ou problemas;

3) fornece informações adicionais.

Se gerenciado adequadamente, o conflito pode ser usado em benefício da organização.

Disso podemos tirar uma espécie de conclusão de que o conflito é a luta dos concorrentes, que surge por falta de poder ou meios necessários para satisfazer os valores.

No entanto, deve-se distinguir entre:

1) conflito como meio de alcançar determinado resultado;

2) conflito como um fim em si mesmo.

66. CAUSAS DO CONFLITO

A própria base das situações de conflito é um choque negativo entre interesses opostos, objetivos, ideias completamente diferentes sobre a maneira de esclarecê-los e alcançá-los com sucesso.

Os motivos dos conflitos podem ser baseados em:

1) fatores que impedem as pessoas de alcançar:

a) a finalidade da atividade laboral;

b) objetivos secundários da atividade laboral;

2) inconsistência de quaisquer ações de uma pessoa com as normas e valores de vida, costumes aceitos em sua equipe.

Os conflitos surgidos no processo trabalhista são causados por fatores que impedem as pessoas de atingir o objetivo principal da atividade laboral, qual seja, o recebimento direto dos resultados planejados.

Tais fatores incluem o seguinte:

1) um processo tecnológico durante o qual a atividade de um dos funcionários afeta diretamente a eficiência da atividade de outro funcionário;

2) a ausência ou ausência parcial do desempenho de funções funcionais no sistema “gestão - subordinação”. Causas importantes de conflitos causados pelas características psicológicas das relações humanas são:

1) a conexão mútua das pessoas, durante a qual o resultado das ações de um depende das ações do outro;

2) questões não resolvidas, pelas quais existem divergências entre os executores diretos;

3) violações no sistema "gestão - subordinação", que são uma barreira para o alcance dos objetivos tanto dos gestores quanto de seus subordinados.

A lista de motivos não é final, e não se deve esquecer das chamadas barreiras de comunicação encontradas no processo organizacional e que causam ressentimentos de um lado ou de outro.

Existem também conflitos interpessoais, exemplos dos quais são os gostos e desgostos das pessoas, levando à compatibilidade ou incompatibilidade completa.

Não há uma lista de motivos que possam causar situações de conflito, inclusive na atividade laboral.

Às vezes surgem situações quando uma pessoa vê um conflito inexistente ou, inversamente, quando já existe um conflito, mas nenhuma atenção é dada a esse fato. O conflito pode ser entendido adequadamente (quando a situação de conflito existe objetivamente), inadequadamente (quando a situação de conflito é bastante real e todas as partes estão plenamente conscientes disso, mas seu entendimento não coincide com a realidade) e falsamente (quando a própria situação de conflito está ausente, mas as partes percebem seu relacionamento como um conflito).

67. GESTÃO DE CONFLITOS

Atualmente, existem várias maneiras de gerenciar uma situação de conflito. Esses métodos mostraram sua eficácia.

Eles podem ser divididos em duas categorias: estruturais e interpessoais.

Devido ao fato de que os conflitos afetam negativamente a organização e as atividades do pessoal da empresa, eles devem ser resolvidos. Esse processo é dividido em seis etapas, como:

1) determinação da causa principal do conflito. Consiste em identificar os pré-requisitos e fatores que serviram para sua ocorrência;

2) a definição de causas secundárias do conflito por si só implica que, depois de esclarecido o problema principal, é necessário identificar a causa;

3) busca obrigatória de formas de resolução do conflito;

4) uma decisão conjunta de sair do conflito é desenvolver uma solução de compromisso para todos os participantes do conflito;

5) a resolução de conflitos é realizada eliminando as causas da situação de conflito. É neste processo que é importante que as partes em conflito não tenham dúvidas sobre a sinceridade umas das outras;

6) avaliação da eficácia dos esforços realizados para a resolução do conflito. É pelos seus resultados finais que se chega a uma conclusão sobre o grau de resolução do problema.

Existem várias estratégias para o comportamento dos oponentes em uma situação de conflito. Seus principais tipos são:

1) coexistência pacífica. É usado nos casos em que as partes envolvidas no conflito têm pouco interesse em resolvê-lo. Tal estratégia é eficaz se o conflito for baseado em razões subjetivas, pois somente aqui podem existir várias oportunidades de análise da situação;

2) fixação. Geralmente usado em tal conflito em que o lado superior não participa;

3) solução de energia. Aplica-se se uma das partes em conflito ocupar uma posição superior. O resultado dessa estratégia é a supressão do lado mais fraco;

4) procurar um compromisso. Isso pode ser usado com sucesso se as forças das partes em conflito forem aproximadamente iguais, elas dependem umas das outras;

5) resolução final. Consiste em eliminar suas causas pelos oponentes. Essa estratégia permite eliminar as perdas inevitáveis em um compromisso. É aplicável apenas se as partes envolvidas no conflito forem razoáveis e, ao mesmo tempo, inicialmente se tratarem bem.

68. CONCEITO E ESSÊNCIA DO ESTRESSE

O estresse é um estado psicológico de uma pessoa.

Nesse estado, ele sente uma forte tensão, pressão, sofrimento.

O estresse reduz significativamente a eficiência do trabalho de uma pessoa e, portanto, um elemento importante para um gerente é criar tais condições de trabalho nas quais seus funcionários se sintam calmos e confiantes.

O estresse não pode ser evitado por qualquer pessoa, e é por isso que carrega uma espécie de perigo.

Existem os seguintes fatores principais que causam estresse:

1) fatores relacionados ao trabalho humano. Esses incluem:

a) fatores organizacionais (sobrecarga, desemprego, etc.);

b) trabalho desinteressante para uma pessoa;

c) condições de trabalho inadequadas;

d) má comunicação e motivação;

2) fatores pessoais. Estas são propriedades individuais do sistema nervoso humano. Situações estressantes surgem devido a:

1) incapacidade de concentração no trabalho;

2) abuso de maus hábitos;

3) falta de senso de humor;

4) fadiga que não passa em nenhuma condição;

5) problemas de saúde;

6) excitabilidade e sensibilidade;

7) erros frequentes;

8) problemas de memória.

Esses sintomas podem aparecer individualmente ou em conjunto. Sua aparência pode levar a problemas bastante sérios, que eventualmente terminam em um colapso nervoso. Ele é capaz de tirar um funcionário de um estado de trabalho por um longo tempo. O gestor deve estar mais atento a todos os seus subordinados a fim de evitar consequências indesejáveis que possam causar uma falha na eficácia da organização.

Hoje, os especialistas distinguem cinco tipos de estresse, como:

1) estresse fisiológico, que surge do excesso de trabalho físico;

2) estresse psicológico causado por relacionamentos desfavoráveis com os outros, incerteza sobre o futuro;

3) estresse emocional, que ocorre devido a sentimentos excessivamente fortes de medo, alegria, etc.;

4) estresse de informação que ocorre em uma pessoa que tem uma certa quantidade de informação;

5) estresse gerencial que ocorre quando a responsabilidade pelas ações ou o risco das decisões serem tomadas é muito grande e não corresponde ao cargo dessa pessoa. Existem duas maneiras de se adaptar adequadamente ao estresse:

1) um método que está associado a uma mudança nos métodos, organização, tecnologia e estrutura de produção e outras condições;

2) uma forma que está diretamente relacionada ao estresse, é tentar

69. ESSÊNCIA DA GESTÃO DA INOVAÇÃO

A gestão da inovação é um conceito relativamente novo para a comunidade científica russa. Atualmente, a Rússia está passando por um período de inovação. Nessas condições, quase todas as organizações estão engajadas em atividades inovadoras.

