Biblioteca técnica gratuita

Gestão. Notas de aula: resumidamente, o mais importante

Diretório / Notas de aula, folhas de dicas

Comentários do artigo

Índice analítico

1. A natureza da gestão (O conceito de gestão, sua necessidade. Definições de gestão. Gestão como um tipo especial de atividade, suas especificidades. Organização como objeto de gestão: componentes, níveis, processos principais. Elementos do processo de gestão. Funções de gestão. Pessoal de gestão e suas funções. Habilidades e qualidades necessárias de um gerente)
2. Evolução do pensamento de gestão (Escola clássica de gestão. Escolas de relações humanas e ciências comportamentais. Abordagem quantitativa à gestão. Abordagens sistémicas e situacionais. Teoria 7-S. Modelos de gestão americanos, europeus e japoneses. "Nova filosofia de gestão")
3. Ambiente interno e externo da organização (O conteúdo do conceito de "ambiente da organização". O ambiente interno e suas variáveis: gerentes, funcionários, cultura. Cultura organizacional, seus elementos e tipos. Ambiente externo de impacto direto e indireto. Características do ambiente externo. Reações da organização às mudanças no ambiente externo)
4. Ética de gestão e responsabilidade social de uma organização (O conceito de ética de gestão. Abordagens baseadas em critérios para a tomada de decisões éticas. Formas de melhorar o comportamento ético de gerentes e funcionários comuns. Problemas de ética e responsabilidade social em organizações domésticas)
5. Tomada de decisões gerenciais (O conceito de decisão gerencial e seu lugar no processo de gestão. Classificação das decisões gerenciais. Fatores que influenciam o processo de tomada de decisão. Tomada de decisão em grupo)
6. Gestão estratégica (O conceito de gestão estratégica, sua necessidade e características. A essência e significado do planejamento estratégico. Estratégia, seus elementos e níveis. Formulação da estratégia: principais etapas e ferramentas. Variedade de estratégias: estratégia corporativa e seus tipos; estratégia de negócios e seus tipos; estratégias funcionais da organização)
7. Estrutura de gestão (O conceito de estrutura de gestão e os fatores que a determinam. Construção de uma estrutura vertical: divisão do trabalho, cadeia de comandos, delegação de autoridade, norma de gerenciabilidade, centralização e descentralização, coordenação. Departamentalização. Estruturas funcionais, divisionais e matriciais. Estrutura "equipe" e estrutura em rede)
8. Comunicações numa organização (O conceito e o papel das comunicações na gestão. O processo de comunicação, seus elementos e etapas. Formas de comunicação interpessoal e suas barreiras. Formas de comunicação organizacional, suas barreiras. Tipos de redes de comunicação. Gestão das comunicações numa organização)
9. Motivação do pessoal na organização. Métodos de gestão (O conceito e modelo de motivação. Desenvolvimento do conceito de motivação por diferentes escolas de gestão. Teorias de conteúdo de motivação: hierarquia de necessidades de A. Maslow; teoria dos dois fatores de F. Herzberg; teoria das necessidades adquiridas de McClelland; teoria de ERG de K. Alderfer. Teorias de processo de motivação: teoria da equidade, teoria da expectativa; modelo. Conceito e classificação de métodos de gestão. Princípios básicos de gestão)
10. Liderança em uma organização (A natureza da liderança e suas bases. O equilíbrio de poder e suas formas. Estilo de liderança eficaz: uma abordagem do ponto de vista das qualidades pessoais; abordagens comportamentais e situacionais. Classificação dos estilos de liderança em uma abordagem comportamental. Grade gerencial de R. Blake. Teorias situacionais de liderança de Fiedler, Hersey-Blanshard, Reddin, Vroom-Yetton. Liderança feminina)
11. Gestão de grupos (Grupos numa organização e suas tipologias. Grupos informais e suas causas. Gestão de um grupo informal. Características dos grupos e sua eficácia. Processos grupais. Criação e gestão de equipas. Vantagens e desvantagens de trabalhar em equipa)
12. Gestão de conflitos e stress (Natureza e tipos de conflitos na organização. Causas e consequências dos conflitos. Métodos para resolver uma situação de conflito. Causas de stress e redução do seu nível)
13. Gestão da mudança em uma organização (Natureza, modelo e etapas do processo de gestão da mudança. Tipos de mudança organizacional. Métodos para resolver uma situação de conflito. O conceito de desenvolvimento organizacional)
14. Autogestão (Necessidade, natureza e benefícios da autogestão. Sintomas e causas da organização irracional do trabalho dos gestores. Ferramentas de autogestão: "curva de vida", séries temporais para hierarquização dos objetivos de vida, análise das próprias forças e fraquezas, definição de prioridades utilizando a análise ABC e o princípio de Eisenhower. Delegação: significado, regras, causas de resistência de subordinados e gestores)
15. Gestão de recursos humanos (Mudar o lugar da gestão de recursos humanos em uma organização. Objetivos e funções da gestão de RH. Papéis estratégicos e operacionais da gestão de RH. Etapas da gestão de RH. Atração de uma força de trabalho eficaz. Planejamento de RH, fontes, métodos e critérios para recrutamento e seleção de pessoal. Formação de uma força de trabalho eficaz. Treinamento e desenvolvimento de pessoal. Gestão de carreira. Manutenção de uma alta eficiência da força de trabalho. Definição de um sistema de remuneração de pessoal. Demissão)
16. A natureza do controle em uma organização (O conceito de controle, seus objetivos e áreas. Etapas do processo de controle. Formas de controle operacional. Formas de controle organizacional)

1. O conceito de gestão, sua necessidade. Definições de gerenciamento

Gestão é a gestão de pessoas que trabalham na mesma organização com um objetivo final comum. Mas a gestão não é apenas a gestão de pessoas, uma organização, mas sua forma especial, é a gestão em um mercado, economia de mercado, ou seja, em condições de constante mudança, risco. Portanto, a gestão visa criar condições favoráveis ​​(técnicas, econômicas, psicológicas, etc.) para o funcionamento da organização, para alcançar seu sucesso.

Os principais componentes do sucesso são:

1) a sobrevivência da organização no longo prazo;

2) desempenho;

3) eficiência.

A partir dessas posições, a gestão surge como um complexo sistema de dados da ciência da gestão, da experiência dos melhores gestores do mundo e da arte da gestão.

Como um sistema de dados científicos, a gestão é um conjunto de filosofias, modelos, estratégias, princípios, métodos e estilos de gestão de uma organização, produção e pessoal, a fim de aumentar sua eficiência e aumentar os lucros.

2. Gestão como um tipo especial de atividade, suas especificidades

A gestão é um tipo específico de atividade laboral. Destacou-se como um tipo especial de trabalho juntamente com cooperação e divisão do trabalho. Em termos de cooperação, cada fabricante realiza apenas parte do trabalho global, portanto, para alcançar um resultado comum, são necessários esforços para conectar, coordenar as atividades de todos os participantes do processo de trabalho conjunto. A gestão estabelece a coerência entre os trabalhos individuais e desempenha funções gerais decorrentes do movimento da organização como um todo. Nesta capacidade, a gestão estabelece uma conexão comum e unidade de ação para todos os participantes no processo de produção conjunta para atingir os objetivos gerais da organização. Esta é a essência do processo de gestão.

É difícil dar uma definição completa de gestão, pois é um fenômeno muito complexo e multifacetado. Existem mais de 300 definições de gestão. Lee Iacocca acredita que a administração nada mais é do que "colocar as pessoas para trabalhar".

Akio Morita escreve que a qualidade de um gerente pode ser julgada por quão bem ele consegue organizar um grande número de pessoas e com que eficácia consegue obter os melhores resultados de cada uma delas, fundindo seu trabalho em um único todo.

Peter Drucker define gestão como um tipo especial de atividade que transforma uma multidão desorganizada em um grupo focado, eficaz e eficiente.

Werner Siegert enfatiza que gerenciar significa levar ao sucesso dos outros.

Michael Mescon acredita que a gestão é o processo de planejar, organizar, motivar e controlar, necessário para formular e alcançar os objetivos da organização por meio de outras pessoas.

Você pode dar a seguinte definição: gestão é a preparação, adoção e implementação de decisões em todas as áreas de atividades da organização visando atingir os objetivos planejados.

Todas as definições de administração dadas têm algo em comum - é a influência do sujeito da administração sobre o objeto da administração com um propósito específico.

A administração como um tipo especial de trabalho difere do trabalho que cria bens materiais e serviços. Ele não participa diretamente na criação de riqueza, mas é, por assim dizer, junto a esse processo, o dirige.

As especificidades da gestão são:

1) o objeto do trabalho, que é o trabalho de outras pessoas;

2) meios de trabalho - tecnologia organizacional e informática, informação, um sistema para sua coleta, processamento e transmissão;

3) o objeto de trabalho, que é uma equipe de pessoas no âmbito de uma certa cooperação;

4) o produto do trabalho, que é uma decisão gerencial;

5) os resultados do trabalho, expressos nos resultados finais das atividades da equipe.

3. A organização como objeto de gestão: componentes, níveis, principais processos

Uma organização é um grupo relativamente autônomo de pessoas cujas atividades são conscientemente coordenadas para alcançar um objetivo comum. É um sistema planejado de esforços cumulativos (cooperativos), no qual cada participante tem seu próprio papel, tarefas ou responsabilidades claramente definidas que devem ser cumpridas.

Essas responsabilidades são distribuídas entre os participantes em nome do alcance dos objetivos que a organização estabelece para si mesma, e não em nome da satisfação de desejos individuais, mesmo que os dois frequentemente se sobreponham. A organização tem certos limites, que são determinados pelos tipos de atividades, número de funcionários, capital, área de produção, território, recursos materiais, etc. Geralmente eles são fixos, fixados em documentos como carta, memorando de associação, regulamento .

As organizações são empresas privadas e públicas, agências governamentais, associações públicas, instituições culturais, instituições educacionais, etc. Qualquer organização consiste em três elementos principais. São estas as pessoas que integram esta organização, as metas e objetivos para os quais foi criada e a gestão que forma e mobiliza o potencial da organização para a resolução dos desafios.

Qualquer organização é um sistema aberto integrado ao ambiente externo com o qual a organização está em constante troca. Na entrada, recebe recursos do ambiente externo; na saída, entrega o produto criado ao ambiente externo. Portanto, a vida da organização consiste em três processos principais:

1) obtenção de recursos do ambiente externo;

2) transformação de recursos em produto acabado;

3) transferência do produto produzido para o ambiente externo.

Ao mesmo tempo, o processo de gestão desempenha um papel fundamental, que mantém a correspondência entre esses processos, e também mobiliza os recursos da organização para a implementação desses processos.

Em uma organização moderna, os processos realizados nas entradas e saídas são os principais, que garantem a correspondência entre a organização e seu ambiente. A implementação de processos internos, a função de produção está sujeita a garantir a prontidão de longo prazo da organização para se adaptar às mudanças no ambiente externo.

4. Elementos do processo de gestão. Funções de controle

A gestão é um processo único, que é representado por diferentes funcionários ou órgãos gerenciais. O objetivo de sua interação é desenvolver uma única ação de controle no objeto de controle. O pessoal administrativo inclui gerentes (gerentes), especialistas e funcionários (executores técnicos). O lugar central na gestão é ocupado pelo gestor. Ele lidera uma determinada equipe, possui o direito de tomar e controlar as decisões de gestão, é ele quem tem total responsabilidade pelos resultados do trabalho da equipe.

Um gerente é um líder, um gerente profissional que ocupa um cargo permanente e tem poderes para tomar decisões sobre atividades específicas da organização. Especialistas são funcionários que desempenham certas funções de gerenciamento. Eles analisam as informações e preparam soluções para os gestores no nível apropriado. Os trabalhadores não identificados são atendidos por executores técnicos: secretárias, referentes, técnicos, etc.

Assim, o processo de gestão inclui os seguintes elementos: um sistema de controle (sujeito de gestão), um sistema controlado (objeto de gestão), uma ação de controle na forma de uma decisão de gestão, um resultado final, um objetivo comum e feedback, que é o transferência de informações sobre os resultados da ação de controle do objeto de controle para seu sujeito.

A gestão como um processo único que garante a consistência do processo de trabalho conjunto é realizada de diferentes formas, através de diferentes funções de gestão. Eles representam uma forma de conseguir conexão e unidade do processo de trabalho conjunto e são implementados por meio de certos tipos de atividades. A atribuição de funções individuais na gestão é um processo objetivo. É gerado pela complexidade da produção e gestão. A composição das funções de controle deve assegurar uma resposta efetiva do sistema de controle a qualquer mudança no sistema controlado e no ambiente externo.

A ação de controle direto sobre o objeto de controle é a interação de três funções: planejamento, organização e motivação. O feedback é fornecido pela função de controle. Essas são as principais funções gerenciais, elas ocorrem em qualquer empresa, mesmo pequena. Além das principais, existem funções gerenciais específicas ou específicas. Seu conjunto e conteúdo dependem das especificidades do objeto gerenciado. Estas funções estão associadas à gestão de uma área específica, área da organização. Estes incluem: gestão da produção principal, gestão da produção auxiliar, gestão de recursos humanos, gestão financeira, gestão de marketing, gestão da inovação, etc.

Na vida económica real, as funções do processo de gestão manifestam-se nas funções dos órgãos sociais e estes nas funções dos seus empregados. Portanto, as funções de gerenciamento atuam como tipos de trabalho propositais e a própria administração - como sua totalidade. O trabalho de funcionários gerenciais específicos são ações, operações relacionadas à preparação, adoção e implementação de decisões gerenciais. Ele incorpora o impacto do sujeito de controle no objeto gerenciado.

Como a administração é um tipo específico de trabalho, uma profissão especial, deve haver características gerais no conteúdo do trabalho dos administradores. Eles são brevidade, diversidade e fragmentação.

5. Pessoal de gestão e suas funções

A atividade gerencial pode ser descrita em termos do desempenho pelos gerentes de 10 funções que os gerentes desempenham em diferentes períodos e em graus variados. G. Mintzberg agrupou esses papéis em 3 categorias conceituais: informacional (gestão da informação); interpessoal (gestão de pessoas) e tomada de decisão (gestão de ações). Um papel é um conjunto de representações do comportamento de um gerente. Cada função envolve o desempenho de determinadas atividades, o que acaba por garantir o desempenho de todas as quatro funções gerenciais (planejamento, organização, motivação e controle).

As funções informacionais consistem em coletar informações sobre o ambiente interno e externo, divulgá-las na forma de fatos, diretrizes normativas e explicar a política e os principais objetivos da organização.

Os papéis interpessoais envolvem a interação de um gerente com outras pessoas dentro e fora da organização. Eles formam relacionamentos dentro e fora da organização, criam um clima moral e psicológico favorável na equipe, motivam os membros da organização a atingir metas, coordenam suas atividades e representam a organização no ambiente externo.

Os papéis de tomada de decisão são expressos no fato de que o gerente determina a estratégia de desenvolvimento da organização, resolve questões de alocação de recursos, negocia com sindicatos, clientes e faz ajustes atuais.

6. Habilidades e qualidades necessárias de um gerente

Um gerente deve ter uma variedade de habilidades e habilidades gerenciais. Geralmente eles são combinados em três grupos: conceitual, comunicativo, técnico. Um gerente eficaz deve possuir todos os três tipos de habilidades, mas o grau em que elas são necessárias depende da posição do gerente na escada corporativa. Os gerentes seniores devem, antes de tudo, ter habilidades conceituais, gerentes inferiores - técnicos. Os gerentes de qualquer nível devem igualmente possuir habilidades de comunicação.

Tendo listado as habilidades necessárias para um gerente, observamos as qualidades de um líder eficaz. Como a administração é uma ciência, uma profissão, portanto, para dominá-la, é preciso fazer um treinamento especial. Mas além disso, a gestão é uma arte. Requer habilidades organizacionais, uma espécie de talento de liderança. O gestor deve antes de tudo ser um bom organizador com espírito sóbrio e prudente, ter o dom da previsão, coragem, determinação, capacidade de assumir riscos, deve ser inovador, receptivo a novas ideias e ter perspicácia nos negócios. Deve ser capaz de construir e regular as relações e o clima psicológico na equipe. Além disso, ele também deve possuir altas qualidades morais: honestidade, decência, justiça, diligência, bondade. Vamos citar algumas características físicas: aparência impressionante, atividade, energia, saúde.

PALESTRA No. 2. A evolução do pensamento gerencial

1. Escola clássica em gestão

O conhecimento gerencial surgiu muito antes de nossa era e muito antes de a administração tomar forma como uma disciplina e profissão científica independente. A gestão foi reconhecida como um campo de atividade independente apenas no século XX. Junto com a mudança na prática da gestão, os ensinamentos sobre gestão também mudaram.

O surgimento da moderna ciência da gestão remonta ao início do século XX e está associado ao nome de Frederick Taylor. Suas principais provisões teóricas estão estabelecidas nas obras "Gestão de Fábrica" ​​(1903), "Princípios de Administração Científica" (1911), "Depoimento perante uma comissão especial do Congresso" (1912). Uma explosão de interesse pela administração foi causada por seu segundo trabalho, que é considerado o início do reconhecimento da administração como ciência e campo independente de pesquisa.

Assim, F. Taylor é um representante da escola clássica de administração, que por sua vez teve duas direções: a escola de administração científica, cujo fundador é F. Taylor, e a escola de administração administrativa, chefiada por Henri Fayol. A administração científica tratou do problema de aumentar a produtividade dos trabalhadores individuais. Gestão administrativa focada na gestão de toda a organização como um todo. F. Taylor formulou a essência de sua teoria da seguinte forma: "a ciência foi criada em vez de habilidades tradicionais; harmonia em vez de contradições; cooperação em vez de trabalho individual; produtividade máxima em vez de limitar a produtividade; desenvolvimento de cada trabalhador individual à máxima produtividade disponível para ele; máximo bem-estar." É possível destacar as principais disposições de seu conceito.

1. A divisão das operações de produção em elementos constitutivos, o estudo de cada um deles. Desenvolvimento de métodos padrão para realizar cada operação e substituí-los por métodos de trabalho antigos e estabelecidos.

2. Seleção de trabalhadores para cada operação, tendo em conta as competências necessárias; treinando-os em novos métodos de trabalho para o melhor desempenho das operações.

3. Estabelecimento de salários diferenciados em função da implementação das normas estabelecidas.

4. Cooperação entre direção e trabalhadores na implementação da nova organização trabalhista.

5. Distribuição equitativa de trabalho e responsabilidades entre a administração e os trabalhadores.

F. Taylor defendeu a separação das funções gerenciais de pensamento e planejamento do desempenho real do trabalho. Ele acreditava que um gerente deveria pensar e um trabalhador deveria trabalhar. Ele considerava que a principal tarefa da gestão empresarial era proporcionar o lucro máximo para o empresário em combinação com o bem-estar máximo para cada trabalhador empregado. F. Taylor enfatizou que os verdadeiros interesses de ambos não são opostos, mas coincidem. O bem-estar de um a longo prazo não pode existir sem o bem-estar do outro.

A principal contribuição de F. Taylor para a ciência da administração é a seguinte:

1) lançou as bases para um estudo aprofundado do processo de trabalho, suas operações e obras individuais;

2) destacou a importância de selecionar e treinar pessoal para operações específicas;

3) comprovou a importância da justa remuneração pelo trabalho realizado.

Pontos fracos de sua teoria:

1) F. Taylor via em um empregado apenas um executor de operações e funções simples, um meio para um fim;

2) não levou em conta o contexto social do trabalho e as maiores necessidades dos trabalhadores, além das materiais;

3) não reconhecia divergências, contradições, conflitos entre as pessoas;

4) tendia a tratar os trabalhadores como pessoas ignorantes, sem instrução, ignorava suas ideias e sugestões. Assim, F. Taylor tratou principalmente das questões de gestão da produção na oficina, a racionalização do trabalho de um trabalhador individual. Alexander Bogdanov, Alexei Gastev, Osip Yermansy, Platon Kerzhentsev e outros deram uma grande contribuição para o desenvolvimento de questões de organização do trabalho e da produção em relação à Rússia.

Mas a partir da década de 20, começou o desenvolvimento de princípios mais gerais de organização, abordagens para a gestão empresarial como um todo. A. Fayol é considerado o fundador dessa direção na escola clássica. Sua principal obra é General and Industrial Management (1916). Nele, A. Fayol desenvolve princípios gerais de administração. Gerir, defendia, significa conduzir a empresa ao seu objetivo, extraindo o máximo de oportunidades de todos os recursos disponíveis. Em sua opinião, a administração é parte integrante da gestão, que abrange as atividades mais amplas da empresa e inclui as seguintes funções: produtiva, comercial, financeira, seguradora, contábil e administrativa. Analisando a função administrativa, A. Fayol identifica 5 de seus elementos: previsão, organização, comando, coordenação e controle. Foi a primeira tentativa de apresentar a administração como um único processo universal composto por funções inter-relacionadas.

A. Fayol desenvolveu os princípios de gestão, que considerava universais, aplicáveis ​​a qualquer atividade administrativa. No entanto, na prática, a aplicação desses princípios deve ser flexível, dependendo da situação em que a gestão é realizada. Esses princípios são:

1) divisão do trabalho;

2) poder (o direito de dar ordens e a força que os obriga a obedecer);

3) disciplina (seguir certas regras, princípios na organização);

4) unidade de gestão (unidade de comando);

5) unidade de liderança (um chefe, um programa);

6) subordinação dos interesses privados ao geral;

7) remuneração do pessoal (deve estimular o trabalho com maior retorno);

8) centralização;

9) hierarquia (construindo uma cadeia de comandos do líder ao subordinado);

10) ordem (todos devem saber seu lugar na organização);

11) justiça (igualdade);

12) a constância da equipe;

13) iniciativa (a capacidade de criar e implementar um plano. A iniciativa de todos, aliada à iniciativa das autoridades, é uma grande força para a empresa);

14) unidade de pessoal (harmonia e espírito corporativo).

O desenvolvimento posterior da escola clássica ocorreu em duas direções: a racionalização da produção e o estudo dos problemas gerais de gestão. Aqui você pode destacar o trabalho de Harrington Emerson, Lindell Urvik, Max Weber.

2. Escolas de Relações Humanas e Ciências do Comportamento

A conclusão lógica e implementação dos conceitos da escola clássica foi o império de Henry Ford. Ele, como G. Emerson, concentrou-se em todo o processo de produção, mas também utilizou os princípios de F. Taylor para a organização científica do trabalho dos trabalhadores. Esses princípios ele aplicou na produção em massa. G. Ford chamou seu sistema de controle de "máquina do terror". A regulamentação estrita do trabalho dos trabalhadores, o sistema de transporte, a padronização da tecnologia levaram ao fato de a empresa agir como um autômato.

Assim, os representantes da escola clássica desenvolveram os princípios, recomendações e regras do sistema obrigatório de trabalho, construído em normas científicas. Este sistema elimina a influência de trabalhadores individuais. Tal interpretação mecânica do lugar do homem na produção não poderia levar à unidade de interesses de empresários e trabalhadores. Como observou o presidente de uma empresa: "Toda pessoa tem corpo, mente e alma. Cada uma dessas partes, especialmente a alma, deve ser usada para atingir o desempenho máximo." Este objetivo foi procurado por representantes de outra escola - relações humanas.

A teoria das relações humanas chama a atenção para as pessoas. Fornece conhecimento sobre como as pessoas interagem e respondem a diferentes situações em um esforço para satisfazer suas necessidades. A escola está tentando construir modelos de comportamento em contraste com o clássico, que construiu modelos de organização.

Os fundadores de uma nova direção na teoria da administração são Elton Mayo e Mary Parker Follet. Se F. Taylor prometeu aos gerentes um aumento na produtividade do trabalho, então E. Mayo prometeu um aumento no prestígio e na devoção dos subordinados.

A teoria das relações humanas surgiu a partir de uma generalização dos resultados de experimentos com grupos de trabalhadores nas fábricas da empresa Western Electric em Hawthorne, que durou 13 anos (1927-1939).

E. Mayo chegou à conclusão de que a produtividade dos trabalhadores depende não apenas das condições de trabalho, incentivos materiais e ações da administração, mas também do clima social e psicológico entre os trabalhadores. As principais recomendações desta escola resumem-se a identificar o papel das relações em pequenos grupos informais e utilizar as características psicológicas e sociais do grupo, estabelecendo relações interpessoais para aumentar a satisfação no trabalho.

Representantes dessa escola questionaram várias teses da escola clássica. Por exemplo, a divisão máxima do trabalho, que levou ao empobrecimento do conteúdo do trabalho, bem como à coordenação pela hierarquia. Eles acreditavam que a direção do poder apenas de cima para baixo não é eficaz. Nesse sentido, foi proposta a coordenação por meio de comissões. De uma maneira nova, eles abordaram o princípio da delegação de responsabilidade. Foi visto como um processo de mão dupla. Os níveis inferiores da organização delegam as funções de administração e coordenação das atividades, e os superiores delegam o direito de tomar decisões dentro de suas funções de produção. A escola prestou muita atenção à motivação e comunicação.

Além disso, o conceito de relações humanas foi desenvolvido pela escola de ciências comportamentais. Seus representantes foram Abraham Maslow, Chris Argyris, Douglas McGregor, Frederick Herzberg. O objetivo desta escola era aumentar a eficiência da organização aumentando a eficiência dos seus recursos humanos, que são os principais recursos da organização. A escola se concentrou em estudar e criar condições para a plena realização das habilidades e potencialidades de cada funcionário. Portanto, é necessário desenvolver a cooperação com os subordinados. Para estabelecê-lo, é útil conhecer a teoria X e a teoria Y de D. McGregor, nas quais ele apresentou duas abordagens principais para a organização da gestão. A Teoria X é caracterizada pela seguinte visão do homem.

1. A pessoa média é naturalmente preguiçosa e tenta evitar o trabalho.

2. Falta-lhe ambição, não gosta de responsabilidades, falta-lhe iniciativa, prefere ser liderado.

3. Ele é indiferente às necessidades da organização.

4. Ele é naturalmente resistente à mudança.

5. Destina-se a extrair benefícios materiais.

6. Ele é crédulo, não muito inteligente - uma presa fácil para um charlatão e um demagogo.

Essa visão do indivíduo se reflete na política do "cenoura e pau", que leva a uma ênfase nas táticas de controle, nos procedimentos e métodos que permitem que as pessoas saibam o que devem fazer, determinem se o fazem e apliquem recompensas e punições. Por se basear no pressuposto de que as pessoas devem ser forçadas a fazer o que é necessário para o sucesso da organização, a atenção naturalmente se volta para os métodos de gestão e controle.

Segundo McGregor, as pessoas não são assim por natureza e possuem qualidades opostas, que são apresentadas na teoria de W.

1. As pessoas não são naturalmente passivas e não se opõem aos objetivos da organização. Eles se tornam assim como resultado do trabalho na organização.

2. As pessoas buscam resultados, são capazes de gerar ideias, assumir responsabilidades e direcionar seu comportamento para atingir os objetivos da organização - tudo isso está nas pessoas.

O dever da administração é ajudar as pessoas a perceber e desenvolver essas qualidades humanas. Assim, na teoria Y, muita atenção é dada à natureza dos relacionamentos, criando um ambiente propício ao surgimento do comprometimento com a organização, seus objetivos, oportunizando a máxima manifestação de iniciativa, engenhosidade e independência para alcançá-los; portanto, a ênfase não está no controle externo, mas no autocontrole, que ocorre quando o funcionário percebe os objetivos da empresa como seus.

Em nosso país, as ideias de gestão científica dos coletivos de trabalho foram desenvolvidas por Alexei Gastev, Osip Yermansky, Nikolai Vitke.

As realizações das escolas de relações humanas e ciências comportamentais foram que elas:

1) ampliou a compreensão e aplicação prática de processos organizacionais como motivação, comunicação, liderança, dinâmica de grupo;

2) viam os membros da organização como pessoas ricas em habilidades, e não como ferramentas para atingir metas;

3) criou modelos de comportamento em que cada funcionário poderia ser utilizado de acordo com seu potencial. Uma deficiência comum das primeiras escolas de administração - relações clássicas e humanas - é a falta de abrangência da pesquisa, o estudo de qualquer elemento da organização, a busca pela única maneira de resolver problemas gerenciais. Essa deficiência foi a razão para o surgimento de uma nova direção na evolução do pensamento gerencial - a escola dos sistemas sociais ou a abordagem sistêmica. A escola foi fundada no final dos anos 1950. Seus representantes foram A. Chandler, G. Simon, D. March, P. Drucker e na Rússia - V. G. Afanasiev, I. V. Blauberg, E. G. Yudin. Eles consideraram a organização como um conjunto complexo de elementos interdependentes e interativos, e a pessoa como um dos elementos. Além disso, a escola enfatiza que a organização é um sistema aberto inserido em um sistema mais complexo - o ambiente externo com o qual está em constante interação. O sistema recebe certos recursos do ambiente externo, os transforma e devolve produtos acabados ao mundo externo. Ao mesmo tempo, é caracterizado pela entropia e sinergia. A abordagem do sistema enfatiza a necessidade de levar em conta nas atividades de gerenciamento a influência e interação de muitos fatores que estão dentro e fora da organização e têm um impacto direto ou indireto sobre ela.

As principais partes do sistema nesta abordagem são: indivíduos, grupos formais e informais, seus relacionamentos, tipos de status e papéis nos grupos. Partes do sistema estão conectadas por formas organizacionais, que incluem estruturas formais e informais, canais de comunicação, processos de tomada de decisão. A abordagem sistêmica combinou as contribuições de todas as escolas que dominaram a teoria e a prática da gestão em diferentes épocas. A Escola de Sistemas Sociais continuou a desenvolver teorias modernas de motivação, comunicação, liderança e começou a desenvolver teorias de tomada de decisão, conflitos, estruturas organizacionais flexíveis e gestão estratégica.

Um dos mais populares da década de 1980. conceitos de sistema de gestão é a teoria 7-S desenvolvida por T. Peters, R. Waterman, R. Pascal e E. Athos. Eles acreditavam que uma organização eficaz é formada com base em 7 elementos inter-relacionados e correspondentes. Mudar um deles requer mudar os outros. Isto:

1) estratégia - um plano abrangente para atingir a missão e os objetivos da organização, garantindo a consistência entre a organização e seu ambiente;

2) estrutura - a estrutura interna da organização, que determina o lugar, direitos, deveres e responsabilidades de cada funcionário, unidade da organização; definição de subordinação entre eles;

3) sistemas - procedimentos e processos rotineiros que ocorrem na organização (sistemas de controle, sistemas de informação e motivação);

4) pessoal - grupos-chave de pessoal, caracterizados por idade, sexo, educação;

5) estilo de liderança - a forma de gerir a organização e a cultura organizacional;

6) qualificações - as capacidades distintivas das pessoas-chave na organização;

7) valores compartilhados - o significado e o conteúdo das principais atividades que a organização traz para seus membros.

3. Abordagem quantitativa à gestão

Simultaneamente com a abordagem sistemática na década de 1950. havia uma abordagem quantitativa para gerenciamento, ou pesquisa operacional.

Ele continuou a direção de F. Taylor, mas com base em novas conquistas em matemática, estatística e tecnologia de computador. Essa direção desenvolveu modelos de tomada de decisão nas situações mais difíceis, onde a relação direta de causa e efeito não pode ser limitada. Os valores quantitativos das variáveis ​​estudadas foram substituídos no modelo finalizado e a solução ótima para o problema foi calculada.

4. Abordagens sistémicas e situacionais. Teoria 7-S

No final dos anos 60, uma abordagem situacional da gestão começou a ser desenvolvida. Tornou-se uma continuação lógica da teoria dos sistemas. A abordagem situacional não rejeita as teorias acima. Utiliza as possibilidades de aplicação direta da ciência a situações e condições específicas. O ponto central desta abordagem é a situação. Uma situação é entendida como um conjunto específico de circunstâncias internas e externas (fatores) que afetam a organização em um determinado momento. É a situação que determina as funções de gestão, a escolha de métodos, estilos, estruturas, princípios de gestão para atingir os objetivos da organização da maneira mais eficaz. Do ponto de vista da situação, não há melhor maneira de gerenciar. A abordagem situacional tenta determinar quais variáveis ​​são significativas e como elas afetam o desempenho da organização.

A metodologia de abordagem caso a caso pode ser dividida em 3 partes principais:

1) o gestor deve estar familiarizado com os conceitos básicos de gestão; ele deve entender o processo de gestão; comportamento individual e grupal; análise de sistema; métodos de planejamento e controle; métodos quantitativos de tomada de decisão;

2) cada um dos conceitos de gestão tem seus pontos fortes e fracos, que devem ser levados em consideração quando aplicados a uma situação específica, sendo também necessário prever as prováveis ​​consequências da aplicação desses conceitos;

3) o gestor deve ser capaz de interpretar corretamente a situação, determinar quais fatores são mais importantes em determinada situação e quais variáveis ​​podem ser negligenciadas.

5. Modelos de controle americanos, europeus e japoneses

Todos os conceitos considerados são implementados em maior ou menor grau em modelos de gestão específicos. Os principais após a década de 1970. são modelos americanos e japoneses. Em 1981, U. Ouchi propôs a Teoria Z, que, por assim dizer, complementava a ideia de McGregor dos modelos X e Y. Na Teoria Z, Ouchi tentou combinar as abordagens americana e japonesa de gerenciamento e oferecer o melhor modelo de gerenciamento para qualquer organização. O ponto de partida do conceito é a posição de que uma pessoa é a base de qualquer organização e sua eficácia depende principalmente dela.

6. "Nova filosofia de gestão"

Em uma complexa combinação de diferentes abordagens e escolas de administração, ocorreu a formação de uma "nova filosofia de administração", também chamada de política do pós-fordismo, que caracteriza o atual estágio de desenvolvimento da ciência da administração. A "nova filosofia de gestão" tem três componentes.

1. O conceito de cooperação em grupo, que envolve a melhoria da interação laboral, com foco no trabalho em equipe, projeto e grupos-alvo, criando um clima favorável na equipe, cooperação com a administração.

2. O conceito de humanização do trabalho associado à adaptação da tecnologia ao trabalhador, à melhoria das condições de trabalho, ao enriquecimento do processo de trabalho e ao fortalecimento de elementos criativos em seu conteúdo.

3. Democratização da gestão, que consiste na transição de estruturas hierárquicas rígidas para estruturas planas e flexíveis; na delegação de parte dos poderes gerenciais, ampliando a independência e a responsabilidade dos executores na resolução de problemas que surgem no ambiente de trabalho.

A democratização da gestão está sendo consolidada pelo uso de sistemas salariais mais flexíveis e pela participação dos empregados nos lucros e patrimônio da organização. Esses três componentes são necessários devido ao fato de que a organização opera em um ambiente incerto e deve desenvolver a capacidade de se adaptar às mudanças no ambiente. Deve produzir uma variedade de bens em pequenos lotes utilizando equipamentos multiuso e mão de obra qualificada, enquanto o fordismo se caracteriza pela produção em massa de bens padronizados com base no uso de equipamentos e semi-equipamentos especiais (projetados para uma tarefa e vinculados a um produto). -mão de obra qualificada.

PALESTRA Nº 3. Ambiente interno e externo da organização

1. O conteúdo do conceito de "ambiente da organização"

Todas as empresas operam em um ambiente que orienta suas operações, e sua sobrevivência a longo prazo depende de sua capacidade de adaptação às expectativas e demandas do ambiente. Distinguir entre o ambiente interno e externo da organização. O ambiente interno inclui os principais elementos e subsistemas dentro da organização que garantem a implementação dos processos que nela ocorrem. O ambiente externo é um conjunto de fatores, sujeitos e condições externos à organização e capazes de influenciar seu comportamento.

Os elementos do ambiente externo são divididos em dois grupos: fatores de impacto direto e indireto na organização. O ambiente de impacto direto (ambiente de negócios, microambiente) inclui elementos que afetam diretamente o processo de negócios e experimentam o mesmo impacto do funcionamento da organização. Esse ambiente é específico para cada organização individual e, via de regra, é controlado por ela.

O ambiente de impacto indireto (macroambiente) inclui elementos que afetam os processos que ocorrem na organização não diretamente, mas indiretamente, indiretamente. Esse ambiente geralmente não é específico de uma única organização e geralmente está fora de seu controle.

2. Ambiente interno e suas variáveis: gestores, funcionários, cultura

O ambiente interno da organização pode ser considerado do ponto de vista da estática, destacando a composição de seus elementos e estrutura, e do ponto de vista da dinâmica, ou seja, dos processos que nela ocorrem. Os elementos do ambiente interno incluem metas, objetivos, pessoas, tecnologias, informações, estrutura, cultura organizacional e outros componentes.

As pessoas ocupam um lugar especial no ambiente interno da organização. Suas habilidades, formação, qualificação, experiência, motivação e dedicação acabam por determinar os resultados da organização. A percepção de que a organização é, antes de tudo, as pessoas que nela trabalham, que são o principal recurso da organização, muda a atitude em relação ao pessoal. Os gerentes prestam muita atenção à seleção de pessoas, à sua introdução na organização, empenham-se na formação e desenvolvimento dos colaboradores, garantindo uma elevada qualidade de vida no trabalho.

As pessoas que trabalham em uma organização, seus relacionamentos e interações formam o subsistema social da organização. O subsistema de produção e técnico inclui um complexo de máquinas, equipamentos, matérias-primas, materiais, ferramentas, energia, que processa os recursos recebidos em um produto acabado. As principais características deste subsistema são: tecnologias utilizadas, produtividade da mão de obra, custos de produção, qualidade do produto, volume de estoque. O subsistema financeiro realiza a movimentação e utilização de fundos na organização. Em especial, manter a liquidez e garantir a rentabilidade, criando oportunidades de investimento. O subsistema de marketing está associado ao atendimento das necessidades dos clientes nos produtos da empresa, estudando o mercado, criando um sistema de vendas, organizando preços ideais e publicidade eficaz, além de influenciar ativamente o mercado para formar novas necessidades para aumentar a participação de mercado e aumentar a rentabilidade das vendas.

3. Cultura organizacional, seus elementos e tipos

O ambiente interno é permeado pela cultura organizacional, que é sua característica integradora. A cultura organizacional (corporativa) é um conjunto de principais pressupostos, valores, tradições, normas e padrões de comportamento que são compartilhados pelos membros da organização e direcionam seu comportamento para atingir seus objetivos. Pode ser formado conscientemente pelos membros dirigentes da organização ou surgir e se desenvolver espontaneamente.

Nas empresas modernas, a cultura organizacional deve desempenhar as seguintes funções:

1) a formação de uma determinada imagem da organização que a distingue de qualquer outra;

2) desenvolvimento de um senso de comunidade, coesão de todos os membros da organização;

3) fortalecimento da estabilidade social na organização;

4) fortalecer o envolvimento dos colaboradores nos assuntos da organização e a dedicação a ela;

5) a formação e controle de padrões de comportamento adequados do ponto de vista desta organização;

Existem muitas abordagens para identificar vários atributos que caracterizam o conteúdo de uma determinada cultura. Assim, F. Harris e R. Moran oferecem 10 características significativas.

1. Conscientização dos funcionários sobre si mesmos e seu lugar na organização (em algumas organizações eles tratam os funcionários como colegas, profissionais, especialistas que têm o conhecimento e a criatividade para atingir os objetivos da organização; em outras, eles os veem apenas como executores que são obrigados apenas a seguir estritamente o gerente de pedidos).

2. Sistema de comunicação e linguagem de comunicação (uso de comunicação oral ou escrita, comunicação vertical ou horizontal, disponibilidade ou inacessibilidade do manual para comunicação, possibilidade de uso de jargão, palavrões).

3. Aparência, vestuário, auto-apresentação no local de trabalho (uniforme, macacão, negócios, estilo esportivo ou noturno, cosméticos, penteados, etc.).

4. Hábitos e tradições na restauração (presença ou ausência de cafés, cantinas, buffets no empreendimento, subsídios alimentares, duração do intervalo de almoço, presença de locais privilegiados e fechados).

5. Atitude em relação ao tempo, seu uso (observação do cronograma, grau de precisão do tempo e incentivo para isso, uso monocrônico ou policrônico do tempo).

6. Relações entre as pessoas (por idade, gênero, nacionalidade, status e poder, inteligência, grau de formalização dessas relações, formas de resolução de conflitos).

7. Valores e normas (marcos de comportamento aceitável e inaceitável na organização, padrões geralmente aceitos de comportamento individual e grupal que se desenvolveram ao longo do tempo como resultado da interação dos membros da organização).

