Gerenciamento de crise. Folha de dicas: resumidamente, o mais importante

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Gerenciamento de crise. Folha de dicas: resumidamente, o mais importante

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Índice analítico

1. O CONCEITO DA CRISE E AS RAZÕES PARA O SEU APARECIMENTO

Crise - trata-se de um agravamento extremo de contradições no sistema socioeconômico (organização), ameaçando sua viabilidade no meio ambiente.

razões crise:

1) objetivo, relacionado com as necessidades cíclicas de modernização e reestruturação;

2) subjetiva, refletindo erros e voluntarismo na gestão;

3) naturais, devido ao clima, terremotos, etc. As causas da crise podem ser externo и interno. Por exemplo, para uma empresa, as causas externas de uma crise podem estar associadas a tendências e estratégias de desenvolvimento macroeconômico ou mesmo ao desenvolvimento da economia mundial, à concorrência, às situações políticas do país, e às causas internas - com estratégias de marketing arriscadas, conflitos internos , deficiências na organização da produção, gestão imperfeita, política de inovação e investimento.

Se entendermos a crise dessa maneira, podemos afirmar que o perigo de uma crise sempre existe, que deve ser previsto e previsto. Na compreensão da crise, não só as suas causas são de grande importância, mas também efeitos: talvez a renovação da organização ou sua destruição, recuperação ou o surgimento de uma nova crise - talvez ainda mais profunda e mais longa. As crises podem ocorrer como uma reação em cadeia.

Existe uma possibilidade conservação situações de crise por muito tempo. Isso também pode ser devido a certas razões políticas.

As consequências das crises estão intimamente relacionadas a dois fatores: suas causas e a possibilidade de gerenciar os processos de desenvolvimento de crises.

As consequências da crise podem levar a mudanças abruptas ou a uma saída suave, longa e consistente. As mudanças de crise no desenvolvimento da organização são de longo e curto prazo, qualitativas e quantitativas, reversíveis e irreversíveis.

As diferentes consequências da crise são determinadas não só pela sua natureza, mas também pela natureza da gestão anticrise, que pode atenuar ou agravar a crise. As possibilidades de gestão a este respeito dependem do objetivo, profissionalismo, arte de gestão, natureza da motivação, compreensão das causas e consequências e responsabilidade.

2. TIPOLOGIA DE CRISES

A prática mostra que as crises diferem não apenas em suas causas e consequências, mas também em sua essência.

Há crises gerais e locais.

Informações gerais abrangem todo o sistema socioeconômico, local - apenas uma parte. Dependendo dos problemas da crise, podem ser distinguidas macro e microcrises.

Macrocrise volumes e escalas bastante grandes de problemas são inerentes; microcrise captura apenas um único problema ou um grupo de problemas.

Dependendo da estrutura das relações no sistema socioeconômico, a diferenciação dos problemas de seu desenvolvimento, grupos separados podem ser distinguidos.

Econômico as crises refletem fortes contradições na economia do país ou na condição econômica da empresa. São crises de produção e venda de mercadorias, relações entre agentes econômicos, crises de inadimplência, perda de vantagens competitivas, falência etc.

Social As crises surgem quando se exacerbam as contradições ou choques de interesses de vários grupos ou entidades sociais: trabalhadores e empregadores, sindicatos e empresários, trabalhadores de várias profissões, pessoal e gestores, etc.

Organizacional as crises se manifestam como crises de separação e integração de atividades, distribuição de funções, regulação das atividades de unidades individuais, como separação de unidades administrativas, regiões, filiais ou subsidiárias.

Psicológico crises são crises do estado psicológico de uma pessoa. Manifesta-se na forma de estresse, adquirindo um caráter massivo, o surgimento de um sentimento de insegurança, pânico, medo pelo futuro, insatisfação com o trabalho e status social.

Tecnológica as crises surgem como crises de novas ideias tecnológicas sob condições de uma necessidade claramente expressa de novas tecnologias (uma crise de incompatibilidade tecnológica de produtos, uma crise de rejeição de novas soluções tecnológicas).

Por antecipação, as crises podem ser previsíveis e inesperadas.

Previsível - vêm como um estágio de desenvolvimento, podem ser previstos e são causados por razões objetivas para o acúmulo de fatores de crise - a necessidade de reestruturação da produção, alterando a estrutura de interesses sob a influência do progresso científico e tecnológico.

Inesperado - são muitas vezes o resultado de erros grosseiros de gestão, ou quaisquer fenômenos naturais, ou dependência econômica, contribuindo para a expansão e disseminação de crises locais. Também há crises explícito (vazamento perceptível e facilmente detectado) e latente (escondido, flui de forma relativamente imperceptível e, portanto, o mais perigoso).

Além disso, as crises são agudas e leves.

Afiado as crises muitas vezes levam à destruição de várias estruturas do sistema socioeconômico.

Macio as crises fluem de forma mais consistente e indolor. Eles são previsíveis e mais fáceis de gerenciar.

3. SINAIS DE CRISE: RECONHECIMENTO E RESOLUÇÃO

A classificação das crises é de grande importância no seu reconhecimento e, consequentemente, na sua gestão bem sucedida. Os sinais de classificação de uma crise real também podem ser considerados como seus parâmetros, "incentivando" ou determinando a avaliação da situação, o desenvolvimento e a seleção de decisões gerenciais bem-sucedidas. O perigo de uma crise está sempre presente. Por isso, é muito importante conhecer os sinais do surgimento de situações de crise e avaliar as possibilidades de sua resolução.

Superando crises - processo controlado. Isso é evidenciado por muitas crises que ocorreram na história do desenvolvimento humano, da produção e da economia. O sucesso da gestão depende do reconhecimento atempado da crise, dos sintomas do seu aparecimento. Os sinais de uma crise são diferenciados principalmente por sua afiliação tipológica: escala, problemas, gravidade, área de desenvolvimento, causas, possíveis consequências, fase de manifestação. Ao reconhecer uma crise, a avaliação da relação dos problemas é de grande importância. A existência e a natureza de tal relacionamento podem dizer muito sobre o perigo da crise e sua natureza.

Previsão de crise possível apenas com base em uma análise especial de situações e tendências. O reconhecimento baseia-se tanto em indicadores eficazes na gestão, como em indicadores especializados, que, provavelmente, ainda terão de ser desenvolvidos no futuro.

De grande importância não é apenas o sistema de indicadores que refletem os principais sinais da crise, mas também metodologia seu design e uso prático. No moderno mecanismo de gestão, este é o seu elo mais fraco. Estamos falando de uma metodologia para reconhecer uma crise em todos os aspectos desse processo: a meta, os indicadores, seu uso na análise de situações, o valor prático da previsão de crises.

A metodologia para o reconhecimento de uma crise está intimamente relacionada à organização deste trabalho, ou seja, a disponibilidade de especialistas, a definição das funções de suas atividades, a elaboração de recomendações ou decisões e a interação no sistema de gestão. Deve formar e contar não só com os chamados gestores anticrise, mas também com analistas especializados nesta atividade.

4. CRISES ECONÔMICAS E DESENVOLVIMENTO CÍCLICO DA ECONOMIA

A possibilidade e a necessidade de crises econômicas determinado pelas contradições entre a produção e o consumo de bens. Com o desenvolvimento de uma economia de mercado, da circulação de mercadorias e de dinheiro, aumenta a probabilidade de uma exacerbação desta contradição, à medida que os laços económicos diretos desaparecem. Os interesses dos intermediários estão inseridos neles. Surge uma estrutura regional e setorial da economia, e isso ocorre em condições de integração geral da vida económica.

Divisão do trabalho, desenvolvimento da especialização e cooperação exacerbar a contradição entre produção e consumo. Essa contradição também se manifesta na lacuna entre produção e consumo tanto no tempo quanto no espaço. O agravamento da contradição torna-se não apenas perceptível, mas também regular e procede como crises econômicas periódicas.

Nos modos de produção pré-capitalistas, a crise econômica se manifestou na forma de subprodução riqueza material. Sob o capitalismo, ela se manifesta mais agudamente em sua superprodução.

A manifestação dessa contradição em diferentes períodos históricos e em diferentes países tem suas próprias especificidades. No entanto, a crise, como qualquer fenômeno de desenvolvimento social, tem certas características. A essência da crise económica manifesta-se num descompasso significativo entre produção e consumo. Isto perturba o funcionamento normal de todo o sistema económico e manifesta-se na sobreprodução de bens em relação à procura agregada efectiva, na perturbação do processo de condições para a reprodução do capital social, na falência em massa de empresas, no aumento do desemprego e em outros factores socioeconómicos. choques.

A periodicidade do início da crise econômica e as fases de sua manifestação caracterizam a natureza cíclica do desenvolvimento da economia, que, por sua vez, reflete o padrão de desenvolvimento da reprodução, a alternância de declínios e aumentos da produção. K. Marx estudou este problema de forma mais profunda e completa. Ele estudou as causas das crises e comprovou seu caráter natural.

5. CONCEITOS CIENTÍFICOS EXPLICAÇÃO DAS CRISES ECONÔMICAS

Em K. Marx, a principal razão para a natureza cíclica da economia capitalista e das crises económicas são as contradições intransponíveis entre a natureza social da produção e a apropriação privada dos seus resultados. Isto torna difícil resolver crises sob o capitalismo.

Mais próximos da posição marxista estão os economistas que acreditam que a causa da crise é o desenvolvimento desproporcional da economia, ou "desequilíbrio" mercado. As crises, na opinião deles, se devem à falta de proporções corretas entre as indústrias, ações espontâneas dos empresários, e isso é consequência de uma gestão imperfeita e pouco profissional.