A gestão da inovação é uma das áreas da gestão estratégica. Essa direção determina os principais caminhos nas atividades científicas, técnicas e produtivas da organização, isso ocorre no desenvolvimento e introdução de alguns novos produtos na produção, melhoria dos produtos existentes e, em última análise, a retirada da produção e venda de produtos obsoletos. O desenvolvimento da gestão inovadora ocorre com base em pesquisas de marketing, análises financeiras, etc. Com base nisso, são determinadas áreas de atividade mais lucrativas e adequadas no mercado e, assim, são criadas inovações - ideias.

Somente após sua avaliação se inicia o processo direto de criação de um novo produto ou introdução de uma tecnologia aprimorada.

Depois disso, o produto ou tecnologia é levado a um segmento restrito do mercado para testá-los, o que resulta em uma importante decisão de lançá-los em produção em massa.

A gestão da inovação abrange as seguintes áreas de atuação: 1) formação organizacional e de pessoal de pessoal e produção;

2) tecnológico;

3) materiais;

4) projeto;

5) introdução de novas tecnologias;

6) análise dos resultados obtidos e ajustes nessas atividades. Os principais objetivos da gestão da inovação são o desenvolvimento e a produção de novos tipos de produtos.

A gestão da inovação é uma arte especial de introduzir uma nova ideia no processo de produção. O principal elemento da gestão da inovação é uma organização claramente definida do ciclo SONT (criação e desenvolvimento de novas tecnologias).

A atividade de inovação é caracterizada pelos seguintes princípios:

1) baixo percentual de inovações bem-sucedidas;

2) a necessidade de um orçamento separado;

3) uso de critérios para atividade inovadora;

4) liquidação sistemática e planejada de métodos e tecnologias obsoletas;

5) falta de retorno dos resultados aos custos;

6) a escolha correta do momento da rescisão do trabalho.

Infelizmente, essa teoria de gestão ainda não se adaptou muito bem em nosso país. A este respeito, as organizações russas estão significativamente atrás dos concorrentes estrangeiros.

70. FORMAS ORGANIZACIONAIS E FORNECIMENTO DE RECURSOS DE SISTEMAS DE TIPO INOVADOR DE DESENVOLVIMENTO

A orientação dos sistemas socioeconômicos para um tipo de desenvolvimento inovador é de grande importância prática para o funcionamento eficaz da organização.

Tal sistema é realizado com a ajuda de medidas que consistem em:

1) reestruturação estrutural da própria organização, que inclui a descentralização de todos os poderes gerenciais, bem como a criação de zonas econômicas de base científica e produtiva;

2) universalização de tecnologias intensivas em ciência que possibilitam a fabricação de produtos por meio de cadeias tecnológicas de fácil controle;

3) criação de empresas que se dedicam à investigação científica nas áreas de actividade mais promissoras;

4) interação com outras organizações para a realização de trabalhos de pesquisa, bem como a criação de novas empresas envolvidas no desenvolvimento de projetos inovadores de grande porte;

5) o desenvolvimento de um estilo de gestão democrático e a integração das atividades organizacionais e gerenciais, o que acabará por levar à divulgação e, no futuro, ao desenvolvimento das habilidades dos funcionários;

6) criação de departamentos ou centros de informação e análise, cujas tarefas incluem o desenvolvimento direto de decisões estratégicas que dizem respeito a todo o ciclo de inovação;

7) organização e manutenção das relações econômicas externas no campo da atividade científica.

O apoio de recursos para tais atividades é um problema sério. Requer custos consideráveis e baseia-se na utilização de quase todos os recursos, na sua plena conformidade em qualidade e quantidade, bem como na capacidade dos gestores de utilizar os tipos tradicionais de recursos com um novo significado.

Diversas fontes são utilizadas para financiar as atividades de inovação, mas dentre todas as mais significativas são os fundos próprios e emprestados.

O suporte de recursos para quase todos os tipos de atividades exige custos consideráveis. A base da provisão de recursos é o uso integrado de todos os recursos.

Para a efetiva transição de uma empresa para um tipo de desenvolvimento inovador, são criados determinados conjuntos de condições, tais como:

1) organizacional;

2) mão de obra;

3) recurso;

4) financeiro;

5) sociopsicológico.

A criação de complexos centros científicos e técnicos (CTE) leva a uma solução eficaz de tais problemas. Os STCs são empresas que devem ter igual importância e independência na realização de pesquisas. Uma das principais vantagens do STC é a possibilidade de obter trabalhos de pesquisa e recursos altamente profissionais nas áreas de desenvolvimento da organização que são mais promissoras.

71. ESSÊNCIA E FUNÇÕES DA CULTURA ORGANIZACIONAL

A cultura organizacional é um sistema de valores, padrões, princípios, normas de comportamento que foram adotados dentro da empresa, bem como sua unidade estrutural no processo de atividades profissionais.

O principal portador da cultura organizacional na organização é o coletivo de trabalho.

A cultura organizacional também é a força vital de qualquer organização de sucesso.

A cultura organizacional consiste em subculturas de divisões e departamentos (aqui os funcionários podem desenvolvê-la ou destruí-la), bem como subculturas de áreas de atividade que uma vez foram escolhidas por essa empresa.

A classificação da cultura organizacional de acordo com o grau de sua influência na entidade econômica é a seguinte:

1) cultura indiscutível. Inclui um pequeno número de valores e normas e prevê sua implementação clara e precisa.

Uma característica da cultura é o agravamento do conflito e a insatisfação do pessoal da organização. Tal cultura é adotada em organizações onde há estrita adesão à carta;

2) cultura fraca. Não implica valores e normas de comportamento comuns entre os funcionários, o que introduz algumas contradições em suas atividades;

3) cultura forte. Ela presta muita atenção às mudanças no ambiente externo e interno.

A cultura organizacional na empresa desempenha funções como:

1) segurança - a criação de barreiras originais;

2) integração - criando um sentimento de pertencimento do funcionário à organização;

3) regulatório - manter certas regras e normas de comportamento tanto dentro da equipe quanto fora dela, o que reduz significativamente a probabilidade de conflitos;

4) adaptativa - função que garante a coesão dos colaboradores;

5) orientar - corrige as demais atividades da organização de acordo com os padrões estabelecidos;

6) motivacional - tal sistema de medidas ajuda a criar incentivos para o trabalho na organização;

7) formação da imagem - aqui há um foco na criação de uma imagem da organização.

72. ANÁLISE ABRANGENTE DO AMBIENTE CULTURAL

A análise cultural é a mais complexa e responsável do ponto de vista da organização.

O objetivo da análise cultural é resolver o problema da operação otimamente eficiente da empresa, levando em consideração as características da cultura nacional.

Um gerente internacional russo precisa passar por 3 etapas de educação cultural, que incluem:

1) um profundo conhecimento das principais culturas mundiais;

2) familiaridade com as características desse segmento cultural;

3) penetração profunda em determinada cultura nacional.

Muitas abordagens têm sido desenvolvidas para a análise da cultura, que se baseiam na sistematização de diversas variáveis que os especialistas oferecem. Existem vários elementos de sistematização.