8. Crença em algo (fé na liderança, na equipe, no sucesso, na própria força, na justiça, na ajuda mútua, etc.).

9. O processo de desenvolvimento dos colaboradores (disponibilidade de um sistema de adaptação, orientação de carreira, aprendizagem contínua, gestão de carreira dos colaboradores, grau de sensibilização).

10. Ética e motivação no trabalho (desenho do trabalho, atitude em relação a ele e responsabilidade no local de trabalho, sua limpeza, qualidade do trabalho, avaliação de desempenho, remuneração).

4. Ambiente externo de impacto direto e indireto. Características do ambiente externo

O ambiente externo de impacto direto inclui os seguintes elementos principais: consumidores, fornecedores, concorrentes, mercado de trabalho, proprietários externos, órgãos reguladores e de controle estaduais, alianças estratégicas da empresa com outras empresas. O macroambiente de um empreendimento é formado pelas condições econômicas, políticas e jurídicas, socioculturais, tecnológicas e internacionais.

As condições econômicas do meio ambiente refletem a situação econômica geral do país ou região em que a empresa opera. Ajuda a entender como os recursos são formados e distribuídos. Para isso, em primeiro lugar, são analisados ​​o valor do PIB (PNB), sua taxa de crescimento/queda, taxa de desemprego, taxa de inflação, taxas de juros, produtividade do trabalho, taxas de tributação, balanço de pagamentos, taxa de câmbio, salários, etc. • Mudanças nesses indicadores macroeconômicos afetam o padrão de vida da população, a solvência dos consumidores, flutuações na demanda; determina a política de investimento, nível de preços, rentabilidade, etc. Fatores importantes no ambiente econômico são a política monetária e fiscal do estado.

Os fatores socioculturais representam os processos e tendências sociais que ocorrem na sociedade. Estes incluem: tradições existentes, valores, hábitos, padrões éticos, estilo de vida, atitude das pessoas em relação ao trabalho, gostos do consumidor e psicologia. Isso inclui a estrutura social da sociedade, suas características demográficas, como taxa de natalidade, expectativa média de vida, idade média da população, nível de educação, habilidades, etc. A estrutura atual da população determina a composição da força de trabalho, o nível de demanda, as preferências do consumidor, a escolha dos mercados para os produtos. Ao mesmo tempo, tanto os consumidores quanto os membros das organizações estão cada vez mais diversificados.

As principais tendências modernas que determinam os gostos e valores da população são: atitude negativa em relação ao tabagismo, uso de bebidas alcoólicas fortes, desejo das pessoas por um estilo de vida saudável, consumo de alimentos com baixo teor de colesterol, aumento da compra poder das crianças, etc.

O ambiente político e legal inclui as características do sistema político, a regulação estatal dos negócios e a principal relação entre empresas e governo. É importante por três razões. Em primeiro lugar, o sistema legal estabelece as normas das relações comerciais, os direitos, responsabilidades, obrigações das empresas, incluindo restrições a certos tipos de atividades. A exatidão da celebração e observância dos contratos, a resolução de disputas dependem do conhecimento e observância das leis adotadas. Nas condições modernas, o papel das leis sobre proteção ambiental, direitos do consumidor, padrões de segurança alimentar e comércio justo está crescendo.

Em segundo lugar, a escolha do governo de áreas prioritárias para o desenvolvimento e indústrias que serão apoiadas, o clima do governo a favor ou contra o empreendedorismo afeta sua atividade empresarial. Estes sentimentos afectam a tributação dos rendimentos das empresas, o estabelecimento de isenções fiscais e direitos aduaneiros preferenciais, o controlo de preços e salários, a regulação das relações entre a administração e os trabalhadores. Além disso, é importante conhecer os grupos de lobby, as possibilidades de sua influência na adoção de determinadas leis.

Em terceiro lugar, a estabilidade política é levada em consideração no planejamento das atividades das empresas, especialmente aquelas que têm relações com outros países. Ao mesmo tempo, é necessário conhecer as seguintes características básicas do subsistema político: ideologia política que determina a política do governo; quão estável é o governo; em que medida é capaz de levar a cabo a sua política; qual é o grau de descontentamento público; quão fortes são as estruturas políticas da oposição; que partidos, blocos, movimentos existem e quais são seus programas.

Os fatores tecnológicos incluem inovações científicas e tecnológicas que permitem que uma empresa modernize produtos antigos e crie novos, melhore e desenvolva processos tecnológicos. As organizações devem responder rapidamente aos novos desenvolvimentos em seu setor e inovar. Esta é a única maneira de manter a alta competitividade.

STP apresenta grandes oportunidades para as empresas e ameaças igualmente enormes. Muitas empresas não conseguem ver novas perspectivas porque a capacidade técnica para fazer mudanças fundamentais é criada fora do setor em que operam. Atrasando-se com a modernização, perdem sua participação de mercado, o que pode levar a consequências negativas. Nas últimas décadas, as inovações mais significativas ocorreram nas indústrias de computadores e telecomunicações. Além deles, as indústrias intensivas em ciência incluem: química e petroquímica, produção de turbinas e motores, máquinas e equipamentos para indústrias leves e alimentícias, energia nuclear, indústria aeroespacial, engenharia genética, etc.

Fatores internacionais mostram o grau de envolvimento ou impacto na empresa de negócios em outros países. De fato, toda empresa está sob a influência de fatores internacionais, mesmo que opere em um país. Pode utilizar matérias-primas ou produtos criados em outros países, ou enfrentar concorrência internacional em seus mercados domésticos. No mercado russo, nos últimos anos, houve o perigo de concorrência de empresas estrangeiras e o deslocamento de fabricantes russos por fabricantes estrangeiros que fornecem bens de melhor qualidade, como carros, computadores, eletrônicos de consumo e vários produtos alimentícios. Se a empresa opera em nível internacional, os fatores do ambiente internacional afetam todos os outros elementos do ambiente externo da empresa.

Novos clientes, fornecedores, concorrentes, regulamentações governamentais, novas regras, alianças estratégicas, etc. surgem no ambiente internacional, a organização estuda as características desses fatores, adapta-se a eles e, no final, esses fatores mudam a própria organização.

5. Reações da organização às mudanças no ambiente externo

O ambiente externo de impacto direto (ambiente de negócios) da organização é formado no decorrer de suas atividades e muda ao longo do tempo. O ambiente muda se o produto, os mercados, a estratégia etc. mudarem.O principal impulsionador do ambiente de negócios é o cliente. São todos compradores e clientes diretos: tradings, distribuidores oficiais, lojas, fabricantes, agentes de vendas, compradores individuais e clientes. A influência dos consumidores pode ser expressa de várias formas: no estabelecimento de um determinado nível de preço, na presença de requisitos especiais de qualidade, design, características técnicas dos produtos, formas de pagamento etc.

Os fabricantes podem influenciar os consumidores estabelecendo preços mais baixos, garantindo alta qualidade e prazos de entrega, oferecendo produtos exclusivos e bom atendimento. Os clientes são muito importantes para uma empresa. São eles que determinam o seu sucesso. O objetivo moderno de uma empresa é criar seu consumidor. Estudar os compradores permite entender melhor qual produto da empresa terá maior demanda, quantas vendas ela pode esperar, o que o produto espera no futuro, quanto você pode expandir o círculo de potenciais compradores.

Um perfil de comprador pode ser compilado de acordo com as seguintes características:

1) a localização geográfica do comprador;

2) características demográficas (idade, escolaridade, área de atuação);

3) características sociopsicológicas (posição na sociedade, estilo de comportamento, gostos, hábitos etc.).

Ao estudar o comprador, a empresa deve determinar seu poder de negociação. Essa força é determinada por fatores como:

1) o volume de compras feitas pelo comprador;

2) disponibilidade de bens substitutos;

3) o nível de conhecimento do comprador;

4) o custo de mudar para outro vendedor;

5) sensibilidade ao preço.

Concorrentes são empresas que vendem produtos nos mesmos mercados ou fornecem serviços que satisfazem as mesmas necessidades. Eles competem entre si por recursos. E o mais importante deles é o rublo do comprador. A empresa deve conhecer os pontos fortes e fracos de um concorrente e construir sua estratégia competitiva com base nisso. O ambiente competitivo é formado não apenas por concorrentes intra-industriais que produzem produtos similares. Os concorrentes podem ser empresas que produzem um produto de substituição e empresas que reingressam no mercado ("recém-chegados"). É necessário criar barreiras à entrada de potenciais "recém-chegados" (especialização, baixos custos, controle sobre os canais de distribuição, acesso a fontes baratas de matérias-primas, uma marca conhecida de mercadorias, etc.). Nas condições modernas, muitas vezes não é uma luta com um concorrente, mas uma cooperação com ele que permite que você se adapte efetivamente ao ambiente e alcance seus objetivos.

Fornecedores de recursos materiais e naturais podem influenciar a organização criando dependência de recursos. Essa dependência dá poder aos fornecedores e permite que eles influenciem o custo, a qualidade do produto, o tempo de produção e, em geral, a eficácia da organização. O estabelecimento de tarifas excessivamente altas de eletricidade e gás por empresas monopolistas, o fornecimento irregular ou o corte dessas fontes vitais de renda em caso de falta de pagamento colocam muitas organizações à beira da sobrevivência ou da falência. Portanto, eles tentam manter relacionamentos mutuamente benéficos com seus principais fornecedores, às vezes com base em contratos plurianuais. Se uma empresa tiver fornecedores confiáveis, ela pode economizar em estoques. Livre-se de fornecedores não confiáveis.

A análise do fornecedor deve mostrar qual é a força competitiva do fornecedor e quais são seus fatores. Ao analisar, deve-se atentar para os preços dos bens e serviços, sua qualidade, cumprimento dos prazos, condições e volumes dos fornecimentos, se o fornecedor é monopolista desse tipo de recurso, se é possível a mudança de fornecedor.

O mercado de trabalho são pessoas que possuem as qualificações necessárias, que são capazes de realizar os objetivos da empresa e que querem trabalhar nela. Em uma organização moderna, este é o principal recurso. Este grupo inclui todos com quem a empresa interage para dotar-se dos recursos humanos necessários: agências de recrutamento, serviço de emprego, instituições de ensino, bolsas de trabalho, sistemas de reciclagem e reciclagem de pessoal, sindicatos. O estudo do mercado de trabalho permite obter informação sobre a disponibilidade de mão-de-obra (especialidade exigida, habilitações, idade, experiência profissional, qualidades pessoais) capaz de trabalhar na empresa.

O ambiente externo da organização é caracterizado pelas seguintes características: complexidade, mobilidade, incerteza e interconectividade de todos os fatores.

A incerteza é a principal característica do ambiente externo, que por sua vez depende de sua complexidade e mobilidade. A incerteza refere-se à incompletude ou imprecisão das informações sobre os fatores ambientais, o que resulta na dificuldade de determinar suas necessidades e mudanças. Quanto maior o nível de incerteza, mais difícil é tomar decisões eficazes, maior o risco. Portanto, a empresa tenta reduzir o nível de incerteza em seu ambiente. Para fazer isso, dois tipos de estratégias podem ser usadas - adaptar a empresa às mudanças no ambiente e influenciar, alterando o próprio ambiente para torná-lo mais compatível com os objetivos e necessidades da organização.

A adaptação da organização é implementada através das seguintes ferramentas.

1. Criação de um sistema de informação que permita receber informação sobre alterações ocorridas com as principais contrapartes da empresa; reduzir a incerteza nas entradas e saídas e proteger, realizar os interesses da empresa no meio ambiente. As atividades de coleta de informações são realizadas por serviços como suprimentos, marketing, planejamento estratégico e logística. A criação desses departamentos exige grandes investimentos financeiros por parte da empresa, mas essa atividade também pode ser realizada com o envolvimento de consultorias especializadas nesse tipo de trabalho.

2. A previsão de tendências no desenvolvimento do ambiente externo e o planejamento estratégico das atividades das empresas preparam a empresa para possíveis mudanças na situação do mercado e influências ambientais desfavoráveis. O planejamento estratégico formula os objetivos e a estratégia da empresa, o que garante a conformidade entre a empresa e seu ambiente.

3. Fusões, aquisições de novos negócios, formação de alianças estratégicas com outros negócios, incluindo antigos concorrentes. A utilização desta ferramenta proporciona à empresa parceiros de pleno direito para a criação de estruturas de produção, fornecimento e comercialização, investimento e inovação promissoras, estáveis ​​e integradas. Isso reduz a incerteza do ambiente ao criar uma zona de estabilidade; prepara a empresa para mudanças difíceis de prever na situação; limita as possibilidades de comportamento oportunista dos parceiros; reduz os custos de transação; permite encontrar um novo lugar da empresa no ambiente; garante sua flexibilidade e adaptabilidade, cria os pré-requisitos para influenciar o ambiente externo e leva à formação de efeitos sinérgicos. O efeito sinérgico surge como resultado do aumento da subordinação, coordenação e integração nas redes das empresas parceiras.

4. Estruturas organizacionais flexíveis, cuja importância como ferramenta de adaptação de uma empresa ao ambiente reside no fato de que a estrutura determina a natureza e a quantidade de links de informação e comunicação tanto dentro da empresa quanto entre ela e suas contrapartes. Uma estrutura adaptativa flexível permite que uma empresa responda efetivamente às mudanças no ambiente externo e realize transformações internas devido a características como a capacidade de implementar mudanças rapidamente e focar no potencial humano como principal recurso da empresa. Estruturas organizacionais flexíveis orientam a empresa para o desenvolvimento de novos produtos, novos mercados e novas tecnologias. Permitem assegurar a parceria e a cooperação entre todos os intervenientes na atividade económica da empresa, bem como com os consumidores dos seus produtos e fornecedores de recursos.

5. As parcerias entre a direção da empresa e seu pessoal garantem a interação dos agentes econômicos dentro da empresa, a integração do ambiente interno e a manutenção da integridade interna.

A empresa não só se submete às relações econômicas existentes, mas também as forma, forma o ambiente em que opera. O impacto de um empreendimento no meio ambiente é possível quando integra uma quantidade suficiente de recursos e possui um alto potencial socioeconômico. A empresa preferirá influenciar o ambiente quando a próxima adaptação às mudanças no ambiente externo for estimada por ela como um processo mais caro do que mudar o próprio ambiente. Os instrumentos de influência do empreendimento sobre o meio ambiente estão listados abaixo:

1. A publicidade, que cria novas necessidades, altera o ambiente para o funcionamento da empresa por meio de sinais sobre a qualidade dos bens, erguendo barreiras à entrada no mercado de empresas concorrentes, formando relações de confiança com consumidores e fornecedores.

2. "Relações Públicas" estabelece e mantém um sistema de comunicação com as contrapartes da empresa a fim de formar uma reputação, uma opinião pública favorável sobre a empresa, seu produto, que fortalece as parcerias de confiança na rede de agentes e contrapartes que interagem com o empreendimento.

3. As relações permanentes e estáveis ​​com fornecedores e consumidores com base em contratos de longo prazo alteram o ambiente externo, limitando as reações dos parceiros a situações de mudança, aumentando as obrigações e a confiança mútuas, com base nas quais a coordenação e integração entre eles é aprimorada . Tudo isso contribui para a formação de uma rede estável de empresas interagentes, que estrutura o ambiente externo e permite controlá-lo.

4. Graças ao lobby dos interesses da empresa no parlamento, governo, incluindo locais e outras estruturas de poder, a empresa torna-se participante e, às vezes, parceira igual do governo na formação do quadro jurídico e das políticas setoriais, microeconômicas e macroeconômicas . Para obter a possibilidade de lobby, as empresas organizam estruturas verticais ou horizontais (associações e associações de produtores do mesmo tipo de produto) FIGs, que, além do poder econômico, adquirem poder político, possibilidade de pressão e cooperação igualitária com o governo e o Banco Central da Rússia.

5. Associações profissionais - associações voluntárias de empresas diversas, criadas para prestar assistência, apoio, promoção, proteção e lobby dos seus interesses. As associações são geralmente formadas para atingir fins não comerciais. A necessidade de sua formação se deve ao fato de que o mercado envolve a interação de empresas produtoras de um produto. As atividades das associações visam estabelecer interação, coordenar empresas - membros da associação, fornecer informações, serviços de marketing, melhorar o nível profissional do pessoal gerencial, proteger direitos e interesses nos órgãos legislativos, executivos e policiais, informar o público e influenciar a opinião pública. Antes de tudo, é assistência organizacional, metodológica e consultiva, proteção legal.

As seguintes associações públicas de produtores de commodities operam em escala nacional: o Conselho Coordenador de Produtores de Commodities Domésticos, a União Russa de Industriais e Empresários (Empregadores), a União Agro-Industrial da Rússia. Nos níveis setorial e regional, há a Associação dos Grupos Financeiros e Industriais, a Liga de Assistência às Empresas de Defesa, o Sindicato dos Fabricantes de Equipamentos de Petróleo e Gás, a Associação dos Refinadores de Petróleo e Petroquímicos, o Sindicato dos Produtores de Ouro, a Associação das Pequenas e Médias Empresas, o Sindicato dos Empresários da Indústria Têxtil e Leve, etc.

PALESTRA Nº 4. Ética de gestão e responsabilidade social da organização

1. O conceito de ética gerencial. Abordagens de Critérios para a Tomada de Decisões Éticas

Padrões éticos de negócios estão se tornando um assunto de crescente interesse por parte de gestores e consumidores. As empresas prestam muita atenção à ética de conduta em todos os aspectos de suas atividades, a fim de evitar a opinião pública negativa, a perda de prestígio da empresa tanto nos órgãos governamentais quanto no meio empresarial. A ética gerencial é um conjunto de princípios morais, requisitos e valores que regem o comportamento das pessoas em uma organização em termos de comportamento aceitável ou inaceitável. Para ser ética, uma organização precisa basear suas ideias sobre comportamento adequado em normas universais de comportamento. Não deve dar suas próprias definições de bem e mal.

2. Formas de melhorar o comportamento ético de gerentes e funcionários comuns

O conceito ético fundamental é garantir a dignidade pessoal e o bem-estar das pessoas. Basicamente, pensamos e agimos em relação aos outros da maneira que queremos que pensem e ajam em relação a nós. Ideias sobre o que é aceitável e o que não é vêm de várias fontes. Para muitos, as crenças religiosas são a principal fonte de liderança ética. A ideia do que é certo e errado na vida cotidiana é influenciada pela família, escola, etc.

Para tomar decisões éticas, as organizações criam códigos de ética que estabelecem os valores e princípios de comportamento necessários para orientar o processo de tomada de decisão. Embora difiram significativamente entre as organizações em detalhes, a maioria desses códigos inclui quatro abordagens filosóficas principais: utilitária, individual, moral-legal e justa.

abordagem utilitarista. Sua essência é que o comportamento ético traga o maior benefício, crie o máximo resultado social para o maior número de pessoas. Essa abordagem pressupõe que quem toma a decisão considera, calcula cada alternativa com o envolvimento de todas as partes interessadas, mas também escolhe a solução que satisfaça o maior número de pessoas.

O conceito de utilitarismo é frequentemente visto como uma análise de custo-benefício porque equilibra os custos e os benefícios de tomar uma decisão. Uma das desvantagens do método é a dificuldade de calcular com precisão os lucros e os custos tomados separadamente. Muitos fatores podem ser medidos em termos monetários (bens produzidos, vendas, folha de pagamento, lucros, etc.). No entanto, as qualidades morais dos funcionários, a satisfação psicológica, o valor da vida humana não podem ser medidos dessa maneira. Os custos humanos e sociais continuam a ser os mais difíceis de quantificar. Sem tais medições, a análise de custo-benefício permanece incompleta e não é possível obter uma resposta precisa sobre se uma determinada atividade é ética ou não. Outra deficiência do conceito de utilitarismo é que a maioria muitas vezes pode anular os direitos da minoria.

Apesar dessas deficiências, o conceito de utilitarismo na determinação da atividade ética é amplamente utilizado nas organizações.

A abordagem individual decorre do fato de que as ações são morais se contribuem para a realização de interesses e objetivos individuais de longo prazo de uma pessoa. Os indivíduos calculam os melhores benefícios de longo prazo para si mesmos como critério para uma decisão de alta qualidade. Mas no final, um bem comum é alcançado, pois as pessoas tentam conciliar seus interesses de longo prazo uns com os outros, às vezes fazendo concessões no curto prazo. O individualismo forma um comportamento que leva em consideração os interesses de outras pessoas.

A abordagem moral-legal baseia-se na premissa de que uma pessoa ou um grupo de pessoas tem direito a algo ou tem direito a ser tratado adequadamente. Uma decisão é considerada antiética quando viola os direitos humanos. Esse princípio prioriza o respeito mútuo, mesmo que discordemos de alguém ou não gostemos de alguém. Tal conceito ético faz com que se aprecie o indivíduo. Os seguintes direitos morais podem ser levados em consideração no processo de tomada de decisão:

1) o direito de livre consentimento. Uma pessoa só pode ser afetada por algo com seu pleno e livre consentimento;

2) o direito à privacidade, sigilo, segredo. Fora do trabalho, uma pessoa pode fazer o que quiser. Ele pode controlar informações sobre sua vida privada;

3) o direito à liberdade de consciência. Uma pessoa é livre de se abster de executar essas ordens, instruções que contrariem seus padrões morais ou religiosos;

4) o direito à liberdade de expressão. Uma pessoa pode criticar a correção, validade e legalidade das ações de outras pessoas, sua conformidade com a ética;

5) o direito ao acolhimento adequado. Uma pessoa tem o direito de ser ouvida com imparcialidade e o direito de ser tratada com justiça;

6) O direito à vida e à segurança. Uma pessoa tem direito à proteção da vida, saúde e segurança.

A principal desvantagem dessa abordagem é o dilema que surge quando interesses opostos são reconciliados. Um exemplo clássico dessa tensão é o conflito entre o direito do empregado à privacidade e o direito do empregador de proteger a propriedade de sua empresa testando a integridade do empregado.

Uma abordagem justa é que uma decisão ética deve ser baseada nos princípios de igualdade, honestidade e imparcialidade, ou seja, os benefícios e custos devem ser distribuídos de forma justa entre os diferentes grupos de pessoas. Existem três tipos de justiça que importam para os gerentes. A justiça distributiva exige que as diferenças na remuneração das pessoas não sejam baseadas em características arbitrárias e em gênero, idade, nacionalidade e outras diferenças. A justiça processual exige que os direitos das pessoas sejam controlados e protegidos. Para fazer isso, os direitos devem ser claramente definidos e aplicados de forma consistente e consistente. A justiça compensatória significa que as pessoas devem ser compensadas pelos erros e insultos. Além disso, as pessoas não devem ser responsabilizadas por eventos que estão além de seu controle.

3. Problemas de ética e responsabilidade social nas organizações nacionais

As organizações tomam medidas para melhorar o comportamento ético dos funcionários. Tais medidas incluem: exemplo pessoal de líderes; desenvolvimento de padrões éticos, códigos morais das organizações; treinamento no comportamento ético dos funcionários da organização; estabelecimento de comitês de ética; realização de auditorias sociais.

A responsabilidade social da organização está em suas obrigações em relação a: proteção ambiental, levando em consideração os interesses do meio ambiente imediato e da sociedade como um todo, melhorando seu bem-estar. O ambiente imediato da organização são investidores, acionistas, funcionários, clientes e fornecedores. A perspectiva da responsabilidade social concentra-se nas funções empresariais que são definidas por questões que vão além da mera conquista da eficiência econômica. De acordo com essa perspectiva, a tarefa do negócio é satisfazer as necessidades sociais que lhe são repassadas pelo governo ou causadas por imperfeições do mercado (por exemplo, a externalidade da atividade econômica). Um exemplo é a implementação voluntária pelas empresas de programas para reduzir as emissões de dióxido de carbono que afetam o aquecimento global. O papel das empresas na sociedade é estabelecer vínculos entre responsabilidade social e desempenho econômico.

Os gestores constroem seus conceitos de gestão ética, levando em consideração dois fatores de formação dos princípios morais. Primeiro, é o Estado que prescreve ou proíbe certas atividades sociais e cria incentivos para certos tipos de políticas. Em segundo lugar, é realmente ética. Os princípios éticos fornecem uma base para avaliar as ações e políticas como verdadeiramente éticas. O pessoal da administração, com o apoio do governo, deve criar um ambiente voltado para a melhoria da qualidade de vida.

PALESTRA Nº 5. Tomada de decisão gerencial

1. O conceito de decisão gerencial e seu lugar no processo de gestão

Uma decisão gerencial é um produto do trabalho gerencial, e sua adoção é um processo que leva ao surgimento desse produto. A tomada de decisão é a escolha consciente de um curso de ação dentre as opções disponíveis para alcançar um objetivo existente. A decisão é a forma pela qual a ação de controle do sujeito de controle sobre o objeto de controle é realizada. Portanto, a qualidade das decisões gerenciais é um critério para a eficácia de um gerente.

A solução deve atender a uma série de requisitos. Os principais deles são validade, clareza de redação, viabilidade, pontualidade, economia, eficiência (o grau de realização da meta em comparação com o dispêndio de recursos).

Como regra, as decisões devem ser tomadas quando surge uma situação problemática; Para fazer isso, os gerentes do nível apropriado devem receber a autoridade apropriada, ao mesmo tempo, tornando-os responsáveis ​​pelo estado das coisas na instalação gerenciada. Uma condição muito importante para o impacto positivo de uma decisão no trabalho de uma organização é sua consistência com as decisões que foram tomadas anteriormente (tanto vertical quanto horizontalmente (isso, é claro, não significa o caso quando a tarefa é mudar radicalmente). toda a política de desenvolvimento).

2. Classificação das decisões de gestão

As organizações tomam uma grande variedade de decisões. Eles diferem em conteúdo, duração e desenvolvimento, direção e escala de impacto, nível de aceitação, segurança da informação etc. Com a ajuda da classificação, é possível distinguir classes de decisões que exigem uma abordagem diferente do processo e métodos de sua adoção, que não são os mesmos em termos de tempo e outros recursos (Tabela 1).

Tabela 1

Classificação das decisões tomadas na organização

Soluções programáveis ​​são soluções para problemas recorrentes e bem definidos. Como regra, essas são tarefas padrão que surgem repetidamente na organização, sobre as quais há informações suficientemente confiáveis ​​e confiáveis, bem como regras e procedimentos anteriores prontos, desenvolvidos e aplicados com sucesso. O procedimento estabelece a ordem, seqüência de ações, direitos, obrigações dos participantes na interação no processo decisório. Como exemplo, podemos citar a tarefa de fazer um pedido periódico de estoque para uma das oficinas de uma empresa. Para desenvolver e otimizar soluções programáveis, são utilizados métodos formalizados que possuem um algoritmo claro para resolver o problema na forma de modelos econômicos e matemáticos, métodos de análise e cálculo de dados, programas de computador que proporcionam alta precisão na avaliação quantitativa das opções sendo desenvolvido.

As soluções não programáveis ​​envolvem problemas novos, complexos, nunca antes vistos, não convencionais e imprevistos que não podem ser quantificados com precisão. Em regra, são difíceis de definir e estruturar, caracterizam-se por uma formulação pouco clara do objetivo, imprecisão e incerteza das informações e ausência de regras e procedimentos de decisão claros. Ao desenvolver soluções não programáveis, são utilizados métodos heurísticos. Caracterizam-se pelo fato de que o desenvolvimento de soluções alternativas não se baseia em cálculos exatos, mas em lógica, julgamento e inferência. Ao mesmo tempo, o conhecimento profissional, um alto nível de qualificação e as habilidades criativas de especialistas em vários campos são usados. Decisões não programadas incluem decisões relacionadas ao estabelecimento de metas e formulação da estratégia de desenvolvimento de uma organização, mudança de sua estrutura, previsão de trabalho em novos mercados, etc. seu ambiente externo aumenta.

Decisões intuitivas são escolhas feitas apenas com base no sentimento de estar certo. O tomador de decisão não pesa os prós e os contras de cada alternativa, não avalia a situação, mas confia no insight, no sentimento. A intuição inclui palpites, imaginações, insights ou pensamentos que muitas vezes se manifestam espontaneamente na compreensão consciente de um problema e na tomada de decisão subsequente. Uma abordagem intuitiva pode funcionar bem ao analisar problemas urgentes em uma situação com objetivos difíceis, informações imprecisas e impossibilidade de quantificação.

Decisões baseadas em julgamento são escolhas baseadas em conhecimento e experiência. Uma pessoa usa o conhecimento do que aconteceu em situações semelhantes antes e prevê o resultado de uma escolha alternativa. Aqui corre-se o risco de perder uma nova alternativa, pois o gestor é guiado pela velha experiência de resolver problemas semelhantes.

Decisões racionais não dependem de experiências passadas. O processo de sua adoção envolve a escolha de tal alternativa que trará o máximo benefício para a organização. A busca pela melhor solução está em andamento. O procedimento de tomada de decisão racional inclui sete etapas sucessivas:

1) definição do problema;

2) formulação de restrições e critérios para tomada de decisão;

3) identificação de alternativas;

4) avaliação de alternativas;

5) escolha da alternativa;

6) implementação da solução;

7) comentários.

3. Fatores que influenciam o processo de tomada de decisão

Definição de problema. Uma condição necessária para tomar uma decisão é o próprio problema: se não houvesse problemas, não haveria necessidade de soluções. Os problemas são geralmente de três tipos: favoráveis, de crise e comuns.

Crise e rotina são questões claras que devem ser consideradas pelos gestores.

Os favoráveis, por outro lado, geralmente são velados, e o gerente deve descobri-los.

Como a maioria das crises e problemas rotineiros, por sua natureza, exigem atenção imediata, um gerente pode passar muito tempo olhando para eles e não ter tempo para lidar com novos e importantes problemas favoráveis.

Muitas organizações bem gerenciadas tentam se afastar da crise e dos problemas rotineiros e se concentrar em questões de longo prazo, definindo metas, estratégias e programas de planejamento voltados para o futuro.

A primeira fase de identificação de um problema é reconhecer os sintomas de falhas ou oportunidades existentes. Esses sintomas são:

1) baixo lucro, vendas, produtividade do trabalho, qualidade do produto;

2) altos custos de produção e distribuição;

3) inúmeros conflitos na organização, alta rotatividade de pessoal, baixa motivação e dedicação da equipe. A segunda fase do diagnóstico de um problema é determinar as causas dos problemas.

O próximo passo é classificar o problema entre outros problemas. A classificação pode ser baseada nos seguintes fatores:

1) impacto na organização;

2) urgência do problema e limitações de tempo;

3) apoio externo ao problema em favor de sua solução;

4) o ciclo de vida do problema.

Formulação de restrições e critérios de decisão.

Nesta fase, são considerados os recursos para a implementação da solução. Eles devem ser realistas. Os limitadores podem ser limites de tempo para o desenvolvimento e solução do problema, a quantidade de fundos alocados para isso, os parâmetros da eficácia do alcance das metas. Além das restrições, o gerente também define os padrões pelos quais as escolhas alternativas devem ser avaliadas. Esses são critérios de decisão. Eles têm conteúdo e forma diferentes. Os critérios são mais desenvolvidos para soluções programáveis, onde é possível o uso de métodos de análise quantitativa e processamento eletrônico de dados.

A aplicação de métodos econômicos e matemáticos para a resolução de problemas gerenciais possibilita a utilização da função alvo como critério de seleção, que geralmente precisa ser maximizado ou minimizado; Portanto, tal escolha é chamada de otimização. Exemplos de critérios de otimização são: maximização do lucro, rendimento, produtividade, eficiência; minimização de custos, perdas de casamento ou tempo de inatividade, etc. A solução ótima é selecionada com base na comparação do valor quantitativo da função objetivo para todas as opções possíveis; a melhor solução é aquela que fornece o valor mais desejável do critério alvo. Um exemplo de tais soluções é a otimização de carregamento de equipamentos, estoque, corte de material, etc.

Para avaliar as opções de soluções semiestruturadas, é utilizado um sistema de critérios ponderados. As possibilidades dessa abordagem para a escolha da melhor opção podem ser mostradas por meio de um exemplo simples. Suponha que uma organização se depare com o problema de escolher um fornecedor dos materiais necessários. Várias dessas empresas foram encontradas e todas elas, durante as negociações preliminares, concordaram em cooperar com essa organização. No entanto, eles oferecem diferentes condições de entregas, preços, descontos, etc. Você precisa determinar o fornecedor mais adequado. Para isso, é realizada uma análise comparativa das opções propostas com foco nos critérios mais significativos para a organização do consumidor. Suponha que, neste caso, os seguintes critérios sejam escolhidos como tais critérios:

1) preço por unidade de material fornecido;

2) o tamanho da oferta mínima;

3) condições para concessão de descontos e benefícios;

4) a qualidade do material;

5) localização geográfica da empresa fornecedora;

6) o status deste último.

Em termos de sua importância para a organização, eles não são os mesmos, portanto devem ser “pesados” em relação ao critério principal. Defina-se como tal o preço do material fornecido e atribua-se a classificação numérica máxima, por exemplo, 10. Os restantes são avaliados por comparação com a classificação mais elevada (Tabela 2), pelo que lhes é atribuído o valor pesos indicados na tabela.

Tabela 2

Ponderação dos critérios

Em particular, deve-se atentar para o fato de que a organização atribui a mesma importância à localização geográfica da empresa fornecedora quanto ao preço do material fornecido. Isso se deve às altas tarifas de transporte para o transporte de mercadorias. A tabela também mostra que a organização em questão não se preocupa muito com o tamanho mínimo da oferta e não dá muita importância ao status do fornecedor, embora ainda o leve em consideração na seleção. De acordo com os critérios selecionados e ponderados, todas as soluções possíveis são avaliadas. Convencionalmente, quatro empresas fornecedoras são consideradas, designadas como A, B, C e D. Na verdade, podem ser muito mais, mas são desconhecidas ou não são levadas em consideração (por um motivo ou outro). Nesta fase, é feita uma avaliação comparativa de cada empresa para cada critério (o resultado é apresentado na Tabela 3); a pontuação máxima é 10. Se somarmos todas as notas recebidas pelas empresas para todos os critérios, então a empresa A receberá uma soma de 40, B - 38, C - 34 e empresa D - 37.

No entanto, é muito cedo para tomar uma decisão final. É necessário levar em consideração as diferentes “categorias de peso” de cada critério, e somente depois disso é possível determinar a empresa que terá preferência. Os resultados desta etapa são apresentados na tabela 4, e deles decorre uma conclusão um tanto inesperada: as pontuações totais mais altas com uma liderança significativa são recebidas pela empresa G, que na etapa anterior ocupava o penúltimo lugar.

Tabela 3

Opções de ponderação por critérios de seleção

Tabela 4

Ponderação total das opções por critérios de seleção

A utilização desta abordagem assenta no pressuposto de que é possível determinar todos os critérios e soluções, que as prioridades são conhecidas e que, tal como os pesos que lhes são atribuídos, são de natureza constante. Nessas condições, é escolhida a opção com maior pontuação.

Identificação de alternativas. Teoricamente, é preciso identificar todas as soluções possíveis para o problema, mas, na prática, raramente o gestor tem conhecimento e tempo para isso. Portanto, o número de alternativas para consideração adicional é limitado a algumas opções consideradas boas o suficiente para melhorar a situação do problema. Muitas vezes surgem problemas novos e únicos. Então a escolha de alternativas torna-se um processo criativo complexo.

Existem muitos métodos de busca criativa de alternativas, cujo objetivo principal é gerar ideias: "brainstorming", análise de grupo da situação, diagrama de causa e efeito, análise morfológica, brainstorming eletrônico, etc. A tarefa do líder é criar uma atmosfera criativa para a busca de alternativas.

As condições para criar tal atmosfera podem ser:

1) motivação na busca;

2) fornecer todas as informações necessárias para o entendimento completo do problema;

3) livre discussão e admissão de quaisquer ideias para a resolução do problema, exclusão de críticas de propostas;

4) alocar tempo para nutrir ideias.

Avaliação de alternativas. Nesta fase, são determinadas as vantagens e desvantagens das opções identificadas para resolver o problema. Para comparar alternativas, são utilizados os critérios estabelecidos na segunda etapa. Se uma solução não atender aos critérios, ela não será mais considerada. Um ponto importante na avaliação é determinar a probabilidade de cada alternativa.

Escolher uma alternativa ou tomar uma decisão. A melhor solução será aquela que for mais consistente com os objetivos e valores da empresa, utilizando a menor quantidade de recursos.

Se o problema foi identificado corretamente e as soluções alternativas foram cuidadosamente avaliadas, é relativamente fácil tomar uma decisão.

No entanto, se o problema é novo, complexo e muitos fatores probabilísticos ou informações subjetivas devem ser levados em consideração, pode acontecer que nenhuma escolha seja a melhor.

Nesse caso, você pode confiar na intuição e na experiência. Você também pode recorrer à experimentação e ao uso de modelos de decisão prontos para situações especialmente difíceis.

Implementação da solução. Este estágio permite determinar a exatidão, a otimalidade da decisão. Para implementar a decisão, ela deve ser levada aos executores. Eles devem receber informações claras sobre quem, onde, quando e por que meios devem realizar ações consistentes com essa decisão.

É necessário desenvolver um plano para sua implementação, que preveja um sistema de medidas para garantir o sucesso do cumprimento das metas.

Um dos mecanismos de planejamento nesta etapa pode ser a chamada árvore de decisão, que permite, por decomposição da opção selecionada, apresentar um conjunto de metas e objetivos a serem alcançados e resolvidos. Um exemplo hipotético é este.

Suponha que, no processo de solução do problema de determinação da estratégia da organização para o futuro, as principais direções estratégicas fossem escolhidas para garantir o alcance da meta estabelecida pela administração para este período: sobreviver em condições de crise severa; manter e fortalecer sua posição no mercado de produtos competitivos; criar os pré-requisitos para uma maior intervenção nos mercados, bem como para maximizar e capacitar a organização. Essas orientações são formuladas da seguinte forma:

1) concentrar esforços na produção de produtos competitivos A, B, C, utilizando o mercado interno e externo para suas vendas;

2) desenvolver e implementar um programa de cooperação com outras empresas e organizações direta ou indiretamente relacionadas à produção dos produtos A, B, C, a fim de atrair investimentos de capital;

3) alterar o sistema de gestão da organização de forma a desburocratizá-lo, criar as condições mais favoráveis ​​ao desenvolvimento da criatividade e à utilização de uma estrutura de trabalho em equipa.

Comentários. É realizado na forma de monitoramento da implementação da decisão com base em informações sobre o andamento de sua implementação, medição, avaliação e comparação dos resultados reais com os planejados.

O controle pode revelar não apenas desvios do plano de ação planejado, mas também as deficiências da própria solução, que exigem eliminação oportuna.

Para reduzir tais deficiências, a função de controle deve ser realizada em todas as etapas do processo decisório.

Isso pode tornar necessário repetir os procedimentos das etapas anteriores. A tomada de decisão torna-se um processo contínuo.

Não termina com a fase de tomada de decisão, a escolha de uma única opção. O feedback fornece aos gerentes informações que podem iniciar um novo ciclo de decisão.

4. Tomada de decisão em grupo

Na maioria das organizações, muitas decisões são tomadas em equipes, grupos. Os gerentes geralmente enfrentam situações que exigem discussão em reuniões. Isso é especialmente verdadeiro para problemas não programáveis, que são novos, complexos e envolvem grande incerteza no resultado. Resolver esses problemas por uma pessoa raramente é aceito regularmente.

Requer conhecimento especial em várias áreas que uma pessoa geralmente não possui. Essa exigência, juntamente com a aparente realidade de que as decisões tomadas devem ser percebidas e executadas por várias partes da organização, ampliou a aplicação da abordagem coletiva ao processo de tomada de decisão.

Existem muitos métodos de discussão em grupo do problema e tomada de decisão. Os principais são: sinética, método de grupo nominal, método Delphi, método de revisão por pares, planejamento de consentimento, redação de roteiro. Vamos dar uma olhada mais de perto na sinética.

A sinética é uma combinação de diferentes elementos que não correspondem uns aos outros. Como método, envolve a identificação de lados ou tendências opostas no objeto em consideração. Grande importância é atribuída à formulação do problema. Acredita-se que a formulação prematura pode dificultar a busca por soluções originais. Portanto, muitas vezes a discussão começa não com a formulação do problema, mas com a identificação da essência do problema, os princípios fundamentais do funcionamento desse objeto ou processo. Isso torna possível então passar da gama geral de problemas para o estudo das condições específicas de um determinado problema.