Representantes neoclássico и liberal As escolas de teoria econômica não relacionam as origens e as causas das crises com a natureza do capitalismo. Muitos deles consideram que a causa das crises é o subconsumo da população, o que, em sua opinião, causa superprodução, o que leva a uma crise. (J.Robinson, líder do keynesianismo de esquerda). A “cura” para as crises é estimular o consumo. Mas o consumo insuficiente e a baixa solvência são mais consequência do que causa das crises, fatores e sintomas do seu aparecimento.

O economista F. Hayek, defensor da liberdade de mercado e oponente da intervenção governamental, acredita que as crises de superprodução surgem devido ao excesso de financiamento do Estado (empréstimos baratos, aumento da procura, etc.).

Teoria psicológica das crises (J. Schumpeter).

Cada fase tem seu próprio quadro psicológico, que forma a atitude em relação aos investimentos. O pânico e a confusão do estado de crise levam à estagnação dos investimentos de capital, a euforia nas condições de ascensão estimula a febre. "Situações de mudança" formam o desnível do ciclo de investimento.

Resumindo teorias explicando as causas dos ciclos e crises econômicas, o economista P. Samuelson lista os mais importantes:

▪ teoria monetária, que explica o ciclo pela expansão (contração) do crédito bancário (Hawtry et al.);

▪ a teoria da inovação, que explica o ciclo utilizando importantes inovações na produção (Schumpeter, Hansen);

▪ uma teoria psicológica que interpreta o ciclo como consequência de ondas de humor pessimista e otimista da população (Pigou, Bagehot, etc.);

▪ a teoria do subconsumo, que vê a causa do ciclo em uma parcela muito grande da renda que as pessoas ricas e econômicas recebem, em comparação com o que pode ser investido (Hobson, Foster, Catchings, etc.);

▪ a teoria do sobreinvestimento (Hayek, Mises, etc.);

▪ a teoria das manchas solares - clima - colheitas (Jevans, Moore).

6. HISTÓRICO DE CRISES ECONÔMICAS

As escolas não marxistas inicialmente negaram a inevitabilidade dos ciclos econômicos, comprovando a possibilidade de superação da ciclicidade como fenômeno no quadro do mecanismo tradicional de mercado. O desenvolvimento da economia mundial no século XX. mostra que visões extremas sobre a natureza cíclica do processo de reprodução não refletem as realidades do desenvolvimento.

A compreensão e explicação da natureza cíclica do desenvolvimento econômico, o reconhecimento de suas causas objetivas, mudaram ao longo do tempo junto com a mudança da própria realidade socioeconômica. Os economistas russos costumam distinguir três estágios de mudança de visão sobre os ciclos econômicos.

O primeiro estágio - desde o início do século XVIII. até meados dos anos 30. século XNUMX Durante esse período, a crença predominante era de que as crises econômicas eram impossíveis sob o capitalismo (J. Mill, K. - B. Say, D. Ricardo), ou eram apenas de natureza aleatória, e que o sistema de livre concorrência era capaz de superá-los de forma independente (K. Sismondi, R. Robertus, K. Kautsky).

A segunda etapa de meados dos anos 30 até meados dos anos 60. século XNUMX Nesse período, difundiram-se as obras de D. Keynes, e sobretudo a sua conclusão de que as crises económicas (mais precisamente, depressões, estagnações) são inevitáveis no capitalismo clássico e se devem à natureza do mercado que lhe é inerente. Keynes foi um dos primeiros economistas ocidentais a afirmar que o mercado capitalista inclui várias manifestações de monopólio e é combinado com regulação governamental, o que torna preços e salários inflexíveis. Keynes considerou a intervenção do governo na economia para estimular a demanda agregada efetiva como um meio fundamentalmente necessário para suavizar os problemas de crise e desemprego. Seus méritos no estudo do fator de ciclicidade devem incluir também a teoria do multiplicador por ele desenvolvida, que mais tarde se tornou amplamente utilizada na análise das causas da ciclicidade.

A terceira etapa - desde meados dos anos 60. até agora. Durante este período, em primeiro lugar, foi dada especial atenção à distinção entre razões exógenas (internas) e endógenas (externas) para a natureza cíclica da economia de mercado, sendo a vantagem dada precisamente aos fatores endógenos. Em segundo lugar, foi determinada a posição de vários especialistas, que argumentaram que os governos dos países desenvolvidos nem sempre lutam por uma regulação anticrise, suavizando as flutuações cíclicas e estabilizando o equilíbrio econômico, mas muitas vezes buscam o chamado pró-cíclico política, ou seja, provocar e apoiar a ciclicidade.

7. FASES DO CICLO E SUA MANIFESTAÇÃO

O ciclo de crise clássico é caracterizado por quatro fases.

1. Crise (recessão). Há redução do volume de produção e da atividade empresarial, queda de preços, excesso de estoques, aumento do desemprego e do número de falências. Ao mesmo tempo, o grau de impacto negativo das crises económicas em indústrias individuais varia. Nas indústrias que fornecem bens de consumo diário, a produção é reduzida numa escala comparativamente menor. Ao mesmo tempo, numa situação económica desfavorável, os consumidores podem parar quase completamente de comprar equipamentos ou eletrodomésticos na expectativa de tempos melhores.

2. Depressão (estagnação). Esta é uma fase (mais ou menos longa - de seis meses a três anos) de adaptação da vida económica às novas condições e necessidades, uma fase de procura de um novo equilíbrio. Ela é caracterizada por incerteza e ações erráticas. É difícil para um empresário restaurar a confiança na situação do mercado, ele ainda não corre o risco de investir fundos significativos nos negócios, embora os preços e as condições comerciais estejam se estabilizando.

3. renascimento. Esta é a fase de recuperação. Começam os investimentos, aumentam os preços, a produção, o emprego e as taxas de juros. A recuperação afecta principalmente as indústrias que fornecem meios de produção. Encorajados pelo sucesso de outros, novos negócios são criados. A recuperação termina com a obtenção dos níveis anteriores à crise em termos de indicadores macroeconómicos. Então começa uma nova ascensão, mais alta do que antes.

4. Subir (boom). A aceleração do desenvolvimento económico revela-se numa série de inovações, no surgimento de uma massa de novos bens e de novas empresas, no rápido crescimento dos investimentos de capital, nos preços das ações e outros títulos, nas taxas de juro, nos preços e nos salários. Ao mesmo tempo, os balanços dos bancos estão a tornar-se mais tensos e os stocks estão a aumentar. Uma ascensão que leve a economia a um novo nível no seu desenvolvimento progressivo prepara a base para uma nova crise periódica.

impulso inicial (causa) de uma nova crise periódica é redução na demanda agregada, após o que recomeçam o declínio da produção, a queda do emprego, a diminuição do rendimento e a redução da despesa e da procura. Fatores que causam uma redução inicial na demanda agregada: substituição de equipamentos desgastados (são reduzidas as compras anteriores de matérias-primas, materiais, peças de reposição), queda na demanda por determinados tipos de produtos, aumento de impostos e juros de crédito, violação de a lei da circulação monetária, vários acontecimentos políticos, situações imprevistas, etc. Tudo isto pode perturbar o equilíbrio de mercado existente e dar origem a outra crise económica.

8. O ESTADO EM UMA ECONOMIA DE MERCADO

O Estado desempenha um papel significativo no desenvolvimento da economia capitalista. As principais formas de fortalecimento da atividade econômica do Estado são seu papel em situações de falha de mercado, seu papel na redistribuição de renda e riqueza, sua reação à pressão do eleitorado na forma de coalizões parlamentares e lobbies, o papel do burocracia. O fracasso do sistema estatal é explicado pelo efeito distorcido de dois pontos importantes - o comportamento do eleitorado e o comportamento da burocracia. As distorções também podem surgir nas estruturas governamentais quando as ações das autoridades estatais visam trazer benefícios aos próprios funcionários.

Funções de estadorelacionado à economia:

▪ normativo;

▪ cliente (quando o Estado atua como cliente e comprador de produtos da economia nacional);

▪ propriedade;

▪ financeiro e distribuição;

▪ sociais;

▪ planejamento e previsão;

▪ recursos e distribuição;

▪ coordenação;

▪ licenciado;

▪ controle;

▪ investimento e tecnológico;

▪ certificação e padronização;

▪ direitos humanos;

▪ segurança e proteção;

▪ amigo do ambiente;

▪ cuidados de saúde;

▪ motivacional e de propaganda.

A implementação dessas funções em sua combinação específica traz a possibilidade de crises no sistema de administração pública.

Para que as transformações no sistema de administração pública sejam bem-sucedidas, é necessário o máximo apoio público. Para isso, os políticos precisam aprender a resolver duas tarefas independentes, mas inter-relacionadas: estudar a opinião pública e, ao mesmo tempo, moldá-la.

Trabalho político envolve dois processos paralelos:

1) informar o público sobre as políticas governamentais e defendê-las;

2) informar os políticos sobre a opinião dos eleitores. As atividades de relações públicas devem fazer parte do processo de desenvolvimento de políticas.

O processo administrativo é de grande importância política. No local de prestação de quaisquer serviços públicos, a população entra em contacto direto com o Estado – para a maioria dos cidadãos esta é a única situação de comunicação direta com este.

Uma questão igualmente importante é a aplicação adequada das leis e regulamentos. O legado legal do antigo sistema é amplamente inconsistente com uma economia de mercado. Preencher as lacunas existentes e revisar a legislação desatualizada são tarefas urgentes.