1. O sistema familiar. Com a ajuda de tal sistema, as pessoas educam e trazem seus filhos para a sociedade. É na família que uma pessoa pode receber certas normas, princípios de comportamento, que no futuro ela precisa para desempenhar várias funções na organização.

2. O sistema de ensino é um sistema que proporciona a uma pessoa os conhecimentos e competências profissionais necessários.

3. Um sistema econômico é um sistema responsável na sociedade pela produção e distribuição de bens e serviços.

4. O sistema político, inclui certas normas legislativas que são usadas para manter a ordem.

5. Um sistema religioso é um sistema que determina a moralidade e os valores fundamentais de uma sociedade.

6. O sistema de socialização é um sistema de agrupamento social.

A comunicação é um dos problemas complexos da interação cultural no sistema de gestão internacional. A prática dos negócios internacionais permite-nos identificar vários problemas fundamentais que um gestor enfrenta no seu trabalho diário. A sua ocorrência depende do contexto cultural. Esses incluem:

1) barreira linguística;

2) comunicação não verbal;

3) percepção é a consideração de todas as nuances possíveis pelo prisma de outra cultura;

4) os estereótipos são a rejeição da percepção objetiva e da análise das informações, o que dá origem aos estereótipos nacionais;

5) circunstâncias de tempo e lugar, que se dividem nos seguintes pontos:

a) o significado do plano e procedimentos de comunicação;

b) o local de contato em determinadas circunstâncias;

c) pontualidade;

d) ética;

6) informações no sistema de controle. Por exemplo, as estruturas de gestão nas empresas dos países árabes são privadas de qualquer troca de informações, e os sistemas de gestão chineses são estritamente hierárquicos, têm informações claramente dosadas e totalmente controladas em condições de gestão centralizada estrita da mesma.

73. ESSÊNCIA DA GESTÃO INTERNACIONAL

A gestão internacional é um tipo especial de gestão. Seus principais objetivos são a formação, desenvolvimento e aproveitamento das vantagens competitivas da empresa por meio do conhecimento das características econômicas, sociais, demográficas e outras desses países e da interação interestadual.

A gestão internacional é baseada nos seguintes princípios:

1) vantagens relativas;

2) vantagens absolutas;

3) ciclo de vida internacional do produto;

4) investimento estrangeiro direto.

A estrutura da gestão internacional é muito semelhante à estrutura da nacional, inclui tais problemas que abrangem cinco áreas principais da gestão empresarial empresarial:

1) pesquisa, análise e avaliação do ambiente externo do negócio e do ambiente interno da organização;

2) processos de comunicação e tomada de decisão. Estes incluem modelos e métodos;

3) as funções básicas de gestão são planejamento estratégico e implementação de estratégias;

4) questões de dinâmica de grupo e liderança - isso é liderança, trabalho em grupo;

5) questões da eficácia da atividade da empresa - esta é a gestão de pessoal, produção, bem como toda a produtividade em geral.

Dentro de cada uma das partes estruturais existem diferenças com o modelo nacional.

Ao escolher um país anfitrião, os investidores prestam atenção aos seguintes indicadores:

1) taxas de crescimento econômico. Estes incluem o nível de salários, todos os tipos de custos de transporte, taxas de juros bancárias, produto nacional bruto (PNB), etc.;

2) custos de produção de bens e serviços;

3) desenvolvimento do quadro legislativo;

4) estabilidade política e macroeconômica. Estes são todos os tipos de eventos políticos que têm impacto na tomada de decisões nos negócios internacionais.

A diferença básica é o conteúdo, o papel e as especificidades do ambiente externo do negócio, já que estamos falando de sua saída da fronteira nacional.

Gestão de Negócios Internacionais

escala significativa requer uma base de informações, além de superar a barreira do idioma e suporte profissional para decisões de gestão.

Categorias como propósito, estrutura, divisão de trabalho não implicam muita diferença, mas questões de necessidades, percepção, fatores culturais estão relacionadas ao ambiente interno da empresa.

As principais características da comunicação determinam as especificidades nacionais e culturais da tomada de decisão, pois se em uma cultura algo é um modelo racional de tomada de decisão, em outra pode ser considerado um comportamento irracional do líder.

74. ESTRUTURA DA ANÁLISE DE CRITÉRIOS EXTERNOS

A análise de critérios externos é um procedimento necessário antes de uma empresa entrar no mercado mundial. Ela surge devido ao fato de que ao entrar no mercado mundial, a organização se encontra em um ambiente econômico, político, social e cultural desconhecido. Uma análise abrangente do ambiente externo é uma das etapas importantes na preparação e desenvolvimento de uma estratégia. Nesta etapa, é realizada uma análise do ambiente interno do ambiente organizacional. Com base em uma análise abrangente do ambiente externo, determinam-se os principais objetivos e missões da organização, desenvolve-se uma determinada estratégia de comportamento no mercado. O objetivo (ou missão) da organização é o resultado desejado que a empresa almeja e planeja alcançar após um determinado período de tempo. A missão da organização se expressa tanto em determinados volumes de produção e vendas de produtos quanto em volumes de lucro.

A análise complexa é baseada em vários elementos.

1. Análise do ambiente econômico externo:

1) o tamanho do mercado e a taxa de seu crescimento;

2) taxa de desemprego;

3) o valor do produto nacional bruto;

4) taxas de inflação;

5) comportamento e solicitações dos consumidores;

6) concorrentes, incluindo avaliação de aspectos como:

a) estratégia atual;

b) análise de participação de mercado;

c) análise dos pontos fortes e fracos dos concorrentes;

d) antecipação de suas ações futuras;

7) tendências no desenvolvimento do ambiente externo:

a) econômico;

b) demográfico;

c) tecnológico;

8) o lugar que o país ocupa em termos de crescimento econômico, giro do comércio exterior;

9) população do país;

10) a estrutura da sociedade e a proporção dos estratos sociais individuais;

11) recursos dos principais tipos de interesse da empresa, classificados por disponibilidade no país e regiões, valorização, nível de escassez;

12) níveis e sistemas de remuneração existentes em determinadas áreas de negócio;

14) o grau de desenvolvimento de indústrias de potenciais concorrentes, indústrias de prováveis fornecedores e prováveis consumidores;

15) elementos de restrições comerciais e de exportação-importação no país;

16) o desenvolvimento das atividades científicas, técnicas e de pesquisa no país.

2. Análise do ambiente político externo - análise da estabilidade da situação política.

3. Análise jurídica - análise do quadro legislativo:

1) regulamentação das operações de exportação e importação;

2) regulação e regulamentação da entrada e saída de pessoas físicas;

3) o grau de desenvolvimento da legislação relativa à proteção da propriedade privada e dos direitos individuais.

4. Análise cultural – análise das tradições e costumes nacionais. Todos esses fatores, em certa medida, podem representar tanto uma ameaça à organização quanto uma nova oportunidade para melhorar suas atividades.

75. CLASSIFICAÇÃO DE INVESTIMENTOS

Os investimentos são dinheiro, títulos, direitos de propriedade e outros direitos que têm um valor monetário. Os investimentos são feitos em objetos de atividades empresariais e outras com o objetivo de obter lucro.

Atualmente, existem três formas principais de investimento.

1. Os investimentos directos são investimentos no capital autorizado de qualquer entidade económica com o objectivo de obter lucros. O investimento direto tem dois componentes:

1) investimento em ativos fixos. Trata-se da aquisição de equipamentos de produção;

2) investimento em estoque. Trata-se do acúmulo de determinados estoques de matérias-primas que serão utilizadas no processo de produção.