Com um ataque synector, a crítica construtiva é permitida. As principais técnicas criativas utilizadas na sinética são vários tipos de analogias: diretas, pessoais, simbólicas e fantásticas.

Em analogia direta, o problema ou objeto em consideração é comparado com problemas ou objetos semelhantes de outro campo (biologia, engenharia, medicina etc.). Por exemplo, se o problema de adaptação está sendo resolvido, então é fácil traçar um paralelo com um camaleão que muda de cor, etc. objeto, fundir-se com eles, olhá-los de dentro para entender melhor as condições e o mecanismo de ação.

Com uma analogia simbólica, uma formulação semântica concisa é selecionada na forma de uma breve definição que reflete a essência do problema em consideração. Por exemplo, chama é calor visível, força é integridade forçada, etc. Com uma analogia fantástica, o desenvolvedor introduz no problema que está sendo resolvido algumas criaturas ou objetos fantásticos (por exemplo, a varinha mágica de Aladdin ou a lâmpada mágica) que poderiam fazer o que é exigido pelas condições do problema. Assim, com a ajuda de analogias, os desenvolvedores tentam, ao resolver uma tarefa extraordinária complexa, ver o que já é conhecido no desconhecido, o que permite o uso de métodos familiares. Se um problema comum for resolvido, a analogia permitirá que você evite o pensamento estereotipado e olhe para o problema de um lado novo e inesperado e encontre uma solução original.

A sinética é uma forma mais desenvolvida e complexa de atividade criativa em grupo, cujo objetivo é formular uma solução. O grupo sinético é formado por pesquisadores treinados em métodos de trabalho criativos, especialistas altamente qualificados de diferentes profissões ou disciplinas.

A idade dos participantes não importa, mas a experiência mostra que os "sinectores" mais adequados são pessoas de 25 a 40 anos. Acredita-se que antes dos 25 anos a pessoa não tenha experiência suficiente e, a partir dos 40 anos, não seja mais tão receptiva a novas ideias.

Os membros do grupo sinético devem ser distinguidos pela maturidade criativa, imaginação e fantasia ricas, independência e imparcialidade de opinião, capacidade de correr riscos, capacidade de abstrair de julgamentos habituais, pensar fora da caixa e destacar a essência do fenômeno, ser relaxado e livre em seus pensamentos, perceber favoravelmente as ideias de outras pessoas, ser capaz de parar o desenvolvimento de ideias encontradas para buscar novas, estar focado e acreditar na possibilidade de resolver o problema. Como mostra a experiência, a formação de um grupo sinético pode levar um ano inteiro. Ele é criado de forma contínua, ao contrário de grupos organizados por um curto período, para resolver quaisquer problemas complexos que surjam na organização.

Ela trabalha em tempo integral pelo tempo que leva para resolver um problema. O grupo é liderado por um especialista experiente que conhece bem as técnicas de sinética. A principal tarefa do grupo sinético é usar a experiência e o conhecimento de diferentes áreas que os membros da equipe possuem para buscar ideias e desenvolver possíveis soluções.

PALESTRA Nº 6. Gestão Estratégica

1. O conceito de gestão estratégica, sua necessidade e características

O termo “gestão estratégica” apareceu no cotidiano na virada das décadas de 1960 e 70. Ele marcou as diferenças entre a gestão atual no nível da produção e a gestão realizada no nível da corporação como um todo. A necessidade dessa distinção deveu-se a mudanças no ambiente de negócios. Essas mudanças são:

1) aumento do dinamismo do ambiente externo da organização;

2) o surgimento de novas necessidades;

3) aumento da competição por recursos;

4) internacionalização e globalização dos negócios;

5) papel crescente do progresso científico e técnico e das inovações;

6) disponibilidade de tecnologias modernas;

7) desenvolvimento de redes de informação, que possibilitem divulgar e receber informações com rapidez;

8) mudar o papel dos recursos humanos na organização.

A essência da transição da gestão operacional para a estratégica é mudar o foco da alta direção para o ambiente externo. Isso permite que você responda a tempo às mudanças em andamento.

Existem muitas definições de gestão estratégica na literatura. Pode ser definida como um processo de gestão que consiste na formulação e implementação de estratégias que promovam o estabelecimento do melhor ajuste competitivo entre uma organização e seu ambiente para atingir os objetivos da organização.

A gestão estratégica é um sistema de ações propositais da organização, levando a um excesso de longo prazo do nível de desempenho da organização sobre o nível de desempenho dos concorrentes.

A tarefa da gestão estratégica é preparar a organização para possíveis mudanças na situação do mercado, para suportar os efeitos adversos do ambiente externo no longo prazo.

O processo de gestão estratégica, como qualquer processo de gestão, se revela por meio de funções gerenciais inter-relacionadas: básicas e específicas. Mas o conteúdo de algumas funções básicas muda e novas funções específicas de gerenciamento aparecem.

Assim, o planejamento se torna planejamento estratégico, e surgem novas funções, como marketing, gestão da inovação, relações públicas, logística, gestão de recursos humanos, etc.

O processo de planejamento começa com o estabelecimento de metas. Desempenham funções de organização, motivação e controle. Uma meta é um estado desejado, possível e necessário de uma entidade gerenciada.

O início da meta nas atividades da organização surge como reflexo dos objetivos e interesses de diversos grupos de pessoas associadas às suas atividades. São os interesses dos proprietários, colaboradores da organização, seus clientes, parceiros de negócios, comunidade local e sociedade como um todo.

A organização define muitos objetivos diferentes. Esses objetivos diferem por níveis, esferas, períodos de tempo. Existem quatro níveis principais de objetivos em uma organização: objetivos de missão, estratégicos, táticos e operacionais. No topo da hierarquia de objetivos está a missão.

Missão - um objetivo fundamental, único e de qualidade que enfatiza as características do negócio da empresa, sua diferença em relação a outras empresas do setor.

Revela o motivo, o sentido da existência da empresa, seu propósito. A missão corporativa conecta a organização e o ambiente externo, é aí que a organização busca seu propósito. A missão pode ser determinada pela gama de necessidades atendidas; conjunto de consumidores; produtos manufaturados; vantagens competitivas; tecnologias a serem utilizadas; políticas de crescimento e financiamento; a cultura da organização, que determina o relacionamento dentro da empresa, os requisitos para os funcionários. Muitas organizações expressam sua missão por meio de slogans, como Saratovstroysteklo - "Através da qualidade do vidro - para a qualidade de vida".

A missão não deve conter instruções específicas sobre o que, como e em que prazo a organização deve fazer. Ele define a direção principal do movimento da organização. O fim específico afirma que uma organização aspira são fixados na forma de seus objetivos.

As metas estratégicas são definidas pela alta administração com base na missão. Esses são objetivos gerais de longo prazo que determinam o estado futuro da organização como um todo. Ao contrário da missão, eles indicam o momento de sua realização.

As metas táticas são estabelecidas pela gerência média e sênior para o nível médio da organização. Eles definem os resultados que as principais unidades da organização devem alcançar para atingir os objetivos estratégicos. Assim, os objetivos táticos são um meio de atingir os objetivos estratégicos.

As metas operacionais (produção) são estabelecidas pelos níveis gerenciais inferiores e médios para o nível mais baixo da organização. Referem-se a benchmarks de curto prazo derivados de objetivos táticos. Estes são resultados específicos e mensuráveis ​​das atividades de departamentos, grupos de trabalho, funcionários individuais da organização. Eles são um meio para atingir objetivos táticos.

A organização define metas para várias unidades funcionais (produção, marketing, finanças, etc.); vários resultados de desempenho (qualidade do produto, produtividade da mão de obra, custos de produção, volume de vendas, eficiência, etc.).

As principais áreas de definição de metas são: rentabilidade, mercados, produtividade, produtos, recursos financeiros, capacidade de produção, pesquisa e inovação, organização (reestruturação), recursos humanos, responsabilidade social.

Vamos imaginar um esquema de metas desenvolvido por empresas japonesas.[1]

1. Objetivos básicos:

1) volume de vendas;

2) taxa de crescimento (vendas ou lucro);

3) tribais:

a) o valor do lucro;

b) a taxa de lucro de todo o capital;

c) a relação entre o lucro e o volume de vendas;

d) lucro por ação;

4) participação de mercado;

5) estrutura de capital;

6) Dividendos;

7) preço das ações;

8) salários dos empregados;

9) o nível de qualidade do produto;

10) política básica de crescimento;

11) política básica de sustentabilidade;

12) política básica de lucro;

13) política básica de responsabilidade social. 2. Assuntos operacionais:

1) atribuições de valor agregado;

2) tarefas para produtividade do trabalho;

3) investimentos por 1 trabalhador;

4) índice de giro de capital;

5) política no campo da redução de custos.

2. A essência e o significado do planejamento estratégico

O planejamento estratégico é o processo de desenvolvimento de estratégias e métodos básicos para sua implementação. Trata-se de um processo adaptativo, pelo qual ocorrem ajustes regulares (anuais) das decisões tomadas na forma de planos, uma revisão do sistema de medidas para a implementação desses planos com base no monitoramento e avaliação contínuos das mudanças em curso no e fora da organização.

O planejamento estratégico determina o que a organização deve fazer no presente para atingir os objetivos desejados no futuro, com base no fato de que o ambiente e a organização mudarão. Ou seja, com o planejamento estratégico, é como se fosse realizado um olhar do futuro para o presente.

É legítimo interpretar o planejamento estratégico como um sistema de toda a variedade de tipos de atividades planejadas em uma organização. Ele resume o planejamento funcional de longo prazo, médio prazo, anual, operacional. A carga semântica principal é atribuída ao planejamento de longo prazo. O seu objetivo é tornar as decisões de gestão operacional justificadas não só do ponto de vista da situação atual, mas sobretudo do ponto de vista do amanhã.

De acordo com os objetivos traçados, são desenvolvidos os planos estratégico, tático e de produção (operacional).

Para gerenciar com eficácia os processos de definição de metas, planejamento e acompanhamento da execução dos planos, o método de gestão por objetivos (MPC) é amplamente utilizado. Por meio do UPC, os gestores, juntamente com os funcionários, determinam os objetivos da organização, dos departamentos e de um indivíduo e os utilizam para posterior acompanhamento dos resultados alcançados.

A primeira etapa é o estabelecimento de metas. Este é o passo mais difícil da UOC, envolve olhar além dos deveres atuais e diários para responder à pergunta: "O que estamos tentando alcançar no curto prazo, em seis meses, um ano?" Um acordo conjunto entre gerentes e funcionários cria um forte compromisso para atingir as metas estabelecidas. Uma meta bem formulada deve ser específica, realista, ter um prazo e desempenhos específicos.

A segunda etapa é o desenvolvimento de planos de ação. Esses planos definem a sequência de ações necessárias para atingir os objetivos pretendidos. Eles são desenvolvidos tanto para divisões, departamentos quanto para funcionários individuais.

A terceira etapa é o acompanhamento, controle sobre a execução dos planos e, se necessário, sua adequação. Durante a implementação do plano, o líder deve dar liberdade de ação aos subordinados, por exemplo, por meio da remoção do controle atual e diário de suas atividades.

Em vez disso, mais atenção pode ser dada ao treinamento e aconselhamento dos funcionários para atingir seus objetivos. O controle geralmente é realizado três, seis e nove meses após o início do período de planejamento. Esse monitoramento periódico permite que gerentes e funcionários vejam como os planos estão sendo implementados e se são necessárias ações corretivas para atingir as metas planejadas.

A quarta etapa é a avaliação dos resultados das atividades, sua conformidade com a meta estabelecida. As estimativas podem ser usadas como base do sistema de remuneração de pessoal. A avaliação do desempenho dos colaboradores, departamentos, da organização como um todo serve de base para o estabelecimento de metas para o próximo ano, e o ciclo da UOC é retomado.

As vantagens do UOC são que ele:

1) concentra os esforços das pessoas nas metas corporativas, o que aumenta a probabilidade de sua realização;

2) amplia a cooperação entre gestores e trabalhadores;

3) torna as tarefas claras e precisas para os executores;

4) melhora a motivação das pessoas;

5) permite identificar gestores talentosos para promoção futura (pois foca no cumprimento de metas e planos);

6) aumenta a responsabilidade pessoal dos intérpretes. Desvantagens da UOC:

1) exige alto profissionalismo do líder;

2) as más relações entre a administração e os funcionários reduzem a eficácia da UOC;

3) exige muito trabalho, conhecimento dos objetivos da organização e dos departamentos;

4) o procedimento UOC tende a definir metas de curto prazo;

5) existe a possibilidade de conflito entre objetivos operacionais e estratégicos;

6) A UOC entra em conflito com a estrutura mecanicista da organização, que impede a participação dos funcionários na gestão.

3. Estratégia, seus elementos e níveis

Estratégia - um plano abrangente para atingir a missão e os objetivos da organização, estabelecendo o melhor ajuste entre a organização e seu ambiente externo.

Uma estratégia bem projetada tem quatro componentes: escala, alocação de recursos, vantagem competitiva e sinergia. A escala refere-se ao tipo e número de mercados em que a organização pretende competir. A escolha dos mercados determina a estrutura e o volume de produção. A estratégia inclui um projeto de alocação de recursos da organização para várias divisões, unidades de negócios, departamentos.

As vantagens competitivas são os ativos tangíveis e intangíveis únicos que uma empresa possui e que criam sua superioridade sobre seus concorrentes. Vantagens competitivas significativas são proporcionadas à corporação por suas competências internas e externas. Como regra, eles exigem um período significativo de tempo e experiência em um determinado setor para criá-los. Por exemplo, as competências internas incluem o seguinte:

1) P&D (KNOW-HOW, tecnologias, capacidade de criar produtos competitivos);

2) disponibilidade de processos de negócios comprovados e eficazes (gestão de projetos, logística, vendas, marketing, planejamento, motivação de pessoal, etc.);

3) a presença de tecnologias únicas e inacessíveis aos concorrentes;

4) a disponibilidade de pessoal qualificado, que não se encontra facilmente no mercado e cuja formação exige um tempo considerável.

As competências externas incluem:

1) relacionamento com fornecedores e consumidores (agentes, revendedores, distribuidores);

2) oportunidades de lobby;

3) a presença de uma marca "promovida";

4) a capacidade de fornecer financiamento no volume necessário e a um custo aceitável (relação com instituições financeiras e investidores).

A sinergia ocorre quando a ação conjunta de todas as partes de uma organização produz um efeito maior que a soma de suas ações individuais. A sinergia enfatiza que os três primeiros elementos da estratégia não apenas estão interligados, mas também se complementam, reforçam-se e levam ao melhor efeito de interação.

A estratégia é formulada em três níveis: corporativo, de unidade de negócios e funcional.

4. Formulação da estratégia: principais etapas e ferramentas

A formulação da estratégia é o processo de desenvolver e definir uma estratégia, ou seja, o processo de planejamento estratégico. Cada organização tem sua própria abordagem específica para formular uma estratégia, mas há uma sequência geral de etapas nesse processo:

1) estabelecimento de metas estratégicas;

2) análise da organização;

3) análise do ambiente externo;

4) estabelecimento de correspondência entre a organização e o meio ambiente.

A análise da organização, seu potencial envolve o diagnóstico de seus pontos fortes e fracos em comparação com outras organizações. O potencial de uma organização geralmente é avaliado em áreas como marketing, finanças, produção, pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos, qualidade da gestão, estrutura organizacional.

A análise do ambiente externo envolve a identificação de oportunidades e ameaças à organização para todos os fatores do ambiente externo. Tal análise requer o uso de informações de várias fontes.

Após concluir a análise do ambiente externo e da empresa, é necessário alinhar seus pontos fortes e fracos com as oportunidades e ameaças do ambiente externo. O equilíbrio entre o ambiente e a organização é estabelecido de tal forma que as vantagens competitivas da organização, seus pontos fortes visam perceber as oportunidades e eliminar as ameaças do ambiente externo, bem como as fraquezas da organização. O método considerado de analisar a organização e seu ambiente é chamado de análise SWOT.

Além disso, para formular uma estratégia, estabelecer uma correspondência entre as características da organização e seu ambiente externo, pode-se utilizar a matriz SWOT.

Para estudar o ambiente, pode-se aplicar o método de compilação de seu perfil. Esse método é útil para criar perfis separadamente do ambiente macro, do ambiente de negócios e do ambiente interno da organização.

Este método é usado para avaliar a importância relativa para a organização de fatores ambientais individuais. O método é o seguinte.

Fatores ambientais individuais são listados na tabela de perfis de ambiente. Cada fator é dado de forma especializada:

1) avaliação de sua importância para a indústria em uma escala: 3 - alto valor;

2 - valor moderado;

1 - valor baixo;

2) avaliação de seu impacto na organização em uma escala:

3 - forte influência;

2 - influência moderada; 1 - influência fraca;

0 - nenhuma influência;

3) avaliação da direção de influência em uma escala: + 1 - direção positiva;

- 1 - direção negativa.

Além disso, todas as três avaliações de especialistas são multiplicadas e uma avaliação integral é obtida, mostrando o grau de importância do fator para a organização.

A partir dessa avaliação, a administração pode concluir quais fatores ambientais são relativamente mais importantes para sua organização e, portanto, merecem a atenção mais séria.

5. Variedade de estratégias: estratégia corporativa e seus tipos; estratégia de negócios e seus tipos; estratgias funcionais da organizao

Existem duas abordagens principais para formular uma estratégia corporativa - formular a estratégia principal (fundamental) e analisar o portfólio de negócios. A principal estratégia é um programa geral de ações desenvolvidas em nível corporativo.

Geralmente é formulado para uma organização que compete em um mercado ou vários, mas intimamente relacionados. Existem três estratégias principais: crescimento, estabilização e redução.

O crescimento pode ser gerado a partir de dentro. Isso inclui estratégias de crescimento concentrado que envolvem mudança de produto ou mercado:

1) fortalecimento de posições no mercado existente, aumentando a participação de mercado;

2) desenvolvimento de mercado, desenvolvimento de novos mercados;

3) desenvolvimento de novos produtos.

O crescimento pode ser baseado em fontes externas. Estes incluem a aquisição de outras indústrias, fusões, consolidação de empresas de risco, a criação de alianças estratégicas. O segundo grupo de estratégias de crescimento é formado por estratégias de crescimento integradas.

Isso inclui estratégias de integração vertical para frente e para trás. Esse crescimento é realizado tanto pela fusão, pela absorção de novas estruturas, quanto pela expansão de dentro. O terceiro grupo de estratégias de crescimento inclui estratégias de crescimento diversificadas. Há três deles:

1) a estratégia de diversificação concêntrica;

2) estratégia de diversificação horizontal;

3) estratégia de diversificação de conglomerados. As estratégias de redução são:

1) estratégia de liquidação;

2) estratégia de "colheita";

3) a estratégia de corte do excesso;

4) estratégia de redução de custos.

A primeira ocorre quando a empresa é incapaz de realizar mais negócios.

A estratégia de "colheita" envolve abandonar a visão de longo prazo do negócio em favor da maximização da receita no curto prazo. É aplicado a um negócio pouco promissor que não pode ser vendido com lucro, mas pode gerar renda enquanto colhe os frutos. O objetivo é obter o máximo de caixa possível após o término do investimento. Principais métodos:

1) redução de material e manutenção técnica da produção;

2) restringir as atividades promocionais e de pesquisa, lucrando com ativos intangíveis (conexões comerciais, clientela estável etc.);

3) redução da gama de produtos;

4) redução dos canais atacadistas;

5) recusa em atender pequenos clientes;

6) diminuição da qualidade dos serviços (redução de assistentes de vendas, aumento do tempo de atendimento de pedidos, etc.).

Uma estratégia de poda significa que a empresa fecha ou vende divisões redundantes que não são lucrativas ou não se encaixam bem com outras divisões.

A estratégia de redução de custos é buscar oportunidades de redução de custos para aumentar a competitividade da empresa e sobreviver no longo prazo.

A implantação está associada à redução de custos de produção, aumento da produtividade do trabalho, redução de contratações e até demissões de pessoal, redução de programas sociais e retirada de bens não rentáveis ​​da produção.

Uma estratégia de estabilização está sendo desenvolvida para manter o status quo. O plano estratégico da empresa é permanecer no negócio e se proteger de ameaças externas.

Essa estratégia é frequentemente usada por empresas que não têm recursos para crescer ou têm mercados de crescimento fracos. Uma estratégia de estabilização é útil após a implementação de estratégias de crescimento rápido ou contração.

Quando uma empresa é diversificada e tem muitos setores e atividades diferentes, especialmente as não relacionadas, uma abordagem de portfólio de negócios é usada para formular a estratégia corporativa. Essa abordagem apresenta uma corporação como um conjunto de várias divisões, unidades estratégicas de negócios (SBUs), cada uma com sua própria missão, linhas de produtos, concorrentes, mercados e sua própria estratégia competitiva.

O ponto de partida para usar um portfólio de negócios é identificar cada SBU que faz parte de uma corporação. O próximo passo é a classificação e análise do portfólio de produtos atual.

A ferramenta mais simples, mas bastante abstrata, para classificar SBUs é a matriz do Boston Consulting Group (BCG). Ele categoriza as UENs de acordo com dois critérios: sua taxa de crescimento de mercado e sua participação de mercado.

A matriz BCG permite comparar posições de SBU dentro do mesmo portfólio. Com sua ajuda, você pode identificar líderes de mercado e estabelecer um equilíbrio entre as divisões no contexto dos quatro quadrantes da matriz.

Em teoria, as UENs que operam em indústrias de rápido crescimento precisam de um influxo constante de capital para expandir sua capacidade e manter a competitividade. As UENs que operam em indústrias de crescimento lento, pelo contrário, devem ter um excesso de caixa.

As carteiras corporativas devem ser equilibradas, fornecendo a combinação certa de SBUs que precisam de capital para crescer com unidades que possuem excesso de capital.

A análise do portfólio de negócios atual envolve responder às seguintes perguntas:

1) se o portfólio inclui um número suficiente de unidades de negócios em indústrias atrativas;

2) se o portfólio contém muitos "pontos de interrogação";

3) se há "vacas de dinheiro" suficientes para desenvolver as "estrelas" e financiar os "pontos de interrogação";

4) se a carteira fornece uma quantidade suficiente de lucro e dinheiro;

5) se a carteira é altamente vulnerável em caso de tendências negativas, eventos imprevistos;

6) há muitos “cães” na carteira que são fracos em termos de competitividade. A partir das respostas a essas perguntas, forma-se o portfólio estratégico da corporação. Uma estratégia de negócios é formulada para cada unidade de negócios.

Tem como objetivo encontrar os melhores métodos de competição em seu mercado. Mesmo que uma organização concorra em apenas um mercado, ela deve desenvolver uma estratégia competitiva.

As principais ferramentas para desenvolver essa estratégia são: cinco forças de competição; Estratégias competitivas da M. Porter e ciclo de vida do produto.

A estrutura da concorrência na indústria, segundo M. Porter, é formada sob a influência das cinco forças da concorrência, que determinam o nível de lucro da indústria. Isto:

1) penetração de novos concorrentes;

2) a ameaça do aparecimento de bens substitutos no mercado;

3) a capacidade dos compradores de defender seus interesses;

4) a capacidade dos fornecedores de ditar seus termos;

5) competição entre empresas que já se estabeleceram no mercado.

As estratégias competitivas são formuladas com base no entendimento das características e regras da concorrência que atuam na indústria e determinam sua atratividade. O objetivo da estratégia competitiva é mudar essas regras em favor da sua empresa.

M. Porter apresenta três estratégias competitivas gerais que podem ser utilizadas pelas organizações para criar vantagens competitivas e aumentar a competitividade. Isto:

1) liderança em redução de custos;

2) diferenciação;

3) foco.

A liderança em custos é a mais característica das três estratégias gerais. A empresa mantém custos inferiores aos de seus concorrentes. A natureza da liderança de custos depende das características da indústria: pode ser economias de escala, tecnologia avançada, acesso a fontes baratas de matérias-primas, um produto padronizado, um sistema de distribuição forte e barato. No entanto, o líder em redução de custos não pode ignorar os princípios de diferenciação.

Os consumidores devem considerar os produtos da empresa comparáveis ​​aos dos concorrentes. Deve-se notar que esta estratégia é vulnerável a mudanças na demanda e pode ser facilmente imitada pelos concorrentes.

Diferenciação significa que a empresa busca a singularidade em algum aspecto considerado importante para um grande número de clientes.

Alcançar a exclusividade reduz o poder dos compradores, mas aumenta os custos. O desafio é reduzir o custo total para os consumidores de usar o produto. Isso é alcançado aumentando a conveniência e a facilidade de uso e expandindo a gama de satisfação do cliente. A diferenciação pode afetar o produto, suas propriedades, métodos de entrega, serviço pós-venda, etc.

Uma empresa que aposta na diferenciação não deve esquecer as formas de reduzir custos, pois pode perder competitividade.

O ponto de foco é selecionar um segmento de mercado da indústria, um grupo específico de clientes e atendê-los melhor do que os concorrentes. Existem dois tipos de estratégia de foco: obter vantagens de custo ou aumentar a diferenciação.

O ciclo de vida do produto (CLP) é um conceito que descreve as vendas de produtos, lucros, clientes, concorrentes e a estratégia da organização desde o momento em que um produto entra no mercado até sua retirada do mercado. Um LCP típico consiste em quatro estágios:

1) levar o produto ao mercado;

2) crescimento;

3) maturidade;

4) recessão.

O objetivo durante a fase de introdução é criar um mercado para o novo produto. A taxa de crescimento das vendas depende da novidade dos produtos e expectativas, solicitações dos clientes. Nesse estágio, apenas uma ou duas empresas entram no mercado e a concorrência é limitada. Mas os custos de produção e comercialização são altos. Não há nenhum ou muito pouco lucro. Os compradores recebem um ou dois modelos básicos de produtos.

O objetivo do estágio de crescimento é expandir as vendas e a coleta de novas modificações de produtos. Novos concorrentes entram no mercado, os lucros aumentam à medida que as vendas aumentam e os custos diminuem. Para esticar o período de crescimento do mercado, a empresa pode usar várias abordagens estratégicas:

1) melhorar a qualidade da novidade, dar-lhe propriedades adicionais, lançar novos modelos;

2) penetrar em novos segmentos de mercado;

3) utilizar novos canais de distribuição;

4) usar propaganda de massa persuasiva;

5) reduzir o preço em tempo hábil para atrair um número adicional de consumidores.

Na fase de maturidade, a taxa de crescimento das vendas diminui. A empresa está tentando manter vantagens distintivas pelo maior tempo possível. A concorrência nesta fase atinge um máximo, como resultado, os lucros da indústria como um todo são reduzidos por unidade de produção, à medida que o sistema de descontos é estendido. Alguns concorrentes estão começando a deixar a indústria. Modificação de mercado, modificação de produto e estratégias de mix de marketing são úteis aqui.

A última etapa do ZHP é uma recessão, o volume de vendas está diminuindo. Há muitas razões para isso: mudança de gostos, surgimento de novos produtos, aumento da concorrência, inclusive estrangeira. A empresa deve continuar a fabricar o produto, ou descontinuá-lo, ou adotar uma estratégia de "colheita" cortando todos os custos possíveis (P&D, propaganda, força de vendas, etc.).

As estratégias funcionais se concentram no planejamento das atividades funcionais da organização, a SBU. Muitas organizações desenvolvem estratégias de marketing, finanças, manufatura, recursos humanos e pesquisa e desenvolvimento.

PALESTRA Nº 7. Estrutura de gestão

1. O conceito da estrutura de gestão e os fatores que a determinam

A categoria "estrutura" reflete a estrutura, a forma interna do sistema, a composição e interligação de seus elementos. A estrutura é um indicador da organização do sistema. A forma como um sistema é organizado afeta sua capacidade de se adaptar às mudanças no ambiente externo.

A estrutura de uma organização reúne os elementos constituintes de seu ambiente interno por meio de comunicações, fluxos de informações e fluxo de trabalho.

Na estrutura organizacional distinguem-se os seguintes elementos: ligações (divisões, departamentos, gabinetes, etc.), níveis de gestão e ligações entre os seus elementos. Os principais tipos de vínculos são verticais (vínculos de liderança e subordinação, sua necessidade surge quando há vários níveis de gestão) e horizontais (vínculos de cooperação, coordenação de elementos iguais).

As conexões verticais são divididas em lineares, funcionais e mistas - linear-funcionais. As seguintes definições de estrutura podem ser dadas.

A estrutura de gestão é um conjunto ordenado de elementos interligados de forma estável que asseguram o funcionamento e o desenvolvimento da organização como um todo.

A estrutura de uma organização são os relacionamentos fixos que existem entre departamentos e funcionários de uma organização.

A estrutura organizacional é uma unidade de unidades estruturais que desempenham determinadas funções de gestão e estão interligadas e subordinadas umas às outras.

2. Construindo uma estrutura vertical: divisão de trabalho, cadeia de comando, delegação de autoridade, norma de gestão, centralização e descentralização, coordenação

A estrutura de gestão atua como uma forma do processo de gestão, e funciona - como seu conteúdo. Tal dependência implica a primazia das funções de gestão e a natureza secundária da estrutura. Portanto, primeiro é necessário determinar quais funções e em que medida serão necessárias para o controle em determinadas condições de produção e, em seguida, criar os controles necessários. Para determinar o volume e o conteúdo das funções gerenciais, é necessário conhecer o ambiente externo e os objetivos do objeto gerenciado, o processo de produção, seu tipo, escala e tecnologia, a natureza dos produtos, o número de funcionários, o nível de especialização , cooperação de produção, o nível de automação do trabalho de gestão, a qualificação dos trabalhadores, a eficiência do seu trabalho.

Vamos citar os principais fatores que influenciam o desenho da estrutura organizacional:

1) o ambiente externo, seu dinamismo, complexidade, grau de incerteza;

2) tecnologia de gestão e produção;

3) uma estratégia que determina os tipos de consumidores, mercados, distribuição territorial da produção;

4) formas de interagir com o ambiente para atingir os objetivos da organização;

5) o comportamento dos colaboradores, que é determinado pelas necessidades das pessoas, pelo grau de satisfação, pela qualificação e motivação dos colaboradores.

Os elementos de design da organização incluem:

1) divisão do trabalho e especialização (um nível de especialização excessivamente alto leva ao isolamento dos trabalhadores no processo de trabalho, reduzindo os incentivos para realizar um número limitado de operações simples e monótonas);

2) departamentalização e cooperação (departamentalização é o processo de dividir uma organização em blocos, que são chamados de divisões, departamentos, setores, departamentos. Dependendo dos critérios de divisão de uma organização em blocos, funcional, territorial, produto, projeto e departamentalização mista são distinguido);

3) hierarquia e faixa de controle (a hierarquia reflete a subordinação vertical dos níveis de gestão, mostra quem se reporta a quem, onde e como os poderes de decisão são distribuídos. O problema de determinar os níveis de hierarquia está diretamente relacionado à determinação da norma de controlabilidade. A taxa de controlabilidade ou faixa de controle é o número máximo de subordinados diretos que um gerente pode efetivamente gerenciar. nyh, o que reduz o número de níveis de hierarquia na organização);

4) centralização e descentralização (centralização significa a concentração dos direitos de decisão no nível mais alto de gestão, descentralização - a transferência dos direitos de decisão para os níveis mais baixos da hierarquia. A descentralização proporciona maior flexibilidade à organização, pois permite responder rapidamente às mudanças nas condições. A ferramenta de descentralização é a delegação);

5) diferenciação e integração (diferenciação significa tal especialização de unidades em que cada uma delas realiza um determinado trabalho concluído. A necessidade de diferenciação é causada por mudanças que ocorrem no ambiente externo. Quanto maior o grau de diferenciação de várias partes da organização , maior a necessidade de integração, ou seja, na coordenação de suas ações e cooperação).

3. Departamentalização. Estruturas funcionais, divisionais e matriciais. Estrutura de equipe e estrutura de rede

Tipos de estruturas organizacionais. Estrutura linear. O conceito de estrutura linear está associado à divisão da organização verticalmente de cima para baixo e à subordinação direta do nível mais baixo de gestão ao mais alto. A essência da gestão linear é que na chefia de cada unidade existe uma chefia (corpo) que desempenha todas as funções de gestão. Cada membro da equipe é subordinado diretamente apenas a esse líder (corpo). Por sua vez, este último responde perante um gestor superior (órgão). Um gerente superior não tem o direito de dar ordens aos funcionários, contornando seu superior imediato.

Vantagens do controle linear:

1) recebimento pelos subordinados de ordens e tarefas consistentes e interligadas;

2) responsabilidade integral de cada gestor pelos resultados do trabalho de suas unidades subordinadas;

3) garantir a unidade da liderança de cima para baixo.

Mas em tal estrutura, cada líder deve ser um especialista altamente qualificado e ter conhecimentos versáteis. Além disso, as estruturas lineares não possuem flexibilidade, adaptabilidade, o que não lhes permite resolver problemas complexos de sobrevivência em um ambiente de mercado. No entanto, o desenvolvimento de pequenas empresas domésticas, como regra, começa com estruturas lineares simples. Só então o desenvolvimento contínuo da organização, a acumulação ou consolidação de capital próprio, força as organizações a se reestruturarem em outros tipos de estruturas organizacionais.

Estrutura funcional. Com a gestão funcional, a subordinação é realizada dentro dos limites da implementação de uma determinada função de gestão. Essa estrutura melhora a eficiência da gestão por meio da participação de especialistas qualificados em áreas específicas da organização. As funções de um gerente de linha são desempenhadas por vários gerentes funcionais. Os funcionários, incluindo gerentes subordinados, são subordinados a vários gerentes funcionais. Tal estrutura permite aos gerentes de linha aliviar a necessidade de conhecimento detalhado de todos os aspectos da gestão da organização, mas viola o princípio da unidade de comando, reduz a responsabilidade pelo trabalho, uma vez que o executor recebe tarefas de vários gerentes funcionais.

A gestão funcional não exclui completamente a gestão linear, mas restringe o seu papel. Junto com a hierarquia linear, uma hierarquia funcional é formada. Isso geralmente resulta em submissão dupla. Muitas vezes, os gerentes funcionais tendem a superestimar a importância de sua área de trabalho. Isso leva ao surgimento de um funcionalismo de "doença", no qual os objetivos das unidades funcionais são colocados acima do objetivo geral da organização, surgem contradições entre as unidades e seu isolamento é criado. As desvantagens da estrutura funcional crescem à medida que a complexidade da gestão e o aumento do número de unidades funcionais.

Em sua forma pura, a estrutura funcional praticamente não é utilizada. É usado em combinação orgânica com uma estrutura linear, formando uma estrutura linear-funcional. Esta estrutura está livre das desvantagens inerentes às estruturas lineares e funcionais. Nessa estrutura, o gerente de linha tem uma sede composta por órgãos de gestão funcional (departamentos, escritórios, grupos, especialistas individuais).

A estrutura linear-funcional exige a criação de conselhos especiais, conselhos nos quais os gerentes de linha, juntamente com gerentes funcionais e especialistas, podem coordenar suas ações e decisões. Mas essa estrutura também tem suas desvantagens: às vezes há uma expansão artificial do aparato administrativo, sua separação da produção e um aumento nos custos de gestão.

Esta estrutura é mais adequada naquelas organizações que produzem produtos de grande demanda com um alcance limitado, operam em condições externas estáveis ​​e requerem a solução de tarefas de gestão padrão, frequentemente recorrentes para garantir o seu funcionamento (empresas das indústrias metalúrgicas, indústrias produtoras de matérias-primas ). A tendência geral é expandir a gestão funcional à medida que se sobe para níveis mais altos de gestão.

A administração está atualmente desenvolvendo estruturas divisionais para lidar com os novos desafios do tamanho da empresa, diversificação, tecnologia e mudanças ambientais. Nessas estruturas, a divisão da organização em blocos ocorre de acordo com os tipos de bens ou serviços, grupos de clientes ou regiões geográficas. Existem estruturas de produto e regionais, estruturas orientadas para o consumidor. Novos elementos como gerenciamento por produto, consumidor, mercado, incorporados em estruturas linear-funcionais, permitem que você agrupe o trabalho em torno do resultado. O desenvolvimento de estruturas de produtos foi associado ao surgimento de indústrias multiprodutos diversificadas. A transição para uma estrutura de produto começa com a percepção de que é impossível combinar o crescimento da organização, os problemas estratégicos de seu desenvolvimento com os problemas atuais de produção de produtos.

As áreas autónomas associadas à produção de diversos produtos são alocadas no elo de produção. Os gerentes são nomeados para essas áreas com total responsabilidade pela produção do produto e pelo lucro. Os sites recebem manutenção funcional adequada.

Uma estrutura voltada para o consumidor agrupa o trabalho em torno do usuário final do produto. Por exemplo, bens para crianças, jovens, pensionistas ou bens para o lar, etc. Se as atividades da organização abrangem grandes áreas geográficas, especialmente em escala internacional, pode ser apropriado estruturar de acordo com o princípio territorial, ou seja, de acordo com a localização de suas divisões. A estrutura regional facilita a solução de problemas associados à legislação local, costumes e necessidades do consumidor. Essa abordagem facilita a conexão com os clientes. As organizações de vendas de grandes empresas podem servir como exemplo.

Agrupar o trabalho em torno de um resultado (produto, mercado, consumidor, projeto) resolveu uma série de problemas que surgiram com a abordagem funcional, onde o trabalho é agrupado em torno de um recurso, função. Foi possível eliminar a rotatividade do trabalho da gestão da organização separando o nível de gestão operacional do estratégico. Isso também foi facilitado pela transferência da responsabilidade pelo lucro para o nível da filial, o que liberou tempo da alta administração para tarefas estratégicas. Aumentar a responsabilidade do chefe do departamento contribui para o desenvolvimento da descentralização, iniciativa, autonomia.

Vantagens das estruturas divisionais:

1) a rápida resposta da organização às mudanças do ambiente externo, à medida que sua flexibilidade aumenta, pois cada divisão trabalha diretamente para seu mercado e seu consumidor;

2) a separação dos problemas atuais de gestão da produção de qualquer produto dos problemas estratégicos de sobrevivência da organização como um todo, pelo que a alta direção da empresa se concentra no planejamento e gestão estratégicos;

3) transferir a responsabilidade pelo lucro para o nível das divisões, o que desenvolve a amplitude de pensamento e o espírito empreendedor de seus líderes;

4) comunicações melhoradas;

5) orientação da organização para o resultado final;

6) um alto nível de coordenação dos departamentos funcionais de cada divisão, pois os funcionários são agrupados “sob o mesmo teto” e devem garantir a eficácia do funcionamento de uma linha de produtos;

7) redução dos níveis de gestão, o que torna o processo decisório mais descentralizado.

Desvantagens da estrutura divisional do produto:

1) o surgimento de uma nova "doença" - o produtivismo - a oposição dos objetivos do produto aos objetivos gerais da organização, o surgimento da competição por seus recursos;

2) baixa coordenação das atividades dos departamentos, desunião dos serviços da sede, enfraquecimento dos laços horizontais;

3) aumento do quadro de pessoal, duplicação de trabalho;

4) aumento do custo de manutenção de serviços adicionais, o que reduz a eficiência geral;

5) dificuldade em exercer o controle de cima para baixo;

6) preservação dentro das divisões das estruturas linear-funcionais e todas as suas deficiências.

Se o problema da adaptação ao ambiente externo não for resolvido dentro do agrupamento do trabalho em torno do resultado ou da função, então a saída é o agrupamento simultâneo do trabalho em torno do resultado e da função. Uma estrutura de matriz é exibida. Essa estrutura maximiza os benefícios e minimiza os pontos fracos da abordagem funcional e do produto.

Em uma estrutura matricial, os funcionários são recrutados de várias unidades funcionais em caráter temporário para trabalhar em um projeto específico. Os membros da equipe se reportam não apenas ao gerente de projeto, mas também aos chefes das unidades funcionais nas quais trabalham constantemente. Os gerentes de projeto são geralmente responsáveis ​​por integrar todas as atividades e recursos relacionados a um determinado projeto. Para tanto, todos os recursos materiais e financeiros para este projeto são transferidos à sua disposição. Os gerentes de projeto também são responsáveis ​​pelo planejamento do projeto e pelo andamento de sua implementação em todos os termos quantitativos, qualitativos e temporais.

Os chefes dos departamentos funcionais decidem como e onde este ou aquele trabalho deve ser feito, aprovam as propostas de seus especialistas. Assim, o princípio principal da formação da estrutura matricial é uma rede desenvolvida de conexões horizontais, cujas inúmeras interseções com a hierarquia vertical são formadas pela interação dos gerentes de projeto com os chefes das divisões funcionais e lineares.