9. FORMAS DE SUPERAR A CRISE NO SISTEMA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

A eficácia da administração pública se manifesta no desenvolvimento e fortalecimento em todos os níveis interconexões o aparelho de administração do Estado com a sociedade, com os cidadãos. Na ausência de interação, as demandas da vida tornam-se incompreensíveis para os órgãos estatais e os cidadãos ficam alienados do poder. A experiência dos países com democracias desenvolvidas mostra que as inter-relações e interações entre o aparelho estatal (especialmente o seu mais alto escalão) e a sociedade são objeto de particular preocupação e atenção.

Estado atual e futuro sociedade russa exige urgentemente o avanço da administração pública, ou seja, uma atividade gerencial que seja profissional e criativa por natureza, capaz de transferir a experiência e os valores da sociedade para o processo de socialização, combinando ativamente o conhecimento com a prática que traz tecnologias de alta tecnologia para a sociedade. O seguinte mecanismo de tal administração estatal é possível:

▪ formação de conhecimentos, conceitos de gestão, projetos de planos e programas;

▪ desenvolvimento de relações de gestão;

▪ motivação da atividade criativa na área da gestão;

▪ promover na sociedade o respeito pelo Estado, pelas leis, pelas instituições e pela moralidade;

▪ desenvolvimento e implementação de tecnologias de gestão que otimizem o processo de gestão e combinem num só conhecimento de gestão, relacionamentos e atividade criativa, o trabalho das instituições públicas.

Uma vez que a administração pública se baseia no poder estatal como força organizada da sociedade e se estende a toda a sociedade, deve agir com cautela.

A Rússia acaba de iniciar seu desenvolvimento democrático e a criação das instituições públicas e estatais necessárias para esses fins. O passado autoritário interfere no novo, impede seu progresso, tenta se reproduzir sob uma nova roupagem. Isso pode explicar as violações persistentes no funcionamento de muitos órgãos estatais.

10. GESTÃO DE SEGURANÇA ECONÔMICA

São muitas as justificativas para vários métodos que contribuem para colocar o país no caminho do desenvolvimento sustentável e garantir a segurança econômica. Vamos considerar alguns deles.

1. Garantir a interacção efectiva entre o Estado e as empresas na regulação dos processos económicos e no reforço da segurança económica. A actividade económica do Estado não deve substituir os mecanismos de mercado. O estado deve ser um parceiro bem-vindo dos negócios.

2. Melhorar a qualidade da gestão das empresas estatais unitárias e estatais. Estas empresas não podem operar apenas sob mecanismos de mercado. O Estado deve ser responsável por eles e eles, por sua vez, devem ser responsáveis perante o Estado. Até agora não existe essa responsabilidade mútua.

3. Suporte completo para pequenas empresas, que permite mudanças estruturais na produção, intensificando os processos de inovação, desenvolvendo e dominando novas tecnologias em diversos setores da economia nacional.

4. Atividades inovadoras de vários tipos de empresas. Para que esta atividade seja mais produtiva, é necessário formar uma política estatal unificada de inovação, determinar prioridades para o desenvolvimento da esfera da inovação, melhorar os atos legislativos e regulamentares, transferir empresas para estruturas tecnológicas superiores e criar condições económicas e financeiras favoráveis. por esta.

5. Desenvolvimento e implementação da política estrutural - uma direção prioritária de desenvolvimento que assegure a segurança econômica do país, visando preservar os elementos mais valiosos do potencial técnico acumulado, superando as deformações existentes na estrutura setorial, intraindustrial e produtiva, expressas na defasagem técnica e tecnológica da produção nacional.

6. Ativação da política de ciência e tecnologia juntamente com o desenvolvimento e implementação de políticas estruturais sólidas. Segundo cálculos de especialistas, a parcela dos gastos orçamentários destinada a P&D não deve ser inferior a 2% do PIB.

7. Prevenir a fuga de capitais da Rússia e devolvê-los à economia nacional.

8. Mudar as políticas culturais, de informação e educacionais do Estado e das estruturas da sociedade civil, alinhando esta política com os valores tradicionais da cultura espiritual russa.

11. SURGIMENTO DE CRISES NA ORGANIZAÇÃO

As causas das crises na organização podem ser diferentes. É importante reconhecer os sintomas do desenvolvimento da crise para usar os programas de gestão anticrise em tempo hábil. É necessário distinguir entre os fatores, sintomas e causas da crise.

Os sintomas manifestam-se em indicadores e, o que é muito importante, nas tendências da sua mudança, refletindo o funcionamento e desenvolvimento da organização.

Sintoma - esta é a manifestação inicial e externa dos fenômenos de crise, que nem sempre caracterizam as verdadeiras causas da crise, mas para as quais essas causas podem ser estabelecidas. A crise deve ser avaliada não apenas por seus sintomas, mas também por suas causas e fatores reais.

fator de crise - este é um evento, ou um estado fixo, ou uma tendência estabelecida, indicando o início de uma crise.

Causa da crise - estes são eventos ou fenômenos devido aos quais fatores de crise aparecem.

Por exemplo, a inflação é um fator de crise, a causa da inflação pode ser um aumento na oferta de dinheiro devido a uma grande dívida pública e a impossibilidade de pagá-la em um determinado período de tempo. Os sintomas da crise podem ser, por exemplo, o uso de dólares em transações de liquidação, aumentos salariais injustificados e imoderados, aumentos de preços, etc.

Em uma organização, os fatores de uma crise podem ser uma diminuição na qualidade do produto, uma violação da disciplina tecnológica, o envelhecimento dos meios técnicos e uma grande dívida em empréstimos. As razões podem ser erros de cálculo financeiros e econômicos, o estado geral da economia, baixa qualificação do pessoal e deficiências no sistema de motivação. Os sintomas de uma crise são o aparecimento dos primeiros sinais de tendências negativas, a estabilidade dessas tendências, conflitos comerciais, o crescimento de problemas financeiros, etc.

12. TENDÊNCIAS NO CICLO DE DESENVOLVIMENTO DA ORGANIZAÇÃO

Existem vários métodos para identificar os ciclos de desenvolvimento dos sistemas socioeconómicos. Um dos mais racionais ciclo de desenvolvimento de cinco estágios. Cada etapa corresponde a certas características do estado do sistema socioeconômico. Essas características também caracterizam o tipo de empresa.

O primeiro estágio - explente: o surgimento de uma empresa em um ambiente econômico de mercado, a formação de sua estrutura inicial. Este é o estágio da formação oculta da integridade futura. Sinais de completa diferenciação externa e integração interna da empresa ainda não se concretizaram, mas algumas de suas características, premissas e características potenciais já apareceram. A empresa não tomou forma completamente, mas já fornece amostras experimentais, novas ideias ou serviços ao mercado, sonda o mercado em busca de demanda. Aqui existe o perigo de uma crise, que reside no fato de que a empresa pode desaparecer já na fase de seu surgimento. Uma crise pode ser passageira e relativamente fácil. Eles estão prontos para isso, então há uma cobertura: a empresa ainda está na estrutura de outra empresa, maior e mais estável.

A segunda etapa - paciente: com um desenvolvimento bem-sucedido de eventos, a organização (firma) continua a crescer e a crescer e entra em uma nova etapa. Em conexão com as tendências de crescimento, é necessária uma reestruturação, diferenciação das funções de gestão e um aumento na eficiência do desempenho. Esta é a etapa de conquistar qualquer segmento de mercado, fortalecer posições de mercado, desenvolver uma estratégia competitiva e aumentar o papel do marketing na gestão da empresa. Na maioria das vezes é considerado como um estágio de crescimento quantitativo. Também nesta fase existe o perigo de uma crise. A crise aqui é causada principalmente por causas externas, ciclos externos de desenvolvimento econômico ou razões políticas.

A terceira etapa - tolet: a organização atinge um estado maduro, uma posição estável no mercado, sua competitividade é alta, ela se sente confiante. As empresas violetas são empresas com uma estratégia de poder, que, via de regra, trabalham no campo dos grandes negócios, caracterizadas por um alto nível de tecnologia dominada, produção em massa.

A quarta etapa - comutado: o período de declínio, envelhecimento da empresa, quando os parâmetros mais significativos de sua vida se deterioram significativamente, e o desenvolvimento, entendido como melhoria adicional, chega a um impasse. A estrutura tende a ser simplificada e desmoronada.

Quinta etapa - letal: desestruturação da empresa, o término de sua existência em sua forma anterior. Nesta fase, surgem as empresas letais, ou seja, empresas que se desfazem por impossibilidade de seu efetivo funcionamento, ou empresas que se diversificam com mudança completa no perfil de atividade e substituição total ou parcial de processos tecnológicos anteriores, bem como uma mudança de pessoal.

13. PROCESSOS GERENCIADOS E NÃO GERIDOS DE DESENVOLVIMENTO ANTI-CRISE

Todos os processos que ocorrem em uma organização podem ser divididos em gerenciados e não gerenciados.

Gerenciou processos são passíveis de mudança em uma determinada direção com um impacto consciente sobre eles. Orientação e caráter incontrolável os processos não podem ser alterados, por uma razão ou outra eles procedem de acordo com suas próprias leis; como resultado desses processos, o que deveria acontecer acontecerá de qualquer maneira.

Os processos gerenciados e não gerenciados estão em certa proporção, o que reflete a excelência e a arte da gestão. Processos gerenciados sob certas condições podem se tornar não gerenciados e vice-versa. A predominância de processos não gerenciados leva à anarquia e crises, enquanto a prevalência de processos gerenciados depende da eficácia da gestão e, sob certas condições, também leva a situações de crise.

Além de os processos gerenciados refletirem apenas uma parte de todos os processos de funcionamento e desenvolvimento da organização, eles possuem uma medida de controle, ou seja, são gerenciáveis até certo ponto. Conseqüentemente, nem todos os processos podem ser (e são) gerenciados, e os processos gerenciados não podem ser absolutamente gerenciados. Esta disposição está diretamente relacionada ao desenvolvimento e gestão anticrise.