O investimento estrangeiro direto é realizado de duas maneiras: a criação de novas empresas e a absorção de empresas existentes.

2. O investimento em carteira é um tipo de formação de carteira através da aquisição de títulos.

Um portfólio é um conjunto de valores de investimento que são ferramentas para atingir um objetivo de investimento específico.

Os investimentos são classificados de acordo com critérios de acordo com as direções de investimento, de acordo com os termos, de acordo com a natureza do uso.

1. Por direções de investimento de capital:

1) investimentos em imóveis são investimentos que participam do processo produtivo (investimentos em equipamentos, prédios, estoques, materiais);

2) as aplicações financeiras são as aplicações realizadas em propriedades financeiras;

3) investimentos intangíveis são investimentos em valores intangíveis.

2. Pela natureza do uso:

1) investimentos iniciais efetuados na constituição ou aquisição de uma empresa;

2) investimentos para ampliação do potencial produtivo;

3) investimentos para substituição de equipamentos antigos por novos;

4) investimentos direcionados à modernização de equipamentos tecnológicos;

5) investimentos voltados à mudança da tecnologia de produção;

6) investimentos na ampliação da gama de produtos e organização de novos mercados de vendas;

7) investimentos direcionados para treinamento de pessoal, publicidade.

3. Por prazo:

1) urgente:

a) curto prazo (de 1 dia a 180 dias);

b) médio prazo (de 180 dias a 1 ano);

c) longo prazo - (de 1 a 3 anos);

2) perpétuo.

O investimento em carteira é uma fonte de recursos para o financiamento de ações emitidas por empresas e bancos privados.

O objetivo do investimento em carteira é investir os fundos dos investidores nos títulos das empresas mais eficientes.

Intermediários em investimentos estrangeiros em carteira são bancos de investimento - são uma espécie de organizações intermediárias no mercado de valores mobiliários que lidam com fi-

76. SELEÇÃO DE ATIVIDADES NO MERCADO EXTERIOR

Escolher um ramo de atividade em um mercado externo é uma questão complexa, exige certo conhecimento prático e informações detalhadas sobre a situação do mercado, o produto.

Essas informações podem ser obtidas por meio de pesquisas de marketing.

No mercado externo, todas as indústrias podem ser divididas em dois grupos:

1) multinacionais, que atendem aos mercados nacionais;

2) globais, que atendem ao mercado mundial.

Para gerir eficazmente as suas filiais estrangeiras, as empresas internacionais utilizam uma estratégia global. Ajuda a manter o nível de competitividade em escala global.

Essas empresas tentam localizar seus institutos de pesquisa nos países onde estão localizados os mercados mais movimentados.

A pesquisa de marketing é um conjunto de atividades que visam coletar informações necessárias para uma operação mais eficiente da organização no mercado externo.

Estratégia é a formação e implementação das metas e objetivos da empresa no campo da produção e venda de mercadorias no mercado mundial. Dependendo do tempo para o qual a estratégia está sendo desenvolvida, distinguem-se:

1) longo prazo;

2) médio prazo;

3) curto prazo.

Todas as condições possíveis da atividade empreendedora podem ser avaliadas não apenas de um ponto de vista, mas de vários lados.

1. Estrutura corporativa e estratégia das empresas concorrentes.

Aqui, em primeiro lugar, avalia-se a posição global da empresa internacional no ramo de atividade escolhido, comparando-a com empresas nacionais e estrangeiras mais adequadas.

2. Termos de produção e prestação de serviços.

Aqui, são analisados os setores da economia que possuem as vantagens comparativas mais pronunciadas do país anfitrião; é estabelecido se existem áreas subdesenvolvidas na economia do país anfitrião e se é possível preenchê-las com as atividades de investidores estrangeiros.

3. Condições de venda.

Esta categoria é determinada pelo grau de complexidade dos pedidos dos consumidores nacionais. É aqui que os canais de distribuição diferem.

4. Indústrias e subfornecedores relacionados. Aqui, a empresa internacional está interessada em informações como a presença no país anfitrião de grandes consumidores, clientes, intermediários de produtos.

Um fator essencial na escolha do ramo de atividade de uma filial estrangeira de uma empresa transnacional é o nível técnico das empresas locais.

77. ESTRATÉGIAS PARA ENTRADA NO MERCADO EXTERIOR

A escolha de uma estratégia para entrar no mercado externo é feita com base em informações obtidas em pesquisas de marketing.

Existem 3 estratégias principais para entrar no mercado externo: exportação, joint venture, investimento direto.

1. Uma estratégia de exportação é uma das maneiras mais fáceis de entrar em um mercado estrangeiro.

A vantagem dessa estratégia é que ela requer mudanças mínimas no mix de produtos da empresa, pouca ou nenhuma mudança na estrutura da empresa e nenhum grande dispêndio de capital.

2. A atividade de joint venture é uma estratégia que se baseia na combinação dos esforços comuns da empresa com as empresas comerciais do país parceiro para criar capacidades de produção e comercialização.

A principal diferença entre tal estratégia e exportação é um tipo de formação de parceria.

3. Estratégia de investimento direto -

Trata-se de uma estratégia de entrada no mercado externo, que garante a mais completa inserção da empresa na atividade econômica externa.

Por meio dessa estratégia, a empresa desenvolve relacionamentos mais profundos com órgãos governamentais, bem como com clientes, fornecedores e distribuidores do país em que

o mercado em que entra. Isso possibilita uma introdução mais eficaz de seus produtos nas condições de comercialização locais.

Mas a propriedade mais importante do investimento direto é que a empresa mantém controle total sobre seu investimento de capital.

O licenciamento é uma atividade na qual um licenciante celebra um contrato específico com um licenciado em um mercado estrangeiro, oferecendo direitos de uso de um processo de fabricação, uma marca registrada em troca de uma taxa ou taxa de licença.

Fabricação por contrato - a celebração de um contrato com fabricantes locais para a produção de mercadorias.

A gestão do contrato é caracterizada pelo fato de a empresa fornecer um parceiro estrangeiro completamente novo no campo da gestão e ele, por sua vez, fornecer o capital necessário para a implementação. A firma, por outro lado, não exporta bens, mas sim serviços de gestão, o que garante um risco mínimo com receitas desde o início da atividade.

As joint ventures são caracterizadas pelo fato de uma empresa local comprar uma participação em uma empresa local já existente de uma empresa estrangeira, ou ambas as partes podem criar conjuntamente uma empresa completamente nova.

78. EMPRESAS MULTINACIONAIS (EMNs). ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DE OLS

As empresas que possuem e operam negócios no exterior são chamadas de corporações multinacionais.

Por direito próprio, as empresas multinacionais (EMNs) são uma das formas mais organizadas de negócios internacionais que usam uma abordagem internacional para encontrar estrangeiros, bem como uma política global que envolve atividades comerciais dentro do país de origem e além de suas fronteiras .

Como mostra a prática, todas as empresas multinacionais se concentram na produção de medicamentos, na produção de vários produtos químicos e no refino de petróleo.

As EMNs modernas são corporações financeiras e industriais internacionais, compostas por uma empresa central de uma direção ou outra e inúmeras empresas que podem estar localizadas tanto no país onde as EMNs estão localizadas quanto fora dele.