A eficácia da estrutura matricial baseia-se no fato de que o conhecimento funcional permeia todos os cargos. O pessoal é utilizado de forma mais flexível, as decisões de gestão são tomadas de forma mais eficaz.

Vantagens das estruturas matriciais:

1) alta flexibilidade, adaptabilidade às mudanças no ambiente externo;

2) integração de vários tipos de atividades da empresa no âmbito dos projetos e programas em andamento;

3) cooperação entre diferentes unidades funcionais;

4) uso mais eficiente de recursos, incluindo recursos humanos;

5) enriquecimento do conteúdo das tarefas de trabalho para os funcionários;

6) fortalecer a responsabilidade pessoal de um determinado líder tanto pelo projeto como um todo quanto por seus elementos;

7) fortalecimento da motivação do pessoal. Desvantagens das estruturas matriciais:

1) alta complexidade, daí a confusão causada pela dupla cadeia de comando;

2) aumento do tempo para reuniões, discussões para resolução de problemas;

3) a luta pelo poder, pois em seu quadro os poderes de autoridade não estão claramente definidos;

4) a necessidade de treinar os funcionários na arte das relações humanas;

5) altos custos indiretos devido ao fato de que mais recursos são necessários para manter um número maior de líderes, bem como, às vezes, para resolver situações de conflito. Deve-se notar que a transição para estruturas matriciais, via de regra, não abrange toda a empresa, mas apenas parte dela. A escala de aplicação de estruturas matriciais ou elementos individuais da abordagem matricial nas empresas é bastante significativa.

PALESTRA Nº 8. Comunicações na organização

1. O conceito e o papel das comunicações na gestão

A comunicação pode ser definida como o processo de troca e compreensão de informações entre duas ou mais pessoas, a fim de motivar ou influenciar determinado comportamento. O objetivo do processo de comunicação é garantir que a informação seja compreendida. No entanto, a troca de informações em si não garante tal entendimento e comunicação efetiva das partes envolvidas na troca. A troca de informações ocorre apenas quando um lado oferece informações e o outro as percebe. Portanto, comunicações eficazes requerem certas habilidades de comunicação, habilidades, compreensão mútua de cada uma das partes.

2. Processo de comunicação, seus elementos e etapas

Para entender melhor o processo de troca de informações, as condições para sua efetividade, nomearemos os elementos e etapas do processo de comunicação. Existem quatro elementos no processo de troca de informações.

1. O remetente, a pessoa que decidiu transmitir uma informação (ideia, mensagem) ou expressar emoções, sentimentos.

2. Mensagem, na verdade informação, um pensamento claramente formulado, codificado com a ajuda de símbolos. O significado e o significado da mensagem são as ideias, fatos, valores, sentimentos e atitudes do emissor. Nesse caso, o remetente espera que a mensagem seja recebida com o mesmo valor que está embutido nela.

3. Canal, meio de transmissão de informações. Com sua ajuda, ele é enviado ao destinatário especificado. Os canais podem ser uma linha telefônica, uma onda de rádio, ar que transmite fala oral, redes de computadores, canais para entrega de correspondência escrita, etc. Se um canal conecta mais de duas unidades organizacionais no momento da transmissão ou troca de informações, ele forma um rede de informações.

4. Destinatário, a pessoa a quem a informação se destina e que a interpreta.

As etapas da troca de informações são as seguintes:

1) o nascimento de uma ideia, uma mensagem;

2) codificação e seleção de canal. A codificação é a transformação da informação transmitida usando símbolos em uma mensagem ou sinal que pode ser transmitido. As formas de codificação são fala, texto, desenho, ação, gesto, sorriso, entonação, etc. O emissor também escolhe um canal compatível com a forma de codificação;

3) transmissão - o uso de um canal para entregar uma mensagem;

4) decodificação - tradução dos caracteres do remetente nos pensamentos do destinatário. A decodificação inclui a percepção da mensagem, sua interpretação e avaliação. A decodificação eficiente envolve a compreensão da ideia pelo receptor, o que significa que o significado da mensagem é o mesmo para o remetente e o destinatário. A eficácia da troca de informações é potencializada pelo feedback, no qual o remetente e o destinatário trocam de lugar e papéis, e o processo de comunicação é realizado na ordem inversa, passando por todas as etapas da troca de informações. O feedback é a reação do destinatário à mensagem do remetente e o relato dessa reação pelo remetente.

O feedback torna a comunicação um processo dinâmico de duas vias. Pode ser visto como mensagens ao remetente que contêm dados sobre a eficácia do ato de comunicação.

O feedback positivo informa que o resultado desejado da mensagem foi alcançado. O feedback negativo indica à fonte que o resultado desejado da mensagem não foi alcançado. Do ponto de vista de melhorar a eficácia da comunicação, o feedback negativo é mais prático do que o feedback positivo.

Idealmente, o feedback deve ser consciente e, portanto, planejado com antecedência, vestido de uma forma ideal que corresponda à situação, a capacidade do parceiro de perceber (e não a própria conveniência), estabelecida sem demora, em resposta a um sinal específico (especialmente se é solicitado) e caracteriza a benevolência. Sinais de feedback consciente na transmissão oral de informações são esclarecimento, paráfrase, generalização, expressão de sentimento. Como esses sinais podem ser bastante fracos, a reação dos parceiros deve ser cuidadosamente monitorada.

Segundo S. Black, "o líder pode contar com a compreensão de apenas 60% das informações que ele está tentando transmitir ao seu suplente sobre qualquer questão complexa. Por sua vez, o deputado subordinado também não entenderá mais de 60%. até o último elo da cadeia de comando. Se a liderança for composta por cinco níveis, o mais jovem dos líderes entenderá apenas 13% da ordem original. Usando documentos escritos enviados de cima para baixo, o resultado pode ser ainda pior . "[2]

As informações divulgadas em uma organização são influenciadas por um número significativo de pessoas. O pesquisador americano de processos de comunicação F. Machlup distingue seis tipos de influência sobre a mensagem transmitida na organização e, consequentemente, determina os sujeitos dessa influência.

Transportadora - entrega o que recebeu sem a menor alteração.

Converter - altera a forma da mensagem recebida por ele sem alterar seu conteúdo.

Tradutor - altera a forma e o conteúdo da mensagem recebida, mas deve ao mesmo tempo, por um esforço de imaginação, recriar a mensagem de uma forma que, pela natureza do impacto, não seja inferior à mensagem original, como ele percebeu.

O analista - complementando os métodos de transmissão geralmente aceitos, usa seus próprios pensamentos e conjecturas tão amplamente que a mensagem que ele transmite é muito pequena ou completamente diferente da que ele recebeu.

O descobridor - coloca tanto de seu próprio gênio criativo, imaginação criativa na informação recebida, que como resultado, apenas uma conexão relativamente fraca pode ser estabelecida entre a mensagem recebida de outros e a mensagem transmitida por ele.[3]

Codificação e decodificação são fontes potenciais de "ruído". "Ruído" são erros, compreensão desigual dos símbolos na mensagem, diferenças de percepção, estereótipos existentes que distorcem o significado da mensagem.

3. Formas de comunicação interpessoal e suas barreiras

Existem formas de comunicação interpessoal e organizacional, estas últimas também se resumem a interpessoais. Dependendo do canal de transmissão, as comunicações interpessoais são divididas em orais e escritas.

As comunicações orais assumem a forma de discussões, conversas, diálogos, chamadas telefônicas, e o símbolo para codificar informações aqui é a palavra falada, fala e informações não verbais (gestos, expressões faciais, expressões faciais, sorriso, entonação e outras informações não verbais). em formação). Esta forma de comunicação tem duas vantagens principais:

1) é fácil de usar, não requer treinamento especial e meios de comunicação;

2) fornece feedback rápido e troca de informações entre o remetente e o destinatário por meio da pergunta feita, consentimento, gesto, voz e outras informações não verbais.

Esta informação transmite pensamentos e sentimentos de forma muito mais eficaz do que quaisquer palavras cuidadosamente escolhidas. As desvantagens da comunicação oral são:

1) a impossibilidade de armazenamento de informações, uma vez que tais comunicações não deixam documentos, registros, notas;

2) o surgimento de certas barreiras na forma de comunicação oral, o que levará a imprecisões, erros, mal-entendidos.

Como tais barreiras nomeamos: diferentes percepções, estereótipos, incapacidade de ouvir, semânticas e não verbais.

A percepção é um processo de recepção e transformação de informações que fornece à pessoa uma compreensão da realidade e orientação em uma situação. A percepção afeta as expectativas das pessoas. As pessoas reagem não ao que realmente está acontecendo, mas ao que é percebido como acontecendo.

A percepção pode ser influenciada por: nível de escolaridade, idade, experiência acumulada, valores, ideologia, clima sociopsicológico da equipe. Em um clima de confiança, os fluxos de informações e a precisão das informações nas trocas entre as pessoas crescem. E, pelo contrário, a informação que contradiz a nossa experiência, valores, atitudes, muitas vezes é completamente rejeitada, ou parcialmente percebida, ou distorcida de acordo com a experiência e as ideias. Ajuda a superar essa barreira e a escuta ativa como forma de trazer uma reação à informação que está sendo comunicada (mostrar interesse, fazer perguntas, recontar brevemente o que foi dito e outras formas de feedback com o emissor para completar o ciclo de comunicação).

Os estereótipos são opiniões fixas sobre pessoas e situações que permitem julgá-las por associação. Tanto o remetente da informação quanto seu destinatário podem ser viciados em estereótipos, portanto, ao se comunicar, é necessário garantir que os parceiros realmente entendam a essência do problema, e não se limitem à tradicional pergunta "Como você entendeu? ", O que geralmente é respondido afirmativamente de qualquer maneira.

A incapacidade de ouvir é uma barreira séria na fase de receber uma mensagem. Para entender uma mensagem, ela deve ser ouvida. A capacidade de ouvir é entendida como a capacidade de receber mensagens, evidenciar com clareza os fatos e sensações nelas contidos, e interpretar corretamente seus significados. Só então o destinatário tem a oportunidade de dar uma resposta adequada ao remetente original, ou seja, criar feedback e fechar o círculo de comunicação. A capacidade de ouvir requer atenção, energia e experiência de uma pessoa.

A literatura de gestão fornece algumas dicas para uma escuta eficaz:

1) pare de falar, não interrompa o interlocutor;

2) criar um ambiente descontraído para o palestrante, encontrar temas interessantes;

3) mostre ao locutor que você está pronto para ouvir;

4) seja paciente, receptivo;

5) fazer perguntas, manter o interlocutor interessado;

6) não permita disputas e críticas, avalie a essência, não as palavras. As barreiras semânticas estão associadas a diferentes significados das mesmas palavras e frases. Isto é especialmente verdadeiro para resumos, termos técnicos e profissionais. Portanto, o gestor precisa alcançar uma compreensão do significado que ele coloca nas palavras. Por exemplo, a palavra "organização" significa tanto uma empresa, uma instituição, quanto o processo de sua concepção. Estudos mostram que trabalhadores e gestores atribuem significados diferentes a palavras como incentivo, cooperação, confiança, lucro, custo-benefício, orçamento etc. frases.

As barreiras não verbais são causadas pelo uso incorreto de símbolos que não sejam palavras na comunicação. Tais símbolos são: gestos, expressões faciais, movimentos oculares, toques, posturas, entonação, proximidade remota na comunicação, etc. Muitas vezes a transmissão não verbal ocorre simultaneamente com a verbal e pode realçar ou alterar o significado das palavras. A mesma pergunta "Você tem uma ideia?", feita com entonação diferente: interessado, aprovador e ameaçador, dará uma percepção diferente dela. Em muitos casos, como dizemos é mais importante do que o que dizemos. Portanto, símbolos não verbais incorretos muitas vezes suprimem completamente os verbais. Daí a conclusão: é necessário garantir que os símbolos não verbais correspondam ao significado da mensagem que está sendo transmitida. Caso contrário, há “ruído” que impede a correta compreensão das informações.

A segunda forma de comunicação interpessoal é a comunicação escrita na forma de relatório, relatório, carta, memorando, apresentação, ordem, etc., onde a palavra escrita atua como símbolo de codificação da informação. Benefícios das comunicações escritas:

1) maior precisão e rigor na formulação das mensagens;

2) a capacidade de armazenar informações. As desvantagens são que eles:

1) requerem mais tempo para coletar, pensar e formular mensagens;

2) dificultam o estabelecimento de feedback e a troca de informações.

Ao escolher uma forma de comunicação interpessoal, pode-se guiar pela regra: a comunicação oral é preferível para mensagens pessoais, novas, não rotineiras, ambíguas, emocionais e curtas (reuniões pessoais, conversas, conversas telefônicas), e a comunicação escrita geralmente é mais eficaz para mensagens impessoais, simples, rotineiras e longas (ofício, memorando, e-mail).

Para aumentar os benefícios de cada uma dessas formas, elas podem ser combinadas. Por exemplo, um telefonema curto pode alertá-lo sobre o horário da reunião e obter uma resposta imediata, enquanto um lembrete sobre o horário e a agenda garante que o destinatário se lembre da reunião, se prepare para ela e compareça. Novos meios de comunicação - telefones celulares, aparelhos de fax, redes de computadores - obscurecem a distinção entre as formas de comunicação oral e escrita e tornam cada uma mais eficiente.

4. Formas de comunicação organizacional, suas barreiras

Formas de comunicação organizacional:

1) comunicação com o ambiente externo;

2) comunicações verticais dentro da organização;

3) comunicações horizontais dentro da organização;

4) comunicações informais;

5) redes de comunicação.

Cada uma dessas formas envolve o uso de formas de comunicação oral ou escrita.

As comunicações verticais são realizadas em linhas formais descendentes ou ascendentes entre gerentes e subordinados e podem envolver vários níveis da organização no processo de troca de informações. As comunicações descendentes transmitem mensagens sobre metas e estratégias, tarefas atuais, novos procedimentos e regras, descrições de cargos e mudanças futuras na organização, feedback sobre o desempenho, etc. As comunicações ascendentes recebem mensagens sobre problemas emergentes, ideias e sugestões, relatórios sobre atividades de resultados e outras informações de controle, reclamações e solicitações, etc.

A comunicação horizontal é a troca de mensagens entre diferentes departamentos, departamentos do mesmo nível na organização e entre colegas de trabalho dentro desses departamentos. O objetivo dessas comunicações é coordenar e cooperar com o trabalho dos departamentos interconectados, resolver problemas dentro dos departamentos, consultar uns aos outros. Para coordenar o trabalho de diferentes departamentos, grupos especiais, comitês, comissões às vezes são criados, consultores são nomeados e estruturas matriciais são criadas nas quais as conexões horizontais desempenham um papel importante.

As comunicações informais não estão associadas a canais ou hierarquias formais na organização. Eles surgem de forma espontânea, não conforme prescrito pela gestão, são uma troca aleatória de informações entre as pessoas quando se encontram e conectam todos os funcionários da organização. Existem dois tipos de canais informais: fofoca ("videira") e "saída". Rumores são informações não verificadas que normalmente circulam dentro de uma organização (rumores internos) ou no ambiente externo da organização (rumores externos). Os rumores permitem que os funcionários preencham o vácuo de informações, esclareçam as decisões gerenciais. Eles são ativados quando ocorrem mudanças na organização, há excitação, ansiedade ou quando a situação econômica piora.

A pesquisa mostra que a eficácia da "videira" depende de apenas algumas pessoas. Em uma simples cadeia de rumores, uma pessoa dá uma notícia para muitas outras. Em uma cadeia de clusters, as informações são transmitidas por várias pessoas. Quanto menor o número de "links de transmissão", mais precisas são as informações. Pelo menos 75% dos rumores são precisos. Portanto, por meio dos canais de boatos, o gerente pode divulgar informações sobre próximos cortes de pessoal, realocações e nomeações, novos salários, mudanças futuras na organização. Os rumores podem ser divididos em quatro categorias.

Sonhos e aspirações. Eles refletem os desejos e esperanças daqueles que iniciam os rumores. Esses são os rumores mais positivos, pois estimulam a criatividade dos outros. Os problemas de produção geralmente são resolvidos como resultado de funcionários expressando seu desejo de mudança. Essas melhorias às vezes melhoram a eficiência de algumas partes da organização. Embora o tom dos rumores seja positivo, eles indicam preocupações dos trabalhadores.

Rumores - "susto". Surgem com base em medos e receios dos colaboradores, causando preocupação na equipe, por exemplo, durante o período de cortes orçamentários. Nesses casos, os funcionários compartilham seus medos com os colegas. Esses rumores às vezes são prejudiciais (por exemplo, o boato sobre a possibilidade de demissões) e exigem uma negação formal por parte da administração.

"Acionamento em cunhas". O tipo mais agressivo de rumores. Eles dividem grupos e minam a lealdade. Tais rumores são ditados pela agressividade e até pelo ódio. Estes são rumores negativos que causam uma separação. Via de regra, são humilhantes para uma empresa ou um indivíduo e são capazes de prejudicar a reputação de terceiros. Exemplos de tais rumores: Alguém na Empresa X disse que o logotipo da Empresa Y era a marca do diabo; um funcionário disse aos colegas que um dos funcionários foi diagnosticado com AIDS, ou que "Louise, a nova gerente do escritório, foi vista outro dia com um novo contador. Eles deixaram o Motel Six juntos em um carro; "Mary conseguiu uma promoção porque é amante do chefe."

Último rumor. Este é um boato sobre a previsão de algum tipo de ação. Ocorre quando os funcionários aguardam a ocorrência de um evento há muito tempo. Talvez haja apenas um passo antes disso, o que aumenta a ambiguidade da situação.

"Sair para o povo" é uma forma de comunicação em que mesmo um gerente sênior não se contenta apenas com relatórios escritos de seus subordinados imediatos, mas prefere receber informações em primeira mão sobre a vida da empresa, a partir de conversas com funcionários comuns . Isso cria um clima favorável na equipe, ajuda a fortalecer as comunicações ascendentes e descendentes. O gestor tem a oportunidade de transmitir suas ideias e valores aos colaboradores e ouvir sobre os problemas, ideias e reclamações que preocupam os colaboradores.

5. Tipos de redes de comunicação

Uma rede de comunicação é uma conexão de pessoas que participam do processo de comunicação de uma determinada maneira com a ajuda de fluxos de informação. Os membros do grupo se comunicam através da rede. De como as redes de comunicação são construídas, as atividades do grupo podem diferir em maior ou menor eficiência. As principais redes são "estrela" ("roda"), "espora" e "círculo" ("todos os canais"). Cada um deles tem suas próprias vantagens e desvantagens. A escolha de uma determinada rede de comunicação depende das tarefas que o grupo enfrenta, dos resultados pretendidos, do tempo, da motivação e qualificação dos colaboradores, entre outros fatores.

"Estrela". Em tal rede, o líder controla as atividades dos subordinados. O número de canais pode variar, mas há sempre um centro para o qual convergem.

As vantagens da "estrela" são as seguintes:

1) existe um líder reconhecido que é responsável pela operação da rede. Aqui, os laços entre superior e subordinado são fortes;

2) a "estrela" é mais estável que outras redes, todas as informações oficiais vêm do centro e vão para o centro;

3) permite iniciar rapidamente as tarefas, pois as informações e instruções do centro podem ser enviadas simultaneamente para todos os membros do grupo;

4) há mais ordem e precisão na execução das tarefas, pois o centro controla toda a rede. Mas se houver uma pessoa incompetente no centro, a "estrela" torna-se ineficaz. Portanto, a escolha do líder é de primordial importância na "estrela". A principal desvantagem da "estrela" é considerada sua rigidez, a impossibilidade de exibir a iniciativa dos subordinados. Em nenhuma outra rede a cadeia de comando é expressa com tanta clareza e, para que o trabalho aqui corra bem, ela deve ser rigorosamente observada. Portanto, a qualidade de tal rede é determinada no centro. Não pode ser superior ao nível de trabalho da cabeça.

Zvezda é uma rede centralizada e é mais eficaz para resolver tarefas simples e atuais.

"Círculo" pode ser chamado de completo oposto da "estrela". Os membros do grupo se comunicam livremente uns com os outros, processam igualmente informações e tomam decisões. Aqui, não há um líder formal que controle as atividades da rede. Isso não significa que não haja linhas de força ou influência proposital nele.

As vantagens do "círculo" é que ele:

1) forma um clima moral e psicológico mais favorável no grupo e proporciona maior motivação e atividade de seus membros;

2) educa líderes, pois as capacidades de cada um estão à vista, e ele está interessado em mostrar-se do melhor lado;

3) limita o "peneiramento" das informações;

4) favorece o trabalho criativo;

5) possui mais pontos de controle, pois as informações são provenientes de todos os participantes da rede.

Desvantagens do círculo:

1) pode surgir o fenômeno do "pensamento de grupo";

2) um possível ganho de flexibilidade pode ameaçar a estabilidade e a ordem;

3) o possível ganho de peneiramento incompleto de informações e um maior número de pontos de controle pode ser obtido pela redução das funções de controle dos canais.

"Círculo" é mais eficaz para resolver problemas criativos complexos.

"Spur" externamente parece uma "estrela", é também uma rede centralizada e rígida, mas há diferenças: a estrutura do "spur" tem três níveis, não dois, como na "estrela". O homem do centro ainda ocupa uma posição de chefia, mas tem seu próprio patrão. O ponto B é o centro do poder real no Spur. Esse poder pode ser usado no interesse de A, no interesse de B ou no interesse dos trabalhadores comuns nas extremidades dos raios. B mantém suas posições enquanto satisfaz A. O principal problema de tal rede é a seleção de uma pessoa para a posição B.

As redes de comunicação secundárias são: "tenda", "tenda" e "casa" (Fig. 1)

Arroz. 1. Redes de comunicação secundárias

"Tenda" é uma rede de comunicação muito comum, forte e estável, como uma "estrela". Tem um número mínimo de interações informais de funcionários.

A "tenda" surge da "tenda" quando o canal B-C é formalmente estabelecido (pode existir não oficialmente com o conhecimento de A). A "tenda" é formada quando o gerente A decide que seus subordinados seniores precisam coordenar suas ações e assuntos de interesse mútuo antes de passá-los para ele. Tal rede pode ser uma estrutura muito eficiente e eficaz se os direitos e obrigações de B e C forem claramente definidos.

Quando um novo canal oficial b - c aparece na "tenda", uma "casa" é obtida. Trata-se de um sistema completamente fechado, onde qualquer pessoa pode comunicar com qualquer outro ponto através de múltiplos canais, sem ter que seguir a habitual cadeia de comando estabelecida.

Existem três círculos de comunicação aqui: um grande, unindo todos os membros da rede, e dois pequenos.

Do ponto de vista organizacional, "casa" pode ser a mais perigosa de todas as redes de informação devido aos muitos canais oficiais pelos quais as informações são transmitidas de uma para outra.

Pode ocorrer sobrecarga de informações. As dificuldades são geradas pela falsa ideia de que quanto maior a quantidade de informação transmitida e quanto mais fácil for processá-la diretamente, melhor.

A livre troca de informações entre pessoas que dela podem se beneficiar é boa, mas quando a troca direta leva a um "curto-circuito" do fluxo ou a informação não chega a quem deveria recebê-la, é ruim.

6. Gestão das comunicações na organização

A gestão da comunicação organizacional envolve o conhecimento das barreiras da comunicação e formas de superá-las. Estes últimos estão relacionados com o desenho da organização de forma a garantir e manter comunicações eficazes tanto ao nível do indivíduo como ao nível das divisões, departamentos da organização. Esse design também inclui o desenvolvimento de habilidades individuais, experiência e capacidade de se comunicar com as pessoas.

As principais barreiras de comunicação ao nível das unidades organizacionais incluem: diferenças de status e poder; diferentes objetivos e necessidades dos departamentos; incompatibilidade de redes e tarefas de comunicação e falta de canais formais.

Diferenças de status e poder levam a uma distorção das informações provenientes dos níveis mais baixos da organização na hierarquia.

Isso se deve ao fato de que subordinados que têm pouco poder na organização podem relutar em transferir informações sobre problemas, erros para seus líderes. Portanto, estes últimos têm uma ideia incorreta e embelezada do estado das coisas no local de trabalho.

Os gerentes com muito poder podem não sentir ou prestar atenção ao fato de que os trabalhadores de baixo status não têm incentivo para cooperar. Esta barreira pode ser eliminada "sair ao encontro do povo", criando um clima de confiança, abertura, incentivo à iniciativa e, por vezes, ao erro.

Diferenças nos objetivos e necessidades dos departamentos levam a contradições entre eles, à luta por recursos organizacionais, seguindo principalmente os objetivos locais dos departamentos, e não os objetivos da organização como um todo. Para superar essa barreira ajuda a melhorar a estrutura da organização, a utilização de equipes especiais, departamentos, curadores, canais de comunicação adicionais visando a coordenação, unindo os esforços dos diferentes departamentos.

Incompatibilidade de redes de comunicação e tarefas. A quantidade de informação e sua troca devem corresponder ao volume e conteúdo das tarefas a serem resolvidas. Isso significa que, para resolver uma tarefa difícil, criativa e inovadora, devem ser utilizadas redes de comunicação descentralizadas do tipo "círculo", que estimulem a participação, a discussão do problema e a manifestação da iniciativa dos funcionários.

Falta de canais formais. A ausência de canais formais reduz a eficácia das comunicações. A organização deve ter comunicações ascendentes, descendentes e horizontais suficientes na forma de pesquisas de funcionários, sistemas de solicitação de propostas, boletins informativos, políticas de portas abertas, etc.

Uma pesquisa de funcionários é uma variante de um sistema de feedback. Essas pesquisas podem ser realizadas para obter informações de gerentes e trabalhadores sobre literalmente centenas de perguntas:

1) se os objetivos de suas atividades são claramente comunicados a eles;

2) quais problemas potenciais ou reais eles enfrentam ou podem enfrentar;

3) se recebem informações precisas e oportunas de que precisam para trabalhar;

4) se seu líder está aberto a sugestões;

5) se eles são informados sobre as próximas mudanças que afetarão seu trabalho.

Os sistemas de coleta de sugestões são projetados para facilitar o fluxo de informações para o topo. Ao mesmo tempo, todos os funcionários têm a oportunidade de gerar ideias para a melhoria de qualquer aspecto das atividades da organização. O objetivo de tais sistemas é reduzir a gravidade da tendência de filtrar ou ignorar ideias de baixo para cima.

Na maioria das vezes, esse sistema é implementado na forma de caixas de sugestões, onde os funcionários da empresa podem enviar anonimamente suas propostas.

Infelizmente, essa opção não é muito eficaz, pois muitas vezes não há mecanismo para confirmar o fato de que as propostas foram consideradas, bem como estimular os funcionários cujas propostas tenham beneficiado a organização.

O sistema de coleta de propostas pode ser criado de outra forma. Uma organização pode implantar uma rede telefônica privada por meio da qual os funcionários podem ligar anonimamente e fazer perguntas sobre compromissos e promoções. Às vezes, os gerentes trabalham na linha, respondendo imediatamente às perguntas.

As respostas são enviadas diretamente aos funcionários (a menos que a pergunta seja anônima) ou impressas no boletim informativo da empresa.

Newsletters, publicações e vídeos da organização. Organizações relativamente grandes geralmente publicam boletins mensais que contêm informações para os funcionários. Esses boletins mensais podem incluir artigos revisando propostas de gestão, tópicos de saúde de funcionários, um novo contrato, um novo tipo de produto ou serviço que será oferecido aos consumidores em breve, uma seleção de funcionário do mês, respostas da administração a perguntas de funcionários comuns.

PALESTRA No. 9. Motivação do pessoal na organização. Métodos de gestão

1. O conceito e modelo de motivação

Motivação - uma das principais funções da gestão, ou seja, um tipo separado de atividade, é um processo de encorajar a si mesmo e aos outros para atividades destinadas a alcançar os objetivos da organização. O desenvolvimento da motivação leva a um aumento da produtividade do trabalho não menor do que o reequipamento tecnológico.

Um modelo simples de motivação contém 4 elementos principais: necessidades, comportamentos, recompensas e feedback. Necessidade é uma necessidade, uma necessidade de algo; este é um estado de insatisfação do sujeito com a presença ou ausência de qualquer objeto; é um estado de contradição entre o que é e o que se deseja, o que é e o que é necessário. A consciência de uma pessoa de uma necessidade faz com que ela tome certas ações destinadas a remover o estado de insatisfação, para realizar um comportamento visando obter uma recompensa valiosa que possa satisfazer a necessidade. A avaliação de uma pessoa de seu comportamento como aceitável e sua repetição no futuro depende da recompensa recebida. As pessoas tendem a repetir o comportamento associado à satisfação da necessidade.

O valor da motivação é determinado pelo fato de que os gerentes, contando com ela, têm a oportunidade de obter dos subordinados um comportamento que corresponda aos objetivos da organização. Se o nível de motivação dos colaboradores para atingir os objetivos organizacionais for insuficiente, os gestores precisam rever o sistema de remuneração pelo trabalho.

O conceito mais importante do conceito de motivação é o motivo. A estrutura do motivo laboral inclui: a necessidade que o empregado deseja satisfazer; um bem que pode satisfazer essa necessidade; ação trabalhista necessária para obtenção de benefício; preço - custos de natureza material e moral associados à implementação de uma ação trabalhista. De grande importância para a formação de motivos de trabalho é a avaliação da probabilidade de atingir metas. Se a obtenção do benefício desejado não requer esforços especiais ou esse benefício é muito difícil de obter, ou seja, são necessários esforços extras, o motivo do trabalho geralmente não é formado. Em ambos os casos, o trabalhador é passivo. Se o bem constitui o motivo do trabalho, torna-se o estímulo do trabalho. Assim, incentivos podem ser quaisquer benefícios que satisfaçam necessidades humanas significativas, desde que seu recebimento envolva atividade laboral. Os incentivos atuam como alavancas de influência que provocam a ação de determinados motivos.

A força do motivo depende do grau de relevância das necessidades para o empregado. Quanto mais urgente a necessidade deste ou daquele bem, mais forte o desejo de recebê-lo, mais ativamente o trabalhador age. Os motivos para o trabalho são variados. Eles diferem nas necessidades que uma pessoa procura satisfazer por meio da atividade laboral, nos benefícios que uma pessoa precisa para satisfazer suas necessidades, no preço que o trabalhador está disposto a pagar para obter os benefícios desejados.

Vários grupos de motivos laborais podem ser distinguidos, que juntos formam um único sistema. São os motivos do conteúdo do trabalho, sua utilidade social, motivos de status associados ao reconhecimento público da fecundidade da atividade laboral, motivos para obtenção de benefícios materiais, bem como motivos associados ao desejo de trabalhar nesta organização específica e focados em certa intensidade de trabalho.

2. Desenvolvimento do conceito de motivação por diferentes escolas de gestão

O desenvolvimento do conceito moderno de motivação começou com as descobertas da escola das relações humanas, embora não tenham criado modelos de motivação, mas sua conclusão sobre a importância da interação social e do comportamento em grupo permitiu reconsiderar a importância dos incentivos econômicos ao trabalho. Isso marcou o nascimento do conceito de homem social. A Escola de Ciências do Comportamento e a abordagem dos funcionários a partir da posição de recursos humanos foram um desenvolvimento adicional dos conceitos de "homem econômico" e "homem social". Eles propuseram o conceito de "pessoa holística", segundo o qual a alavanca para aumentar a produtividade dos subordinados é a atitude dos gestores em relação a eles como funcionários competentes que buscam altas realizações. O conceito de recursos humanos é a base das abordagens modernas para a motivação dos funcionários.

O conceito moderno de motivação inclui teorias de conteúdo e processo de motivação, bem como o conceito de gestão participativa e teoria do reforço. As teorias de conteúdo concentram-se nas necessidades que motivam as pessoas a agir. As teorias de processo explicam como as pessoas se comportam para satisfazer suas necessidades, por que escolhem este ou aquele tipo de comportamento, tentando satisfazer a necessidade. As teorias de reforço focam em recompensas para ensinar aos trabalhadores comportamentos aceitáveis ​​no processo de trabalho.

3. Teorias de conteúdo da motivação: A. A teoria da hierarquia das necessidades de Maslow; teoria de dois fatores de F. Herzberg; a teoria das necessidades adquiridas de McClelland; Teoria ERG por K. Alderfer

Teorias de conteúdo da motivação. Um dos primeiros teóricos do conteúdo foi Abraham Maslow. Sua teoria da hierarquia das necessidades (1943) sugere que a motivação de uma pessoa é baseada em um complexo de necessidades, e as necessidades de uma pessoa em particular podem ser representadas como uma hierarquia estrita. O sistema de necessidades é caracterizado por um dinamismo constante - à medida que algumas são satisfeitas, outras se tornam relevantes. A. Maslow destacou cinco níveis de necessidades e acreditava que as necessidades dos níveis inferiores afetam uma pessoa antes das necessidades dos níveis superiores.

1. As necessidades fisiológicas incluem as necessidades de alimentação, vestuário, abrigo, sexo, saúde. Em um ambiente organizacional, isso inclui a necessidade de ar limpo e espaço de trabalho, aquecimento adequado, alimentação, bons cuidados domésticos e médicos e um salário base que garanta o reembolso do custo de vida no país.

2. As necessidades de segurança são as necessidades de ordem pública, ausência de ameaças do ambiente, criminalidade. Em relação à organização, são as necessidades de condições seguras de trabalho, benefícios adicionais que aumentem a confiança no futuro e a garantia de manutenção do emprego.

3. Necessidades sociais, necessidades de pertencimento, pertencimento refletem o desejo de uma pessoa de ser membro de um grupo, de ter amigos, de ser amada. Nas organizações, essas necessidades são atendidas à medida que se forma um clima moral e psicológico favorável na equipe, mantendo boas relações com a gestão, participando de grupos de trabalho e interagindo com os clientes da empresa.

4. As necessidades de respeito e autorrespeito estão associadas à aprovação, respeito e reconhecimento da família, amigos, sociedade. Dentro da organização, eles são realizados por meio do reconhecimento de méritos, elevando o status do funcionário, aumentando sua responsabilidade no local de trabalho, obtendo um crédito de confiança para trabalhar em benefício da empresa.

5. Necessidades de auto-realização, auto-realização se manifestam no desbloqueio do potencial das pessoas, aumentando o nível de competência e crescimento pessoal. Nas organizações, eles estão satisfeitos no processo de aprendizado, promoção, realização de trabalhos complexos e criativos, participação na tomada de decisões.

De acordo com a teoria de A. Maslow, as necessidades dos níveis inferiores devem ser inicialmente satisfeitas. À medida que são satisfeitas, há uma transição para o próximo estágio das necessidades, que terá maior influência no comportamento humano, pois uma necessidade satisfeita deixa de ser um estímulo. A necessidade de auto-realização nunca pode ser totalmente satisfeita, pois com o desenvolvimento de uma pessoa, suas potencialidades se expandem. Portanto, o processo de motivação através das necessidades é interminável.

Para que um nível superior de necessidades comece a influenciar o comportamento humano, não é necessário satisfazer completamente as necessidades de um nível inferior. Por exemplo, as pessoas experimentam a necessidade de interação social muito antes de suas necessidades fisiológicas ou de segurança serem totalmente satisfeitas. Em outras palavras, se uma determinada necessidade predomina no momento, o comportamento de uma pessoa pode ser determinado não apenas por ela.

A. A teoria de Maslow forneceu aos gerentes uma ferramenta para motivar os funcionários - suas necessidades. Para incentivar uma determinada pessoa, é necessário criar condições para atender às suas necessidades individuais e, por meio de tais ações, contribuir para o alcance dos objetivos da organização. Nas organizações modernas, os melhores fatores motivadores são as necessidades dos níveis superiores.

Baseado no conceito de A. Maslow, Frederick Herzberg criou uma teoria de motivação de dois fatores (1959). Ele conduziu uma série de estudos que revelaram a natureza diferente do impacto das necessidades no nível de satisfação no trabalho. Parte das necessidades influenciou mais a insatisfação do que a satisfação. Portanto, do ponto de vista dos fatores, o processo de obtenção de satisfação e aumento da insatisfação foi dividido por ele em dois processos independentes: "satisfação - falta de satisfação" e "insatisfação - falta de insatisfação".

O processo "satisfação - falta de satisfação" é influenciado principalmente por fatores relacionados ao conteúdo do trabalho, ou seja, fatores internos ao trabalho. Esses fatores têm um forte efeito motivador sobre uma pessoa. Se eles estão ausentes, então não há forte insatisfação. Esse grupo de fatores é chamado de motivadores. Estas incluem todas as necessidades que podem ser classificadas como necessidades de crescimento e reconhecimento. F. Herzberg tem seis deles:

1) sucessos trabalhistas do empregado (conquistas);

2) reconhecimento de mérito (reconhecimento);

3) ampliação da independência (responsabilidade);

4) crescimento na carreira (promoção);

5) excelência profissional (crescimento pessoal);

6) a natureza criativa do trabalho (o próprio trabalho).

Se essas necessidades são satisfeitas, uma pessoa experimenta satisfação, alegria, uma sensação de realização pessoal, o que significa que a motivação para a atividade de trabalho aumenta.

O processo “insatisfação – falta de insatisfação” é determinado por fatores, principalmente relacionados ao ambiente em que o trabalho é realizado. Esses são fatores externos. Sua ausência causa um sentimento de insatisfação entre os funcionários, mas sua presença não necessariamente causa um estado de satisfação, ou seja, esses fatores não exercem um papel motivador. Parecem estar ligados à eliminação da “dor”, do “sofrimento”. Eles são chamados de fatores higiênicos ou fatores de saúde, o que enfatiza que eles criam condições de trabalho normais e saudáveis. Esses fatores incluem: condições de trabalho; salário; segurança do trabalho; regras, regulamentos e horários de trabalho; relacionamento com a gestão; relacionamentos na equipe.

Conclusão: se os funcionários apresentam insatisfação, o gestor deve atentar para os fatores que causam insatisfação para eliminá-la. Quando se atinge um estado de insatisfação, é necessário motivar os colaboradores com a ajuda de fatores de crescimento.

Muitas organizações tentaram implementar esses insights teóricos por meio de programas de enriquecimento. Esses programas prevêem a ampliação das funções trabalhistas, sua complicação, a exclusão de operações monótonas e rotineiras, a rotação de cargos, o aumento da responsabilidade e a independência na tomada de decisões. O enriquecimento do trabalho visava aumentar a satisfação no trabalho entre os artistas que passaram a desempenhar tarefas mais complexas e significativas.

F. Herzberg propôs as seguintes tecnologias de "enriquecimento do trabalho":

1) gestão participativa - uma tecnologia muito popular e que contém uma série de medidas para ampliar a participação do empregado comum na tomada de decisões gerenciais;

2) grupos de trabalho autônomos - método de trabalho em equipe, no qual os membros da equipe são dotados de grandes poderes e grande responsabilidade pelo processo e resultados das atividades conjuntas;

3) ampliação de atribuições e responsabilidades, levando não tanto a um aumento da carga de trabalho geral, mas a uma maior variedade de ações realizadas pelo empregado;

4) rodízio - mudança de empregos e operações durante o dia ou semana. Essa tecnologia não apenas expande os poderes dos funcionários, mas também diversifica a natureza de suas atividades;

5) horário de trabalho flexível - livre escolha do horário de início e término da jornada de trabalho, em que é definida a carga horária total (em horas semanais), cabendo a ele a decisão sobre quando o empregado desempenhará suas funções ( não é adequado para todos os tipos de organizações e profissões)

6) transferências profissionais periódicas - o trabalho da mesma pessoa em diferentes cargos, em diferentes departamentos ou o desempenho por ele de funções de diferentes especialidades;

7) combinação de profissões relacionadas - dominar por uma pessoa as habilidades de trabalhar em várias especialidades aumenta a motivação do funcionário para a atividade cognitiva e o profissional - para o autoaperfeiçoamento;

8) combinação interna - o trabalho de uma pessoa em vários empregos;

9) métodos compensatórios - a complicação do padrão rítmico de trabalho (música funcional, ginástica industrial, reorganização da comunicação no local de trabalho). Aplicando a teoria de F. Herzberg na prática gerencial, os gestores perceberam que, em primeiro lugar, para pessoas diferentes, os mesmos fatores podem ser motivadores e desmotivadores, e, em segundo lugar, não existe uma relação rígida entre satisfação no trabalho e aumento do esforço laboral, aumento da produtividade do trabalho (como F. ​​Herzberg assumiu). O salário, por exemplo, pode ser incluído no grupo de necessidades "motivadoras" se seu tamanho flutuar dependendo do sucesso significativo do funcionário em relação aos resultados de seus colegas. Em outras palavras, o salário neste caso se transforma em uma medida de sucessos específicos, conquistas de um funcionário e, assim, entra em um grupo de necessidades motivadoras.