Desenvolvimento anti-crise é um processo controlado de prevenção ou superação de uma crise que atende aos objetivos da organização e corresponde às tendências objetivas de seu desenvolvimento.

Muitos processos de desenvolvimento são caracterizados pelo aumento da complexidade organizacional. É o que acontece com a produção, a economia e a esfera social. A tecnologia cada vez mais complexa de fabricação de um produto, sua diversidade e finalidade funcional levam à complicação das relações econômicas, uma crescente variedade de interesses humanos.

14. POSSIBILIDADE E NECESSIDADE DE GESTÃO DE CRISE

A gestão do sistema socioeconómico deve ser sempre, até certo ponto, anti-crise.

Gerenciamento de crise - trata-se de uma gestão que de certa forma prevê o perigo de uma crise, prevendo uma análise dos seus sintomas, medidas para reduzir as consequências negativas da crise e a utilização dos seus factores para o desenvolvimento posterior.

A possibilidade de gestão anticrise é determinada em primeiro lugar fator humano, o potencial de comportamento ativo e decisivo de uma pessoa em situação de crise, o seu interesse em superar a crise, compreender as origens e a natureza da crise, os padrões do seu curso. A atividade humana consciente permite buscar e encontrar saídas para situações críticas, concentrar esforços na resolução dos problemas mais complexos, utilizar a experiência acumulada na superação de crises e adaptar-se às situações emergentes. Além disso, a possibilidade de gestão anticrise é determinada pelo conhecimento da natureza cíclica do desenvolvimento dos sistemas socioeconómicos. Isso permite antecipar e se preparar para situações de crise. As mais perigosas são as crises inesperadas.

A necessidade de uma gestão anticrise reflete as necessidades de superação e resolução da crise, e possível mitigação de suas consequências. Esta é uma necessidade humana e organizacional natural. Ele só pode ser implementado por meio de mecanismos especiais de gestão anticrise, que devem ser criados e aprimorados.

A necessidade de uma gestão anticrise também se deve à Objetivos de desenvolvimento. Por exemplo, o surgimento de situações de crise no ambiente que ameaçam a existência humana e a saúde obriga-nos a procurar e encontrar novos meios de gestão de crises, o que inclui a tomada de decisões sobre a mudança de tecnologia. Assim, a energia nuclear é uma área de atividade com risco acrescido de situações de crise. E aqui o principal na gestão de crises é a necessidade de aumentar o profissionalismo do pessoal técnico, fortalecer a disciplina e organizar o desenvolvimento de tecnologias novas e mais seguras. Todos estes são problemas de gestão. A resolução de problemas técnicos também começa com a gestão.

15. PROBLEMAS DE GESTÃO ANTI-CRISE

O problema da gestão anticrise é extenso e variado; pode ser dividido em quatro grupos.

O primeiro grupo de - problemas de reconhecimento de situações pré-crise: ver o início da crise em tempo hábil, detectar seus primeiros sinais, compreender sua natureza. A possível prevenção da crise depende disso. Mas não só a partir disso. Mecanismos de prevenção de crises precisam ser construídos e colocados em ação. E isso também é um problema de gestão.

Nem todas as crises podem ser evitadas; muitas delas devem ser vivenciadas e superadas. E isso é conseguido através da gestão. Resolve os problemas da vida da organização durante a crise, contribui para a saída da crise e a eliminação de suas consequências.

O segundo grupo problemas da gestão anticrise está associada a áreas-chave da vida da organização. Estes são, em primeiro lugar, os problemas metodológicos de sua atividade vital. Nos processos de sua solução, formulam-se a missão e o propósito da gestão, determinam-se as formas, meios e métodos de gestão em situação de crise. Este grupo inclui um complexo de problemas financeiros e econômicos.

Os problemas da gestão anticrise também podem ser representados na diversificação das tecnologias de gestão (terceiro grupo de problemas). Inclui, na forma mais geral, os problemas de previsão de crises e opções de comportamento para um sistema socioeconómico em situação de crise, problemas de localização da informação necessária e de desenvolvimento de soluções de gestão. Os problemas de análise e avaliação de situações de crise também são de grande importância. Existem muitas restrições de tempo, qualificação do pessoal, informação insuficiente, etc. Este grupo também inclui os problemas de desenvolvimento de estratégias inovadoras que ajudem a tirar a organização da crise.

Quarto grupo problemas incluem a conflitualidade e a seleção de pessoal, que sempre acompanham situações de crise, investimento em medidas anticrise, problemas de falência e reorganização de empresas.

A composição dos problemas típicos da gestão anticrise enfatiza que se trata de um tipo especial de gestão que possui características de gestão comuns e características específicas.

16. SINAIS E CARACTERÍSTICAS DA GESTÃO ANTI-CRISE

A gestão é realizada no sistema socioeconômico, que é o objeto da gestão. Uma das características da gestão é a sua objeto. Numa visão generalizada, o tema da gestão é sempre a atividade humana.

A essência da gestão de crises é expresso da seguinte forma:

a) crises podem ser previstas, esperadas e causadas;

b) até certo ponto as crises podem ser aceleradas, antecipadas, adiadas;

c) é possível e necessário preparar-se para as crises;

d) as crises podem ser mitigadas;

d) a gestão de crises requer abordagens especiais, conhecimentos especiais, experiência e arte;

e) os processos de crise podem ser gerenciáveis até certo limite;

g) a gestão de processos de recuperação de crises pode acelerar esses processos e minimizar suas consequências.

As crises são diferentes e sua gestão também pode ser diferente. Essa diversidade se manifesta no sistema e nos processos de gestão (algoritmos para o desenvolvimento das decisões de gestão) e principalmente no mecanismo de gestão.

O sistema de gestão anticrise deve ter propriedades:

▪ flexibilidade e adaptabilidade, que são na maioria das vezes inerentes aos sistemas de gestão matricial;

▪ tendência para fortalecer a gestão informal, motivação de entusiasmo, paciência, confiança;

▪ diversificação da gestão, procura dos sinais tipológicos mais aceitáveis de uma gestão eficaz em situações difíceis;

▪ redução do centralismo para garantir uma resposta situacional atempada aos problemas emergentes;

▪ reforçar os processos de integração, permitindo concentrar esforços e utilizar de forma mais eficaz o potencial das competências.

Recursos das tecnologias de gerenciamento anticrise:

▪ mobilidade e dinamismo na utilização dos recursos, realizando mudanças e transformações, implementando programas inovadores;

▪ implementação de abordagens programáticas em tecnologias para o desenvolvimento e implementação de decisões de gestão;

▪ aumento da sensibilidade ao factor tempo nos processos de gestão, à implementação de acções atempadas sobre a dinâmica das situações;

▪ maior atenção às avaliações preliminares e subsequentes das decisões de gestão e à escolha de alternativas de comportamento e atividade.

O mecanismo de controle, que caracteriza os meios de influência, também possui características próprias. Os meios convencionais de influência nem sempre produzem o efeito desejado numa situação pré-crise ou de crise.

17. PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DA GESTÃO ANTI-CRISE

Algumas das características da gestão de crises requerem uma consideração mais detalhada.

1. Funções de gerenciamento de crises - são atividades que refletem o objeto da gestão e determinam seu resultado. Eles respondem a uma pergunta simples: o que deve ser feito para gerenciar com sucesso às vésperas de uma crise, durante uma crise e na presença de suas consequências? São seis funções: gestão pré-crise, gestão de crise, gestão de processos de recuperação de crise, estabilização de situações instáveis (garantindo a gerenciabilidade), minimização de perdas e oportunidades perdidas, regulação da tomada de decisão e tempo de execução.

2. No desenvolvimento de qualquer gestão coexistem dois de seus opostos - integração и diferenciação, que estão em uma relação dialética. O fortalecimento da integração sempre leva ao enfraquecimento da diferenciação e vice-versa. A saída para a crise é mudar a relação de integração e diferenciação da gestão numa nova base organizacional.

3. A administração tem restrições - interno e externo, que estão em uma certa, mas variável proporção. Dependendo dessa proporção, a probabilidade de fenômenos de crise também muda.

As restrições podem ser ajustadas, e essa é a essência do gerenciamento de crises. As restrições internas são removidas através da seleção de pessoal, sua rotação, treinamento ou melhoria do sistema de motivação. O suporte de informação da gestão também contribui para a remoção de restrições internas à gestão eficaz.

As restrições externas são reguladas pelo desenvolvimento de marketing, relações públicas.

4. Uma das características mais importantes da gestão anticrise é combinação de governança formal e informal. Vários tipos de tais combinações determinam a zona de organização racional da gestão de crises, que pode estreitar ou expandir. O seu estreitamento reflete um aumento do perigo de uma crise ou do perigo da sua manifestação mais aguda.

5. A gestão de crises é de particular importância perspectivas, a capacidade de escolher e construir uma estratégia de desenvolvimento racional.

estratégia gerenciamento de crise:

▪ prevenir uma crise, preparando-se para a sua ocorrência;

▪ esperar pela maturidade da crise para resolver com sucesso os problemas de superação dela;

▪ neutralizar fenómenos de crise, retardando os seus processos;

▪ estabilização de situações positivas através da utilização de reservas e recursos adicionais;

▪ risco calculado;

▪ recuperação consistente da crise;

▪ prever e criar condições para eliminar as consequências da crise.

18. FATORES DA EFICIÊNCIA DA GESTÃO DE CRISE

1. profissionalismo da gestão de crises e treinamento especial.

2. a arte da gestão adquirida através de processos especiais de formação. Em muitas situações de crise, as competências individuais de gestão são o factor decisivo para superar ou mitigar a crise.