A estrutura e a natureza das atividades de tais associações em diferentes países possuem características próprias, que diferem nas peculiaridades da formação de EMNs em um dos países.

A maioria das multinacionais nos países desenvolvidos da Europa e América do Norte são organizadas hierarquicamente. Bem como a forma de holding da organização.

Uma holding é um tipo de empresa financeira ou financeiro-industrial. É criado com o objetivo de deter blocos de ações de outras sociedades, o que pode permitir o controle dos negócios, bem como a gestão de suas atividades.

Atualmente, destacam-se os seguintes princípios para a construção de diferentes formas de empresas multinacionais:

1) a integridade empresarial é uma espécie de princípio de participação acionária;

2) foco no alcance de objetivos estratégicos comuns para as empresas, que é uma solução específica para objetivos estratégicos comuns;

3) a presença de uma única vertical de gestão (ou seja, um único centro de controle), que se apresenta na forma de holding ou grupo de empresas relacionadas;

4) o caráter infindável da existência das empresas. Holding intermediária, ou

Uma sub-holding é uma empresa subsidiária que é uma holding em relação a uma ou várias empresas ao mesmo tempo.

Por sua vez, existem dois tipos mais comuns de holdings:

1) holding financeira é uma sociedade criada com o objetivo de executar as funções de controle e gestão financeira;

2) uma holding mista é uma empresa que desenvolve atividades em uma determinada área, como atividades de fabricação ou comércio.

79. TREINAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL

Atualmente, uma das tendências modernas no desenvolvimento das empresas é a formação de pessoal. Isso se deve ao fato de que o conhecimento prático rapidamente se torna obsoleto e atualizado com a mesma rapidez.

As organizações que se envolvem em tais atividades são condicionalmente chamadas de organizações que aprendem. Tais organizações são um grupo de pessoas que pensam da mesma forma, cujo objetivo é a aquisição contínua de conhecimento e a satisfação de qualquer uma de suas próprias necessidades. Essa característica da organização independe do tipo de atividade em que está engajada.

Intra-empresa, ou corporativa,

desenvolvimento em organizações que aprendem é uma atividade primordial, cujo objeto é a organização como um todo.

O desenvolvimento corporativo tem suas próprias características distintivas:

1) afeta todas as atividades e todos os funcionários da organização, em contraste com a formação avançada;

2) é um fator motivador que desenvolve nos colaboradores o desejo de seu próprio aperfeiçoamento;

3) é um processo contínuo que melhora os níveis profissional e intelectual;

4) estimula a atividade criativa e inovadora;

6) é um processo facilmente adaptável às mudanças de condições;

7) possui métodos ativos de transferência de conhecimento.

A avaliação do profissionalismo da gestão de recursos humanos é baseada em:

1) formação profissional;

2) competência e motivação da atividade profissional;

3) o ambiente organizacional para a implementação do profissionalismo.

Apesar dos benefícios visíveis que o treinamento corporativo traz, ele tem uma desvantagem significativa - altos custos; portanto, nem todas as organizações podem pagar por esse método de trabalho.

As novas tendências da economia implicam exigências especiais para o profissionalismo da gestão. As tarefas que surgem antes da empresa exigem uma seleção mais cuidadosa de pessoal. Em nosso país, infelizmente, a atenção está apenas começando a ser dada a essa direção.

A profissionalização do aparelho de gestão é um conjunto de medidas que, por sua vez, visa aumentar a sua competência para uma gestão mais eficaz dos recursos humanos. Devido ao fato de que recentemente o sistema de gestão de recursos humanos vem se expandindo gradativamente e se tornando mais complexo, em nosso país há uma necessidade urgente de melhorar o sistema de formação dos próprios líderes.

Nas condições russas, já está sendo formada uma base para o treinamento de pessoal gerencial, o que é um pré-requisito sério para a formação de um sistema de gestão profissional.

80. AVALIAÇÃO IMOBILIÁRIA

Uma das principais seções da avaliação de negócios é a avaliação de imóveis.

Os objetos imobiliários incluem:

1) terrenos;

2) parcelas de subsolo;

3) corpos d'água;

4) edifícios inseparáveis do terreno.

Seu movimento sem qualquer dano ao seu propósito é impossível.

Cada item tem seu próprio valor individual.

O valor de uma propriedade é uma certa quantia de dinheiro que pode ser paga por essa propriedade.

O valor de mercado é uma característica de preço que deve ser específica de um determinado imóvel, nas condições necessárias para uma venda justa.

Neste caso, o vendedor e o comprador têm todas as informações sobre este imóvel.

Os custos são os mesmos custos necessários para criar um determinado objeto.

O preço é um fato historicamente fixo da venda de um determinado objeto.

O valor de troca, ou valor justo, pode ser o preço que prevalece em um mercado competitivo.

Custo em uso, ou custo subjetivo, é o custo para um usuário em particular.

O mercado imobiliário caracteriza-se pelas seguintes características:

1) a presença de motivação de investimento;

2) proximidade;

3) baixa elasticidade da demanda;

4) imperfeição.

A avaliação do valor de um imóvel pode ser realizada através dos seguintes métodos:

1) mercado - método de análise comparativa de vendas;

2) rentável (capitalização);

3) caro.

O método de mercado é utilizado pelos avaliadores, que procedem das vendas de objetos semelhantes que já ocorreram.

Com base nas informações recebidas, sua verificação e correção.

O método do custo baseia-se no princípio da substituição.

Sob este método, um investidor informado não pagará um preço por um imóvel que exceda o custo de construção de um imóvel similar.

81. CARACTERÍSTICAS DA GESTÃO JAPONESA

Até hoje, o sistema de gestão japonês se formou como uma espécie de fusão de tradições nacionais com práticas avançadas de gestão. O papel das tradições nacionais é que os japoneses preferem não aderir a certas regras. Os próprios japoneses dizem o seguinte: "A sociedade tradicional japonesa carecia tanto de um código universal de ética quanto de prescrições religiosas categóricas. Não havia sequer um sistema claro de idéias sobre o pecado" (M. Yoshino).

O cientista japonês Chiye Nakane realizou um estudo onde apresentou suas principais disposições do conceito de analisar a estrutura interna dos grupos sociais, dividindo os tipos de relações estabelecidas entre as pessoas em horizontal como conjunto de indivíduos e vertical, em que indivíduos com diferentes traços são conectados por uma certa conexão social.

É o segundo tipo de relacionamento, vertical, que é característico e definidor da sociedade japonesa.

O grupo ao qual os japoneses pertencem é tão importante para ele quanto a família. Na organização japonesa, reina um clima informal e os conflitos internos são minimizados; apenas as relações amistosas dominam nos grupos.

É geralmente aceito que a empresa é uma organização de longo prazo, pois garante o emprego vitalício. Tais relações estão consagradas na Lei de Recuperação Societária, segundo a qual são realizadas reorganizações urgentes em empresas em dificuldades financeiras e à beira da falência.

O que compõe o sistema de tomada de decisão em grupo, segundo o qual todo o grupo é responsável pela decisão tomada? Ninguém tem o direito de tomar decisões sozinho. A essência do sistema Ringi é que as decisões devem ser tomadas por consenso. O sistema exige que a decisão seja tomada por todos os membros do grupo.

Os japoneses podem permitir a incerteza, a imperfeição, assim como muitas outras coisas que são bastante reais nas atividades organizacionais.