A terceira teoria significativa da motivação é a teoria de ERG (1972) (do inglês existence - "existence", relatedness - "relationships" e growth - "growth") de Clayton Alderfer. Ao contrário de A. Maslow, ele combinou as necessidades humanas em três grupos:

1) as necessidades de existência, que incluem dois grupos de necessidades A. Maslow - fisiológicas e de segurança;

2) necessidades de relacionamentos - são necessidades de contatos sociais, interações;

3) as necessidades de crescimento estão associadas ao desenvolvimento do potencial interno de uma pessoa, correspondem às necessidades de auto-expressão de A. Maslow.

A segunda diferença nessas teorias é que, de acordo com A. Maslow, o movimento de necessidade em necessidade ocorre apenas de baixo para cima. K. Alderfer acredita que o movimento vai em ambas as direções: para cima se a necessidade do nível inferior for satisfeita, e para baixo se a necessidade do nível superior não for satisfeita. Em caso de insatisfação da necessidade do nível superior, a ação da necessidade do nível inferior é potencializada, o que desvia a atenção da pessoa para este nível. A presença de duas direções de movimento no atendimento das necessidades abre oportunidades adicionais para motivar as pessoas na organização.

A última teoria substantiva da motivação é a teoria das necessidades adquiridas de David McClelland. A teoria pressupõe que certos tipos de necessidades, cuja satisfação é importante para a organização, são adquiridas pelas pessoas durante suas vidas sob a influência de treinamento, experiência e circunstâncias de vida. Estas são as necessidades de realização, apego (envolvimento) e poder.

A necessidade de realização se manifesta no desejo de realizar algo difícil, novo, alcançar altas taxas de sucesso na resolução de problemas, ultrapassar, superar outras pessoas, a si mesmo. Uma pessoa se esforça para alcançar os objetivos que enfrenta com mais eficácia do que antes. Pessoas com alta necessidade de realização preferem estabelecer metas por conta própria. No entanto, eles geralmente escolhem metas e objetivos moderadamente difíceis com base no que podem alcançar. Essas pessoas assumem facilmente a responsabilidade pessoal, mas é difícil para elas se engajarem em um trabalho que não tenha um resultado claro e tangível que venha com rapidez suficiente. Eles preferem o resultado individual, o resultado coletivo lhes convém menos.

A necessidade de se conectar se manifesta no desejo de estabelecer relações pessoais próximas com os outros. As pessoas com essa necessidade tentam estabelecer e manter boas amizades, evitam conflitos, buscam a aprovação dos outros e se preocupam com o que os outros pensam delas. Essas pessoas trabalham bem nos cargos da organização em que são necessárias interações ativas com colegas e clientes.

A necessidade de poder se expressa no desejo de controlar recursos, processos, outras pessoas, influenciar seu comportamento, ser responsável por eles, ser uma autoridade para eles. Pessoas com motivação de alta dominância podem ser divididas em dois grupos. No primeiro grupo, as pessoas buscam o poder pelo poder. Eles são atraídos pela própria possibilidade de comandar outras pessoas. Os objetivos da organização muitas vezes ficam em segundo plano, pois a atenção se concentra na posição de liderança na organização, na possibilidade de dominar.

O segundo grupo inclui pessoas que buscam o poder para resolver problemas. Essas pessoas satisfazem a necessidade de poder por meio do estabelecimento de metas, tarefas para a equipe e pela participação no processo de atingimento de metas. Eles lutam não por uma auto-afirmação imperiosa, mas pelo desempenho de um trabalho de liderança responsável. É essa necessidade de poder do segundo tipo, segundo D. McClelland, que é a mais importante para os gerentes.

Nas atividades práticas, os gestores, por um lado, devem levar em consideração as necessidades de realização, adesão e poder e, por outro lado, formá-los. É necessário projetar tarefas de forma que o funcionário satisfaça as necessidades dominantes e, portanto, execute o tipo de comportamento adequado. Além disso, o funcionário deve entender as condições para o crescimento de sua carreira, suas próprias perspectivas na organização. Em seguida, haverá fatores de motivação adicionais.

Essas teorias substantivas de motivação ajudam a entender o que motiva as pessoas a fazerem melhor seu trabalho e lutarem por altos resultados. Essas teorias são confirmadas por pesquisas empíricas e têm sido utilizadas na prática gerencial há bastante tempo. Em grande medida, esta afirmação refere-se às teorias de A. Maslow e F. Herzberg. No entanto, essas teorias se concentram na análise dos fatores subjacentes à motivação, mas não analisam o processo de motivação. Esta é uma grande deficiência das teorias significativas da motivação. Eles não explicam como as pessoas escolhem um ou outro tipo de comportamento em diferentes situações. Afinal, o comportamento das pessoas é determinado não apenas pelas necessidades, mas também pelo ambiente, as expectativas de uma pessoa, sua avaliação das consequências do tipo de comportamento escolhido.

4. Teorias processuais da motivação: a teoria da justiça, a teoria das expectativas; modelo

Os fatores do comportamento humano levam em conta as teorias processuais da motivação. Eles descrevem como as pessoas escolhem o tipo de comportamento que levará à satisfação das necessidades e como determinam se essa escolha foi bem-sucedida. As mais famosas são a teoria da justiça, a teoria das expectativas e a complexa teoria-modelo da motivação de Porter-Lawler.

A teoria da equidade, desenvolvida por Stacey Adams (1963), concentra-se na percepção das pessoas sobre a justiça de suas recompensas em comparação com outras pessoas. A essência da teoria da justiça é que os funcionários comparam seus esforços (custos trabalhistas, contribuições) e recompensas com os esforços e recompensas de outros em situações de trabalho semelhantes. A teoria baseia-se no pressuposto de que as pessoas que trabalham por remuneração recebida da organização são motivadas pelo desejo de receber uma remuneração justa pelo trabalho que realizam. Os funcionários avaliam a equidade de sua remuneração pela correspondência de custos (esforços) e resultados.

Os custos relacionados ao trabalho incluem educação, experiência, qualificações, habilidades, esforço de trabalho, tempo de serviço, compromisso com a organização, etc.

Os resultados incluem salário, participação nos lucros, reconhecimento, promoção, benefícios, etc. A relação custo-benefício é comparada com a de outras pessoas. A equidade é estabelecida quando a relação entre resultados e custos é a mesma para pessoas diferentes.

Se o equilíbrio da relação custo-benefício é perturbado, por exemplo, o funcionário acredita que um colega recebeu mais por um trabalho semelhante, ele tem sentimento de injustiça, ressentimento, insatisfação, estresse psicológico.

Para restabelecer a justiça, o empregado toma certas medidas: pode reduzir o esforço despendido, ou tentar aumentar seu nível de remuneração, ou decidir se demitir e procurar um novo emprego, onde haja uma relação mais equitativa entre custos e resultados. O gestor deve se antecipar ao funcionário e motivá-lo de forma a corrigir o desequilíbrio entre custos e resultados e eliminar as iniquidades. As pessoas devem considerar a remuneração recebida como justa, equivalente ao esforço despendido. Caso contrário, a motivação para o trabalho é reduzida.

Teoria das expectativas. Uma das explicações mais populares da motivação da expectativa foi desenvolvida por Victor Vroom (1964). Vroom definiu a motivação como um processo que governa a escolha de formas alternativas de atividade volitiva. Em sua opinião, a maioria dos tipos de comportamento estão sob o controle volitivo do indivíduo e, portanto, são motivados.

A teoria da expectativa sugere que a motivação depende das expectativas de um indivíduo de que fazer um determinado trabalho resultará em recompensas desejadas. De acordo com a teoria, a presença de uma necessidade ativa não é a única condição necessária para motivar uma pessoa a atingir um objetivo específico. Uma pessoa também deve esperar que o tipo de comportamento que escolheu realmente levará à satisfação ou aquisição do desejado.

A expectativa é a estimativa de uma pessoa da probabilidade de que uma determinada ação será seguida por um determinado resultado. Ao analisar a motivação, a teoria da expectativa enfatiza a importância de três relacionamentos:

1) custo-desempenho do trabalho, o nível de desempenho das tarefas de trabalho (os resultados do primeiro nível). Esses resultados incluem produtividade, qualidade, absenteísmo, rotatividade de funcionários, etc. (R-R);

2) recompensa por desempenho (resultados de segundo nível). Estas são as recompensas ou punições que provavelmente resultarão dos resultados do Nível XNUMX, como um aumento merecido, reconhecimento ou rejeição em um grupo, uma promoção (P-B);

3) valência - o valor de uma certa recompensa. Deve evocar uma sensação de satisfação. Se a recompensa é altamente valorizada por uma pessoa, então ela tem uma valência positiva, mas se a recompensa não é valiosa para uma pessoa, então ela tem uma valência negativa para ela. A valência da recompensa pode ser zero se a pessoa for indiferente a ela.

Se as pessoas esperam que o aumento do esforço leve ao resultado desejado do primeiro nível, elas aumentarão o esforço (aprimorando as habilidades para chegar a uma posição mais alta). Se as pessoas sentirem que não há conexão direta entre os custos trabalhistas e o desempenho, a motivação enfraquecerá.

Se as pessoas esperam uma correspondência entre desempenho e recompensa, então a motivação aumenta (uma posição mais elevada levará a um aumento no status, um aumento no número de subordinados e outros benefícios adicionais). Mas se não houver uma conexão clara entre desempenho e remuneração, a motivação enfraquece (o novo cargo, além de problemas, não trouxe nada - nem dinheiro nem status). Além disso, a recompensa deve causar um sentimento de satisfação. Para pessoas diferentes, esse sentimento é causado por diferentes formas de recompensa. Se a valência de recompensa for baixa, a motivação será enfraquecida.

A proporção desses fatores na motivação pode ser expressa pela fórmula:

motivação \uXNUMXd (Z-R) X (R-B) X valência.

Para aplicar essa teoria na prática, é necessário comparar a remuneração com as necessidades dos funcionários, lembrando que pessoas diferentes têm necessidades diferentes e, portanto, avaliam as recompensas de forma diferente. Além disso, deve haver uma correspondência entre o nível de desempenho alcançado, o cumprimento das metas organizacionais (desempenho) e a remuneração.

Modelo-Teoria da Motivação por Porter-Lawler (1968). Lyman Porter e Edward Lawler desenvolveram um modelo abrangente de motivação que inclui elementos da teoria das expectativas e da teoria da equidade. Esta não é uma nova teoria, mas um novo modelo de motivação que deu uma grande contribuição para sua compreensão. Sua conclusão mais importante é que o trabalho produtivo leva à satisfação. Essa conclusão contrasta com as descobertas das relações humanas e das ciências comportamentais, que acreditavam que a satisfação leva ao alto desempenho.

O modelo desses autores mostra a necessidade e a importância da motivação para combinar diversos fatores que influenciam o comportamento humano. São fatores como esforço, habilidade, resultados, recompensas, satisfação, percepções, expectativas, condições de trabalho, valores e atitudes. Considere o mecanismo de motivação neste modelo. Os resultados alcançados por um funcionário dependem de três variáveis:

1) esforço despendido;

2) habilidades, valores e visões de uma pessoa;

3) fatores do ambiente de trabalho.

O nível de esforço despendido, por sua vez, depende do valor da recompensa. Estas podem ser recompensas internas e externas. O trabalhador avalia sua justiça e, se, em sua opinião, são justas, levam à satisfação. Isso influenciará a percepção da pessoa sobre situações futuras.

O conceito de gestão participativa. Uma pessoa em uma organização se manifesta não apenas como um performer. Ele procura participar dos processos que ocorrem na organização que estão relacionados às suas atividades, mas vão além de sua competência, além do escopo de seu trabalho, funções e tarefas a serem resolvidas.

O conceito de gestão participativa decorre do fato de que se uma pessoa em uma organização está interessada em participar de várias atividades corporativas, então ela obtém satisfação, trabalha com maior eficiência, com mais eficiência e eficácia. Isso se deve ao fato de que, em primeiro lugar, o funcionário tem acesso à tomada de decisões sobre questões relacionadas ao seu trabalho, e isso o motiva a fazê-lo melhor. Em segundo lugar, a gestão participativa contribui não só para um melhor desempenho do trabalho, mas também leva a um aumento da contribuição do colaborador individual para a vida da organização, ou seja, há uma utilização mais completa do potencial dos recursos humanos na organização. .

A gestão participativa pode ser implementada nas seguintes áreas:

1) os funcionários adquirem o direito de tomar decisões de forma independente sobre como realizar suas atividades (modo de operação, escolha dos meios para sua implementação);

2) os funcionários estão envolvidos na tomada de decisões sobre o trabalho que realizam. Nesse caso, o gestor consulta o funcionário sobre o que e como fazer, ou seja, o funcionário se envolve no estabelecimento de metas, tarefas que ele terá que resolver;

3) os funcionários têm o direito de controlar as atividades atuais, a qualidade e quantidade do trabalho realizado, e a responsabilidade pelo resultado final é estabelecida;

4) espera-se ampla participação dos funcionários nas atividades de racionalização, na apresentação de propostas de melhoria de seu trabalho e do trabalho da organização como um todo;

5) os funcionários têm o direito de formar equipes de trabalho a partir dos membros da organização com os quais gostariam de trabalhar juntos, ou seja, têm o direito de tomar decisões sobre a cooperação em grupo.

Na prática, essas áreas de gestão participativa costumam ser usadas em conjunto, pois estão intimamente relacionadas e se complementam. O exemplo mais óbvio disso são os círculos de qualidade japoneses.

As ideias de gestão participativa podem ser correlacionadas com as ideias das teorias de conteúdo da motivação. A participação na tomada de decisões, no estabelecimento de metas contribui para a satisfação das necessidades de realização. A participação mais ampla na resolução das questões da vida da organização contribui para a satisfação das necessidades de auto-realização e auto-afirmação. Há uma certa ligação entre a gestão participativa e a teoria das expectativas, pois a participação na tomada de decisões torna mais real e clara a expectativa do empregado sobre o resultado de sua atividade e sua remuneração.

A teoria do reforço deixa de lado as questões das necessidades e do pensamento dos funcionários e chama a atenção da administração para a análise da relação entre o comportamento dos funcionários na organização e suas consequências. O reforço é um importante princípio de aprendizagem. O reforço é definido como qualquer ação que provoque a repetição ou, inversamente, a supressão de certos padrões de comportamento. Existem quatro tipos principais de reforço: reforço positivo, rejeição moralizante, punição e extinção.

O reforço positivo é uma recompensa pelo comportamento desejado do funcionário, que o estimula a repetir ações semelhantes. Recompensas monetárias não são a única forma de reforço positivo que se mostrou eficaz. Incentivos não financeiros (reconhecimento de mérito, férias, folgas, brindes) também podem ser utilizados. O respeito pelos colegas, o sentimento de pertencimento e o orgulho podem trazer os mesmos resultados desejados que os incentivos monetários. Um poderoso motivador é uma combinação de incentivos financeiros e morais.

A rejeição da moralização significa que o comportamento desejado do funcionário leva ao fato de o gerente se recusar a aplicar quaisquer influências negativas a ele. Este método é chamado de reforço negativo. Tal reforço potencializa a resposta desejada porque remove ou evita certos estímulos dolorosos ou desagradáveis. Por exemplo, um aumento no esforço de trabalho pode ser negativamente reforçado por uma falta de vontade de ouvir as observações e reclamações do chefe. Trabalhando diligentemente, o trabalhador pode se livrar de sua moralização.

A punição é o resultado negativo das ações de um funcionário quando ele se comporta de uma maneira altamente indesejável para a organização. A aplicação da punição instrui (transmite uma mensagem) a não fazer algo. Claro, este é um método controverso de modificação de comportamento. Algumas pessoas acreditam que a punição é o oposto da recompensa e é tão eficaz na mudança de comportamento. Outros veem a punição como um método ruim de ensino e explicam assim:

1) os resultados da punição não são tão previsíveis quanto os resultados das recompensas;

2) a influência da punição é menos constante que a influência do incentivo;

3) a punição é muitas vezes acompanhada de uma atitude negativa do funcionário em relação ao gestor que o puniu e em relação à atividade, cuja falha levou à punição;

4) o funcionário punido não recebe informações sobre como deveria ter se comportado.

O cancelamento envolve a renúncia completa do gerente ao uso de recompensas positivas. Assim, o padrão de comportamento demonstrado pelo funcionário permanece sem reforço, o que significa que dificilmente se repetirá. Se um funcionário que está constantemente atrasado para o trabalho é privado de incentivo (bônus ou promoção), ele logo perceberá que seu comportamento não permite que ele alcance os resultados desejados. A extinção reduz a frequência de comportamento indesejado.

A base essencial desses quatro tipos de reforço é a lei do efeito Thorndike: “De várias respostas à mesma situação, aquelas respostas que são acompanhadas ou logo seguidas de satisfação (reforço)... que são acompanhados ou logo seguidos por inconveniência (punição) são menos prováveis ​​de ocorrer."[4]

As teorias de motivação consideradas permitem-nos determinar os métodos de gestão. Sua totalidade é determinada pelos objetivos da administração, pelas características dos objetos e sujeitos da administração, bem como pela situação.

5. O conceito e classificação dos métodos de gestão

Um método de gerenciamento é um conjunto de técnicas, métodos para implementar um impacto direcionado na equipe de produção e maneiras de resolver problemas de gerenciamento. Este é um conjunto de ferramentas, técnicas, implementação de motivação.

Os métodos de gestão diferem principalmente em sua característica motivacional, que determina a direção da influência sobre o objeto da gestão. As seguintes áreas de influência são distinguidas.

1. Uma direção focada no senso de dever, uma necessidade consciente de observar a disciplina do trabalho, a subordinação de suas atividades aos objetivos gerais da organização, o desejo de trabalhar nesta organização. Tal influência é baseada no poder, responsabilidade, disciplina e forma a unidade de pontos de vista, interesses e ações da equipe. É direto, imediato e não consegue mobilizar plenamente a atividade criativa da equipe.

2. Impacto nos interesses materiais ao usar a motivação material. Tanto as recompensas materiais quanto as sanções materiais se aplicam aqui.

3. Impacto moral, impacto nos interesses espirituais. A motivação social é baseada em interesses políticos, morais, nacionais, familiares, ideológicos e outros interesses sociais. O papel dessa direção está crescendo. O uso da motivação social é complexo e mais incerto do efeito final em comparação com outras áreas de influência.

A classificação dos métodos de gestão de acordo com suas características motivacionais inclui três grupos de métodos. O primeiro grupo é organizacional e administrativo ou métodos administrativos de gestão. Eles estão focados no primeiro grupo de motivos para o comportamento das pessoas na organização. Eles se distinguem pela natureza direta do impacto. Esses métodos são implementados na forma de ordens, ordens, normas, regras, princípios, comandos, atos regulamentares e administrativos. Esses métodos determinam o lugar dos trabalhadores no processo de produção e gestão, seus direitos, deveres, responsabilidades, relações no processo de produção e gestão, coordenação das ações, avaliação da eficiência do trabalho. A implementação destes métodos pressupõe a existência de uma estrutura organizacional com canais de influência direta e reversa.

O segundo grupo de métodos é econômico. Eles têm um impacto indireto no objeto de controle, por isso é difícil determinar a força do impacto e o efeito final. Esses métodos criam condições favoráveis ​​para a manifestação da atividade criativa da equipe. Esses métodos combinam todas as formas de incentivos materiais. Deve ser lembrado que a recompensa material irracional leva a resultados negativos, reduz o impacto geral. Aqui é importante determinar o "limite de sensibilidade" do bônus. Este é o valor mínimo da remuneração material que estimula o aumento da atividade laboral. O limiar de sensibilidade, mesmo para a mesma pessoa, muda sob a influência de um grande número de fatores (a possibilidade de uma satisfação mais completa das necessidades, a natureza das necessidades, o custo do trabalho e do tempo de trabalho, bem como o estado da economia como um todo, em particular o mercado consumidor).

O terceiro grupo são os métodos sociopsicológicos de gestão. Eles são baseados no uso do mecanismo social do coletivo. Inclui grupos informais, o papel e o status do indivíduo, sistemas de relacionamentos, necessidades sociais e outros aspectos sociais. Os métodos sociopsicológicos visam direta ou indiretamente aumentar a atividade criativa e a iniciativa de todos os que trabalham na organização. Trata-se do incentivo a atividades inventivas e de racionalização, a educação do autoconhecimento grupal da equipe, a preservação e desenvolvimento das tradições e costumes desta organização, o estabelecimento de um clima psicológico favorável na equipe, o envolvimento dos funcionários na gestão, condições de trabalho confortáveis, treinamento de funcionários, etc.

A condição para uma gestão eficaz é o uso integrado de todos os três grupos de métodos de gestão. Embora deva ser enfatizado que o aprimoramento da cultura gerencial pressupõe a rejeição do uso generalizado de métodos administrativos e o domínio de um rico arsenal de métodos sociopsicológicos de gestão.

6. Princípios básicos de gestão

Princípios básicos da gestão de pessoas.

1. Manter um senso de auto-estima e autoconfiança nos subordinados. Quando as pessoas se sentem confiantes, sua eficiência no trabalho aumenta. Esse princípio pode ser seguido mesmo quando for necessário transmitir ao funcionário um sinal sobre a presença de desvios negativos em seu trabalho. Gerentes experientes primeiro observam os resultados positivos e depois discutem os aspectos do trabalho que precisam ser melhorados. Ao mesmo tempo, eles expressam confiança na capacidade do funcionário de alcançar essas melhorias. Isso aumenta as chances de sucesso. Por outro lado, minar o auto-respeito dos funcionários garante resultados ruins.

2. Concentração da atenção no problema e não na personalidade do subordinado. Isso possibilita que uma pessoa não fique na defensiva, mas trabalhe em conjunto para resolver o problema.

3. Usando o método de reforço. O comportamento desejável é reforçado e o comportamento indesejável é desencorajado. A forma mais comum de reforço é uma resposta negativa ao comportamento indesejado. Deveria ser o contrário. O reforço positivo tem uma chance maior de sucesso.

4. Escuta ativa. Refere-se às formas de trazer ao interlocutor uma reação à informação que está sendo comunicada e aos sentimentos expressos.

5. Fazer demandas claras e manter contato com os funcionários. Concluindo uma conversa com um funcionário, você precisa ter certeza de que os objetivos foram entendidos corretamente. Sempre defina uma data específica de avaliação de desempenho para que você possa recompensar o funcionário à medida que ele conclui a tarefa.

PALESTRA Nº 10. Liderança na organização

1. A natureza da liderança e sua base

Qualquer organização pode ser considerada de dois lados: como formal e informal. Neles surgem dois tipos de relações: formal - oficial, funcional e informal - emocional, psicológica. A liderança é um fenômeno de relações formais, oficiais, e a liderança é um fenômeno gerado pelo sistema de relações informais. O chefe é nomeado de fora, pela gestão superior, recebe os poderes apropriados. O líder é nomeado dentre as pessoas ao seu redor, igual a ele em status.

A liderança é um tipo de interação gerencial baseada na combinação mais eficaz de várias fontes de poder para uma determinada situação e que visa induzir as pessoas a um objetivo comum. A liderança caracteriza as relações baseadas na confiança, no reconhecimento de um alto nível de qualificação, na disponibilidade para apoiar em todos os empreendimentos, na simpatia pessoal e no desejo de aprender com a experiência positiva.

De acordo com J. Terry, a liderança é um impacto sobre grupos de pessoas que os encoraja a alcançar um objetivo comum. R. Tannenbaum, I. Weschler e F. Massaryk definiram liderança como interação interpessoal, manifestada em uma determinada situação com a ajuda de um processo comunicativo e direcionada para atingir um objetivo específico. P. Drucker observou que a liderança é a capacidade de elevar a visão humana ao nível de uma perspectiva mais ampla, ao nível de padrões mais elevados, bem como a capacidade de moldar uma personalidade. A maioria dos autores reconhece que liderança significa a capacidade de influenciar pessoas, grupos, direcionando seus esforços para o alcance de objetivos comuns.

Influência é uma influência proposital de uma pessoa sobre outra, que muda o comportamento, as atitudes dessa outra pessoa.

2. O equilíbrio de poder e suas formas

Para ter uma influência efetiva sobre as pessoas, o líder deve ter poder. O poder é a capacidade de influenciar outras pessoas, a capacidade de realizar suas atividades a seu próprio critério.

O poder e a influência são a base da liderança, condição necessária para mudar o comportamento das pessoas e alcançar os objetivos da organização. O poder é a relação, a interdependência entre os participantes do processo de gestão. Quanto maior a dependência de outra pessoa, maior o poder dessa pessoa. O cientista político Robert Dale explica essa relação da seguinte forma: "A tem poder sobre B na medida em que pode obrigá-lo a fazer o que B não faria de outra forma."[5] A posse de poder é a capacidade de influenciar a satisfação das necessidades e desejos de alguém.

Nas organizações modernas, deve haver equilíbrio de poder, pois os subordinados também têm poder sobre os líderes. Os gerentes dependem dos subordinados em questões como fornecer informações confiáveis ​​e oportunas, atribuições de qualidade, manter um clima psicológico favorável na equipe, contatos informais com pessoas de outros departamentos de cujo apoio o gerente precisa, capacidade de influenciar seus colegas, cooperação. Como os subordinados também têm poder, os líderes não devem abusar de seu poder, porque os subordinados podem demonstrar seu poder em troca. Os subordinados não devem experimentar um sentimento de desesperança, inutilidade, dependência completa da vontade do líder: isso leva à resistência, rebeldia, destrói um clima favorável na equipe e reduz a eficácia da organização.

Um líder eficaz tenta manter um equilíbrio de poder, e seu poder nunca será exercido de maneira rígida e autoritária que espere submissão. O líder pode influenciar o comportamento de outras pessoas sem depender da força, da coerção.

O poder pode assumir muitas formas. Na literatura de gestão, existem oito formas principais de poder.

O poder baseado na coerção implica a influência pelo medo, pela ameaça à satisfação das necessidades humanas. Ao mesmo tempo, o gestor utiliza várias formas de punição: insinuação de demissão, privação de alguma autoridade, bloqueio de promoção, rebaixamento, repreensão, multa. Há também formas mais sutis de usar o medo e a coerção: um comentário casual que fere a autoestima, dar férias em um momento inconveniente, comparação com outros funcionários que são melhores nas tarefas. Isso enfatiza a baixa avaliação do funcionário, seu desrespeito por parte do gestor e a necessidade de trabalhar mais.

Mas a coerção, o medo raramente levam aos resultados desejados, embora possam trazer melhorias temporárias. O medo limita a iniciativa, a criatividade, reduz a satisfação no trabalho, gera alienação, resistência, vingança.

O poder de recompensa baseia-se na capacidade do líder de fornecer o que as pessoas gostariam de ter. Esta é uma das formas mais antigas e amplamente utilizadas para influenciar as pessoas. Se os funcionários concordarem em aceitar a remuneração (gratidão, reconhecimento, bônus, aumento de salário, nomeação para um bom cargo, licença adicional, cargo separado etc.), eles obedecerão às ordens, exigências e instruções. A dificuldade é determinar corretamente a remuneração de cada funcionário. Dinheiro e uma posição mais prestigiosa não impressionam todas as pessoas e podem não afetar seu comportamento.

O poder legítimo (legítimo, tradicional) baseia-se na disposição dos subordinados em reconhecer a autoridade do líder em virtude de sua posição. As pessoas reagem não a uma pessoa, mas à posição, posição oficial do líder. Eles estão cientes da necessidade de obedecer às autoridades, manter a disciplina, cumprir as normas, regras, tradições da organização. Isso aumenta sua estabilidade, previsibilidade, pois não depende das habilidades de uma pessoa em particular.

Os subordinados desempenham um papel importante no exercício do poder legítimo. Eles obedecem se estiverem convencidos da legalidade das ordens. Os limites do poder legítimo são limitados por fatores como cultura, costumes e sistemas de valores específicos da organização. Em troca, os subordinados obtêm um sentimento de pertencimento a um grupo social, a segurança. Influência através da tradição, a autoridade oficial pode simplificar muito o processo de tomada de decisão. Em uma organização onde as tradições são muito fortes, e muitas vezes expressas na forma de "mandamentos", princípios, "o que é bom e o que é ruim" é definido com precisão.

O perigo da influência da tradição está associado à possibilidade de não perceber o novo e, às vezes, à resistência à mudança, o que leva ao fato de a organização não ter tempo para se adequar ao ambiente em mudança. Além disso, as tradições têm um efeito melhor sobre as pessoas motivadas pela segurança e pelo pertencimento. E para o pessoal moderno, as necessidades de respeito, sucesso e auto-realização vêm à tona.

O poder da informação baseia-se na capacidade de acessar as informações necessárias e importantes e na capacidade de usá-las para influenciar outras pessoas. A coordenação dos fluxos de informação e o controle sobre a rede de comunicação tornam uma pessoa poderosa. Tal poder é possuído não apenas por pessoas que ocupam determinados cargos, mas também por seus assistentes, secretários.

O poder do exemplo, o poder referencial é baseado no carisma inerente às qualidades pessoais ou estilo de comportamento humano. "Carisma" é um termo usado para descrever os atraentes traços de personalidade de algumas pessoas. Muitas pessoas caem sob a influência de uma determinada pessoa devido às suas qualidades pessoais especiais. O encanto dessa pessoa (carisma) é a base do poder referencial. Uma pessoa com carisma causa admiração, vontade de imitá-la, serve de exemplo para os outros, um ideal, um ídolo, uma autoridade indiscutível.

O poder de um especialista é exercido por meio da influência no comportamento dos subordinados por meio do conhecimento especializado do gerente, alto nível educacional, experiência, talento e habilidades. O poder especializado não está rigidamente vinculado à posição. Seu nível é determinado pelo nível de competência do gerente, do especialista e talvez do executor. Confiando na opinião de um subordinado que o gerente considera um especialista em sua área, o gerente economiza tempo e, mais importante, cria um ambiente de negócios favorável.

Mas deve-se ter em mente que a formação da fé razoável levará algum tempo, é menos estável que a fé cega (baseada no carisma) e, em alguns casos, a fé razoável pode levar a decisões menos eficazes. Isso é possível quando os subordinados, considerando o líder como um especialista, não expressam sua opinião, não compartilham informações, dúvidas e ideias.

Em muitas organizações modernas, onde os subordinados têm alto nível educacional, a lacuna intelectual entre eles e os gerentes foi eliminada. Nessas condições, torna-se difícil exercer influência nas formas de poder elencadas. Há necessidade de cooperação dos subordinados.

Duas formas modernas de influência encorajam tal cooperação - persuasão e participação.

O poder baseado na persuasão é a influência através da transmissão ativa do próprio ponto de vista. Pode ser baseado no exemplo, no carisma, no poder de um especialista. Mas aqui o performer entende o que está fazendo e por quê.

O poder se constrói no reconhecimento pelo chefe da dependência do performer, sua competência, na transferência de parte do poder para ele. Além disso, o líder aumenta seu poder transferindo-o para o subordinado.

As fraquezas da persuasão são o impacto lento, a incerteza, a ação pontual.

O poder baseado na participação na tomada de decisões pressupõe, ainda mais do que no caso da persuasão, o reconhecimento do poder dos executores.

A prática gerencial moderna praticamente exclui a tomada de decisão por uma pessoa, de modo que não apenas os gerentes podem influenciar uma decisão específica. Eles não impõem seu ponto de vista, mas criam condições para a livre troca de informações. Essa forma de influência pressupõe a prontidão do líder para abrir mão de seus poderes e a presença de necessidades de nível superior para os subordinados: de sucesso, respeito, crescimento, autoexpressão, poder.

3. Estilo de liderança eficaz: abordagem do ponto de vista das qualidades pessoais; abordagens comportamentais e situacionais

Um líder eficaz conhece e usa, dependendo da situação, todas as formas de poder. Além disso, o estilo de seu comportamento com os subordinados é muito importante.

O estilo do líder é um conjunto de determinados princípios, os métodos mais característicos e sustentáveis ​​para a resolução de problemas e problemas que surgem no processo de implementação das funções de gestão.

Existem três abordagens para definir a liderança eficaz. A primeira abordagem, do ponto de vista das qualidades pessoais, assume que um líder deve possuir um certo conjunto de qualidades razoavelmente estáveis, inclusive as inatas. Diferentes pesquisadores identificaram diferentes grupos de qualidades de liderança. Eles podem ser combinados em cinco grupos: fisiológicos, psicológicos (emocionais), intelectuais, pessoais-negócios e morais.

Vamos citar as qualidades necessárias de um líder eficaz: esforça-se persistentemente para gerenciar pessoas; educado, tem pensamento não convencional; admite que não sabe tudo sozinho; informa os subordinados sobre a natureza do trabalho; o trabalho chato se transforma em criativo; autoconfiante; iniciativa; sabe valorizar o tempo dos subordinados; exigente e rigoroso; sabe encorajar e punir; equilibrado, educado e afável; tem senso de humor; pode falar e ouvir; sabe se alegrar com o sucesso de outras pessoas; honesto e incorruptível; auto-suficiente e independente; capaz de assumir riscos e responsabilidades.

Claro, um líder deve ter um certo conjunto de qualidades pessoais. No entanto, esse conjunto não pode ser constante, adequado a todas as situações gerenciais e inerente a todos os gestores. Em diferentes situações, os líderes revelam diferentes qualidades pessoais. Como resultado, a lista de traços de personalidade potencialmente importantes não pode ser definitiva. Cada vez mais novas características são adicionadas (signo do zodíaco sob o qual este ou aquele líder nasceu, caligrafia, origem, etc.) necessárias para uma liderança eficaz.

A segunda abordagem para a definição de liderança eficaz é a comportamental, baseada no estudo do comportamento do líder e dos meios de sua influência sobre os subordinados. Esta abordagem, como a primeira, também tenta encontrar um, o melhor tipo de liderança eficaz. Mas o critério de seleção aqui é diferente - comportamento de liderança. Se o primeiro conceito se baseia amplamente nas qualidades inatas de um líder, o segundo implica na possibilidade de treinar líderes de acordo com programas especiais. O principal é encontrar uma resposta para a questão do que e como os líderes fazem, e não para a questão de quem é o líder.

Os conceitos mais conhecidos são:

1) três estilos de liderança;

2) Pesquisa da Michigan State University: Liderança Orientada ao Trabalho e Liderança Orientada ao Funcionário;

3) Pesquisa da Ohio State University: formação de estrutura e atenção aos subordinados;

4) a grade gerencial de Robert Blake e Jane Mouton;

5) substitutos para a liderança.

4. Classificação dos estilos de liderança na abordagem comportamental. A grade de gerenciamento de R. Blake

Os primeiros estudos dos três estilos de liderança foram realizados por Kurt Lewin e colegas da Iowa State University. Havia estilos de liderança autocráticos, democráticos e liberais.

O estilo autocrático caracteriza-se pela concentração do poder nas mãos do líder, que determina os objetivos e os meios para alcançá-los. Os pontos fortes desse estilo são a precisão e a velocidade da tarefa, a capacidade de prever o resultado. O lado fraco é a capacidade de coibir a iniciativa dos subordinados.

O estilo democrático se distingue pela divisão de poder e pela participação dos funcionários na gestão, proporcionando aos subordinados a oportunidade de tomar a iniciativa. No entanto, esse estilo de liderança exige muito tempo para discutir e concordar com diferentes pontos de vista sobre a solução do problema.

Estilo liberal significa não interferência, "liberdade de mãos" (do francês laissez faire - "não toque"; deixe ir como vai; deixe ir por si só). O líder liberal faz exatamente isso, raramente usa o poder. Os subordinados têm quase total liberdade para estabelecer seus objetivos e controlar suas atividades. O ponto fraco desse estilo é a possibilidade do trabalhador perder velocidade e direção do movimento sem a intervenção do líder.

Em seu estudo, K. Levin descobriu que um líder autocrático realizava mais trabalhos do que um democrático. No entanto, no outro lado da escala encontravam-se baixa motivação, menos originalidade, menos simpatia em grupo, mais agressividade tanto para com o líder como para com os outros membros do grupo, mais ansiedade e, ao mesmo tempo, comportamento mais dependente e submisso. Em comparação com a liderança democrática, sob a liderança liberal, a quantidade de trabalho é reduzida, a qualidade do trabalho é reduzida e as pesquisas mostram uma preferência por um líder democrático.

Pesquisas mais recentes apoiaram parcialmente as descobertas de que a liderança autocrática resultou em maior produtividade, mas menor satisfação do que a liderança democrática. No entanto, a pesquisa de K. Levin forneceu a base para novas buscas por um estilo de comportamento que poderia levar a alta produtividade do trabalho e alta satisfação dos subordinados.

5. Teorias situacionais de liderança de Fiedler, Hersey-Blanshard, Reddin, Vroom-Yetton

A grade de gestão de R. Blake e D. Mouton recebeu recentemente a maior popularidade entre os conceitos de estilos comportamentais de um líder (Fig. 2). Essa teoria bidimensional de liderança é baseada em pesquisas nas universidades estaduais de Ohio e Michigan. R. Blake chegou à conclusão de que qualquer resultado é alcançado no "campo de força" entre a produção e o homem. A primeira "linha de força" leva ao volume máximo de produção, expresso em uma variedade de bens e serviços. Os objetivos permanentes aqui são: maximizar os lucros, reduzir os custos de produção, aumentar a produtividade do trabalho, melhorar a qualidade do produto, etc.

A segunda "linha de força" é direcionada à pessoa. Visa garantir que as condições de trabalho atendam às suas necessidades e desejos. Boa saúde e satisfação no trabalho são o segundo grupo de metas. Há uma contradição entre essas "linhas de força". Nesse caso, forma-se um determinado “campo”, que é demarcado. Blake e Mouton identificaram nove gradações em cada linha de campo, o que possibilitou identificar cinco tipos principais de comportamento de liderança. cada um dos quais é numerado. Por exemplo, o código 9.1 significa um estilo de gerenciamento orientado para a produção e que presta pouca atenção a funcionários específicos. Este é um administrador "duro", para ele o principal é um resultado de alta produção, e uma pessoa é, na melhor das hipóteses, um performer, mas essencialmente ninguém.

Naturalmente, nessas condições, o trabalho não traz satisfação para ninguém, então todos tentam escapar da pressão constante. A resposta do administrador é o controle onipresente. A maior parte do seu tempo é absorvida por funções de supervisão. Tudo acontece de acordo com a regra: "O gato saiu pela porta, os ratos estão na mesa". A reação dos funcionários a tal liderança é recusar-se a participar da busca de soluções para os problemas em questão, a partir da disposição de compartilhar responsabilidades. Essa posição, por sua vez, fortalece o "administrador duro" em sua atitude desdenhosa em relação aos funcionários. Ele próprio está constantemente em situações estressantes. Como resultado, a "pressão de orientação" está ficando cada vez mais forte. A rotatividade de pessoal está aumentando, os melhores estão saindo, muitos estão adoecendo. O tipo de gerente 9.1 é um gerente ruim.

Arroz. 2. Grade de gestão R. Blake e D. Mouton

O tipo oposto de líder é indicado pelo código 1.9. Esse estilo de gestão enfatiza estar atento às necessidades das pessoas, a fim de estabelecer uma relação de satisfação que conduza a um clima amigável e ritmo de trabalho na organização. A produtividade fica em segundo plano. Os funcionários, sem incentivos, tornam-se menos proativos e perdem o interesse pela criatividade. Este também é um tipo inadequado de gerente, embora seja possível que muitos funcionários glorifiquem a atmosfera que ele criou na equipe até que o desalinhamento que ele criou se torne óbvio para eles.

No centro da grade está o estilo 5.5. Os gerentes que se enquadram nessa posição buscam um nível médio confiável e ficam satisfeitos com o resultado médio. Seu lema é: "Não há estrelas suficientes no céu." Tanto os líderes "hard" quanto os "soft", em sua opinião, vão longe demais: é necessário um meio-termo. Mas os resultados dessa gestão são 50% do que é possível com metade do mesmo interesse em mão de obra.