3. Metodologia para desenvolvimento de soluções de risco. Tal metodologia deve ser criada e dominada, porque determina em grande parte qualidades das decisões gerenciais como oportunidade, integralidade da reflexão do problema, especificidade e importância organizacional.

4. Análise científica da situação, previsão de tendências. Uma visão do futuro - não subjetiva, mas baseada em uma análise precisa e com base científica - permite manter constantemente à vista todas as manifestações de uma crise que se aproxima ou passa.

5. Um fator importante na eficácia da gestão anticrise também é corporativismo. O espírito corporativo é um suporte confiável para a gestão anticrise. Mas não surge por si só, mas é o resultado da gestão e um elemento do seu objetivo e, além disso, um meio no mecanismo de gestão.

6. Liderança. Existem muitos matizes e modificações de liderança, que são determinadas não apenas pela personalidade do gestor, mas também pelo estilo de trabalho estabelecido, pela estrutura do pessoal gerencial, pelo fortalecimento da confiança no gestor e pela confiança.

7. Eficiência и flexibilidade gestão. Em situações de crise, muitas vezes há necessidade de ação rápida e decisiva, medidas operacionais, mudança de gestão em situações emergentes e adaptação às condições de crise.

8. Estratégia e qualidade dos programas anticrise. Em muitas situações, é necessário mudar a estratégia de gestão e desenvolver programas especiais de desenvolvimento anticrise. A qualidade dos programas e políticas pode variar.

9. Fator humano até certo ponto reflete os fatores do corporativismo e da liderança, a arte da gestão. Na gestão de crises existe um conceito equipe anti-crise - os assistentes mais próximos do gestor anti-crise, que podem gozar da sua especial confiança e são capazes de implementar de forma coordenada e propositada o programa de gestão anti-crise.

10. Um fator significativo na eficácia da gestão anticrise é sistema de monitoramento de crise. Representa ações especialmente organizadas para determinar a probabilidade e a realidade de uma crise e é necessária para a sua detecção e reconhecimento atempados.

19. PARÂMETROS DE DIAGNÓSTICO DE CRISE

diagnósticos - determinação do estado de um objeto, objeto, fenômeno ou processo (gerencial, produtivo, tecnológico, etc.) por meio da implementação de um conjunto de procedimentos de pesquisa, identificando neles elos fracos e gargalos.

Objeto O diagnóstico pode ser um sistema dinâmico complexo e altamente organizado (toda a economia de um país, uma indústria separada, uma empresa ou organização específica de qualquer forma de propriedade), ou qualquer elemento desse sistema (o ambiente interno de uma organização, tipos de recursos, funções de produção, estrutura organizacional, custo, etc.). A base para o gerenciamento do objeto de diagnóstico são os procedimentos específicos de gerenciamento.

Meta diagnósticos - estabelecer um diagnóstico do objeto de estudo e opinar sobre sua condição na data de conclusão deste estudo e no futuro, após o que é possível corrigir a política econômica (política, social), estratégia e táticas.

Tarefas diagnóstico - a definição de medidas destinadas a coordenar o trabalho de todos os elementos constituintes do sistema. As tarefas de diagnóstico estão intimamente interligadas com as tarefas de previsão e análise.

O diagnóstico é um processo de pesquisa, portanto, todos os requisitos básicos para a pesquisa científica são transferidos para ele:

1) autenticidade, ou seja, com base em fontes primárias (em informações primárias confiáveis de qualquer tipo e qualquer forma de apresentação);

2) objetividade: Antes de diagnosticar, seus participantes precisam desenvolver um procedimento de avaliação e elaborar um programa de estudo do objeto. Esse procedimento deve levar em consideração três condições obrigatórias: quem realiza o estudo; onde é realizado; uma definição clara dos parâmetros básicos sobre os quais o estudo é realizado. Isso minimizará a influência do fator subjetivo no diagnóstico;

3) exatidão - um requisito necessário para a correção do diagnóstico.

resultado - é a correspondência do objeto diagnosticado a algum nível, requisito, padrão, norma, característica ou desvio da base de comparação. Os resultados são apresentados na forma de tabelas ou gráficos estatísticos e permitem determinar a previsão do estado do objeto com base na dinâmica das mudanças nos dados sobre o objeto ao longo do tempo.

Fazendo um diagnóstico - uma condição necessária para o bom funcionamento e desenvolvimento dos sistemas individuais e da sociedade como um todo e, se necessário, tendo em conta os seus resultados, pode evitar uma situação de crise numa determinada área.

20. ETAPAS E MÉTODOS DE DIAGNÓSTICO DE UMA CRISE

Existem dois estágios de diagnóstico de uma crise:

1) estabelecer a pertença de um objeto a uma determinada classe ou grupo de objetos;

2) identificação de diferenças entre o objeto diagnosticado e os objetos de sua classe, comparando seus parâmetros reais com os de base.

O primeiro estágio - a etapa de identificação qualitativa de um objeto - implica a definição de parâmetros comuns a um determinado conjunto de objetos.

A segunda etapa - identificação quantitativa do objeto, para o qual são utilizados os parâmetros básicos do diagnóstico, definidos como desvios do real em relação aos de base.

O diagnóstico é realizado por vários métodos - programação analítica, especializada, linear e dinâmica, diagnóstico de modelos.

К analítico incluem métodos baseados em várias operações com dados estatísticos. O diagnóstico analítico envolve a realização de estudos de diagnóstico por métodos sem contato usando informações estatísticas, usando métodos de análise econômica complexa, pontuação, etc.

Em diagnóstico especializado refere-se ao meio de diagnóstico baseado na generalização de avaliações e informações fornecidas por especialistas. Baseia-se em informações obtidas para fins de diagnóstico por métodos de contato por meio de pesquisas especializadas.

Programação linear - uma técnica matemática usada para determinar a melhor combinação de recursos e atividades necessárias para alcançar um resultado ótimo. Ele permite otimizar um determinado processo, aumentar os lucros, usar recursos e tempo de forma eficiente.

Programaçao dinamica - um método computacional para resolver problemas de controle de uma determinada estrutura, quando uma tarefa com n variáveis é apresentada como um processo de tomada de decisão em vários estágios. Em cada estágio, o extremo da função de apenas uma variável é determinado. Nesse caso, o estudo passa por três etapas:

1) construção de um modelo matemático. Diagnóstico no modelo é o processo de obtenção de informações sobre o objeto diagnosticado por meio de simulações de modelo;

2) solução de um problema gerencial;

3) análise e generalização dos resultados obtidos. A possibilidade de utilizar vários métodos diagnósticos permite obter um conjunto de dados fundamentalmente novos sobre o objeto, objeto, fenômeno, processo diagnosticado e tirar conclusões adequadas sobre o seu desenvolvimento econômico e social.

21. INFORMAÇÕES NO DIAGNÓSTICO DE CRISE

O papel da informação no diagnóstico de um problema é óbvio. Ao diagnosticar uma crise, não é o estado estático do objeto que é examinado, mas sua desenvolvimento ao longo do tempo. Se o objeto do diagnóstico for a economia do estado, então os critérios diagnósticos são os indicadores macroeconômicos; se o objeto de diagnóstico for uma indústria, então os critérios de diagnóstico são os principais indicadores técnicos e econômicos desse sistema utilizado na contabilidade.

informação, necessária para obter uma conclusão sobre um objeto, está resumida em dois blocos:

1) influência de fatores estabilizadores do sistema;

2) propriedades dinâmicas do sistema e a escala de sua manifestação.

O estudo desses blocos de informação por meio de ferramentas e métodos de diagnóstico permite obter os dados necessários sobre o estado e as perspectivas para o desenvolvimento do objeto. Informações confiáveis são a chave para um diagnóstico correto do estado de um objeto econômico. Para estudar o estado de qualquer objeto, as informações são obtidas de fontes oficiais fornecidas pelos órgãos de estatísticas estaduais.

O trabalho com as informações recebidas sobre o objeto está em andamento três etapas:

1) agrupamento e generalização;

2) processamento de materiais;

3) análise.

Ao passar por essas etapas, a informação é submetida a métodos de processamento estatístico, mas é realizada preliminarmente uma análise qualitativa dos parâmetros do objeto diagnosticado. Isso é necessário para fazer um diagnóstico, pois em qualquer objeto há mudanças não apenas quantitativas, mas também qualitativas.

O primeiro estágio. Coleta e agrupamento de informações por meio de análise de cluster. A pertença da informação a um determinado grupo, subgrupo ou classe é determinada com base no princípio da similaridade e homogeneidade. Os resultados obtidos são apresentados na forma de matrizes analíticas. Este procedimento permite identificar os objetos que estão sendo comparados entre si e as características de seu desenvolvimento. Em seguida, os dados obtidos são resumidos.

Segunda etapa. Cálculo de índices, determinação de indicadores sintéticos para avaliação do estado do objeto diagnosticado, tendências e padrões de seu desenvolvimento.

Terceiro estágio. As conclusões são tiradas sobre o estado do objeto diagnosticado em forma de texto, complementado por gráficos, tabelas, diagramas e outros materiais ilustrativos.

22. DIAGNÓSTICO DE FALÊNCIA EMPRESARIAL

Os materiais normativos e metodológicos sobre a insolvência (falência) das empresas definem um sistema de coeficientes para estabelecer uma estrutura insatisfatória (ou satisfatória) do balanço das empresas insolventes.