Além de tudo isso, os japoneses se sentem muito mais interdependentes e, portanto, estão prontos para dar novos passos que visam melhorar o desempenho das pessoas e educar a capacidade de trabalhar efetivamente uns com os outros.

Para comparar os padrões tradicionais de comportamento "X" e "Y", os japoneses desenvolveram e vêm usando com sucesso há algum tempo o modelo do potencial humano, que enfatiza a ideia de que as pessoas precisam da oportunidade para usar e desenvolver suas habilidades, obtendo satisfação com isso.

82. PSICOLOGIA DA ADMINISTRAÇÃO

Uma gestão eficaz implica o cumprimento exato de uma certa gama de tarefas:

1) declaração da tarefa geral;

2) profunda concentração da atenção da empresa nesta tarefa;

3) a escolha do curso correto de atividade adicional na presença de erros. A principal tarefa aqui é a seleção, treinamento e promoção de gerentes.

A administração tenta se concentrar em fazer com que as pessoas façam as coisas direito.

A psicologia revela exatamente como você pode efetivamente influenciá-los de maneira positiva.

Os gestores devem desenvolver suas ações com detalhes específicos e em um determinado momento, planejar, identificar e utilizar os recursos psicológicos da equipe para manter a eficácia da organização.

Os gerentes constroem seus relacionamentos com os subordinados de acordo com os papéis que desempenham na cadeia programada.

Os gestores, é claro, devem considerar todas as necessidades de seus colaboradores, bem como os valores que percebem e as emoções que os impulsionam.

Os gerentes devem ser propensos a usar emoções e intuição.

Ao controlar o comportamento de seus subordinados, os gerentes garantem o alcance dos objetivos gerais da organização.

Eles tentam construir seus relacionamentos com os subordinados na confiança, motivando-os e inspirando-os.

Os gerentes controlam seus esforços de tomada de decisão usando:

1) dados profissionais;

2) várias habilidades;

3) habilidades;

4) conhecimento de psicologia.

Eles estão tentando encontrar maneiras de, de alguma forma, restringir o conjunto de maneiras de resolver o problema. Tais decisões são muitas vezes tomadas com base em experiências passadas.

Uma vez que um problema é resolvido por eles, os gerentes assumem o risco e o ônus de identificar novos problemas.

Isto é especialmente verdadeiro nos casos em que existem oportunidades reais para obter uma remuneração adequada.

Pode-se concluir que a principal tarefa da psicologia gerencial é a formação direta de um psicólogo-gerente que será capaz de identificar as características individuais de cada pessoa e utilizar o potencial da equipe para atingir os objetivos da organização.

83. PROBLEMAS DE GESTÃO SOCIAL

A gestão na esfera social do ponto de vista prático é baseada na pesquisa socioeconômica.

Os objetivos do estudo das condições são o desenvolvimento de problemas da esfera social e trabalhista e o padrão de vida das pessoas, sua contribuição para os aspectos sociais e econômicos da vida do estado.

As principais questões em que se baseia a gestão social incluem o seguinte:

1) uma mudança significativa na composição da população, formas práticas de aumentar seu tamanho, otimização de idade, sexo, grupos sociais e profissionais;

2) distribuição territorial e natural-climática das pessoas;

3) a possibilidade de livre circulação, independência de escolha de residência e trabalho;

4) criação de condições econômicas favoráveis que determinem a disponibilidade de empregos e a possibilidade de ganhar dinheiro para a população economicamente ativa;

5) manutenção e desenvolvimento da esfera educacional e cultural, que inclui:

a) educação;

b) educação;

c) criação de postos de trabalho para professores e alunos;

6) encontrar formas de reduzir a morbidade geral e ocupacional, lesões, acidentes de trabalho no âmbito de:

a) cuidados de saúde;

b) esportes;

c) turismo;

d) proteção trabalhista;

7) aumento significativo do nível de eficiência da economia, do trabalho e do desenvolvimento social;

8) formação de uma cosmovisão de coesão entre as pessoas ao nível das empresas e territórios. De acordo com esses problemas, a gestão na esfera social tem algumas áreas, como:

1) o combate à pobreza;

2) proteção social da população;

3) garantir a saúde da nação;

4) desenvolvimento da economia do conhecimento (investimento no desenvolvimento das capacidades humanas);

5) garantir emprego e um padrão de vida decente para as pessoas em detrimento da renda do trabalho. Os objetos de estudo na esfera social são:

1) uma pessoa que atua como consumidora de serviços e bens;

2) saúde física de uma pessoa;

3) habilidades mentais e outras;

4) informações sobre suas atividades sociais e trabalhistas.

84. TECNOLOGIA E TÁTICAS DE GESTÃO DE SUJEITOS

As tecnologias de gestão diferem em tais e fatores que servem como uma diretriz geral para a tomada de decisão.

A tecnologia de gestão é um tipo de método de ação de um gerente em condições específicas sob a influência de certos fatores.

O gestor deve avaliar logicamente a atividade do subordinado, os resultados dessa atividade, pois são feitos ajustes na atividade do sujeito para o próximo período, dependendo do alcance dos resultados planejados.

Às vezes é necessário focar não apenas em metas oficiais, mas também em metas pessoais que são formuladas pelos colaboradores em conjunto com a chefia imediata; tudo isso deve ser feito levando em conta as habilidades e capacidades pessoais.

A forma das relações oficiais no sistema de gestão é uma espécie de dar ordens.

Uma ordem é uma mensagem que é transmitida pelo líder ao seu subordinado sobre o conteúdo de seus resultados e suas atividades.

As ordens são escritas, orais, mistas.

Dependendo dos objetivos e características da situação, as ordens podem ser as seguintes: 1) diretivas. Estes incluem ordens, quaisquer instruções, todos os tipos de decretos;

2) democrático. Estes incluem qualquer conselho, recomendação, solicitação. Existem também várias formas de influência sobre o pessoal. Esses incluem:

1) a persuasão é um tipo de influência que, em última análise, deve provar a verdade do estado de coisas em consideração. Com essa forma de influência, apenas fatos e evidências precisas devem ser usados;

2) sugestão. É mais projetado para percepção não crítica de palavras. A sugestão pode ser arbitrária e involuntária; direto e indireto;

3) elogios. Motiva os subordinados para as ações mais ativas em relação ao alcance de quaisquer objetivos comuns para a organização. Isso significa que o elogio deve seguir qualquer ação digna, mesmo que essa ação tenha dado os resultados mais insignificantes;

4) a crítica é uma avaliação negativa do desempenho de um funcionário. O principal objetivo da crítica é estimular o empregado a eliminar resultados negativos em sua atividade laboral.

Cada gerente para um trabalho mais eficaz deve formar em sua organização uma abordagem individual para seus funcionários. Mas para isso, antes de tudo, cada um desses gerentes deve aprender a se administrar, dar ordens corretamente e formular claramente suas instruções.

85. O PAPEL DA ANÁLISE ECONÔMICA NA GESTÃO DA ORGANIZAÇÃO

As funções de controlo envolvem o seguinte: recolha, tratamento e análise de informação sobre os resultados reais da actividade económica, comparando-os com os indicadores previstos, identificando as principais causas, desenvolvendo quaisquer medidas que contribuam para o cumprimento eficaz dos objectivos. A partir disso, podemos concluir que o controle deve ser considerado não apenas como correção de desvios, mas também como análise das causas dos desvios.

A análise econômica precede decisões e ações, é uma base certa para a gestão da produção científica, garante a objetividade da gestão da produção científica, a eficiência econômica e social.