No canto esquerdo da grade são colocados aqueles que não lutam por nada - nem pelos resultados da produção, nem pelo estabelecimento de condições humanas para a produção. Este é o estilo 1.1. Aparentemente, é impossível que essas pessoas ocupem cargos de liderança por muito tempo. Mas um fenômeno semelhante ocorre por parte dos funcionários comuns: trabalhar para não ser demitido e não se importar com nada. Na maioria das vezes, é uma reação ao estilo de gerenciamento 9.1, pois a pressão causa oposição.

Agora vamos olhar para o canto superior direito da grade: os resultados mais altos com a máxima consideração pelas necessidades das pessoas. Este é um ideal pelo qual lutar. A chave para isso está nas reais necessidades e motivações humanas. Sucesso, reconhecimento, perspectiva de crescimento são os principais motivos possíveis. Uma pessoa se realiza nos resultados de seu trabalho. O estilo de gestão 9.9 consiste na capacidade de construir o trabalho de forma que os funcionários vejam nele oportunidades de autorrealização e confirmação de seu próprio significado.

Uma pesquisa com um número significativo de gestores confirmou a hipótese dos autores da grade gerencial de que, independentemente da situação, o estilo 9.9 é o melhor. Esta grade ganhou alta popularidade entre os gerentes. É usado por eles para desenvolver um melhor comportamento de liderança por meio da participação em programas de treinamento projetados especificamente para desenvolver o estilo 9.9. Se o estilo 9.1 prevalecer entre os gerentes, deve-se dar mais atenção ao treinamento na área de desenvolvimento de pessoal, motivação, comunicação, etc. A prevalência do estilo 1.9 pode exigir treinamento em áreas como tomada de decisões, planejamento, organização, controle, operações de trabalho . Com estilo 5.5. treinamento na maioria dessas áreas pode ser necessário até certo ponto. O estilo 1.1 levanta dúvidas sobre a possibilidade de mudança de comportamento do gestor, inclusive por meio de treinamento.

A abordagem situacional para definir a liderança eficaz examina a interação de vários fatores situacionais para descobrir relações causais nas relações de liderança que predizem o possível comportamento do líder e as consequências desse comportamento. Os fatores situacionais incluem as qualidades e necessidades pessoais dos subordinados, a natureza da tarefa, as características do ambiente, a quantidade de informações disponíveis, etc. mais eficaz em determinadas situações. Isso significa que o líder deve se comportar de maneira diferente em diferentes situações.

Assim, os componentes da abordagem situacional são o líder, o grupo e a situação. A liderança atua em função das qualidades pessoais do líder (LC), características do grupo (HG) e da situação (S): L = f (LK; HG; S). A variável fator “situação” é de primordial importância, pois afeta a forma como o gestor será capaz de realizar as tarefas que lhe são atribuídas.

As mais populares entre as teorias situacionais de liderança receberam duas delas: a teoria probabilística de Fred Fiedler e a teoria do ciclo de vida de Paul Hersey e Kenneth Blanchard.

A teoria da liderança de F. Fiedler determina a eficácia da liderança com base na interação entre o estilo de liderança e a situação favorável. Fiedler estava interessado na questão de como é possível avaliar os ingredientes de uma pessoa para se tornar um líder. Para fazer isso, ele compilou uma escala do funcionário menos preferido (NPS). De acordo com esta escala, os respondentes, marcando pontos para cada um dos itens da escala, devem descrever uma pessoa hipotética com quem poderiam trabalhar com menos sucesso.

Para descrever a situação, F. Fiedler apresenta três fatores situacionais: relações gerente-subordinado; estrutura de tarefas e autoridade gerencial.

A relação entre o líder e os subordinados avalia o clima na equipe, a atitude dos subordinados em relação ao gestor. Se os funcionários confiam no líder, o respeitam, confiam nele e estão prontos para cooperar com ele, esses relacionamentos são avaliados como bons.

A estrutura da tarefa reflete a qualidade da formulação da tarefa atribuída ao funcionário, a necessidade de realizar procedimentos específicos, a presença de objetivos claros e precisos, bem como o feedback sobre a conclusão bem-sucedida da tarefa. Tarefas bem definidas da categoria de trabalhadores da linha de montagem têm um alto nível de estrutura. As novas tarefas criativas dos funcionários do departamento de planejamento estratégico são caracterizadas por um baixo nível de estrutura. Uma situação com tarefas altamente estruturadas é vista como favorável ao gestor e vice-versa.

A autoridade oficial é o nível de poder formal do líder sobre os subordinados. Fortes poderes oficiais implicam que o gerente tem o direito de planejar e gerenciar o trabalho dos funcionários, avaliar seu trabalho, incentivar e punir os funcionários e influenciar sua promoção nas hierarquias. A fraca autoridade oficial do líder significa que ele não tem o direito de avaliar o trabalho dos subordinados, incentivá-los ou demiti-los, etc. Quão favorável é a situação quando o gerente tem forte autoridade oficial.

Os estilos centrados na pessoa são mais eficazes em situações moderadamente amigáveis ​​ao gerente. Neles, o líder não tem poder suficiente para garantir a plena cooperação com os subordinados. A manifestação do cuidado melhora as relações com a equipe, estimula o interesse dos subordinados em um determinado trabalho.

O uso prático desta teoria é realizado nas seguintes áreas. A teoria permite que você selecione um líder de acordo com a situação na organização ou grupo. A teoria também sugere uma maneira de mudar a situação se for impossível, por algum motivo, mudar o líder. Além disso, o próprio líder pode fazer algo para mudar a situação a seu favor.

De acordo com a teoria do ciclo de vida de Hersey-Blanshard, os estilos de liderança mais eficazes dependem da "maturidade" dos executores. A maturidade não é determinada pela idade, mas pelo nível de escolaridade, experiência em relação à tarefa a ser desempenhada, capacidade de assumir responsabilidade pelo comportamento, desejo de trabalhar para atingir os objetivos da organização, dedicação a essa organização.

A maturidade de uma pessoa ou grupo não é uma qualidade permanente, mas depende da situação, tarefa, experiência de trabalho anterior. O líder deve determinar a maturidade relativa do indivíduo ou grupo.

Os autores dessa teoria identificaram quatro graus de maturidade dos subordinados (Fig. 3): M1 - os funcionários não são capazes e não querem trabalhar, são incompetentes ou não autoconfiantes; M2 - os funcionários não são capazes, mas têm vontade de trabalhar, têm motivação, mas não têm competências e habilidades; M3 - as pessoas conseguem cumprir a tarefa, mas não querem trabalhar, não são atraídas pelo que o líder oferece; M4 - as pessoas são capazes e estão dispostas a fazer o que o líder lhes oferece.

Arroz. 3. A teoria do ciclo de vida de Hersey e Blanchard

De acordo com os quatro graus de maturidade dos subordinados, distinguem-se quatro estilos de liderança eficazes: diretiva, persuasiva, participativa e delegada.

O estilo diretivo (S1) requer uma combinação de alta orientação para a tarefa e baixa orientação para o relacionamento humano. É melhor no caso de baixa maturidade de subordinados que não podem ou não querem assumir a responsabilidade pela tarefa. Esses artistas precisam de instruções detalhadas e controle rígido.

O estilo persuasivo (S2) é caracterizado por uma dupla alta orientação do líder - tanto na tarefa quanto no relacionamento. É melhor para jogadores com um grau moderado de maturidade. Os subordinados querem assumir a responsabilidade, mas não podem. O líder dá instruções e encoraja a responsabilidade dos subordinados.

O estilo participante (S3) corresponde a um grau moderadamente alto de maturidade dos subordinados e é caracterizado por uma alta orientação para o relacionamento e uma baixa orientação para a tarefa. Nesta situação, os subordinados podem, mas nem sempre querem ser responsáveis ​​pela conclusão das tarefas, é necessária uma motivação adicional por meio do envolvimento na tomada de decisões. Os subordinados sabem o que fazer, mas talvez não ousem mostrar independência. Do lado do líder, assistência, consultas, motivação adicional através de necessidades mais altas devem ser fornecidas.

O estilo delegar (S4) é caracterizado por uma dupla baixa orientação do líder: tanto na tarefa quanto no relacionamento. Ele é o melhor para liderar subordinados altamente maduros, capazes e dispostos a assumir responsabilidades. Eles não precisam de orientações ou dicas.

Na sexta edição da obra de P. Hersey e C. Blanchard usam o conceito de "prontidão". É definida como a capacidade e a vontade das pessoas de assumir a responsabilidade de controlar seu próprio comportamento. Existem dois tipos de prontidão - produção e psicológica. Alta prontidão de produção implica na posse de conhecimento e habilidade para executar o trabalho sem o controle e orientação do gerente.

Uma pessoa com alta prontidão psicológica tem automotivação e desejo de realizar um trabalho com alta qualidade. Também não precisa de controle direto. Em 1985, C. Blanchard mudou a terminologia e introduziu o conceito de "nível de desenvolvimento" em vez de "prontidão".

Nota-se que os gestores demonstram grande interesse por esta teoria devido à sua relativa simplicidade e flexibilidade na escolha do estilo requerido de acordo com o nível de desenvolvimento dos funcionários.

6. Liderança feminina

Há uma crença crescente de que as mulheres são capazes de desempenhar funções gerenciais pelo menos tão bem quanto os homens. Apesar disso, ainda são minoria nos níveis médio e superior do governo (5% e 1%, respectivamente, nos EUA). Na Rússia, apenas 7% das mulheres se tornam líderes, enquanto entre os homens cada segundo se torna líder.

As direções de pesquisa no campo dos aspectos de gênero da liderança podem ser divididas em três classes. No primeiro, o fator gênero é considerado o principal, no segundo - as qualidades de liderança são preferidas, no terceiro - ambos os aspectos são considerados iguais em direitos.

1. O conceito de fluxo de gênero foi proposto por Barbara Gutek, que considerou o fator gênero como dominante. De acordo com esse conceito, a percepção dos líderes pelos liderados depende principalmente de seu gênero.

2. A teoria da seleção de gênero dos líderes (J. Bowman, S. Sutton) baseia-se na suposição de que as pessoas, tanto nas organizações quanto na vida privada, fazem exigências diferentes a líderes de sexos diferentes. Em relação às mulheres, esses requisitos são maiores: para ocupar uma posição de liderança, a mulher deve demonstrar muito mais competência do que o homem. Por ser difícil, há menos mulheres líderes reconhecidas.

3. O conceito de tokenismo (R. Kanter) assume que a dinâmica do grupo é significativamente influenciada pela proporção em um grupo de representantes de diferentes categorias culturais (por gênero e raça). Os membros do grupo que compõem a maioria de acordo com alguns dos signos indicados foram chamados de dominantes, e a minoria foi chamada de tokens (símbolos). Estes últimos, devido ao seu pequeno número, são mais perceptíveis, suas características são exageradas, são percebidos de forma mais estereotipada. Assim, as mulheres em um grupo masculino ou no mundo empresarial masculino devem se encaixar em uma das variedades de estereótipos sociais:

1) "mães" - esperam dela apoio emocional, não atividade empresarial;

2) "sedutoras" - o token atua na organização apenas como objeto sexual com alto status oficial;

3) "brinquedos, talismã" - não tanto um líder quanto uma mulher que traz boa sorte;

4) "dama de ferro" - a rigidez não feminina é atribuída a tais símbolos, eles são temidos e mantidos à distância deles. Os mecanismos descritos no conceito de tokenismo são, na verdade,

impedem que uma mulher assuma posição de igualdade com outros dominantes da organização, dificultam sua atividade frutífera.

No entanto, esses estereótipos estão sendo gradualmente superados, e as mulheres estão cada vez mais sendo promovidas a cargos de alta gestão nas organizações modernas. Isso leva a uma mudança no estilo de gestão e na cultura corporativa. As mulheres líderes têm muitas qualidades masculinas: energia, iniciativa, agressividade, autoconfiança, determinação, etc. No entanto, na liderança tendem a confiar no consenso, envolvendo os colaboradores na resolução dos problemas da organização. Mostram mais cuidado, simpatia, atenção às pessoas do que os homens. Isso ajuda os funcionários a ver que seus interesses pessoais e os da empresa estão alinhados. As mulheres estão mais dispostas a dividir o poder, proporcionam maior independência, a oportunidade de se expressar, o que aumenta a autoestima dos subordinados. Todas essas qualidades são essenciais para uma liderança eficaz nas organizações modernas.

PALESTRA #11

1. Grupos na organização e seus tipos

Toda organização tem um complexo entrelaçamento de grupos formais e informais. Eles têm um forte impacto na qualidade das atividades e na eficácia da organização. O gerente deve ser capaz de interagir com eles. Um grupo são duas ou mais pessoas que interagem entre si para concluir tarefas, atingir um objetivo comum. Ao mesmo tempo, cada pessoa influencia as outras e está sob a influência delas.

Grupos formais são criados pela gestão da organização para realizar tarefas específicas, para atingir determinados objetivos. Eles fazem parte da estrutura formal da organização. Uma organização formal é entendida como um sistema planejado de esforços conjuntos, em que cada participante tem seu próprio papel, tarefas e responsabilidades claramente definidas. Eles são distribuídos entre os participantes em nome do alcance dos objetivos da organização. Existem três tipos principais de grupos formais: forças-tarefa verticais, horizontais e ad hoc.

Um grupo vertical é criado por um gerente e seus subordinados com uma cadeia formal de comando. Esse grupo às vezes é chamado de grupo funcional, grupo líder ou grupo de comando. Inclui 3, 4 níveis de hierarquia na unidade funcional. Por exemplo, os grupos de equipe serão departamentos: controle de qualidade do produto, desenvolvimento de recursos humanos, análise financeira, etc. Cada um deles é criado para atingir determinados objetivos, combinando os esforços das pessoas do grupo e sua interação.

Um grupo horizontal é criado a partir de funcionários que estão no mesmo nível hierárquico da organização, mas atuam em áreas funcionais diferentes. Esse grupo é formado por funcionários de vários departamentos. Eles recebem uma tarefa específica e, quando essa tarefa é resolvida, o grupo pode ser dissolvido. Existem dois tipos principais de grupos horizontais: um grupo de trabalho ou força-tarefa e um comitê.

Um grupo de trabalho às vezes é chamado de multifuncional. Ele pode ser usado para criar um novo produto em uma organização de manufatura ou escrever um livro-texto em uma universidade. Um exemplo desses grupos são os círculos de qualidade ou grupos em estruturas de gestão matricial que trabalham na implementação de um novo projeto. Os grupos de trabalho também têm um líder, mas diferem dos grupos de comando por terem mais independência e capacidade de resolver seus problemas.

Um comitê é um grupo dentro de uma organização que tem autoridade delegada para realizar uma tarefa. Às vezes é chamado de conselho, comissão, equipe, força-tarefa. Este formulário envolve a tomada de decisão em grupo. Existem dois tipos principais de comitês: ad hoc e permanentes.

Uma comissão especial é um grupo temporário formado para cumprir um propósito específico.

Um comitê permanente é um grupo dentro de uma organização que tem um objetivo específico, tarefas constantemente emergentes. Na maioria das vezes, eles aconselham a organização em questões importantes, como o Conselho de Administração da empresa, a comissão de auditoria, comissões para revisão de salários, revisão de reclamações, redução de custos, etc. O comitê tem poderes de equipe ou de linha.

Forças-tarefa especiais são criadas fora da estrutura organizacional formal para desenvolver um projeto de particular importância, complexidade, risco ou que envolva a realização do potencial criativo dos executores. Esses grupos têm muita liberdade de ação.

Um exemplo de tais grupos são as chamadas equipes de risco.

Dentro da estrutura de uma organização formal criada pela administração, surge uma organização informal. Isso se deve ao fato de as pessoas interagirem em grupos e entre grupos não apenas de acordo com as instruções da liderança. Eles se comunicam durante as reuniões, almoços, feriados corporativos, depois do trabalho. Dessa interação social, nascem muitos grupos amigáveis ​​e informais. Sua unidade forma uma organização informal.

2. Grupos informais e as razões do seu surgimento. Gestão informal de grupos

Uma organização informal é um grupo formado espontaneamente de pessoas que interagem regularmente para atingir um objetivo específico. Em uma grande organização, existem muitos grupos informais. As organizações informais, assim como as formais, possuem hierarquia, líderes, tarefas e normas de comportamento.

As principais razões para o surgimento de grupos informais são:

1) necessidades sociais insatisfeitas de pertencimento, pertencimento;

2) a necessidade de assistência mútua;

3) a necessidade de proteção mútua;

4) comunicação próxima e simpatia;

5) uma maneira semelhante de pensar.

Afiliação. Uma das necessidades humanas mais elevadas, que é satisfeita através do estabelecimento e manutenção de contatos e interações sociais. Mas muitas organizações formais privam as pessoas de contatos sociais. Assim, os trabalhadores recorrem a organizações informais.

Assistência mútua. Ajuda, apoio, conselhos, conselhos, os funcionários devem receber de seus superiores imediatos. Mas nem sempre isso acontece, porque nem sempre o líder consegue criar um clima de abertura e confiança quando os performers querem compartilhar seus problemas com ele. Portanto, muitas vezes as pessoas preferem recorrer à ajuda de seus colegas. Essa interação tem um benefício duplo. Aquele que o forneceu adquire fama de especialista, prestígio, respeito próprio. Quem recebeu - a orientação necessária para a ação, pertencente a uma organização informal.

Proteção mútua. Os membros de organizações informais protegem seus interesses e uns aos outros dos superiores, de outros grupos formais e informais. Por exemplo, eles se protegem de decisões injustas, regras prejudiciais, más condições de trabalho, invasão de sua zona de influência por outros departamentos, salários mais baixos e demissões.

Comunicação próxima. Graças à organização formal e suas tarefas, as mesmas pessoas se reúnem todos os dias, às vezes por muitos anos. Muitas vezes são forçados a se comunicar e interagir, pois resolvem as mesmas tarefas. As pessoas querem saber o que está acontecendo ao seu redor, especialmente quando se trata de seu trabalho. Mas às vezes os líderes escondem deliberadamente informações dos subordinados. Os subordinados são obrigados a recorrer a um canal de comunicação informal - os boatos. Satisfaz a necessidade de segurança, de pertença. Além disso, as pessoas querem estar mais próximas daqueles com quem simpatizam, com quem têm muito em comum, com quem podem discutir não só o trabalho, mas também assuntos pessoais. Tais relacionamentos geralmente surgem com aqueles que estão próximos no espaço de trabalho.

Modo semelhante de pensar. As pessoas estão unidas pelos mesmos valores sociais e ideológicos compartilhados, tradições intelectuais comuns, filosofia de vida professada, hobbies comuns, etc.

É necessário conhecer as principais características dos grupos informais que têm grande influência na eficácia de uma organização formal e que devem ser levadas em consideração na gestão. Essas características são:

1) exercer o controle social;

2) resistência à mudança;

3) o surgimento de um líder informal;

4) espalhar boatos.

controle social. Grupos informais estabelecem e reforçam normas de comportamento aceitável e inaceitável dentro do grupo. Isso pode dizer respeito tanto a roupas, maneiras e tipos aceitáveis ​​de trabalho, atitudes em relação a isso e a intensidade do trabalho. Quem violar essas normas está sujeito à alienação e outras sanções. Essas normas podem ou não corresponder às normas e valores da organização formal.

Resistência à mudança. Esse fenômeno também é característico dos grupos formais, pois as mudanças interrompem o ritmo de trabalho habitual e bem estabelecido, a distribuição de papéis, a estabilidade e a confiança no futuro. As mudanças podem representar uma ameaça à continuidade da existência de um grupo informal. A reorganização, a introdução de novas tecnologias, a expansão da produção, a eliminação de indústrias tradicionais podem levar à desintegração de grupos informais ou à redução da capacidade de atender às necessidades sociais e realizar interesses comuns.

A liderança deve reduzir a resistência à mudança usando uma variedade de métodos, incluindo a gestão participativa.

líderes informais. As organizações informais, assim como as formais, possuem seus próprios líderes. Para influenciar os membros do grupo, aplicam-lhes os mesmos métodos dos líderes formais. A única diferença entre esses dois líderes é que o líder de uma organização formal tem o apoio da autoridade oficial delegada e geralmente atua em uma área funcional específica que lhe é atribuída. O apoio do líder informal é o reconhecimento de seu grupo. Em suas ações, ele se baseia nas pessoas e em seus relacionamentos. A esfera de influência do líder informal pode ir além da estrutura administrativa da organização formal.

Os principais fatores que determinam a oportunidade de se tornar líder de uma organização informal são: idade, autoridade oficial, competência profissional, localização do local de trabalho, liberdade de movimento na área de trabalho, qualidades morais (responsividade, decência, etc.). As características exatas são determinadas pelo sistema de valores adotado no grupo.

As organizações informais interagem com as formais. Essa interação pode ser representada como um modelo de Ho-mans. O modelo demonstra como um grupo informal surge do processo de interação entre as pessoas que executam determinadas tarefas.

Em uma organização, as pessoas executam as tarefas que lhes são atribuídas, no processo de execução dessas tarefas, as pessoas interagem, o que, por sua vez, contribui para o surgimento de emoções - positivas e negativas em relação umas às outras e aos superiores. Essas emoções influenciam como as pessoas realizarão suas atividades e interagirão no futuro. As emoções, favoráveis ​​ou desfavoráveis, podem levar ao aumento ou diminuição da eficiência, absentismo, rotatividade de pessoal, reclamações e outros fenómenos importantes para a avaliação do desempenho de uma organização. Portanto, mesmo que uma organização informal não seja criada pela vontade da liderança e não esteja sob seu controle total, ela deve ser gerenciada para que possa atingir seus objetivos.

Para garantir uma comunicação eficaz entre grupos formais e informais, os seguintes métodos podem ser usados:

1) reconhecer a existência de uma organização informal, recusar-se a destruí-la, perceber a necessidade de trabalhar com ela;

2) identificar líderes em cada grupo informal, envolver-se no processo decisório e levar em conta suas opiniões, estimular os envolvidos na resolução de problemas de produção;

3) verificar todas as ações gerenciais quanto ao seu possível impacto negativo no grupo informal;

4) para reduzir a resistência à mudança, envolver os membros do grupo na tomada de decisões gerenciais;

5) fornecer rapidamente informações precisas para evitar a disseminação de rumores falsos.

Além dos fatores organizacionais, a eficácia do trabalho dos grupos também é influenciada por fatores específicos. Eles podem ser divididos em dois grupos:

1) características do grupo;

2) processos de grupo.

3. Características dos grupos e sua eficácia

As características do grupo incluem seu tamanho, composição, status e os papéis dos membros do grupo.

Tamanho do grupo. Muitos teóricos da administração dedicaram atenção à determinação do tamanho ideal do grupo. Resumindo, podemos dizer que esse grupo será um grupo de 5 a 12 pessoas. A explicação para isso é que em grupos menores há menos oportunidade de perceber os benefícios da tomada de decisão em grupo, de se beneficiar das diferenças de opinião. Além disso, os membros do grupo podem estar preocupados com muita responsabilidade pessoal pelos resultados do trabalho, decisões tomadas.

Em grupos maiores, a comunicação entre os membros torna-se mais difícil, e torna-se mais difícil chegar a um acordo sobre questões relacionadas às atividades do grupo. Pode haver dificuldade, timidez em expressar sua opinião diante de um grande número de pessoas. A participação de todos na discussão das questões a serem resolvidas é limitada.

Membros do grupo. A composição é entendida como o grau de semelhança de personalidades, pontos de vista, abordagens na resolução de problemas. O grupo deve ser composto por personalidades diferentes, com diferentes conhecimentos, habilidades, habilidades, formas de pensar, a fim de trabalhar de forma mais eficaz.

O status dos membros do grupo é a posição, a posição de uma pessoa em um grupo. Pode ser determinado por vários fatores: posição, localização do escritório, educação, talentos sociais, consciência, experiência acumulada, qualidades morais. Esses fatores podem elevar ou diminuir o status, dependendo dos valores e normas do grupo. Para tomar decisões eficazes, é necessário excluir a influência dominante de membros com status mais elevado.

Funções dos membros do grupo. Um papel é um conjunto de regras de comportamento esperadas de um indivíduo em uma situação particular. Existem duas direções principais de papéis para a criação de um grupo eficaz: papéis-alvo, que visam a seleção e definição de tarefas do grupo e sua implementação, bem como papéis de suporte (sociais), que contribuem para a revitalização do grupo. A maioria dos gerentes americanos desempenha papéis direcionados, enquanto os gerentes japoneses desempenham papéis direcionados e de apoio.

Funções de destino:

1) início de atividades, ou seja, a proposta de novas soluções, ideias, a busca de novas abordagens para sua solução;

2) busca de informações necessárias à resolução das tarefas estabelecidas, para esclarecimento das propostas apresentadas;

3) coletar as opiniões dos membros do grupo, esclarecendo sua atitude em relação às questões em discussão. Clarificação das suas ideias, valores;

4) generalização, ou seja, vincular várias ideias, propostas de resolução do problema e generalizá-las na solução final;

5) estudo - esclarecimento da decisão, prevendo seu destino, caso seja aceito;

6) motivação - estimular as ações do grupo quando os interesses e motivações de seus membros se desvanecem. Funções de apoio:

1) incentivo é elogio às ideias expressas, avaliação positiva de sua contribuição para a solução do problema, mantendo um clima amigável;

2) harmonização, que consiste em diminuir a tensão emocional, resolver conflitos, reduzir desacordos e chegar a acordos;

3) garantir a participação - criar um clima de confiança, abertura, liberdade de comunicação, para que cada membro do grupo possa e queira contribuir com suas ideias, propostas;

4) lealdade, apoio - é a capacidade de ouvir e concordar com outras ideias, de acompanhar o grupo;

5) vontade de transigir - a capacidade de mudar de ideia para manter a harmonia na equipe. Se a maioria dos membros do grupo cumpre papéis sociais, a equipe se torna socialmente orientada. Os seus membros não entram em conflito entre si, não impõem as suas opiniões aos outros e não se esforçam particularmente para cumprir as tarefas da equipa, porque o principal para eles é manter a equipa unida e feliz, harmonizar as relações. Os membros de tais equipes podem experimentar alta satisfação individual, mas geralmente à custa de produtividade reduzida.

O outro extremo é uma equipe composta principalmente por "especialistas". Nele, tudo está subordinado a um objetivo - o resultado. Tal equipe será eficaz no curto prazo, mas no longo prazo, o grau de satisfação e, portanto, a motivação de seus membros diminui, uma vez que as necessidades sociais e emocionais de seus membros são ignoradas.

Alguns membros da equipe desempenham um papel duplo. Essas pessoas estão focadas tanto na tarefa quanto nas necessidades emocionais dos outros participantes. Essas pessoas podem se tornar líderes de equipe porque todos os membros do grupo são iguais a elas, satisfazendo ambos os tipos de necessidades. Por fim, há mais um papel - o papel de um observador externo que não trabalha demais para resolver os problemas da equipe ou para atender às necessidades sociais. Esses membros da equipe não gozam do respeito de seus membros.

É importante que os gerentes lembrem que equipes eficazes devem ser bem equilibradas, com pessoas desempenhando os dois papéis: atingir metas, resolver problemas de produção e criar coesão social.

4. Processos de grupo. Criação e gestão de equipas

Os processos de grupo incluem os estágios de desenvolvimento do grupo, coesão, normas e conflito. Etapas de desenvolvimento do grupo

Estudos mostram que o grupo não se desenvolve espontaneamente, mas passa por certas etapas. Existem vários modelos de desenvolvimento de equipes. Eles incluem cinco etapas. Em equipes que trabalham sob pressão de tempo ou existem apenas alguns dias, a transição de estágios ocorre muito rapidamente. E cada líder e membro da equipe tem seus próprios desafios únicos.

A formação é o estágio de orientação e conhecimento. Os membros do grupo avaliam as habilidades uns dos outros, a capacidade de atingir metas, a possibilidade de estabelecer amizades e os tipos de comportamento aceitáveis ​​para os outros. Este é um estágio de alta incerteza, e os membros do grupo geralmente aceitam qualquer autoridade oferecida por líderes formais ou informais. Na fase de formação, o líder da equipe deve dar tempo aos participantes para se conhecerem e estimular a comunicação informal.

O estágio de divergências e contradições revela as características individuais das pessoas. Eles estão estabelecidos em seus papéis e estão cientes do que a equipe espera deles. Esta fase é marcada por conflitos e desacordos. Os membros podem discordar do entendimento dos objetivos do grupo e como alcançá-los, criar coalizões com interesses comuns. A equipe ainda não alcançou coesão e unidade. E até que ela supere as probabilidades, seu desempenho está em baixa. Nesse momento, o líder da equipe deve incentivar seus membros a participar da gestão, discutir metas, objetivos e apresentar novas ideias.

Conquista de um estado normal. Nesta fase, os conflitos são resolvidos, um estado de reconhecimento mútuo é alcançado. A equipe é fortalecida, há acordo sobre a distribuição de papéis e poder no grupo. Há um sentimento de confiança e unidade. O líder deve focar na unidade, harmonia na equipe e ajudar seus membros a entender suas normas e valores.

Funcionamento. Nesta fase do trabalho, o principal é resolver problemas e atingir os objetivos pretendidos. Os membros da equipe coordenam seus esforços, as divergências que surgem são eliminadas de forma civilizada no interesse do grupo e seus objetivos. O líder deve se concentrar em alcançar resultados elevados. Isso requer o cumprimento de ambos os papéis visando atingir objetivos e interação social.

A dissolução ocorre em grupos como comitês, forças-tarefa e forças-tarefa especiais depois de terem concluído suas tarefas. É dada atenção à redução e desaceleração dos processos do grupo.

Os membros da equipe podem experimentar aumento emocional, sentimentos de apego, depressão, arrependimento pela dissolução do grupo. Eles podem estar satisfeitos com a realização das metas planejadas e entristecidos com a próxima despedida de amigos e colegas. Para mitigar as consequências negativas, o líder pode anunciar o encerramento das atividades da equipe em reunião solene, distribuir prêmios, bônus ou crachás comemorativos.

A coesão da equipe é uma medida da atração dos membros do grupo entre si e para o grupo. Um grupo altamente coeso é um grupo cujos membros são fortemente atraídos uns pelos outros e se veem como pessoas com ideias semelhantes. Esses grupos têm um bom clima moral, uma atmosfera amigável, tomada de decisão conjunta. Esses grupos são mais eficazes se seus objetivos estiverem alinhados com os da organização. Trabalhar em um grupo de amigos e pessoas que pensam como você é mais satisfatório. Um grupo com baixo nível de coesão não exerce atração interpessoal sobre seus membros.

Uma possível consequência negativa de um alto grau de coesão é o pensamento de grupo. Esta é uma tendência de um indivíduo de suprimir seus pontos de vista reais, de se recusar a expressar pontos de vista opostos para não perturbar a harmonia do grupo.

Como resultado, o problema é resolvido com menos eficiência, uma vez que propostas alternativas não são discutidas e todas as informações disponíveis não são avaliadas.

As normas do grupo são padrões geralmente aceitos de comportamento individual e grupal que se desenvolveram ao longo do tempo como resultado da interação dos membros do grupo. Estes são estereótipos de comportamento que são incutidos em todos os membros do grupo através da aprovação ou desaprovação de seus membros. Só o cumprimento destas normas permite contar com a pertença a um grupo, o seu reconhecimento e apoio. As normas do grupo podem ser positivas e negativas.

As normas positivas apoiam os objetivos da organização e incentivam o comportamento direcionado para atingir esses objetivos.

Normas positivas do grupo:

1) orgulho da organização;

2) buscar os mais altos resultados;

3) rentabilidade;

4) orientação ao cliente;

5) trabalho coletivo e assistência mútua;

6) desenvolvimento contínuo de pessoal;

7) formação profissional de pessoal;

8) gestão de carreira dos funcionários;

9) incentivo a inovações;

10) atitude respeitosa e gentil um com o outro;

11) interesse na opinião dos colegas;

12) preocupação com as pessoas por parte da gestão.

5. Vantagens e desvantagens de trabalhar em equipe

Ao decidir sobre a possibilidade de utilizar um grupo para realizar determinadas tarefas, o gestor deve ponderar suas vantagens e desvantagens.

Benefícios da equipe

O aumento dos esforços individuais de trabalho está associado ao surgimento objetivo da competitividade, ao desejo de se destacar, ou pelo menos acompanhar outras pessoas. A presença de outras pessoas provoca energia adicional, entusiasmo, o que leva a um aumento da motivação, produtividade e qualidade do trabalho, e à divulgação do potencial criativo dos colaboradores.

Satisfação dos membros do grupo. É um trabalho em grupo que permite satisfazer as necessidades de pertença, pertença, interação social. Grupos coesos reduzem a solidão, contribuem para o desenvolvimento da auto-estima, significado, pois as pessoas são incluídas no trabalho em grupo com objetivos especiais. Esse trabalho é mais provável de trazer prazer.

Expansão de habilidades e conhecimentos de trabalho. Pessoas com vasta experiência, habilidades e segredos de domínio os repassam a todos os membros do grupo, ensinam-lhes as operações necessárias, trabalham para concluir as tarefas do grupo. Além disso, as equipes recebem autoridade para resolver problemas de produção. Isso enriquece o trabalho e aumenta a motivação dos funcionários.

Aumentar a agilidade organizacional. As organizações tradicionais possuem uma estrutura rígida, onde cada funcionário desempenha apenas um trabalho, função específica. Em equipes, seus membros podem desempenhar as funções uns dos outros. Se necessário, a tarefa da equipe pode ser alterada e os funcionários são redistribuídos, o que permite aumentar a flexibilidade da produção e responder rapidamente às mudanças nas necessidades dos clientes.

Fraquezas da equipe.

Redistribuição de poder. Quando uma empresa cria equipes de trabalho autogerenciadas, os principais perdedores são os gerentes de nível inferior e médio. É difícil para eles se adaptarem a uma nova situação: eles não querem compartilhar seus poderes, têm medo de perder seu status ou até mesmo seu emprego. Alguns deles são incapazes de aprender as novas habilidades de que precisam para sobreviver.

O problema do carona. Este termo refere-se a um membro da equipe que desfruta de todos os benefícios de ser membro de uma equipe, mas não contribui proporcionalmente para o trabalho da equipe, escondendo-se nas costas de outras pessoas. Às vezes, esse fenômeno é chamado de dependência social. Em grandes grupos, algumas pessoas trabalham com menos produção do que quando trabalham individualmente ou em um pequeno grupo.

Os custos de coordenação são o tempo e o esforço necessários para coordenar as atividades dos membros de um grupo para garantir que seus objetivos sejam alcançados. Além disso, as equipes precisam gastar tempo se preparando para a colaboração para decidir quem executará determinadas tarefas de trabalho e quando.

Assim, um grupo eficaz é um grupo cujo tamanho corresponde às suas tarefas, que inclui pessoas com traços de caráter e modo de pensar diferentes, cujas normas correspondem ao alcance dos objetivos da organização e à criação de moral elevado, onde ambos visam e os papéis sociais são bem desempenhados e onde o alto status dos membros do grupo não domina.

O moral elevado é um estado psicológico de uma pessoa que o encoraja a participar ativamente do trabalho do grupo e direcionar toda a sua energia para o cumprimento de suas tarefas.

PALESTRA No. 12. Gerenciando conflitos e estresses

1. A natureza e os tipos de conflitos na organização

Não existem organizações livres de conflitos. Além disso, quanto mais ativa e dinâmica a organização, mais frequentemente ela apresenta causas para grandes e pequenos conflitos. Portanto, entender as origens do conflito e ser capaz de gerenciar seu curso e resolução é parte integrante do profissionalismo do líder.

Existem duas abordagens principais para o conflito. No quadro da primeira abordagem, o conflito é definido como choque de interesses, contradição, luta e oposição. As origens desta abordagem são propostas pela escola sociológica de T. Parsons, cujo leitmotiv é a harmonização das estruturas organizacionais. Do ponto de vista da segunda abordagem (G. Simmel, L. Koder), o conflito é visto como um processo de desenvolvimento da interação, que possui uma série de vantagens inestimáveis ​​em termos de desenvolvimento da organização.

Para maior clareza, daremos várias definições do conflito. Um conflito é um confronto de objetivos, interesses, posições, opiniões ou pontos de vista opostos de duas ou mais pessoas.

Um conflito é uma interação entre sujeitos que se caracteriza por seu confronto com base em motivos direcionados opostamente (necessidades, interesses, objetivos, ideais, crenças) ou julgamentos (opiniões, pontos de vista, avaliações).

Um conflito é uma falta de acordo entre duas ou mais partes, que podem ser tanto indivíduos específicos, grupos e organizações como um todo, e esse desacordo entre as partes leva ao fato de que o comportamento consciente de uma das partes entra em conflito com o interesses da outra parte.

O ponto de vista moderno sobre os conflitos na organização - eles não são apenas possíveis, mas podem ser desejáveis. O conflito ajuda a identificar uma variedade de pontos de vista, fornece informações adicionais, permite identificar um maior número de alternativas, problemas. Isso torna o processo de tomada de decisão na organização mais eficiente.

Assim, o conflito pode ser funcional e levar a um aumento da eficiência da organização e disfuncional, ou seja, levar a uma diminuição da eficácia da organização, satisfação pessoal, cooperação do grupo. Consequências destrutivas ocorrem quando o conflito está em um nível muito baixo ou muito alto. Quando o conflito é pequeno, eles tentam não notá-lo e não tentam encontrar maneiras de resolvê-lo. O desacordo parece pequeno o suficiente para induzir as partes a mudar sua decisão ou uma decisão comum. Mas uma decisão conjunta que não leva em conta todos os cargos é menos eficaz em termos de motivação.

Um alto nível de conflito é acompanhado pelo desenvolvimento de estresse nos participantes. Isso leva a uma diminuição do moral e da coesão. As redes de comunicação são destruídas, o que leva à ocultação de informações e à adoção de decisões equivocadas. A organização pode morrer.

Os conflitos funcionais aparecem quando o nível de conflito é suficiente para motivar as pessoas. Tais conflitos surgem com base nas diferenças de metas, determinadas objetivamente pelo trabalho realizado. As partes veem de forma diferente o estado desejado do sistema gerenciado no futuro. O desenvolvimento do conflito é acompanhado por uma troca ativa de informações, pela coordenação de diferentes posições e pelo desejo de compreensão mútua. Ao discutir diferenças que não podem ser ignoradas, mas também não podem ser combinadas, uma solução de compromisso é desenvolvida com base em uma abordagem criativa do problema.

Funções positivas do conflito.

1. Détente entre as partes.

2. Formação de equipe na frente de um inimigo externo. É amplamente sabido que é mais fácil ser amigo de alguém.

3. Sem dúvida, um inimigo externo pode ajudar a fortalecer a consolidação dos membros do grupo.

4. Obtenção de novas informações sobre o adversário e o ambiente social circundante.

5. Grande disposição para cooperar no futuro.

6. Remoção da síndrome de submissão em subordinados.

A regulamentação é a fixação de novas regras para a relação entre os sujeitos do conflito e as forças terceiras, cujos interesses também figuraram no decorrer do mesmo.

Criação de novas instituições sociais. O conflito é um dos "ancestrais" das novas organizações e atividades. A maioria das organizações surgiu através da separação de grupos de funcionários de uma organização-mãe. Foi o conflito que permitiu que eles se unissem e percebessem a diferença entre seus interesses e os interesses de outros funcionários e gestores.

Funções negativas do conflito.

1. Grandes custos emocionais e materiais de participação no conflito.

2. Insatisfação crescente, moral pobre.

3. Diminuição da produtividade do trabalho, aumento da rotatividade de pessoal.

4. A ideia do outro lado como inimigo.

5. Diminuição da cooperação após o fim do conflito.

6. Dificuldade de restabelecimento das relações comerciais ("trilha" do conflito).

7. Fortalecer a tendência à liderança autoritária.

O papel do conflito em uma organização depende de quão eficazmente ele é gerenciado. Para gerenciar, é preciso conhecer os componentes do conflito, seus tipos, causas, o processo de resolução e os métodos de resolução de conflitos.

O conflito pode ser dividido nos seguintes componentes:

1) participantes (adversários) com seus diferentes objetivos;

2) intermediário (pode estar ausente);

3) objeto (sujeito do conflito);

4) situação pré-conflito;

5) incidente;

6) ações de conflito dos oponentes;

7) fase de conflito;

8) medidas para resolver o conflito;

9) fim do conflito.

A questão surge sobre a necessidade e suficiência de cada um desses componentes. Assim, os participantes são um componente necessário e um intermediário nem sempre está presente. Uma situação pré-conflito sempre pode ser destacada, mesmo que seja de curta duração. Acredita-se que um conflito é uma situação de pré-conflito mais um incidente. Uma situação de pré-conflito pode existir sem entrar no estágio de incidente, mas um incidente não pode ocorrer sem uma situação de pré-conflito.