1. K_tl - índice de liquidez corrente, ou K₁, - a norma do coeficiente não é inferior a 2. O coeficiente é determinado como a razão entre o valor real do capital de giro disponível para a empresa (a soma das seções II e III do ativo do balanço) para o mais urgente obrigações da empresa (o resultado da seção II do passivo do balanço menos as linhas 500, 510, 730, 735, 740):

2. K_oss - índice de patrimônio, ou K₂, - a norma do coeficiente não é inferior a 0,1. O coeficiente é determinado como o rácio da diferença entre os volumes das fontes de fundos próprios (resultado da secção I do passivo do balanço) e o custo real do imobilizado e outros activos não correntes (resultado da secção I do o ativo do balanço) ao valor real do capital de giro disponível para a empresa (a soma dos resultados das seções II e III do ativo do balanço):

A estrutura do balanço da empresa é insatisfatória, e a empresa é insolvente se

К_tl < 2K_oss <0,1.

3. K_sol - coeficiente de recuperação da solvência da empresa, ou K₃, - este coeficiente é calculado se pelo menos um dos coeficientes K₁, PARA₂ assume um valor menor que o valor do critério; a norma do coeficiente não é inferior a 0,1. K estimado_sol é definido como a soma do valor real de K_tl no final do período de reporte e a variação do valor deste coeficiente entre o final e o início do período de reporte em termos do período de reposição da solvência, igual a 6 meses:

onde K_tl - o valor real (no final do período de relatório) do índice de liquidez corrente; Para_tln - o valor do índice de liquidez corrente no início do período de relatório; 2 - o valor normativo do índice de liquidez corrente; 6 - o período de recuperação da solvência; T - período de reporte (3, 6, 9 ou 12 meses).

Se K_sol > 1, a empresa tem uma oportunidade real de restaurar sua solvência; se K_sol < 1, não existe essa possibilidade.

23. O CONCEITO DE REESTRUTURAÇÃO

Reestruturação empresarial é uma reestruturação para garantir a distribuição e uso eficiente de todos os recursos da organização. Sua metas:

1) garantir uma operação estável e eficiente;

2) aumentar o volume de receitas para os orçamentos das entidades constituintes da Federação Russa e das cidades;

3) melhorar o ambiente aumentando os empregos e os salários regulares.

A reestruturação deve obedecer às seguintes requisitos:

▪ preservação do potencial científico, técnico, produtivo e de pessoal estabelecido;

▪ coordenação de interesses de todas as partes, orientação orientada para o equilíbrio, harmonia de interesses da empresa, dos consumidores e da sociedade;

▪ resolver problemas de reembolso de dívidas a credores;

▪ aumento das receitas orçamentais reais;

▪ redução mínima possível e criação de novos empregos;

▪ protecção dos direitos dos accionistas. A reestruturação, sendo parte integrante da estratégia, é apenas uma das ferramentas para atingir os objetivos de longo prazo da empresa. Em seguida, devem ser utilizados mecanismos para aproveitar as vantagens disponíveis para a empresa.

Durante o desenvolvimento e implementação da estratégia, ocorre um processo iterativo de avaliação das condições externas de atividade, potencial interno da empresa; identificação do potencial intrafirma e das condições externas; escolha da estratégia; desenvolvimento de medidas para implementar esta estratégia.

24. CRITÉRIOS PARA A EFICIÊNCIA DA REESTRUTURAÇÃO

A eficácia da reestruturação está relacionada com a definição do seu critério.

Especialistas do Centro de Privatização da Rússia distinguem dois tipos de critérios:

▪ “duro”, que pode ser medido quantitativamente;

▪ “elástico”, que não pode ser medido quantitativamente.

Critérios "difíceis" a eficácia da reestruturação é atrair investimentos estrangeiros, criar joint ventures, estabelecer parcerias estratégicas, aumentar os volumes de vendas, aumentar as exportações e reduzir os custos de produção. De acordo com esses critérios, a empresa deve implementar as mudanças recomendadas pelo investidor de forma que levem a resultados positivos mensuráveis e documentados (por exemplo, a expansão dos mercados de vendas decorrente da implementação das mudanças recomendadas).

Critérios "elásticos" a eficácia da reestruturação é o número de altos e médios gerentes abrangidos pelos programas de assistência; grau de participação de consultores russos na implementação de projetos de assistência técnica; o número de regiões envolvidas na implementação de programas de reestruturação; o número de participantes em seminários temáticos sobre o estudo da experiência positiva; número de manuais, livros e materiais distribuídos. Os critérios "elásticos" levam em conta os resultados positivos da reestruturação, que não são mensuráveis diretamente, mas podem ser atribuídos ao investimento de longo prazo em "capital humano".

Como a maioria dos gerentes de empresas russas não possui uma variedade de habilidades gerenciais e profissionais necessárias para trabalhar nas condições de mercado, a familiarização dos gerentes com as possíveis maneiras de resolver problemas torna-se um elemento importante na implementação efetiva de reformas sistêmicas.

25. ORGANIZAÇÃO DE REESTRUTURAÇÃO

Atualmente, a maioria dos especialistas em consultoria de gestão oferece uma versão básica do processo de reestruturação, que prevê uma sequência bastante rigorosa das etapas de preparação e implementação da reestruturação:

1) diagnóstico completo da empresa: condição financeira; condição dos bens; volumes de vendas; carregamento de fundos; rentabilidade da oficina, local; estrutura de custos;

2) análise e desenvolvimento de conceito: missão; critérios de sucesso; processos de negócios; segmentos de mercado; consumidores; especialização; concorrentes; estratégia de crescimento ou sobrevivência; estratégias atuais;

3) programa de reestruturação: Planos de negócios; planos de ação; descrições de novos recursos; descrições de processos de negócios; sistema de contabilidade; estratégias funcionais, modelos;

4) implementação do programa de reestruturação: planos detalhados; informar os funcionários; incentivos à participação ativa; controle de tempo; reestruturação financeira e industrial.

A versão básica exibe uma sequência de ações e não dá uma ideia das oportunidades existentes e do mecanismo para escolher os rumos das transformações, soluções dependendo do estado da empresa, fatores situacionais.

Sequência de ações (etapas) ao implementar um programa de reestruturação específico:

1) definição de metas de desenvolvimento e critérios para sua consecução;

2) avaliação do potencial econômico do empreendimento;

3) análise do "campo de problemas" e identificação dos principais problemas;

4) formação de caminhos e projetos para a resolução do problema;

5) avaliação do potencial inovador;

6) identificação de áreas prioritárias de atuação (estratégias);

7) previsão, análise e avaliação de opções para reforma do empreendimento;

8) desenvolvimento de um programa de reestruturação;

9) avaliação de fontes de recursos, alocação de recursos;

10) alocação de projetos prioritários;

11) consolidação de equipe;

12) seleção e fixação da estratégia e programa de reforma;

13) adequação da estratégia escolhida às potencialidades e capacidades da empresa;

14) determinação das etapas organizacionais prioritárias.

26. O PAPEL DA REESTRUTURAÇÃO NA GESTÃO ANTI-CRISE

A reestruturação no nível da empresa pode ser representada em três direções:

▪ entrada de novas empresas no mercado ou o seu crescimento relativo;

▪ reestruturação e reorganização de empresas existentes;

▪ saída do mercado de empresas em situação de falência ou liquidação de empresas ineficazes. A reestruturação anticrise visa não só prevenir a falência (recuperação), mas também minimizar as suas consequências negativas (transferência de propriedade para proprietários mais eficientes sem eliminação de empregos).

A falência em massa de empresas nas condições russas modernas não é viável, pois muitas delas são formadoras de cidades ou especialmente significativas. Portanto, o gestor externo na maioria das vezes tem que lidar não com a liquidação, mas com a melhoria da empresa, para buscar formas de chegar a um acordo amigável com os credores. Neste contexto, a estratégia é especialmente importante escolha da direção prioritária atividades da empresa.

Para a maioria das empresas, é necessário realizar uma reestruturação, que consiste em adequar as estruturas organizacionais e produtivas, capacidades, propriedades e terrenos ocupados ao volume de produtos para os quais há demanda efetiva, ao mesmo tempo em que reforma o sistema de gestão financeira. Isso significa que é necessário realizar mudanças na estrutura organizacional e produtiva, ativos, dívidas, composição do quadro de funcionários, etc., que garantam pelo menos o alcance de um modo de operação de equilíbrio.

Na gestão de crises, a reestruturação pode ser aplicada em três situações principais:

1) A empresa está em profunda crise. Na economia russa moderna, essa situação é típica da maioria das empresas estatais e privatizadas;

2) a situação atual da empresa pode ser considerada satisfatória, mas as previsões de suas atividades são desfavoráveis. A empresa enfrenta tendências indesejáveis em termos de competitividade, desvio do estado real do planejado (diminuição de vendas, lucro, lucratividade, demanda, recebimentos de caixa, aumento de custos etc.). Nesse caso, a reestruturação é uma reação às mudanças negativas antes que elas se tornem irreversíveis;

3) o estado atual da empresa é seguro. A tarefa da empresa é acelerar a separação dos concorrentes mais próximos e criar vantagens competitivas únicas. Além disso, no caso de identificação precoce de uma situação de crise, é fornecida uma maior liberdade de manobra e uma escolha mais ampla de procedimentos anticrise, incluindo métodos e meios de reestruturação.

27. O PAPEL DA ESTRATÉGIA NA GESTÃO ANTI-CRISE

Atualmente, para sobreviver no mercado e se manter competitivo, todas as empresas devem realizar alterações em suas atividades de negócios de tempos em tempos. Estratégia de gerenciamento de crise permite instalar:

▪ como uma empresa pode resistir a mudanças no ambiente externo (que ocorrem de forma frequente, irregular e praticamente imprevisível);

▪ com a ajuda de quais medidas preliminares você pode manter sua viabilidade e atingir seus objetivos.