Portanto, a análise econômica deve ser considerada como uma função gerencial que garante a eficácia da tomada de decisão gerencial.

A análise econômica, assim como a função de gestão, está intimamente relacionada ao planejamento e previsão da organização, pois sem uma análise particularmente aprofundada é praticamente impossível realizar tais funções aqui.

A análise econômica é tanto um meio de fundamentar os planos quanto um meio de monitorar sua implementação. O planejamento propriamente dito começa e termina com uma análise dos resultados do empreendimento. Tal análise permite aumentar o nível de planejamento de forma mais eficaz e torná-lo sólido do ponto de vista científico.

A análise econômica é um dos elementos importantes no sistema de gestão da produção.

O papel da análise de gestão está crescendo a cada ano, o que se deve a muitas circunstâncias, em primeiro lugar, a necessidade urgente de melhorar a eficiência, em segundo lugar, a transição gradual para as relações de mercado e, em terceiro lugar, o rápido desenvolvimento de novas formas de gestão.

O chefe da empresa, se tais condições se desenvolverem, não poderá confiar plenamente em seu próprio conhecimento.

Todas as suas ações gerenciais devem ser justificadas com a ajuda de uma profunda análise econômica, que, por sua vez, deve levar em conta todos os aspectos da atividade econômica.

Muitas vezes, para avaliar as atividades de uma organização, são utilizados vários indicadores econômicos, que podem ser divididos em indicadores que caracterizam o potencial econômico da organização e indicadores que caracterizam a atividade econômica.

De acordo com os custos de produção, fontes de recebimento de quaisquer recursos, avalia-se a atividade econômica, o que permite determinar a viabilidade dos investimentos, as causas decorrentes das dívidas, bem como o desenvolvimento do empreendimento como um todo.

86. GESTÃO AMBIENTAL

A gestão ambiental é um dos tipos de gestão e ocupa um lugar importante na estrutura de gestão.

A ciência da "ecologia" explora as leis de interação entre a biosfera e suas várias divisões, bem como a influência do ambiente natural sobre o homem e a própria atitude das pessoas em relação à natureza.

A gestão ambiental é um sistema de gestão dos processos naturais, que inclui a regulação das leis de interação entre a natureza e o homem para evitar uma crise ecológica.

Com base nisso, duas áreas principais da gestão ambiental podem ser distinguidas:

1) gestão estratégica ambientalmente orientada;

2) educação ambiental.

As tarefas da gestão ambiental são:

1) a formação de uma estratégia humana, que visa prevenir uma crise ambiental global;

2) diagnóstico do estado do meio ambiente;

3) alcançar a segurança ambiental da sociedade elevando o nível de cultura. Atualmente, o mundo, pode-se dizer, chegou a uma crise ecológica.

Isso reside no estado crítico do meio ambiente, que foi causado pelo mau uso dos recursos naturais, bem como pela poluição da biosfera, que ameaça diretamente o bem-estar de toda a humanidade.

Os dados fornecidos nas estatísticas sobre poluição ambiental testemunham a deterioração do ambiente natural.

O homem nas condições ambientais modernas é absolutamente indefeso.

Além disso, um perigo considerável para a saúde humana é a radioatividade, que está associada à criação de armas nucleares e à revolução científica e tecnológica.

Por tais razões, a gestão ambiental está desenvolvendo uma série de medidas para lidar com a crise ambiental.

Em nosso país, existem problemas de gestão ambiental, que são:

1) a ausência de política ambiental e econômico-ambiental;

2) excesso significativo da carga antrópica permitida; entre eles, desníveis territoriais, alta concentração da indústria, nível climático desfavorável dos processos preparatórios, grande exploração dos recursos terrestres, hídricos e florestais, baixa eficiência no controle da exploração dos recursos naturais e poluição ambiental;

3) o baixo estado de saúde da população do nosso país.

87. GLOBALIZAÇÃO E INTERNACIONALIZAÇÃO DA GESTÃO MODERNA

Toda a história do comércio mundial tem mais de 1000 anos. Desde o século XIX um grande número de empresas comerciais na Europa e na Ásia com funcionários a nível internacional.

Há uma peculiaridade no comércio que ocorre em nosso tempo: é uma proporção cada vez maior dos produtos das empresas que eventualmente atravessam as fronteiras nacionais.

Algumas empresas são orientadas para os mercados nacional e global.

Essa tendência está associada a um grande número de fatores.

Assim, o aumento dos volumes do comércio mundial é facilitado pelos investimentos no setor de serviços.

Tais investimentos incluem financeiro, design, legal e muitas outras formas de capital intelectual.

Algumas organizações internacionais que realizam vários referendos, seminários e introduzem várias leis como parte de suas atividades contribuem para o surgimento de muitas empresas comerciais em nível mundial.

As negociações sobre os termos do comércio internacional contribuem para o surgimento de novos caminhos para o desenvolvimento dessa indústria.

A própria atividade das instituições internacionais visa desenvolver possíveis processos de internacionalização da economia mundial.

A gestão moderna é influenciada pelas tendências de internacionalização e globalização.

A internacionalização é um tipo de aumento da atividade econômica que não conhece fronteiras nacionais e geográficas.

A globalização é uma forma mais avançada de internacionalização. A globalização é o processo de aumentar a importância dos contatos internacionais de uma empresa, em comparação com os internos. A globalização caracteriza-se pela superação da importância das fronteiras estatais como uma espécie de barreira aos fluxos de mercadorias.

Isso contribui para aumentar o papel da gestão e, simultaneamente, elevá-lo ao nível de gestão mundial.

A globalização e a internacionalização da gestão caracterizam-se por:

1) o surgimento de sistemas especiais de interação transnacional;

2) uma espécie de absorção de algumas empresas por outras;

3) criação de joint ventures. Um gerente internacional resolve quase as mesmas tarefas que um gerente comum, mas isso só acontece em um nível superior.

Ele tem uma grande responsabilidade. A eficácia de sua tomada de decisão depende das atividades não apenas de uma empresa, mas também de todo o setor.

88. RELAÇÕES PÚBLICAS (PR) COMO PARTE DA GESTÃO DE COMUNICAÇÕES

Como parte da gestão das comunicações entre uma organização e a sociedade, é possível considerar uma estrutura como relações públicas (RP). Até à data, PR inclui um conjunto de tarefas da organização. Tais tarefas impactam diretamente na formação de uma opinião pública positiva sobre suas atividades e no relacionamento da organização com o público.

Ao longo do tempo, quatro modelos de RP se desenvolveram no âmbito das atividades da organização. Nesses modelos, a evolução da informação para uma gestão mais eficaz da informação é considerada em etapas:

1) agência de imprensa;

2) informação pública;

3) modelo assimétrico;

4) modelo assimétrico bilateral. Também é necessário ter atenção especial

ao fato de que todos os modelos de RP considerados representam os estágios de desenvolvimento da prática de RP utilizada em quase todas as organizações.

Esses modelos são discutidos com mais detalhes a seguir.

Nas atividades da assessoria de imprensa, todas as comunicações são voltadas para a organização do público. O objetivo de tais organizações é informação geral, promoção das atividades da organização. Eric Goldman, em um livro sobre os perigos das intenções de relações públicas, chamou a era das agências de notícias de "o público sendo enganado". A principal característica aqui é o desejo constante de ter acesso gratuito às mídias para seus clientes. Agências de imprensa semelhantes foram estabelecidas no final do século XIX e início do século XX. nos Estados Unidos numa época em que os negócios estavam crescendo. Hoje, a maioria dos serviços de RP nacionais e estrangeiros opera nesse modelo.