Atualmente, não existe uma classificação única de conflitos. O critério mais comum para classificar os conflitos organizacionais é a escala. De acordo com este critério, distinguem-se conflitos intrapessoais, interpessoais, entre o indivíduo e o grupo, conflitos intragrupais e intergrupais.

O conflito intrapessoal é um choque dentro da personalidade de motivos, necessidades e interesses iguais em força, mas com direção oposta. Este é um conflito de escolha entre o menor de dois males. Por exemplo, um funcionário foi designado para um trabalho interessante urgente e sua casa está passando por grandes reparos e precisa sair do trabalho. As razões para este conflito podem ser:

1) descumprimento dos requisitos do serviço com necessidades, objetivos, valores pessoais;

2) apresentação de requisitos contraditórios ao empregado;

3) violação do princípio da unidade de comando;

4) sobrecarga ou subcarga, resultando em insatisfação no trabalho;

5) consciência de sua insolvência.

O conflito interpessoal envolve duas ou mais pessoas. Este é o conflito mais comum. Um exemplo é a luta entre dois líderes pelos recursos da organização ou a luta entre dois candidatos a uma promoção. As razões para o conflito podem ser diferenças de objetivos, atitudes, valores, traços de caráter, comportamento, métodos de trabalho.

O conflito entre o indivíduo e o grupo surge pelas seguintes razões:

1) discrepância entre as normas de comportamento adotadas no grupo e as normas de comportamento que o funcionário adere;

2) distribuição incorreta de funções;

3) diferentes posições do grupo e do indivíduo na resolução de algum problema;

4) mudança de liderança;

5) o surgimento de um líder informal.

Um exemplo de tal conflito é um conflito entre um líder e um grupo, ou um conflito entre um grupo e seu novo membro.

O conflito intragrupo é um confronto entre partes ou todos os membros do grupo que afeta os resultados do trabalho do grupo como um todo. Em termos de escala, esse conflito é maior que a soma dos conflitos interpessoais. Os principais motivos do conflito são:

1) uma mudança no equilíbrio de poder no grupo devido a uma mudança na liderança;

2) o surgimento de um líder informal;

3) o surgimento de coalizões.

2. Causas e consequências dos conflitos

O conflito intergrupal é um confronto entre dois ou mais grupos em uma organização. Tal enfrentamento pode ter, em primeiro lugar, uma base profissional-produtiva. Exemplos desse conflito são conflitos entre várias unidades funcionais - o departamento de design e os departamentos de marketing e produção; entre líderes de diferentes níveis de gestão; entre a sede e a gestão de linha. As razões do conflito são:

1) diferenças de metas;

2) distribuição incorreta de poder na organização;

3) diferentes níveis de profissionalismo;

4) comunicações ruins.

Em segundo lugar, o conflito intergrupal pode ter uma base social. São conflitos entre empregadores, proprietários, gerentes, de um lado, e empregados, de outro. Por exemplo, o conflito entre a administração e o sindicato. Motivos: cargos diferentes na organização, que provocam diferenças de interesses, objetivos, poderes.

A terceira base do conflito intergrupal é emocional. Um exemplo seria o conflito entre os chamados "preguiçosos" e "trabalhadores".

Assim, as principais causas de conflitos são:

1) recursos limitados a serem distribuídos;

2) interdependência de tarefas, distribuição incorreta de poderes e responsabilidades;

3) comunicações deficientes;

4) diferenças de objetivos, valores, comportamentos, métodos de trabalho;

5) incompatibilidade psicológica;

6) nível de escolaridade diferente, falta de profissionalismo;

7) baixo nível de disciplina executiva;

8) expectativas não cumpridas;

9) contribuição desigual ao caso;

10) mau clima moral e psicológico na equipe;

11) violação de padrões éticos (grosseria, arrogância, ignorar a opinião alheia);

12) violação da legislação trabalhista.

A gestão de conflitos é um impacto proposital na eliminação das causas do conflito ou na correção do comportamento dos participantes. Os métodos de gestão e resolução de conflitos são divididos em três grupos: intrapessoais; estruturais e interpessoais.

Os métodos intrapessoais afetam o indivíduo e consistem na correta organização do próprio comportamento, na capacidade de expressar seu ponto de vista sem provocar uma reação defensiva do oponente.

Os métodos estruturais alteram a estrutura das tarefas para os funcionários ou a estrutura de uma organização. Os métodos estruturais de resolução de conflitos incluem o seguinte.

1. Explicação dos requisitos do trabalho. Os colaboradores devem conhecer os parâmetros e o nível de resultados que deles se espera, o sistema de autoridade, responsabilidade e interação com outros executores e gestão, as regras e procedimentos utilizados para a execução das tarefas.

2. Utilização de mecanismos de coordenação e integração que melhorem o alinhamento entre departamentos e indivíduos. Isso inclui uma hierarquia de autoridade que agiliza as interações das pessoas, a tomada de decisões e os fluxos de informações dentro de uma organização; o princípio da unidade de comando, que facilita o uso da hierarquia para administrar conflitos; serviços especiais que se comunicam entre unidades funcionais; reuniões compartilhadas por vários departamentos; grupos multifuncionais e-alvo; curadores que, se necessário, podem intervir no conflito e ajudar a resolver questões controversas; fundindo diferentes departamentos e dando-lhes uma tarefa comum.

Por exemplo, combinando o departamento de trabalho e salários e o departamento de pessoal no departamento de desenvolvimento de pessoal.

3. Definição de metas corporativas. Sua implementação requer o esforço conjunto de dois ou mais funcionários, grupos, departamentos, divisões. A ideia que está embutida nesses objetivos mais elevados é direcionar os esforços de todos os participantes para alcançar um objetivo comum. Tais objetivos no nível da empresa são formulados como uma missão, os valores mais elevados.

4. Usar um sistema de recompensas para encorajar comportamentos que evitem as consequências negativas dos conflitos. Em um sentido mais amplo, o sistema de remuneração e incentivos ao trabalho pode ser visto como a base para a prevenção de conflitos. Essas formas de incentivos trabalhistas incluem o seguinte:

1) reconstrução do processo de trabalho: ampliação do conjunto de funções laborais, criação de empregos atrativos, intelectualização do trabalho, criação de sistemas sociotécnicos, trabalho em casa;

2) participação na tomada de decisões: participação no desenvolvimento da política de produção, ampliando a independência das unidades produtivas e de seus colaboradores na resolução de problemas que surgem no ambiente de trabalho;

3) desenvolvimento do sentimento de propriedade: participação nos lucros, participação no capital da empresa;

4) horário de trabalho flexível: horário de trabalho flexível, trabalho a tempo parcial.

3. Métodos para resolver uma situação de conflito

Os métodos interpessoais de resolução de conflitos foram propostos por C. W. Thomas e R. H. Killman em 1972. Eles identificaram cinco métodos de resolução de conflitos, apresentados na forma de uma matriz, que é construída com base em duas variáveis: interesse próprio e interesse pelos outros. O interesse é medido como baixo e alto. O nível de foco nos próprios interesses ou nos interesses do oponente depende de três condições:

1) o conteúdo do assunto do conflito;

2) valores das relações interpessoais;

3) características psicológicas individuais da personalidade.

1. A evasão, a evitação do conflito está associada à falta de desejo de cooperar com os outros ou resolver o problema que surgiu, para não entrar em uma situação repleta de desentendimentos. Ignorar o desacordo pode causar insatisfação do outro lado. Com esta abordagem ao conflito, ambos os lados perdem, por isso é aceitável como uma saída temporária da situação.

2. A coerção, a resolução de conflitos pela força caracteriza-se por grande envolvimento pessoal na resolução de conflitos, mas sem levar em conta as opiniões da outra parte. Esse estilo é eficaz em situações em que o líder tem grande poder sobre os subordinados, mas suprime a iniciativa dos subordinados, pode causar ressentimentos, pois não leva em consideração o ponto de vista deles sobre a situação que surgiu. É um estilo ganha-perde.

3. Suavização. O método baseia-se no desejo de cooperar com os outros, tendo em conta as suas opiniões, mas sem introduzir um forte interesse. Esse método ajuda a realizar os desejos dos outros, mantém um clima favorável na equipe, enfatiza a semelhança de interesses e minimiza suas diferenças. Infelizmente, às vezes o problema subjacente ao conflito é esquecido. É um estilo ganha-ganha.

4. Um compromisso caracteriza-se por uma consideração moderada dos interesses de cada uma das partes. A implementação deste método está associada a negociações, durante as quais cada uma das partes faz concessões, encontra-se um certo meio-termo de interação entre os oponentes, mais ou menos satisfatório para ambos. No entanto, existe o perigo de concessões em questões fundamentais, então uma solução de compromisso não resolverá a situação de conflito de maneira eficaz. Em um compromisso, não há satisfação mútua das partes, mas também não há insatisfação. É um estilo não-ganha-não-perde.

5. A cooperação baseia-se no reconhecimento das diferenças de opinião dos oponentes e na prontidão para conhecer outros pontos de vista para compreender as causas do conflito e encontrar métodos de resolução do problema aceitáveis ​​para ambas as partes. Neste caso, há uma busca pela melhor solução para a situação de conflito. Com esta abordagem, cada lado ganha. Alan Philley[6] propôs a seguinte metodologia para resolver conflitos por meio da cooperação:

1) definir o problema em termos de objetivos, não de soluções;

2) após a identificação do problema, determinar soluções que sejam aceitáveis ​​para ambas as partes;

3) focar no problema, não nas qualidades pessoais da outra parte;

4) criar uma atmosfera de confiança aumentando a influência mútua e a troca de informações;

5) Durante a comunicação, crie uma atitude positiva em relação ao outro, demonstrando simpatia e ouvindo as opiniões do outro lado, além de minimizar a manifestação de raiva e ameaças.

4. Causas do estresse e sua redução

Além dos conflitos incontroláveis, o estresse excessivo afeta negativamente a organização. O líder deve aprender a neutralizá-los. Estresse (do inglês stress - "tensão") - um estado de estresse que ocorre sob a influência de fortes influências. Esta é uma reação não específica do corpo às demandas impostas a ele. O estresse é uma reação adaptativa, mediada por diferenças individuais e (ou) processos psicológicos, que ocorre como resultado da influência do ambiente, circunstâncias ou eventos que impõem demandas psicológicas e (ou) físicas excessivas a uma pessoa.

As pessoas variam muito em sua tolerância ao estresse. Os mais vulneráveis ​​são os mais fortes e os mais fracos. A reação do primeiro é dominada pela raiva, a reação do último pelo medo, e ambas as emoções são destrutivas para a saúde. As pessoas dos chamados tipos intermediários estão mais bem equipadas para suportar o estresse. Suas reações são mais saudáveis, conseguem dosar o estresse, aceitando o inevitável e evitando o excesso.

Sinais fisiológicos de estresse são úlceras, hipertensão, enxaqueca, dor no coração, ataque cardíaco. Sinais psicológicos: depressão, irritabilidade, perda de apetite.

O estresse reduz a qualidade de vida dos trabalhadores e a eficiência de seu trabalho, portanto, é oneroso para a organização. Diferentes fatores podem causar estresse, eles podem ser combinados em dois grupos: fatores organizacionais associados ao trabalho em uma organização e fatores pessoais associados à vida pessoal de uma pessoa, suas características.

fatores organizacionais.

1. Sobrecarga ou subcarga de um funcionário, que leva ao acúmulo de fadiga física e mental, aumento da insatisfação e sensação de perda material.

2. O dinamismo dos acontecimentos, a necessidade de decisões rápidas.

3. Circunstâncias críticas ou risco na tomada de decisão.

4. Pressa constante. Não há tempo para parar, aprofundar o problema, tomar uma decisão informada para não voltar ao mesmo assunto. Conseqüentemente - insatisfação consigo mesmo, irritação.

5. Exigências contraditórias ou vagas do gerente ou de diferentes gerentes.

6. Inconsistência das normas e valores do indivíduo com as normas e valores do grupo, a realização de sua insolvência.

7. Trabalho desinteressante, rotineiro, falta de perspectivas. Daí - o sentimento de inutilidade, a incapacidade de realizar sua produção e potencial criativo.

8. Grandes mudanças no trabalho, na organização.

9. Más condições de trabalho: ruído, pouca iluminação, congestão, desvios de temperatura.

Fatores pessoais:

1. Morte de entes queridos.

2. Divórcio.

3. Demissão do trabalho.

4. Falhas de entes queridos.

5. Casar-se.

6. O aparecimento de um novo membro da família.

7. Aposentadoria e outros.

Assim, o nível de estresse excessivo deve ser reduzido. Esse processo deve ser gerenciado tanto pelos gerentes quanto pelos próprios funcionários.

A autogestão, o uso racional do seu tempo, ajuda a evitar ou reduzir o nível de estresse. Por exemplo, definir metas pessoais e profissionais, priorizar o trabalho, delegar tarefas. Além disso, você precisa provar ao gerente sua opinião sobre sua carga de trabalho, requisitos conflitantes e o conteúdo do trabalho. E, claro, você precisa ser capaz de relaxar, se recuperar, levar um estilo de vida saudável e manter uma boa forma física. A resistência do corpo ao estresse aumenta a nutrição regular e nutritiva, vitaminas, remédios de ervas, suplementos nutricionais, esportes, exercícios respiratórios, meditação.

PALESTRA #13

1. Natureza, modelo e etapas do processo de gerenciamento de mudanças

As organizações modernas que operam em um ambiente complexo, dinâmico e com alto nível de incerteza devem mudar constantemente. A capacidade de fazer essas mudanças, de reconstruir, de se adaptar a um ambiente em constante mudança ou, mais importante, a capacidade de mudar o próprio ambiente, é a característica mais importante das organizações de hoje que garante sua competitividade e sobrevivência no longo prazo. .

A mudança organizacional pode ser definida como o processo de dominar uma nova ideia, tipo de comportamento ou como qualquer modificação relativamente independente de alguns de seus elementos. Exemplos de grandes mudanças podem ser o desenvolvimento de tecnologia aprimorada, a criação de um novo produto necessário pelo mercado, a melhoria da estrutura organizacional, o treinamento e treinamento avançado de funcionários, a formação de uma cultura corporativa adequada com novos valores, tradições e estilo de gestão.

2. Tipos de mudança organizacional

Todas as mudanças na organização podem ser reduzidas a dois tipos: mudanças operacionais associadas à melhoria dos processos e procedimentos produtivos e mudanças transformacionais que visam atualizar a organização como um todo, reorientando seu funcionamento. Os principais tipos de mudança são mudanças de missão e objetivos, estratégia, tecnologia, estrutura, produto, pessoas e cultura.

Existem mudanças planejadas e espontâneas. As primeiras são realizadas de acordo com a estratégia desenvolvida, um plano no qual a organização tenta prever suas ações levando em consideração eventos futuros. Para isso, estudamos as tendências de desenvolvimento do ambiente externo, suas oportunidades e ameaças, bem como os pontos fortes e fracos da organização. O objetivo de tais planos é preparar a organização para possíveis mudanças no ambiente, para resistir aos efeitos adversos de fatores aleatórios.

Mudanças espontâneas (reativas) são respostas imprevistas da organização a circunstâncias imprevistas à medida que surgem. Portanto, em regra, são realizados em condições de falta de tempo, não são bem pensados ​​e não permitem uma adaptação efetiva ao meio ambiente. Muitas vezes, após essas mudanças, a necessidade de mudanças gerenciadas aumenta.

O modelo de mudança planejada é mostrado na Figura 4. Ele divide o processo de mudança em cinco etapas sucessivas:

1) a organização é afetada por forças internas e externas que provocam a necessidade de mudança;

2) os gestores estudam esses impactos e reconhecem a necessidade de mudança;

3) a necessidade consciente de mudança induz, inicia a busca por inovações e sua implementação;

4) mudanças estão sendo implementadas;

5) as mudanças são fixadas com base em resultados positivos, elas se tornam um elemento necessário da organização.

Arroz. 4. Modelo do processo de gerenciamento de mudanças

Vamos considerar o modelo apresentado com mais detalhes. O impacto do ambiente externo, o surgimento de oportunidades e ameaças ao desenvolvimento da organização está associado a uma alteração em qualquer um dos seus fatores de impacto direto ou indireto. A saber: consumidores, concorrentes, fornecedores, proprietários, mercado de trabalho, autoridades supervisoras e reguladoras, bem como o estado da economia como um todo, fatores socioculturais, políticos, jurídicos, tecnológicos e internacionais.

Os impactos internos que requerem mudanças estão relacionados às atividades produtivas da organização, seus objetivos e oportunidades para alcançá-los. Revela o potencial da organização, seus pontos fortes e fracos em diferentes áreas funcionais.

A comparação dos impulsos externos e internos, a consciência da discrepância entre o ambiente e a organização, os níveis de produtividade, eficiência e qualidade existentes e exigidos levam a uma compreensão da necessidade de mudança. Esse entendimento predetermina ações subsequentes para criar um novo produto, introduzir tecnologia moderna, um sistema de motivação de pessoal, formar valores culturais, reestruturar a estrutura de gestão etc.

Depois de perceber a necessidade de reorganização, vem a terceira etapa decisiva do gerenciamento de mudanças - iniciar as mudanças. Aqui, são desenvolvidas ideias para mudanças futuras para eliminar o descompasso entre a organização e o ambiente, ou um descompasso menor das operações e procedimentos existentes com os padrões adotados pela organização.

Existem diferentes formas de estimular a busca de ideias. Os seguintes são mais eficazes:

1) estudo da experiência existente na resolução de problemas semelhantes;

2) promoção da criatividade, inovação, iniciativa;

3) defender a ideia, levando-a à fase de implementação;

4) criação de equipes de empreendimento.

O primeiro método envolve o estudo de todos os desenvolvimentos disponíveis, tanto dentro como fora da organização, que podem ser usados ​​para implementar as mudanças necessárias. Este método não exclui o convite de um consultor experiente para resolver problemas semelhantes. No entanto, este método tem algumas limitações. Eles estão associados ao perigo de aplicar soluções antigas a novos problemas e ao fato de que muitas mudanças não podem ser implementadas com base no conhecimento e na experiência existentes. Portanto, a organização deve buscar novas soluções exclusivas para seus problemas.

A necessidade de iniciar novas soluções originais para problemas identificados significa que a capacidade de criatividade, inovação de indivíduos e departamentos inteiros deve ser incorporada à organização. Tais organizações são estruturadas livremente, descentralizadas, possuem canais de comunicação abertos e sistemas eficazes de apresentação de propostas de racionalização e invenções. Sua cultura corporativa é caracterizada pela abertura, liberdade de comunicação, boa vontade, participação na discussão de novas ideias, encorajamento de erros. O sistema de recompensa em tais organizações apoia a inovação. Muitos programas de gestão participativa nasceram do desejo de estimular a criatividade e a inovação em uma organização.

Todo mundo tem a capacidade de ser criativo, mas existem pessoas especialmente talentosas que são capazes de enxergar oportunidades únicas e inusitadas para o desenvolvimento de uma organização mesmo em situações comuns. Esses trabalhadores devem ser especialmente procurados e todas as condições de trabalho devem ser criadas para eles. A literatura dá as características de pessoas especialmente criativas, incluindo profissionalismo, originalidade de pensamento, abertura a novos conceitos, ideias, curiosidade, independência, falta de autoridade, determinação, perseverança, otimismo.

Se uma atmosfera criativa é criada na unidade e novas ideias são geradas, então há necessidade de sua propaganda, promoção e implementação. Nesta fase, deve aparecer uma pessoa que perceba a fecundidade da ideia, a explique e a defenda, a traga para a fase de implementação, pois as mudanças não ocorrem por si mesmas. Muitas vezes, uma nova ideia é rejeitada pela administração sem o desenvolvimento adequado.

A forma final de iniciar a mudança é através da criação de equipes de risco, uma nova forma moderna de promover a inovação em uma organização. A equipe de empreendimento é uma unidade estrutural separada e independente que existe fora da pirâmide hierárquica da organização, responsável pelo desenvolvimento de invenções básicas e projetos inovadores. Os integrantes dessas equipes têm maior liberdade criativa e ficam dispensados ​​de seguir as regras e procedimentos adotados pela organização. As equipes de risco são pequenas e separadas da empresa para eliminar a interferência burocrática.

A quarta etapa do gerenciamento de mudanças - a implementação de mudanças envolve conhecer as razões da resistência à mudança e superá-la com habilidade.

Existem várias razões:

1) incerteza. As pessoas podem ter uma atitude negativa em relação à mudança apenas devido à falta de informação sobre as consequências da mudança, suspeitando de uma ameaça à sua posição na organização. Afinal, a incerteza é sempre assustadora;

2) sentimento de perda. As pessoas resistem às mudanças se assumem que elas levarão a perdas pessoais: autoridade, poder, status, prestígio, remuneração, benefícios e privilégios adicionais, contatos sociais, ou seja, a diminuição da satisfação de qualquer necessidade;

3) falta de compreensão e confiança. Os colaboradores muitas vezes não entendem a intenção das mudanças ou duvidam de suas consequências positivas, não confiam nos líderes, pois já tiveram experiência negativa;

4) a crença de que mudanças não trarão nada de bom, não resolverão problemas existentes e poderão trazer novos;

5) diferentes avaliações e objetivos. Os criadores das ideias, seus seguidores e as pessoas que terão que passar por mudanças avaliam a situação de forma diferente. Os gerentes de diferentes departamentos têm seus próprios objetivos locais, e as inovações podem prejudicar o desempenho de qualquer departamento;

6) falta de competências e habilidades necessárias para lidar com as mudanças;

7) elementos embutidos de resistência à mudança: regras existentes, procedimentos, políticas, normas, métodos de trabalho, tradições, filosofia da alta administração.

Esses elementos foram formados durante um longo período de tempo, tornaram-se familiares, necessários, por isso não são fáceis de desistir. Existem duas abordagens principais para superar a resistência à mudança:

1) análise do "campo de força", que envolve a identificação e estudo dos fatores que promovem e dificultam a mudança;

2) o uso de métodos existentes para reduzir ou eliminar completamente a resistência.

A análise do "campo de força" foi proposta por Kurt Lewin, que sugeriu que as mudanças são o resultado de uma "luta" entre forças motrizes e forças opostas. Quando uma mudança é proposta, algumas forças a impulsionam, outras bloqueiam a mudança. O gestor deve analisar essas forças e alterar a relação entre elas em favor das forças motrizes. Isso pode ser feito de três maneiras:

1) fortalecer as forças motrizes existentes;

2) enfraquecer as forças opostas existentes;

3) adicionar novas forças motrizes.

Além disso, a administração deve saber que o melhor momento para superar a resistência à mudança é o período anterior à sua ocorrência.

3. Métodos para resolver uma situação de conflito

Se as forças de resistência não puderem ser suficientemente reduzidas ou as forças motrizes suficientemente aumentadas, as mudanças não devem ser feitas, elas não atingirão o objetivo desejado. No entanto, se essas forças são gerenciáveis, o próximo desafio é desenvolver métodos para reduzir ou superar a resistência à mudança. Esses métodos incluem:

1) fornecer informações, explicando a essência das mudanças. Melhorar a comunicação dentro da organização para aumentar a conscientização das pessoas. Refere-se à discussão de novas ideias, propostas, eventos em coletivos de trabalho, a prestação de informações sobre problemas na organização e as consequências da mudança. Isso convencerá os funcionários da necessidade de mudanças antes de serem implementadas;

2) envolvimento dos colaboradores na tomada de decisões. Isso os tornará participantes na resolução de problemas, convencê-los da necessidade de mudança, direcionar a atenção dos funcionários para a busca de uma melhor implementação da mudança, torná-los apoiadores ativos da mudança;

3) apoio, que significa ajudar os funcionários a se adaptarem ao novo ambiente. Pode se expressar na atenção redobrada aos subordinados, suas dificuldades, medos, suspeitas, ou na organização de formação profissional complementar e formação avançada;

4) negociações e acordos para garantir a aprovação do novo. O consentimento das pessoas é concedido em troca de alguns benefícios, benefícios: adicional de pagamento, novo cargo, promessa de manutenção da equipe e outros privilégios;

5) cooptação - outorga a um funcionário de mentalidade negativa, que desempenha o papel mais ativo na resistência à mudança, o direito de tomar decisões sobre a introdução de inovações e sua implementação;

6) manobra - uso seletivo de informações, dosagem, pensamento positivo ou elaboração de um cronograma claro de atividades para influenciar os subordinados;

7) coerção - o uso do poder formal para acabar com a resistência sob a ameaça de demissão, redução de salários, privação de perspectivas de promoção, etc. A última etapa da gestão da mudança é o reforço de novos comportamentos, relacionamentos baseados em foco em altos resultados. O novo torna-se um estado estável e habitual da organização. Os funcionários devem finalmente ser convencidos de que a mudança é benéfica tanto para a organização quanto para eles pessoalmente. Possíveis formas de reforço: elogios por conquistas baseadas em inovações, promoções, maior remuneração por maior produtividade e qualidade.

4. O conceito de desenvolvimento organizacional

A organização moderna deve estar pronta para aceitar mudanças contínuas, portanto, a liderança em projetar e gerenciar a organização deve incorporar essa suscetibilidade a ela. A consciência desse processo levou à criação do conceito de desenvolvimento organizacional (DO). O conceito surgiu no final dos anos 1960. Enfatiza a necessidade de uma revisão sistemática da organização, planejamento e implementação de mudanças organizacionais contínuas. O desenvolvimento organizacional é um conceito moderno de mudanças planejadas contínuas em uma organização que utiliza o conhecimento das ciências comportamentais para melhorar o clima moral e psicológico na organização e aumentar sua eficiência por meio do desenvolvimento da capacidade de adaptação às mudanças no ambiente externo, habilidades para resolver problemas emergentes, melhorando os relacionamentos internos. O conceito de OR é voltado principalmente para pessoas que são as principais dificuldades na implementação de mudanças devido às suas reações imprevistas às mudanças organizacionais.

Para que o processo de mudança seja bem sucedido, ele deve ser precedido e acompanhado por determinadas ações, atividades para o desenvolvimento organizacional. As atividades cirúrgicas mais comuns incluem:

1) diagnóstico - coleta sistemática de informações sobre o estado da organização por meio de entrevistas, questionários, reuniões, observações, trabalho com documentos da organização. Com base nessas informações, são desenvolvidos planos para mudanças futuras, renovação da organização;

2) treinamento e treinamento avançado. Esses processos dizem respeito tanto às habilidades profissionais, quanto às habilidades de interação social. Grandes organizações realizam um processo contínuo de treinamento de pessoal para prepará-los para possíveis mudanças;

3) a criação de equipes e grupos especiais que contribuam para a interação ativa, cooperação e coesão de seus membros e aumentem a eficiência da organização como um todo. A formação de equipes melhora as habilidades de comunicação, tomada de decisão em grupo e resolução de conflitos;

4) interação intergrupal. Estamos falando de reuniões informais e seminários sobre a interação efetiva de grupos e departamentos destinados a realizar tarefas de trabalho conjunto. A ênfase é colocada na capacidade de resolver conflitos, melhorar a coordenação e melhorar os métodos de atividades conjuntas;

5) medidas para mudar a estrutura organizacional e produtiva. Destinam-se a aumentar a flexibilidade, adaptabilidade da organização e agilizar operações e procedimentos;

6) aconselhamento. Os consultores de RP são chamados para auxiliar a direção da empresa a compreender as peculiaridades das relações humanas dentro da organização e gerenciá-las, avaliá-las sob o ponto de vista de valores culturais, liderança, comunicação, cooperação intra e intergrupal.

PALESTRA Nº 14. Autogestão

1. A necessidade, natureza e benefícios da autogestão

Um gerente em seu trabalho diário gasta muito tempo e energia em tarefas rotineiras: participar de reuniões, instruir subordinados, preparar e ler relatórios, atender telefonemas, visualizar e-mails e correspondências atuais, monitorar e avaliar os resultados dos subordinados, etc. Esses casos, muitos dos quais não foram planejados com antecedência, enchem a jornada de trabalho, e o gerente só tem que reagir a eles, e não se antecipar aos acontecimentos. Nessas condições, há uma alta probabilidade de erros: as prioridades são escolhidas incorretamente, questões menores não são delegadas e há foco no processo da atividade e não no resultado.

A todas as atribuições atuais e rotineiras do gestor, procedimentos racionais, métodos comprovados e testados podem ser aplicados para eliminar as causas do desperdício de tempo e ajudar o gestor a atingir os objetivos da empresa de forma mais rápida e com menor custo.

A autogestão é a aplicação de procedimentos racionais, métodos eficazes de trabalho nas atividades cotidianas e atuais, a fim de aproveitar ao máximo o tempo. O principal objetivo da autogestão é maximizar o seu potencial tanto no trabalho como na sua vida pessoal, superando as circunstâncias adversas e gerindo a sua vida de forma consciente.

A autogestão permite obter os seguintes benefícios:

1) fazer o trabalho com menos tempo e esforço;

2) melhor organização do trabalho e melhores resultados;

3) menos pressa e estresse;

4) maior satisfação com o trabalho realizado;

5) maior motivação do trabalho do gestor e funcionários;

6) menor carga de trabalho;

7) crescimento da qualificação do gestor e da equipe;

8) alcançar objetivos profissionais e pessoais da forma mais curta possível.

É necessário iniciar a autogestão com uma análise do estilo de trabalho praticado, com um inventário do seu tempo. É realizado ao longo de vários dias úteis (geralmente uma semana) para determinar as causas dos déficits de tempo emergentes.

Na primeira etapa, é compilada uma lista de inventário de todos os tipos de atividades em que o gestor participa:

1) análise de atividades e consumo de tempo;

2) uma folha de "perturbações diárias", pausas no trabalho.

A segunda etapa é a análise do inventário de tempo do ponto de vista dos pontos fortes e fracos do líder. Para isso, é necessário analisar o trabalho realizado durante a semana de acordo com os seguintes critérios:

O trabalho era necessário? (sim; não. A resposta "não" também deve ser inserida nas colunas "B" e "C").

B - O tempo foi justificado? (Na verdade, não). P - O intervalo de tempo foi deliberadamente definido para o trabalho a ser feito? (Na verdade, não).

Em seguida, você deve calcular:

1) a duração total do dia correspondente (OPD);

2) a duração do trabalho para o qual o gestor respondeu “não” (PA, PB, PV);

3) proporção:

a) PA/OPD x 100%;

b) PB/OPD x 100%;

c) PV/OPD x 100%.

Se mais de 10% das atividades do gerente forem opcionais, isso significa que o gerente tem problemas com a delegação de assuntos e com a definição de prioridades.

Se mais de 10% do tempo foi gasto demais, o gerente deve analisar as razões para esse gasto excessivo (talvez falta de autodisciplina, técnicas irracionais etc.)

Se em mais de 10% dos casos o momento da execução do trabalho foi determinado espontaneamente, o gerente tem problemas com o planejamento do tempo de trabalho (elaboração de planos para o dia, preparação para o trabalho etc.).

A terceira etapa é o processamento dos dados da tabela "Daytime Interference Sheet" para identificar suas causas.

2. Sintomas e causas da organização irracional do trabalho dos gerentes

Identifique as cinco principais causas de perdas temporárias recorrentes. Notamos os "sumidouros" mais significativos do tempo:

1) estabelecimento de metas difusas;

2) falta de prioridades nos casos;

3) tentar fazer muito de uma só vez;

4) mau planejamento da jornada de trabalho;

5) desorganização pessoal, mesa "desordenada";

6) falta de motivação (atitude indiferente ao trabalho);

7) telefonemas perturbadores;

8) visitantes não programados;

9) informações incompletas e tardias;

10) incapacidade de dizer "não";

11) falta de autodisciplina;

12) reuniões prolongadas;

13) pressa, impaciência;

14) falta de comunicação (comunicação) ou feedback ruim;

15) conversa sobre assuntos particulares;

16) incapacidade de delegar coisas, etc.

3. Ferramentas de autogestão: "curva de vida", séries temporais para classificação de objetivos de vida, análise de pontos fortes e fracos, definição de prioridades usando a análise ABC e o princípio de Eisenhower

As funções da autogestão, assim como de qualquer processo de gestão, são: planejamento (estabelecimento de metas pessoais e profissionais, desenvolvimento de planos para as próprias atividades), organização (estabelecimento de uma rotina diária e organização de um processo pessoal de trabalho para atingir os objetivos traçados), motivação (motivar-se para atividades voltadas ao alcance dos objetivos traçados), controle (autocontrole e controle dos resultados, se necessário - ajuste de metas).

Definir uma meta significa olhar para o futuro, focando e concentrando-se no que deve ser alcançado, quais resultados. Os objetivos devem ter uma hierarquia, um objetivo mais alto e sub-objetivos, objetivos intermediários no caminho para o principal. Os objetivos devem ser descritos com precisão.

Para fazer isso, é útil traçar uma “curva de vida”, onde são marcados os sucessos e fracassos do passado e os sucessos desejados no futuro. A "curva" da vida deve refletir:

1. Como tem sido sua vida até agora?

2. Quais foram seus maiores sucessos? Onde estavam as derrotas na esfera profissional? Em um pessoal?

3. Como você imagina seu futuro?

4. Até que idade você gostaria de viver?

5. O que mais você deseja alcançar?

6. Que golpes do destino e derrotas são possíveis?

O ponto onde a pessoa está localizada é marcado na curva, e as palavras-chave são escritas ao lado dos pontos extremos da "curva da vida" que caracterizam os sucessos ou fracassos correspondentes. Em seguida, são formulados cinco grandes objetivos que uma pessoa deseja alcançar antes do fim de sua vida, e esses objetivos são diferenciados de acordo com critérios temporais. Ao mesmo tempo, é necessário levar em conta as pessoas do ambiente imediato (parceiros, filhos, pais, amigos, chefe), pois é necessário contar com os eventos em suas vidas. Você pode fazer uma série temporal para encontrar objetivos pessoais.

Em seguida, anote em um pedaço de papel separado todos os objetivos desejados para o futuro próximo e distante:

1) metas de longo prazo - diretrizes para o que uma pessoa deseja alcançar na vida;

2) metas de médio prazo - resultados específicos que uma pessoa deseja alcançar nos próximos 5 anos;

3) metas de curto prazo - resultados específicos que uma pessoa deseja alcançar nos próximos 12 meses. As metas formuladas são divididas em pessoais e profissionais. Definir metas envolve fixar prazos e resultados.

Depois de esclarecer dúvidas sobre objetivos pessoais e profissionais, você precisa determinar os meios para alcançá-los. Para fazer isso, você precisa determinar seus pontos fortes e fracos. Para tanto, podemos voltar novamente à "curva da vida" e analisar as causas do sucesso e do fracasso. Ao mesmo tempo, é importante estabelecer as habilidades, conhecimentos, experiências que levaram ao resultado correspondente. Isso pode ser conhecimento especial (conhecimento de produção, gestão, erudição geral), qualidades pessoais (propósito, sociabilidade, equilíbrio, iniciativa, perseverança, tato), habilidades intelectuais (criatividade, intuição, raciocínio lógico, prudência), etc. permitem determinar o potencial que uma pessoa tem e que precisa ser desenvolvido para atingir seus objetivos.

Ao mesmo tempo, você deve conhecer suas fraquezas para evitar ações que possam contribuir para a manifestação de tais qualidades ou tomar medidas para se livrar dessas deficiências. Conhecer suas fraquezas significa fortalecer seus pontos fortes.

Conhecer os pontos fortes e fracos (o que posso fazer?) permitirá determinar os meios para atingir os objetivos (recursos pessoais, financeiros, de tempo). Nesta fase, a resposta para a pergunta deve ser encontrada: "O que exatamente uma pessoa começa?" Para isso, são feitos planos para atingir os objetivos. Dos planos de vida, seguem os planos de longo prazo anuais, trimestrais, mensais, de dez dias, que são especificados nos planos de negócios do dia. O planejamento do tempo traz um ganho de tempo.

O plano diário é o passo mais importante para planejar o tempo e alcançar seus objetivos. Ao fazer planos, é necessário priorizar metas e objetivos. Uma história bem conhecida chamada "O Conselho de $25" é frequentemente citada para ilustrar esse princípio simples.

Charles M. Schwab, como presidente da Bethlam Steel, deu a Yves Lee, consultor de negócios, um desafio incomum: "Mostre-me o melhor uso do meu tempo. Se você for bem-sucedido, pagarei qualquer taxa razoável." Lee ofereceu a Schwab uma folha de papel e disse: "Faça uma lista das coisas mais importantes que você tem que fazer amanhã e numere-as em ordem de importância. Amanhã de manhã, comece com a tarefa número 1 e trabalhe nela até que seja concluída. verifique novamente suas prioridades e vá para o nº 2, mas não prossiga até que você tenha concluído isso também, depois passe para o nº 3, etc. Mesmo que você não consiga concluir todo o seu plano para o dia , não é uma tragédia No final do dia, as coisas mais importantes serão pelo menos concluídas antes de você gastar tempo em tarefas menos importantes A chave para o sucesso é fazer o seguinte diariamente: verificar a importância relativa das próximas tarefas, tome decisões sobre prioridades, faça uma lista delas, reflita no plano do dia e cumpra-o. Faça disso um hábito de todos os dias de trabalho. Se você está convencido do valor deste sistema, "repasse" para seus funcionários. Experimente pelo tempo que achar melhor e depois me envie um cheque pelo valor que você acha que o sistema vale."

Algumas semanas depois, Schwab enviou a Lee um cheque de US$ 25. Mais tarde, ele disse que essa palestra que ouviu foi a mais gratificante de tudo o que aprendeu durante sua gestão.

Benefícios da priorização.

1. Trabalhe em casos realmente importantes e difíceis.

2. Resolver os problemas de acordo com sua urgência.

3. Concentração em completar apenas uma tarefa.

4. Exclusão de casos que possam ser realizados por terceiros. Efeitos positivos do trabalho nas prioridades.

1. Os prazos são respeitados.

2. Há maior satisfação com a jornada de trabalho e os resultados do trabalho.

3. Maior satisfação é recebida por subordinados e colegas.

4. Consegue evitar conflitos e sobrecargas estressantes.

Métodos como o princípio de Pareto, análise ABC e o princípio de Eisenhower são usados ​​para priorizar casos importantes.

O princípio de Pareto (proporção 80:20) geralmente afirma que, dentro de um determinado grupo ou conjunto, as pequenas partes individuais mostram uma significância muito maior do que sua participação relativa nesse grupo corresponde. Em relação ao uso racional do tempo, isso significa que, se todas as funções de trabalho forem consideradas do ponto de vista do critério de sua eficácia, verifica-se que 80% dos resultados finais são alcançados em apenas 20% do tempo gasto, enquanto os 20% restantes dos resultados finais “absorvem” 80% do trabalhador. Estes são apenas numerosos problemas menores.

Portanto, você não deve assumir primeiro as tarefas mais fáceis, mais interessantes ou menos demoradas. As questões precisam ser abordadas de acordo com sua importância e significado.

A aplicação do princípio de Pareto é concretizada na análise do ABC (Fig. 5). Aqui todas as tarefas são divididas em categorias ABC de acordo com sua participação no resultado final.

Arroz. 58. Análise ABC

A análise ABC é baseada nos seguintes padrões:

1. As tarefas mais importantes (categoria A) representam aproximadamente 15% do número de todas as tarefas e casos que o gerente está ocupado. A auto-importância dessas tarefas (em termos de contribuição para o alcance da meta) é de aproximadamente 65%.

2. As tarefas importantes (categoria B) representam em média 20% do número total e também 20% da significância das tarefas e assuntos do líder.

3. Tarefas menos importantes e sem importância (categoria B), ao contrário, representam 65% do número total de tarefas, mas têm importância intrínseca insignificante nos negócios do gerente - apenas 15%.

De acordo com as conclusões da análise ABC, recomenda-se que os casos A mais importantes, ou seja, que tragam o maior resultado, sejam tomados em primeiro lugar, a fim de alcançar a maior parte do efeito geral com a ajuda de algumas ações. Esses casos não são transferíveis. A próxima tarefa B mais importante também responde por uma parte significativa do resultado total. Eles podem ser parcialmente confiados a outras pessoas. As tarefas B são menos importantes, dão um pequeno resultado geral. Eles precisam ser delegados e reduzidos.