"Informação pública", aqui os conceitos-chave são "compreensão mútua", "confiança", "boa vontade". Os especialistas deste modelo realizam as suas ações em duas direções: em primeiro lugar, esta é a divulgação de todas as áreas positivas da atividade da organização, bem como o posicionamento desta imagem na mente do público.

A desvantagem deste modelo é que ainda não foram desenvolvidos mecanismos e recomendações eficazes à gestão da organização sobre o problema da formação da opinião pública sobre a organização.

No modelo simétrico, os interesses da organização prevalecem sobre os interesses do público. Uma característica desse modelo é a falta de feedback, ou seja, de diálogo entre a organização e a sociedade;

O modelo simétrico é baseado nas informações que foram obtidas como resultado da comunicação entre o público e a organização. Esse modelo é baseado em princípios como compreensão mútua, mudança mútua e adaptação mútua.

Autor: Druzhinina Z.G.

Recomendamos artigos interessantes seção Notas de aula, folhas de dicas:

▪ Física médica. Berço

▪ Atividades publicitárias e promocionais. Notas de aula

▪ História da cultura. Notas de aula

Veja outros artigos seção Notas de aula, folhas de dicas.

Leia e escreva útil comentários sobre este artigo.

<< Voltar

Últimas notícias de ciência e tecnologia, nova eletrônica:

Couro artificial para emulação de toque 15.04.2024

Em um mundo tecnológico moderno, onde a distância está se tornando cada vez mais comum, é importante manter a conexão e uma sensação de proximidade. Os recentes desenvolvimentos em pele artificial por cientistas alemães da Universidade de Saarland representam uma nova era nas interações virtuais. Pesquisadores alemães da Universidade de Saarland desenvolveram filmes ultrafinos que podem transmitir a sensação do toque à distância. Esta tecnologia de ponta oferece novas oportunidades de comunicação virtual, especialmente para aqueles que estão longe de seus entes queridos. As películas ultrafinas desenvolvidas pelos investigadores, com apenas 50 micrómetros de espessura, podem ser integradas em têxteis e usadas como uma segunda pele. Esses filmes atuam como sensores que reconhecem sinais táteis da mãe ou do pai e como atuadores que transmitem esses movimentos ao bebê. O toque dos pais no tecido ativa sensores que reagem à pressão e deformam o filme ultrafino. Esse ... >>

Areia para gatos Petgugu Global 15.04.2024

Cuidar de animais de estimação muitas vezes pode ser um desafio, especialmente quando se trata de manter a casa limpa. Foi apresentada uma nova solução interessante da startup Petgugu Global, que vai facilitar a vida dos donos de gatos e ajudá-los a manter a sua casa perfeitamente limpa e arrumada. A startup Petgugu Global revelou um banheiro exclusivo para gatos que pode liberar fezes automaticamente, mantendo sua casa limpa e fresca. Este dispositivo inovador está equipado com vários sensores inteligentes que monitoram a atividade higiênica do seu animal de estimação e são ativados para limpeza automática após o uso. O dispositivo se conecta à rede de esgoto e garante a remoção eficiente dos resíduos sem a necessidade de intervenção do proprietário. Além disso, o vaso sanitário tem uma grande capacidade de armazenamento lavável, tornando-o ideal para famílias com vários gatos. A tigela de areia para gatos Petgugu foi projetada para uso com areias solúveis em água e oferece uma variedade de recursos adicionais ... >>

A atratividade de homens atenciosos 14.04.2024

O estereótipo de que as mulheres preferem “bad boys” já é difundido há muito tempo. No entanto, pesquisas recentes conduzidas por cientistas britânicos da Universidade Monash oferecem uma nova perspectiva sobre esta questão. Eles observaram como as mulheres respondiam à responsabilidade emocional e à disposição dos homens em ajudar os outros. As descobertas do estudo podem mudar a nossa compreensão sobre o que torna os homens atraentes para as mulheres. Um estudo conduzido por cientistas da Universidade Monash leva a novas descobertas sobre a atratividade dos homens para as mulheres. Na experiência, foram mostradas às mulheres fotografias de homens com breves histórias sobre o seu comportamento em diversas situações, incluindo a sua reação ao encontro com um sem-abrigo. Alguns dos homens ignoraram o sem-abrigo, enquanto outros o ajudaram, como comprar-lhe comida. Um estudo descobriu que os homens que demonstraram empatia e gentileza eram mais atraentes para as mulheres do que os homens que demonstraram empatia e gentileza. ... >>

Notícias aleatórias do Arquivo

PROmax - Fontes de alimentação Weidmueller para aplicações pesadas 02.09.2015

As fontes de alimentação PROmax são projetadas em uma carcaça estreita em trilho DIN, são altamente confiáveis (MTBF>500000 horas) e são projetadas para ambientes agressivos.

A série PROmax tem garantia de partida a uma temperatura de -40°C, permite operação de longo prazo com sobrecarga de 120% e operação de curto prazo até 300%. A capacidade de sobrecarga especificada permite que a nova série seja utilizada para alimentar cargas capacitivas e indutivas, bem como construir um sistema com compartilhamento seletivo de carga por meio de disjuntores.

Com alta eficiência e soluções técnicas bem pensadas, as fontes de alimentação da série PROmax podem ser instaladas próximas a outros componentes do sistema durante a instalação, o que permite, além de um gabinete estreito, economizar espaço.

A série PROmax está disponível em potências de saída de 70 a 960 W para operação em redes monofásicas ou trifásicas. As fontes de alimentação possuem um circuito de correção do fator de potência, um relé de status. Eles também têm uma corrente de partida moderada de até 15 A. As fontes de alimentação PROmax são projetadas para aplicações exigentes em sistemas de automação da indústria de mineração e processo.

Principais parâmetros técnicos da série PROmax:

Potência de saída de uma faixa: 72, 120, 180, 240, 480, 960W;
Tensão de saída de uma faixa: 5, 12, 24, 48 V (dependendo da potência);
Capacidade de sobrecarga de pico de até 300%;
Capacidade de sobrecarga de longo prazo até 120%;
Faixa de temperatura -25...+70°С (a partir de -40°С);
Eficiência 91% (tip.);
Fator de potência >0,95;
Corrente de partida <15 A.

Feed de notícias de ciência e tecnologia, nova eletrônica

Materiais interessantes da Biblioteca Técnica Gratuita:

▪ seção do site Instalações coloridas e musicais. Seleção de artigos

▪ artigo Doença venérea. Noções básicas de uma vida segura

▪ artigo Um golfinho pode falar? Resposta detalhada

▪ Artigo Acabamento de produtos de madeira, que se dedica à aplicação de tintas e vernizes em máquinas de revestimento. Instrução padrão sobre proteção do trabalho

▪ artigo Dependência da operação ADSL em vários parâmetros. Enciclopédia de rádio eletrônica e engenharia elétrica

▪ artigo Instalações elétricas em áreas classificadas. Proteção contra raios e proteção contra eletricidade estática. Enciclopédia de rádio eletrônica e engenharia elétrica

Deixe seu comentário neste artigo:

Todos os idiomas desta página

Página principal | Biblioteca | Artigos | Mapa do Site | Revisões do site