O general americano Dwight Eisenhower propôs uma ferramenta simples para escolher prioridades na resolução de problemas. De acordo com sua regra, as prioridades são estabelecidas de acordo com critérios como urgência e importância do caso.

Dependendo do grau de urgência e importância das tarefas, existem quatro possibilidades para sua avaliação e implementação:

1. Assuntos urgentes/importantes. Eles devem ser feitos imediatamente e por você mesmo.

2. Coisas urgentes/menos importantes. Aqui corre-se o perigo de cair na “tirania” da pressa e, como resultado, render-se completamente à solução desta tarefa, porque é urgente. Mas não é tão importante, não requer qualidades especiais para sua implementação, por isso deve ser delegado.

3. Tarefas menos urgentes/importantes. Eles não precisam ser feitos com urgência, eles podem esperar. A complexidade pode surgir quando essas tarefas se tornam urgentes e devem ser resolvidas pelo gestor o mais rápido possível. Portanto, é necessário definir um prazo para a conclusão de uma tarefa ou verificar o grau de sua importância e confiar toda ou parte dela aos funcionários.

4. Coisas menos urgentes / menos importantes. São esses casos que muitas vezes acabam em uma mesa que já está cheia de papéis. Essas tarefas geralmente exigem uma lixeira.

4. Delegação: significado, regras, motivos da resistência de subordinados e líderes

A delegação é uma boa ferramenta para o uso racional do tempo do gestor. Delegação refere-se à transferência para um subordinado de uma tarefa da esfera de ação do líder. Simultaneamente com a tarefa de trabalho para sua implementação, autoridade e responsabilidade pela tarefa devem ser delegadas.

Autoridade é um direito limitado de usar os recursos de uma organização e direcionar os esforços de alguns de seus funcionários para realizar uma tarefa. Esse direito está associado à tomada de decisões para concluir uma tarefa. Os poderes são delegados ao cargo, não ao indivíduo que o ocupa. Eles são sempre limitados. Os limites de autoridade são determinados por procedimentos, regras, descrições de cargos ou são transferidos oralmente a um subordinado.

Responsabilidade - a obrigação de executar tarefas e ser responsável por sua solução satisfatória. O funcionário é responsável pelos resultados da tarefa àquele que delega autoridade a ele. Deve-se enfatizar que apenas a responsabilidade funcional para resolver um problema específico é delegada, e a responsabilidade gerencial pela gestão não pode ser delegada, ela permanece com o gestor.

Delegação sempre significa autodescarregamento e ganho de tempo para realizar tarefas realmente importantes da categoria A. Regras básicas de delegação:

1) seleção de funcionários adequados;

2) distribuição da esfera de responsabilidade;

3) delegação da tarefa de trabalho na íntegra.

Isso aumenta a responsabilidade pela sua implementação, cria incentivos adicionais à iniciativa e facilita o monitoramento dos resultados; assegurar um equilíbrio de poder e responsabilidade; coordenar a execução das tarefas atribuídas.

Estimular, instruir e aconselhar os subordinados. Devem ter as informações necessárias para compreender sua tarefa e os resultados esperados a tempo de receber respostas às questões emergentes Necessário: controle do processo de trabalho e seus resultados; supressão de tentativas de delegação inversa ou sucessiva; avaliação e recompensa.

Para os subordinados, a delegação também implica responsabilidades específicas: realizar de forma independente as atividades delegadas e tomar decisões sob sua própria responsabilidade; informar o gerente de maneira oportuna e detalhada, informá-lo de todos os casos incomuns; coordenar suas atividades com os colegas e cuidar da troca de informações; melhorar as qualificações para atender aos requisitos.

Em primeiro lugar, devem ser delegados: trabalho de rotina, atividades especializadas, questões privadas e trabalhos preparatórios.

Funções gerenciais como estabelecer metas, formular uma estratégia, monitorar o desempenho dos subordinados, gerenciar os funcionários e motivá-los, tarefas de especial importância, tarefas de alto grau de risco, casos inusitados, excepcionais, assuntos urgentes que não deixam tempo para explicação e novas verificações não estão sujeitas a delegação.

Existem razões pelas quais os líderes podem relutar em delegar autoridade e os subordinados podem evitar responsabilidades adicionais. Os primeiros incluem:

1) a confiança do gerente de que ele fará o trabalho melhor e mais rápido do que seus funcionários e, assim, economizará tempo;

2) falta de capacidade de liderança, desconhecimento dos problemas, desconhecimento do que pode e deve ser delegado aos colaboradores e como fazê-lo;

3) Falta de confiança nos subordinados e relutância em correr riscos;

4) Medo de que os subordinados façam um trabalho melhor que o líder (concorrência dos subordinados);

5) Carga horária excessiva (visitantes, telefones, reuniões, etc.), que não deixa tempo para explicar as tarefas delegadas e acompanhar sua execução. Os subordinados evitam a delegação pelos seguintes motivos:

1) falta de conhecimento e habilidades, falta de confiança em suas habilidades, que se expressam no medo da responsabilidade;

2) medo de críticas por erros;

3) Falta de autoridade necessária para resolver o problema (falta de informação, recursos, poder);

4) Não são oferecidos incentivos ao subordinado para assumir responsabilidades adicionais;

5) Muita carga de trabalho ou um subordinado pensa assim.

A delegação é o principal método de descentralização da gestão em uma organização. A descentralização traz uma série de benefícios.

1. As decisões são tomadas no nível certo, ou seja, onde surgem problemas.

2. Aumento da flexibilidade, adaptabilidade da organização.

3. Motivação adicional é criada para funcionários de níveis inferiores da hierarquia.

4. Promove a divulgação da iniciativa, independência, habilidades dos subordinados.

5. O conhecimento profissional e a experiência dos funcionários são melhor utilizados, sua competência está crescendo.

6. Há um autodescarregamento do líder para realizar tarefas importantes do grupo A.

PALESTRA Nº 15. Gestão de recursos humanos

1. Mudando o lugar da gestão de recursos humanos na organização

A gestão de recursos humanos é uma função gerencial específica. Recentemente, esta função tornou-se cada vez mais importante, uma vez que a eficácia de uma organização, as suas vantagens competitivas dependem da eficiência na utilização do seu principal recurso - uma pessoa. Nesse sentido, as exigências para o funcionário estão aumentando, a importância de uma atitude criativa para o trabalho, um alto nível de profissionalismo está aumentando. A função de gestão de recursos humanos está se tornando mais complicada, o papel e o lugar do chefe do serviço de pessoal da organização estão mudando. Ele se torna um de seus principais líderes.

O conteúdo da função de gestão de RH mudou junto com a mudança nas condições de produção e objetivos de gestão. Assim, na virada dos séculos XIX-XX. e até os anos 20 do século XX. as ações no campo da gestão de RH limitaram-se à criação de sistemas disciplinares, treinamento e estímulo de pessoal, pois a principal preocupação da gestão nesse período era a tarefa de aumentar a produtividade de um trabalhador individual e a eficiência da produção como um todo .

Nos anos 50-60 do século XX. a principal preocupação da gestão é a criação de “relações humanas” na organização, portanto, as principais ações no campo da gestão de RH são a criação de um clima favorável na equipe, o estabelecimento de cooperação em grupo, e para isso, os gestores são treinados em termos de educar a sensibilidade, a delicadeza, o tato.

Nos anos 60-70. o problema da "participação" vem à tona. Por isso, atenção especial é dada à gestão participativa, ferramenta para envolver os colaboradores no processo decisório. O problema da "participação" exigia trabalhadores altamente qualificados, o que levou ao desenvolvimento de programas de treinamento, reciclagem e desenvolvimento de pessoal.

Nos anos 70-80. a principal tarefa do gerenciamento de RH é desafiar os subordinados que precisam de um trabalho criativo complexo. Nesse período, estão sendo desenvolvidos programas de enriquecimento de mão de obra, criação de equipes especializadas e de empreendimentos.

Nos anos 80-90. há um problema de cortes de empregos, deslocamento de trabalhadores como resultado de crises econômicas, mudanças tecnológicas, competição internacional. Foram necessárias medidas para atenuar o stress associado à perda de um emprego: compensações diversas, seminários especiais para trabalhadores despedidos, “reformas antecipadas”, bem como o desenvolvimento de programas de reciclagem, orientação dos trabalhadores em novas áreas da economia.

Em 1990-2000 o principal problema são as mudanças na força de trabalho e sua escassez. As funções de gestão como a gestão estratégica do RH, a implementação dos direitos dos colaboradores, o seu desenvolvimento, flexibilidade de horários e benefícios, bem como a informatização, estão a ganhar destaque.

Na Rússia, a função de gestão de pessoal ao longo da história do estado socialista foi desempenhada pelas autoridades de emprego e pelos serviços de pessoal das empresas. Eles estavam empenhados em resolver uma única tarefa do estado - fornecer aos ramos da economia nacional o pessoal necessário, bem como realizar o direito dos cidadãos ao trabalho. As atividades dos serviços de pessoal de muitas organizações até hoje se limitam principalmente à resolução de questões de contratação e demissão de funcionários e emissão de documentação pessoal. Portanto, esses serviços não atendem aos novos requisitos da política de pessoal, às novas funções da gestão de RH. Não existe um sistema unificado de gestão de RH, principalmente um sistema de estudo cientificamente fundamentado de habilidades e inclinações, promoção profissional e profissional dos funcionários de acordo com suas qualidades empresariais e pessoais.

A tarefa urgente da maioria das empresas é a reestruturação e valorização do papel dos serviços de pessoal, a criação de departamentos para a gestão do RH, que é causado por uma mudança nas condições econômicas e sociais para o funcionamento das empresas.

2. Objetivos e funções da gestão de RH

A gestão de recursos humanos é o projeto dos sistemas formais de uma organização que garantem que o conhecimento, as habilidades e os talentos humanos sejam usados ​​de forma eficaz para atingir os objetivos organizacionais. Recursos Humanos

representam a totalidade do conhecimento, experiência, habilidades, habilidades, contatos e sabedoria das pessoas que trabalham em uma organização.

O objetivo final da gestão de RH coincide com o objetivo final da organização como um todo. Isso é para garantir o funcionamento estável e o desenvolvimento sustentável da organização a longo prazo. O objetivo imediato da gestão de RH é dotar a empresa do pessoal necessário, para criar uma equipe coesa, eficiente e capaz de atingir os objetivos planejados.

3. Papéis estratégicos e operacionais da gestão de RH

A gestão de RH tem duas funções na organização: estratégica e operacional. Papel estratégico - global, de longo prazo, inovador. Decorre do facto de as pessoas se tornarem o recurso chave da organização, e é a este recurso que se associam as vantagens competitivas da organização, se bem gerida. Essa função é realizada por meio de atividades como planejamento de RH; desenvolvimento de problemas jurídicos relacionados à gestão de pessoas; estudo das tendências da força de trabalho; resolver problemas de fusões e aquisições; promover a reestruturação e o enxugamento das empresas; gestão de recompensas. A gestão estratégica de RH fornece à organização uma estratégia para o desenvolvimento planejado dos recursos humanos, o que possibilita ter pessoal capacitado de acordo com as necessidades da organização.

O papel operacional está mais alinhado com a visão tradicional da gestão de RH. Trata-se de uma função administrativa, de curto prazo, associada a diversas atividades de gestão de pessoas em andamento e voltada para a implementação das estratégias desenvolvidas. Essa função é realizada através das seguintes atividades: recrutamento e seleção de pessoal para preenchimento de vagas existentes; implementação de orientação e adaptação profissional e social; consideração de relatórios de segurança em caso de acidentes; gestão de programas de benefícios marginais; criação de relações trabalhistas favoráveis ​​na equipe entre equipe e gestão; Lidar com queixas; avaliação da atividade laboral.

4. Etapas da gestão de RH

Observemos as etapas do gerenciamento de RC.

1. Planejamento de RH - desenvolver um plano para atender às necessidades futuras de recursos humanos.

2. Recrutamento - criação de reserva de potenciais candidatos para todos os cargos.

3. Seleção - avaliação dos candidatos aos cargos e seleção dos melhores da reserva criada durante o recrutamento.

4. Determinação de salários e benefícios adicionais para atrair, contratar, motivar e reter os trabalhadores necessários.

5. Orientação profissional e adaptação social - a introdução de trabalhadores contratados na organização, o desenvolvimento de sua compreensão do que a organização espera deles e que tipo de trabalho recebe reconhecimento.

6. Formação - o desenvolvimento e implementação de programas de formação para as competências laborais necessárias ao desempenho eficaz do trabalho.

7. Avaliação da atividade laboral - desenvolvimento de métodos para avaliar as atividades e trazê-las ao empregado.

8. Promoção, rebaixamento, transferência, demissão - o desenvolvimento de métodos de transferência de funcionários para cargos de maior ou menor responsabilidade, o desenvolvimento de sua experiência profissional por meio de rodízio.

9. Formação de pessoal de gestão, gestão de carreiras - desenvolvimento de programas destinados a desenvolver as competências e melhorar a eficiência do trabalho dos gestores.

5. Atrair uma força de trabalho eficiente. Planejamento de RH, fontes, métodos e critérios para recrutamento e seleção de pessoal

O planejamento de RH inclui três etapas:

1) determinação das necessidades futuras da empresa na força de trabalho decorrentes de planos de produção, previsões de vendas, estratégia geral da empresa;

2) avaliação dos pontos fortes e fracos dos recursos de mão de obra disponíveis, análise de sua conformidade com as necessidades de mudança da empresa;

3) desenvolvimento de programas para atender às necessidades futuras da empresa na República Tcheca.

Eles devem incluir um cronograma e arranjos para atrair, contratar, treinar e promover as pessoas necessárias para atingir os objetivos da organização.

Uma característica do planejamento de RH na Rússia é a mudança no ambiente externo das empresas e seus objetivos. As empresas devem operar em condições de instabilidade, concorrência e risco. E isso coloca demandas especiais sobre a equipe. Habilidades empreendedoras que permitem que você sobreviva em tais condições, a capacidade de assumir riscos, criar um novo produto, serviço, oferecer uma nova ideia, tomar a iniciativa, ser criativo e as habilidades de marketing tornam-se valiosas.

O recrutamento e seleção de pessoal visa encontrar a pessoa certa para um trabalho específico. O processo seletivo moderno é visto como um processo de adequação entre o candidato e a organização e entre o candidato e o cargo. Os requisitos e valores da organização e do candidato devem corresponder. Para fazer isso, é necessário ter uma ideia precisa do conteúdo e da natureza do trabalho, das qualificações e qualidades do candidato, necessárias para sua implementação. As informações são coletadas nas seguintes áreas:

1) ações trabalhistas para a execução deste trabalho e as condutas exigidas;

2) interação com outras pessoas;

3) padrões de desempenho;

4) máquinas e equipamentos usados;

5) condições de trabalho;

6) liderança, autoridade e responsabilidade recebidas;

7) conhecimentos, habilidades e habilidades necessárias;

8) os requisitos mínimos que o candidato deve cumprir, pois nem em todos os casos é possível selecionar o candidato ideal.

Com base nessas informações, é feita uma busca por uma pessoa que atenda a esses critérios. Tal busca inclui um conjunto de potenciais candidatos para vagas existentes na organização e a seleção dos mais adequados deles.

Tradicionalmente, o recrutamento vem de fontes internas e externas. Você precisa conhecer seus prós e contras. Fontes internas - promoção de seus funcionários, organização de concursos entre candidatos interessados, dos quais são selecionados os melhores - são baratas, estimulam outros funcionários, melhoram o clima moral e psicológico na equipe. Mas não chegam pessoas novas ao empreendimento, com experiências diferentes, um olhar novo, novos conhecimentos. E isso pode levar a uma perda de flexibilidade e mobilidade da empresa, seu envelhecimento. Além disso, a contratação interna requer programas de treinamento e desenvolvimento caros e oferece menos opções. Portanto, os departamentos de recursos humanos devem estabelecer contatos com várias organizações externas de onde a força de trabalho pode vir.

As empresas russas precisam de uma nova geração de especialistas: economistas, gerentes, profissionais de marketing, psicólogos etc., capazes de trabalhar em um novo ambiente econômico. Portanto, as empresas devem usar principalmente fontes externas de recrutamento como faculdades, universidades, institutos de treinamento avançado. Os contratos com instituições de ensino devem tornar-se a principal forma de atrair os especialistas e trabalhadores qualificados necessários.

Outras fontes e meios de recrutamento são os serviços públicos de emprego e reciclagem, centros de emprego para jovens, agências de emprego privadas. Uma boa fonte de recrutamento pode ser clientes e fornecedores da empresa. Os candidatos propostos por eles podem contribuir para a criação de cooperação, relações comerciais com contrapartes da empresa.

Uma fonte comum de recrutamento são candidatos aleatórios que se candidatam a empregos por conta própria. Eles devem ser inseridos em um índice de cartão ou banco de dados de candidatos externos. Esta é uma reserva que não pode ser negligenciada.

E por fim, anúncios que podem complementar as fontes de recrutamento listadas ou ser as principais fontes. Eles devem ser percebidos como um evento de "relações públicas". Um anúncio bem elaborado pode melhorar a reputação de uma empresa e vice-versa.

As vantagens das fontes externas de recrutamento podem ser chamadas de amplas oportunidades de escolha, novos impulsos para a empresa: pessoas de fora trazem novos conhecimentos, experiências, ideias, perspectivas. As desvantagens incluem altos custos de recrutamento, bloqueio de oportunidades de promoção para "veteranos", aumento do risco ao contratar um novo funcionário, piora do moral entre funcionários de longo prazo, etc.

Os métodos para selecionar os candidatos adequados podem ser questionários, entrevistas, testes, centros de avaliação, referências e currículos. Esses métodos podem ser combinados, especialmente se o candidato for selecionado para cargos seniores.

Os mais comuns são questionários, entrevistas e testes. Eles permitem que você colete informações detalhadas sobre o candidato, decida como ele se encaixará na equipe existente e forneça informações detalhadas sobre o próximo trabalho.

O conteúdo das perguntas para questionários ou preenchimento de uma ficha pessoal nos registros de pessoal deve conter as seguintes informações:

1) informações individuais (nome, endereço, idade, estado civil, condições de vida);

2) educação;

3) carreira (empregos anteriores, nível salarial);

4) estado de saúde;

5) interesses e hobbies no tempo livre;

6) informações sobre o motivo pelo qual o candidato deseja obter esse emprego específico;

7) nomes dos fiadores.

A entrevista requer preparação cuidadosa e habilidades para conduzi-la. A precisão da entrevista é aumentada por uma lista estruturada de perguntas pré-compiladas. Seus pontos podem repetir as perguntas do questionário, mas aqui acrescenta-se uma impressão pessoal de comunicação. É importante ter uma ideia sobre saúde, comportamento, qualidades pessoais, inteligência, capacidade de falar, interesses, capacidade de liderança, senso de responsabilidade, sociabilidade, impacto do trabalho na vida pessoal, etc.

O sistema de perguntas mais famoso para a entrevista é o "Plano de Sete Pontos", desenvolvido pelo Instituto Nacional de Psicologia Industrial (Grã-Bretanha).

1. Características físicas (saúde, aparência, modos).

2. Educação e experiência profissional anterior (detalhado).

3. Inteligência (visão geral, capacidade de apreender a essência do problema, reação).

4. Capacidade para trabalho físico, fala oral, contagem.

5. Interesses, hobbies que possam caracterizar a personalidade do candidato.

6. Disposição - liderança, senso de responsabilidade, sociabilidade.

7. Circunstâncias pessoais (como o trabalho afetará a vida pessoal).

Além das atividades do empregador, a atividade do empregado em encontrar e se candidatar a um emprego está se tornando cada vez mais importante. Se resumirmos os conselhos contidos na literatura russa moderna sobre seleção de pessoal, podemos formulá-los da seguinte forma:[7]

1) você deve sempre procurar um emprego (não importa quão bom seja o emprego atual, ele pode ser perdido amanhã devido a circunstâncias completamente fora de seu controle);

2) você tem que lutar para conseguir um emprego;

3) esteja preparado para mudar de atividade para poder lidar com o novo trabalho e obter satisfação com ele;

4) se você determinou por si mesmo que tipo de trabalho está procurando, explique a todos ao redor. Quanto mais "olhos e ouvidos" o ajudarem, melhor;

5) procure trabalho intensamente, lembre-se de que qualquer reunião pode ter o impacto mais decisivo (e às vezes completamente inesperado) na obtenção de um emprego;

6) a comunicação pessoal é preferível à escrita;

7) em caso de recusa, demonstre persistência gentil, lembrando-se depois de um tempo e perguntando se a situação com o trabalho mudou para melhor.

Os testes são um dos métodos mais confiáveis ​​para selecionar pessoas adequadas para uma determinada posição. A principal característica dos testes é o desempenho independente pelo candidato de determinadas tarefas com sua posterior avaliação. Ao selecionar pessoal, seis tipos principais de testes podem ser usados: físico, qualificação, avaliação de personalidade, verificação de habilidades mentais (teste de inteligência), teste de desempenho e tarefa de trabalho.

Determinação de salários e benefícios adicionais. A remuneração do pessoal consiste em duas partes - salários (salário), ou seja, remuneração monetária pelo trabalho realizado e benefícios adicionais - formas não monetárias de remuneração dos funcionários. Há um grande número desses benefícios, sendo os principais: seguro saúde, seguro de vida, férias remuneradas, pensões adicionais, provisão de moradia, carro próprio, pagamento de instituições infantis, programas de reabilitação física.

As condições de mercado exigem sistemas flexíveis de remuneração do trabalho e novos princípios da própria abordagem para resolver o problema, como e para que o trabalho das pessoas deve ser pago. E antes de tudo, os resultados do trabalho devem ser pagos: o trabalho realizado, a produtividade, a eficiência, a qualidade. Inovação, habilidade, iniciativa, combinação de profissões, atividade laboral, cooperação em grupo para atingir os objetivos da empresa devem ser incentivados.

A parte fixa dos salários deve ser suficiente para atrair e reter trabalhadores qualificados na empresa. A parte variável deve ter em conta e estimular o aumento da produtividade do trabalho, dos resultados do trabalho, da eficiência ao nível do grupo e da empresa como um todo.

6. Formação de uma força de trabalho eficaz. Treinamento e desenvolvimento da equipe. Gerenciamento de carreira

Uma etapa importante na gestão de RH é o desenvolvimento de pessoas, que inclui a orientação e adaptação profissional da equipe, além de treinamento e reciclagem de pessoal.

Quando uma nova pessoa entra em uma organização, ela traz consigo uma experiência diferente, conhecimento, normas de interação social que podem ou não se encaixar na nova estrutura. Portanto, é necessário adequá-lo à nova cultura corporativa, seus valores, tradições, regras de conduta. Vários métodos são usados ​​para isso.

1. Autocontratação, quando a organização, durante o recrutamento de candidatos, fornece informações completas e verdadeiras sobre si mesma para que as expectativas das pessoas não sejam exageradas. Com essas informações, as pessoas decidem se a organização está alinhada com suas necessidades, objetivos e valores.

2. Treinamento em habilidades especiais de trabalho, normas sociais e valores da empresa.

3. Mentorship, quando um recém-chegado é atribuído a um funcionário experiente que o apresenta às especificidades do trabalho, requisitos profissionais para funcionários e normas sociais.

Além da orientação e adaptação, é necessário o treinamento contínuo do pessoal. É um método importante para gerenciar as atividades e o desempenho dos funcionários ao longo de suas carreiras. O problema é encontrar um mecanismo para a melhoria contínua das habilidades de todos os empregados no processo de mudança de um conjunto de conhecimentos e habilidades necessários para outro.

O processo de aprendizagem pode ser definido como a aquisição sistemática de conhecimentos, habilidades, papéis, que são incorporados na melhoria do desempenho das funções laborais e responsabilidades do trabalho no local de trabalho. O objetivo final do treinamento é fornecer uma organização com um número suficiente de pessoas com as habilidades, habilidades e conhecimentos necessários para atingir os objetivos da organização. Isso requer investimento de capital contínuo no programa de desenvolvimento de recursos humanos.

7. Manter a alta eficiência da força de trabalho. Determinação do sistema de remuneração do pessoal. Demissão

A próxima etapa da gestão de RH é a avaliação das atividades dos funcionários e seus resultados. A avaliação de desempenho é o processo de determinar quão bem os funcionários desempenham suas funções de acordo com os padrões estabelecidos, as descrições de cargo e a comunicação dessas informações aos funcionários. Os objetivos da avaliação de desempenho são muitos:

1) melhorar o desempenho das funções;

2) determinação da base de diferenciação dos salários;

3) estimulação de indivíduos e grupos em geral;

4) coleta de informações para tomada de decisões sobre promoção, rebaixamento, transferência, demissão;

5) informar sobre a necessidade de reciclagem e educação;

6) formação de novos padrões, critérios e metas para a execução do trabalho.

Esses objetivos podem ser agrupados em três grupos:

1) fins administrativos;

2) informação;

3) motivacional.

A formação de pessoal de liderança visa desenvolver os conhecimentos, competências e habilidades necessárias para os cargos de liderança. Os métodos de treinamento gerencial são: palestras, discussões em pequenos grupos, análise de situações específicas de negócios, treinamento de role-playing, rodízio de funções, jogos de negócios. Para o desenvolvimento da liderança, muitas empresas desenvolvem programas de gestão de carreira que visam desbloquear os talentos dos funcionários e usá-los em benefício da organização.

A gestão de RH nos países desenvolvidos envolve a criação de programas para melhorar a qualidade de vida no trabalho. A qualidade de vida no trabalho é entendida como o grau em que as necessidades pessoais importantes de uma pessoa são atendidas por meio de seu trabalho em uma organização.

O conceito de "alta qualidade de vida no trabalho" inclui componentes como:

1) trabalho interessante e significativo;

2) remuneração justa e reconhecimento do mérito;

3) boas condições de trabalho (limpeza no local de trabalho, baixo nível de ruído, boa iluminação);

4) supervisão mínima pela administração;

5) participação na tomada de decisões sobre o trabalho dos subordinados;

6) garantir a garantia do trabalho, do emprego;

7) clima favorável na equipe, relações amistosas com os colegas;

8) disponibilidade de serviços domésticos e médicos para os funcionários.

PALESTRA Nº 16. A natureza do controle na organização

1. O conceito de controle, seus objetivos e áreas

O controle é uma função de feedback no processo de controle.

Controle é a observação e regulação dos processos e atividades das pessoas em uma organização para atingir as metas planejadas. É o processo de garantir que uma organização atinja seus objetivos.

O objetivo do controle é fornecer aos gestores informações para avaliar o desempenho dos indicadores de desempenho planejados da organização e o cumprimento dos planos desenvolvidos em um determinado período de tempo.

O controle ajuda a organização a se adaptar às mudanças nas condições, reduz os erros cumulativos.

O controle em uma organização pode ser focado em diversas áreas de seu funcionamento.

Existem dois critérios para definir essas áreas: recurso e nível.

A gestão e, portanto, o controle, inclui a distribuição e combinação dos seguintes recursos principais da organização: materiais, humanos, financeiros e de informação.

O controle de recursos materiais inclui o controle de estoques de matérias-primas, materiais, trabalhos em andamento e produtos acabados no armazém da organização e no comércio. Esses estoques não devem ser excessivos a fim de minimizar as perdas decorrentes do aumento dos custos de armazenamento, seguro, danos e roubo, bem como de amortecer parte do capital da empresa que poderia ser colocado em títulos rentáveis.

No entanto, os estoques devem ser suficientes para garantir a continuidade da produção e venda dos produtos.

Além disso, o controle dos recursos materiais inclui o controle da qualidade do produto e das especificações dos equipamentos.

O controle de recursos humanos inclui a avaliação e controle de qualidade da seleção, distribuição dos funcionários na organização, seu treinamento e desenvolvimento, avaliação das atividades e seus resultados, níveis de remuneração do pessoal e sua equidade.

O controle dos recursos de informação inclui previsões de marketing e vendas, planos de produção, análise do ambiente externo, previsões econômicas e relações públicas.

Os recursos financeiros estão no centro da figura, pois todos os recursos listados possuem uma estimativa de custo e, portanto, os recursos financeiros estão interligados ao seu controle. Os recursos financeiros são os fundos de uma organização que são formados durante sua formação e são reabastecidos como resultado da produção e das atividades econômicas por meio da venda de bens e serviços, imóveis aposentados, bem como pela atração de fontes externas de financiamento. Eles garantem a movimentação e o uso de todos os outros recursos da organização.

Os recursos financeiros devem ser suficientes para garantir o funcionamento atual e o desenvolvimento sustentável da organização a longo prazo.

A abordagem de nível para a classificação do controle distingue três tipos de controle: produção, organizacional e estratégico.

O controle de produção (operacional) concentra-se em um ou mais sistemas de produção em uma organização. O controle de qualidade é um dos tipos de controle de produção.

O controle organizacional está relacionado ao funcionamento da organização como um todo. Regula suas atividades de acordo com as metas, planos e indicadores normativos.

O controle estratégico acompanha o processo de adaptação da organização ao ambiente externo, mantém o equilíbrio no sistema "organização-ambiente" e contribui para o alcance da missão e dos objetivos estratégicos da organização. Ele se concentra nos quatro elementos da implementação da estratégia apresentados no Tópico 6.

2. Etapas do processo de controle

Independentemente dos tipos e do número de sistemas de controle que uma organização precisa, existem quatro etapas principais em qualquer processo de controle.

O primeiro passo no processo de controle é o estabelecimento de padrões.

Um padrão é um padrão, uma norma, um requisito, uma figura de controle, com o qual são comparados os resultados das atividades das pessoas e da organização como um todo. Eles devem ser desenvolvidos com base nas metas e objetivos da organização. Em um sentido mais amplo, os padrões refletem a estratégia organizacional.

A segunda etapa do processo de controle é a medição dos resultados reais da atividade do objeto controlado. Nesta fase, é necessário definir métodos qualitativos e quantitativos de medição. Esse problema é complexo, pois os resultados de algumas atividades, como a gestão, não podem ser medidos diretamente.

A terceira etapa é uma comparação dos resultados reais e os padrões desenvolvidos na primeira etapa.

Os resultados alcançados podem exceder, ficar aquém ou atender aos padrões desenvolvidos.

Antes de tomar uma ação corretiva, é necessário decidir qual desvio dos padrões é aceitável e o que precisa ser eliminado.

A etapa final do processo de controle é a avaliação dos resultados e a implementação de ações corretivas. Esta etapa é guiada pela comparação feita na etapa anterior. Após a avaliação, há três opções de ação.

1. Manutenção do status quo, quando os indicadores alcançados correspondem aos padrões ou o desvio dos mesmos é aceitável.

2. Correção do desvio dos resultados reais do padrão.

3. Mudanças nos padrões, que podem ser muito altos ou muito baixos.

3. Formas de controle operacional

As formas de controle operacional são o controle preliminar, o atual e o final.

O pré-controle monitora a qualidade e a quantidade de recursos que entram na organização antes de se tornarem parte do sistema de produção.

O controle atual é realizado durante o processo de conversão dos recursos que a organização tem como entradas em produtos que ela tem como saídas.

O controle final é focado nas saídas da organização, aqui são verificados os resultados das atividades da organização após a finalização do processo produtivo. O controle final geralmente não é tão eficaz quanto as duas primeiras formas de controle, pois é realizado após a obtenção do resultado final. No entanto, fornece aos gerentes informações importantes para o planejamento futuro e cria uma base para recompensar os trabalhadores.

4. Formas de controle organizacional

Formas de controle organizacional - burocrático e clandestino (descentralizado). A maioria das organizações combina as características de ambas as formas de controle.

O controle burocrático é caracterizado por elementos estruturais formais, rígidos e mecânicos. Estes incluem regras prescritas, hierarquia de autoridade, documentação escrita, instruções, sistemas de bônus e outros mecanismos formais para influenciar o comportamento dos funcionários da organização e avaliar os resultados alcançados.

O controle do clã é baseado em elementos estruturais orgânicos e informais. São valores sociais, tradições, normas e confiança que contribuem para a formação do compromisso com os objetivos organizacionais. Os funcionários desfrutam da confiança dos gerentes que estão confiantes de que os membros da organização desejam conscientemente cumprir os deveres que lhes são atribuídos.

Presume-se que as diretrizes e padrões mínimos são suficientes para concluir as atribuições de trabalho e que os funcionários podem participar do estabelecimento de metas de desempenho e do projeto do sistema de controle.

Notas

1. Kono T. Estratégia e estrutura das empresas japonesas. M., 1987. S. 329-330.
2. Black S. Relações Públicas. O que é isso? M., 1990. S. 28.
3. Petrov L. V. Comunicação de massa e arte. M., 1994. S. 34-35.
4. Thorndike EL Inteligência Animal. NY, 1911. P. 244.
5. Dahl R. O Conceito de Poder. Ciência comportamental. julho de 1957 P. 203-204.
6. Filley AC Algumas questões regulatórias na gestão de conflitos // California Management Review. 1978 Vol. 21. P. 61-66.
7. Veja: Gestão de uma empresa moderna / Ed. B. Milner e F. Liis. M., 2001. S. 448.

Autor: Dorofeeva L.I.

Recomendamos artigos interessantes seção Notas de aula, folhas de dicas:

▪ Lei de herança. Berço

▪ Psicologia. Notas de aula

▪ Literatura russa do século XNUMX em breve. Berço

Veja outros artigos seção Notas de aula, folhas de dicas.

Leia e escreva útil comentários sobre este artigo.

<< Voltar

Últimas notícias de ciência e tecnologia, nova eletrônica:

Couro artificial para emulação de toque 15.04.2024

Em um mundo tecnológico moderno, onde a distância está se tornando cada vez mais comum, é importante manter a conexão e uma sensação de proximidade. Os recentes desenvolvimentos em pele artificial por cientistas alemães da Universidade de Saarland representam uma nova era nas interações virtuais. Pesquisadores alemães da Universidade de Saarland desenvolveram filmes ultrafinos que podem transmitir a sensação do toque à distância. Esta tecnologia de ponta oferece novas oportunidades de comunicação virtual, especialmente para aqueles que estão longe de seus entes queridos. As películas ultrafinas desenvolvidas pelos investigadores, com apenas 50 micrómetros de espessura, podem ser integradas em têxteis e usadas como uma segunda pele. Esses filmes atuam como sensores que reconhecem sinais táteis da mãe ou do pai e como atuadores que transmitem esses movimentos ao bebê. O toque dos pais no tecido ativa sensores que reagem à pressão e deformam o filme ultrafino. Esse ... >>

Areia para gatos Petgugu Global 15.04.2024

Cuidar de animais de estimação muitas vezes pode ser um desafio, especialmente quando se trata de manter a casa limpa. Foi apresentada uma nova solução interessante da startup Petgugu Global, que vai facilitar a vida dos donos de gatos e ajudá-los a manter a sua casa perfeitamente limpa e arrumada. A startup Petgugu Global revelou um banheiro exclusivo para gatos que pode liberar fezes automaticamente, mantendo sua casa limpa e fresca. Este dispositivo inovador está equipado com vários sensores inteligentes que monitoram a atividade higiênica do seu animal de estimação e são ativados para limpeza automática após o uso. O dispositivo se conecta à rede de esgoto e garante a remoção eficiente dos resíduos sem a necessidade de intervenção do proprietário. Além disso, o vaso sanitário tem uma grande capacidade de armazenamento lavável, tornando-o ideal para famílias com vários gatos. A tigela de areia para gatos Petgugu foi projetada para uso com areias solúveis em água e oferece uma variedade de recursos adicionais ... >>

A atratividade de homens atenciosos 14.04.2024

O estereótipo de que as mulheres preferem “bad boys” já é difundido há muito tempo. No entanto, pesquisas recentes conduzidas por cientistas britânicos da Universidade Monash oferecem uma nova perspectiva sobre esta questão. Eles observaram como as mulheres respondiam à responsabilidade emocional e à disposição dos homens em ajudar os outros. As descobertas do estudo podem mudar a nossa compreensão sobre o que torna os homens atraentes para as mulheres. Um estudo conduzido por cientistas da Universidade Monash leva a novas descobertas sobre a atratividade dos homens para as mulheres. Na experiência, foram mostradas às mulheres fotografias de homens com breves histórias sobre o seu comportamento em diversas situações, incluindo a sua reação ao encontro com um sem-abrigo. Alguns dos homens ignoraram o sem-abrigo, enquanto outros o ajudaram, como comprar-lhe comida. Um estudo descobriu que os homens que demonstraram empatia e gentileza eram mais atraentes para as mulheres do que os homens que demonstraram empatia e gentileza. ... >>

Notícias aleatórias do Arquivo singularidade triangular 04.09.2021 Uma equipe internacional de pesquisadores, liderada por cientistas da Universidade de Bonn, realizou uma análise minuciosa dos dados coletados durante os experimentos em um dos aceleradores de partículas e encontrou evidências há muito esperadas da existência de um fenômeno muito exótico. Esse fenômeno, a chamada "singularidade triangular", é responsável pelo fato de que, sob certas condições, partículas elementares podem trocar quarks e se transformar em partículas de outros tipos. Além disso, o fenômeno da "singularidade triangular" contém a resposta para um dos mistérios que por muito tempo intrigaram os cientistas nucleares: prótons, nêutrons e muitas outras partículas têm uma massa muito maior do que se esperaria do ponto de vista da algumas teorias modernas. Isso se deve a algumas das características das forças nucleares fortes que unem e mantêm os quarks juntos. Durante a pesquisa, os cientistas analisaram dados do experimento COMPASS da Organização Europeia para Pesquisa Nuclear CERN. Este experimento consiste em acelerar certas partículas chamadas píons a velocidades extremamente altas e "atirar" esses píons em átomos de hidrogênio. As partículas, chamadas píons, consistem em um quark e um antiquark, mantidos juntos por forças nucleares fortes, como dois ímãs de pólos opostos. No entanto, se os ímãs se separarem e começarem a se afastar um do outro, a força de sua atração mútua diminuirá com o aumento da distância. As forças de interações nucleares fortes se comportam de maneira muito diferente, sua força aumenta com o aumento da distância, tornando tudo como uma mola esticada ou um elástico. No entanto, quando um píon colide com um núcleo de hidrogênio, a "goma" de interações nucleares fortes "explode" e uma quantidade bastante grande de energia potencial acumulada é liberada. “Essa energia se transforma em matéria e esse processo cria novos tipos de partículas elementares”, escreveram os pesquisadores. Em 2015, os sensores do experimento COMPASS durante o "disparo" de píons em átomos de hidrogênio registraram sinais muito incomuns. A natureza desses sinais indicou que uma partícula exótica surgiu durante a colisão por um tempo muito curto. "Partículas comuns, como prótons e nêutrons, consistem em três quarks. Outras, como os píons, consistem em um quark e um antiquark", escrevem os pesquisadores. tetraquark. No entanto, uma análise mais acurada dos dados mostrou que a presença de um sinal incomum pode ser explicada de forma um pouco diferente, do ponto de vista da possibilidade da existência do fenômeno da "singularidade triangular". Este mecanismo foi teoricamente descrito na década de 1950 pelo físico soviético Lev Davidovich Landau, mas até recentemente nenhuma prova experimental foi obtida. De acordo com isso, durante a colisão de um píon e um átomo de hidrogênio, um tetraquark não aparece, mas aparecem algumas partículas intermediárias contendo quarks e antiquarks. Partículas intermediárias decaem instantaneamente, e partículas próximas que participam da colisão trocam quarks e mudam seu tipo. Os sinais resultantes se assemelham muito aos sinais de uma partícula de tetraquark com uma certa massa.

Feed de notícias de ciência e tecnologia, nova eletrônica

Materiais interessantes da Biblioteca Técnica Gratuita:

▪ seção do site Segurança elétrica, segurança contra incêndio. Seleção de artigos

▪ Artigo Torta pública. expressão popular

▪ artigo Qual foi a maldição de Tutancâmon? Resposta detalhada

▪ artigo Despachante-designer. Descrição do trabalho

▪ artigo Sensor capacitivo sem contato com um ressonador de quartzo. Enciclopédia de rádio eletrônica e engenharia elétrica

▪ artigo Turfa instalações elétricas. linhas de cabo. Enciclopédia de rádio eletrônica e engenharia elétrica

Deixe seu comentário neste artigo:

Todos os idiomas desta página

Arabic	Hebrew	Polish
Bengali	Hindi	Portuguese
Chinese	Italian	Spanish
English	Japanese	Turkish
French	Korean	Ukrainian
German	Malay	Vietnamese

Página principal | Biblioteca | Artigos | Mapa do Site | Revisões do site

www.diagrama.com.ua
2000-2024