Estratégia de gerenciamento de crise capas todas as mudanças planejadas, organizadas e controladas na estratégia existente, processos de produção, estrutura e cultura de qualquer sistema socioeconômico, incluindo empresas privadas e públicas. A empresa deve monitorar constantemente os principais fatores ambientais e tirar conclusões oportunas e corretas sobre suas necessidades de mudança. Situações de crise são o impulso para a mudança. Dependendo da área em que representam um perigo para atingir os objetivos da empresa, é selecionada uma estratégia anticrise apropriada.

A estratégia de sobrevivência é realizada em pouco tempo, novas decisões são deliberadamente implementadas de forma não democrática. A gestão está concentrada nas mãos de poucos indivíduos dotados de todo o poder legítimo necessário para realizar as mudanças planejadas com energia e em curto espaço de tempo.

Uma empresa só é bem-sucedida se estiver em um estado de desenvolvimento consistente e constante. Portanto, uma estratégia completa de gestão anticrise é uma estratégia de criação, captura e retenção de um determinado nicho de mercado, uma estratégia de vantagem competitiva no longo prazo.

estratégia é o princípio da adaptação efetiva às mudanças ambientais. As condições ambientais externas estão mudando rapidamente, por isso é muito importante receber feedback imediato do mundo exterior na forma de indicadores que caracterizam o futuro, por exemplo, indicadores de crescimento na participação de mercado, crescimento na satisfação do cliente. Afinal, uma ação preventiva é muito mais eficaz do que uma ação para eliminar as consequências.

28. DESENVOLVIMENTO DA ESTRATÉGIA ANTI-CRISE DA ORGANIZAÇÃO

Na gestão anticrise, a estratégia de gestão é de importância decisiva. Diagnósticos precisos, abrangentes e oportunos do estado da empresa são primeiro estágio desenvolvimento de uma estratégia de gestão anti-crise da empresa.

Análise de fatores externos para identificar as causas da crise. Para formar uma imagem clara e compreensível da evolução da situação, é necessário comparar corretamente os resultados obtidos e combinar várias etapas de análise num único todo:

1) análise macroambiental;

2) Análise do ambiente competitivo.

Análise da situação de uma empresa em situação de crise. Ao analisar a estratégia empresarial, os gestores devem concentrar-se nos cinco pontos seguintes.

1. Eficácia da estratégia atual. É necessário determinar:

1) lugar do empreendimento entre os concorrentes;

2) limites da concorrência;

3) grupos de consumidores para os quais a empresa se orienta;

4) estratégias funcionais no campo da produção, marketing, finanças, pessoal.

2. forças e fraquezas, oportunidades e ameaças da empresa. A forma mais conveniente e comprovada de avaliar a posição estratégica de uma empresa é a análise SH/OT. Uma parte importante da análise SH/OT é a avaliação dos pontos fortes e fracos da empresa, das suas oportunidades e ameaças, bem como conclusões sobre a necessidade de determinadas mudanças estratégicas.

3. Competitividade de preço e custo empreendimentos. A relação de preços e custos da empresa com os preços e custos dos concorrentes deve ser conhecida. Neste caso, é utilizada a análise de custos estratégicos pelo método da cadeia de valor. A cadeia de valor reflete o processo de criação de valor de um produto/serviço e inclui diversas atividades e lucros.

4. Avaliando a força da posição competitiva da empresa. A força da posição da empresa em relação aos seus principais concorrentes é avaliada por indicadores importantes como qualidade do produto, posição financeira, capacidades tecnológicas e duração do ciclo do produto.

5. Identificação de problemas que causaram crise na empresa. Os gestores estudam todos os resultados obtidos no estudo da situação da empresa no momento da crise e determinam em que focar.

A segunda etapa planejamento estratégico anticrise - ajuste da missão e sistema de metas da empresa.

A missão forma os principais pré-requisitos para o sucesso da empresa sob várias influências do ambiente externo e interno. Então ajustado цели (resultados desejados que contribuem para a saída da crise econômica). O gestor compara os resultados desejados e os resultados de pesquisas sobre os fatores do ambiente externo e interno que limitam o alcance dos resultados desejados e faz alterações no sistema de metas.

A terceira etapa - formulação de alternativas estratégicas para a saída da empresa da crise econômica e a escolha da estratégia.

29. IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA ANTICRISE ESCOLHIDA:

Táticas de gerenciamento

As medidas táticas (operacionais) para superar a crise econômica podem ser redução de custos, fechamento de divisões, redução de pessoal, redução de volumes de produção e vendas, pesquisa ativa de marketing, aumento de preços de produtos, uso de reservas internas, modernização, determinação de perdas atuais, identificação de reservas internas, captação de especialistas, obtenção de empréstimos, fortalecimento da disciplina, etc.

O planejamento estratégico e operacional estão inter-relacionados, sendo impossível lidar com um isoladamente do outro.

O primeiro estágio planejamento tático - implementação da estratégia anti-crise escolhida; enquanto os gerentes devem:

▪ finalmente compreender a estratégia e os objectivos anti-crise desenvolvidos, a sua correspondência entre si;

▪ comunicar detalhadamente as ideias da nova estratégia e o significado dos objetivos aos colaboradores, a fim de envolvê-los amplamente no processo de implementação da estratégia anticrise;

▪ alinhar recursos com a estratégia anti-crise implementada;

▪ desenvolver decisões relativas à estrutura organizacional.

Ao implementar uma nova estratégia, é necessário focar em como as mudanças serão percebidas, quem resistirá, qual estilo de comportamento deve ser escolhido. A resistência deve ser minimizada ou eliminada, independentemente do tipo, natureza e conteúdo da mudança.

A estratégia da empresa é influenciada e limitada pela estrutura e sistemas de gestão, cultura de gestão, competências e recursos. Muitas empresas não possuem a combinação ideal de estrutura, cultura e habilidades necessárias para uma operação bem-sucedida.

Segunda (última) fase planejamento tático - avaliação e controle da implementação da estratégia. Destina-se a descobrir em que medida a implementação da estratégia conduz à concretização dos objetivos da empresa.

30. O CONCEITO DE TECNOLOGIA DE GESTÃO ANTI-CRISE

Qualquer controle é processo, ou seja, uma sequência de operações, técnicas, métodos para formar e implementar influência no objeto controlado. Este processo tem uma natureza conteúdo, que é determinado pela essência da gestão: estabelecimento de metas, avaliação da situação, localização do problema principal, adoção e implementação de decisões de gestão.

Dentro da estrutura do conteúdo geral do processo de gestão, pode haver vários opções formação de impacto, que refletem as características do sujeito e objeto da gestão, circunstâncias específicas, experiência e competência do gestor e pessoal de gestão e outras características das condições práticas das atividades de gestão.

De acordo com isso, o processo de gestão é construído conscientemente de acordo com os critérios de racionalidade, economia de tempo, uso de recursos, máxima eficiência e a natureza dos problemas que surgem. Isso é chamado tecnologia de controle, que consiste na seleção e implementação de uma determinada sequência, paralelismo, combinação de operações no desenvolvimento de uma decisão de gestão.

A gestão anticrise, como qualquer outra, caracteriza-se por determinados esquemas de gestão tecnológica. Mas a especificidade da gestão anticrise também reflete as especificidades de sua tecnologia. Aqui, os fatores de falta de tempo, controlabilidade reduzida, conflito de interesses, alto grau de incerteza e risco, entrelaçamento complexo de problemas, pressão do ambiente externo, competitividade reduzida e desequilíbrio de poder podem ter um impacto significativo aqui.

Tecnologia de gerenciamento de crises é um conjunto de medidas consistentes para prevenir, prevenir, superar a crise, reduzir o nível de suas consequências negativas. Envolve uma grande atividade de pesquisa-analítica e sócio-organizacional. A tecnologia de gestão anticrise não pode ser reduzida apenas à busca de opções de comportamento - é uma tecnologia de atividade de gestão ativa, caracterizada por uma gama completa de funções, papéis e poderes.

31. TECNOLOGIA DE DESENVOLVIMENTO DE DECISÕES DE GESTÃO NA GESTÃO ANTI-CRISE

A etapa mais importante na tecnologia de gestão anticrise é o desenvolvimento de decisões de gestão.

A qualidade das decisões de gestão nos processos de gestão anticrise depende de muitos fatores, dos quais os mais significativos são os seguintes:

1) categoria de problema:

a) padrão - sua solução requer estrita adesão a certos padrões;

b) típico - eles são resolvidos com base em um conjunto de regras específicas e predeterminadas e, no decorrer da resolução, é necessário escolher um conjunto específico, geralmente o único conjunto de regras que permite que você tenha sucesso;

c) heurística - sua solução requer criatividade, pesquisa, insight;

2) condições para desenvolver soluções:

a) relativamente estável, favorável, em que o gestor não enfrenta situações imprevistas, estando em ambiente normal e calmo;

b) extremo - o gerente deve demonstrar profissionalismo, confiança e determinação, compostura, pois o destino futuro da empresa depende disso;

c) crise - caracteriza toda uma cadeia de situações que levam à queda dos indicadores normais de desempenho, consequências indesejáveis, agravamento de contradições, etc.;

3) suficiência de informações iniciais:

a) volume insuficiente - neste caso, para resolver problemas, é necessário encontrar ou sintetizar informações iniciais que atingirão o objetivo desejado;

b) volume suficiente, ou seja, para resolver o problema, bastam as informações que estão à disposição do gestor;

c) excesso de volume - o gestor deve ser capaz de identificar apenas as informações necessárias e usá-las de forma suficientemente eficaz;

4) confiabilidade da informação de origem:

a) obviamente não confiável, ou seja, claramente não correspondendo às condições da tarefa;

b) pseudo-confiável, ou seja, correspondendo às condições do problema, mas carregando informações que não permitem obter soluções corretas para o problema;

c) totalmente confiável, ou seja, correspondente ao conteúdo do problema e às condições para sua solução;

5) escala do problema:

a) global - a vida de regiões inteiras e, em alguns casos, de todo o planeta, depende de sua solução;

b) local - a vida de um pequeno grupo de pessoas, no caso extremo de um indivíduo, depende de sua solução;

c) microlocal - um ato específico de um indivíduo depende de sua decisão;

6) equipamento técnico:

a) ausência de;

b) disponível em quantidade insuficiente;

c) está disponível em abundância.

32. PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE DECISÕES DE GESTÃO NA GESTÃO ANTI-CRISE

O processo de desenvolvimento de decisões gerenciais na gestão anticrise consiste nas seguintes etapas.

estágio 1. Desenvolvimento de um sistema de medidas (de acordo com o objetivo e a situação) para prevenir uma crise ou tirar a empresa de uma situação de crise.

estágio 2. Recolha de informação inicial sobre a situação da organização, ou seja, análise de documentos (relatórios, planos, correspondência) das diversas divisões estruturais da empresa. A análise das atividades económicas permite-nos identificar fragilidades que necessitam de melhorias para aumentar o potencial de desenvolvimento da organização.

estágio 3. Análise morfológica da situação externa e interna, estudo de tendências aleatórias e naturais, ameaças e oportunidades de desenvolvimento, vantagens e fatores críticos.

estágio 4. Busca de opções para evitar uma crise (se houver probabilidade de sua ocorrência), mitigação ou formas de tirar a organização de uma situação de crise. Esta etapa envolve determinar o caminho para um maior desenvolvimento.

estágio 5. Controle dos processos em andamento sem interferir neles e obtendo apoio do estado ou região. No futuro, a mudança de situação do mercado poderá permitir-nos regressar ao problema de tirar a organização de uma situação de crise - neste caso, são consideradas as duas opções de desenvolvimento seguintes (etapas 6 e 7).

estágio 6. Se a situação de crise teve um impacto negativo significativo nas atividades da organização e a sua continuação é impossível, constrói-se um modelo de desestruturação, extinção das atividades da organização e declaração de falência.

estágio 7. Se a situação de crise teve um ligeiro impacto negativo nas atividades da organização, constrói-se um modelo da sua reorganização (mudança de estatuto), que envolve a mudança da estrutura da organização (se for produtiva), reduzindo as produções que são não lucrativo ou cujos custos não são proporcionais ao lucro recebido.

Os modelos obtidos nas etapas 5-7 permitirão prever o desempenho da organização em função da saída escolhida para a crise.

estágio 8. Determinar os recursos necessários para atingir os objetivos definidos para a reorganização. A quantidade de recursos depende da escala da reorganização. Os recursos podem ser internos ou externos. Havendo recursos suficientes, são desenvolvidas medidas para atingir os objetivos definidos (etapa 9).

estágio 9. Desenvolvimento de medidas para atingir os objetivos definidos, ou seja, elaboração de um programa de ação para a implementação de decisões de gestão anticrise.

estágio 10. Verificar as possibilidades de atingir os objetivos traçados, ou seja, analisar os recursos disponíveis e verificar a qualidade da análise morfológica da situação de crise.

estágio 11. Formular decisões de gestão para superar uma situação de crise (decisões de gestão anti-crise) com base nos dados obtidos e programas desenvolvidos para cumprimento de metas.

33. ANÁLISE MORFOLÓGICA DE PROBLEMAS

A análise morfológica envolve determinar as origens e a natureza do problema, seu tipo e estrutura, gravidade da manifestação e inclui as seguintes etapas:

1) determinam-se as razões para o surgimento do perigo ou a realidade de uma situação de crise, que podem ser internas ou externas, naturais ou acidentais (resultado de erros), remotas ou imediatas, etc.;

2) as causas da crise são classificadas de acordo com o critério de importância, interação (possibilidade de reação em cadeia) com a alocação de processos controlados e não controlados;

3) analisa a orientação setorial das atividades de algumas organizações, necessária para a posterior escolha da estratégia;

4) a estratégia da empresa é escolhida; neste caso, três opções podem ser distinguidas:

a) todas as atividades da organização permanecem as mesmas;

b) elementos do novo são introduzidos nas atividades da organização;

c) a atividade da organização muda completamente (p. 5-8);

5) se todas as atividades permanecerem as mesmas, isso significa que atualmente é inadequado fazer alterações - isso pode piorar a situação atual;

6) se elementos do novo são introduzidos no trabalho da organização, ou seja, matérias-primas ou tecnologia mudam insignificantemente, isso significa que a transição para uma nova direção de atividade, próxima em suas disposições fundamentais à anterior existente, permitirá o organização para aumentar sua competitividade no mercado;

7) se a atividade da organização muda completamente, ou seja, um dos fatores de atividade muda fundamentalmente, isso significa que uma nova direção de atividade permitirá que a empresa saia da crise e se torne competitiva em um novo mercado para si;

8) não se exclui a conclusão de que é necessário desenvolver modelos estruturais para cada área de atividade: elaborar classificações estruturais e morfológicas de cada área de atividade, analisando dados sobre as atividades de uma empresa e empresas produtoras de produtos similares;

9) verifica-se a interligação e interligação de atividades em um único sistema, ou seja, a identificação de contradições entre diferentes atividades;

10) avalia-se a possível competitividade da organização nas novas condições de trabalho.

34. ANÁLISE DAS ATIVIDADES DA ORGANIZAÇÃO NA TECNOLOGIA DE GESTÃO ANTI-CRISE

A análise das atividades da organização pode ser realizada em várias direções, de acordo com vários métodos, levando em consideração as especificidades de uma determinada situação. A análise pode ser feita:

1) pessoal;

2) tecnologias de produção;

3) a condição financeira da organização;

4) suporte de informações;

5) organizações de gestão;

6) campo jurídico;

7) posição da organização nas relações públicas;

8) segurança e risco;

9) situação econômica e tendências de mercado, etc.

É preciso destacar análise de atividades financeiras e econômicas, incluindo uma análise da situação financeira da organização e uma análise dos resultados financeiros das suas atividades.

Condição financeira é identificado usando um sistema de indicadores que refletem a disponibilidade, colocação, uso, movimento dos recursos da empresa em termos monetários e é formado sob a influência de muitos fatores.

Resultados financeiros As atividades de uma empresa na esfera do mercado também são avaliadas por todo um sistema de indicadores, entre os quais os principais são o lucro e seus derivados.

Análise de suporte de informações mostra a suficiência e o valor da informação para a tomada de decisões eficazes na gestão anticrise. Para a sua implementação é necessário: saber como se organiza o fluxo de informação de gestão para a gestão da organização;

▪ que informações são recebidas na organização de gestão existente, de que divisões e de que pessoas, com que frequência e para quem;

▪ determinar se este sistema é adequado aos especialistas em gestão de crises, se fornece à gestão informação suficiente para a gestão operacional;

▪ resolver a questão do fornecimento atempado de informações.

В analise da situacao economica custo é de grande importância. A gestão da economia de uma empresa é, em grande medida, a gestão de custos. Gestão de custos significa planejar e controlar o custo e, em seguida, tomar as ações necessárias relacionadas ao marketing, planejamento de negócios, desenvolvimento de novas opções para organizar a produção e gerenciar o pessoal para que o custo atenda a determinados padrões.

Análise de vendas de produtos e comportamento da organização no mercado inclui:

1) avaliação mercadológica do volume de vendas dos produtos;

2) avaliação do esquema de vendas existente, comparando-o com os esquemas dos concorrentes;

3) identificação do principal consumidor, possibilidade de expansão do mercado de vendas;

4) análise de problemas decorrentes de vendas (casamento, fornecedores, etc.);

5) análise de pessoal e sistemas salariais no departamento de vendas, relatórios e padrões de vendas.

em avaliar as atividades do serviço de marketing direções principais:

1) publicidade e relações públicas;

2) pesquisas de marketing que permitem ao gestor ter uma visão mais completa do relacionamento e tomar decisões mais previdentes e informadas.

35. SINAIS E PROCEDIMENTO PARA ESTABELECIMENTO DE FALÊNCIA DE UMA EMPRESA

A falência é o resultado do desenvolvimento do estado de crise da empresa. Os problemas econômicos modernos têm formas específicas de manifestação. Um deles - falência, um fenómeno inevitável do espaço de mercado, que é utilizado como instrumento de mercado para a redistribuição de capitais e reflecte os processos objectivos de reestruturação estrutural da economia nacional.

A transição da Rússia para uma economia de mercado levou ao surgimento de novas formações e conceitos organizacionais nas esferas da política e da economia. A mudança de uma forma de desenvolvimento social e governo para outra é sempre dolorosa e instável, especialmente na economia.

Além das empresas estatais, instituições estaduais e municipais existentes, existem estruturas de propriedade privada: sociedades anônimas abertas e fechadas, parcerias, holdings, etc. Novos conceitos foram adicionados aos conceitos usuais: o mercado e a luta para ela, a concorrência, a sobrevivência na consequência é a ameaça de falência das empresas e a probabilidade de sua liquidação.

A Lei Federal "Sobre a Insolvência (Falência)" de 26 de outubro de 2002 estabelece os fundamentos para a declaração de insolvência do devedor, regulamenta o procedimento e as condições para a implementação das medidas de prevenção à insolvência, bem como o procedimento e as condições para a realização de processos de falência. Além disso, a Lei prevê a possibilidade de cumprimento das obrigações do devedor perante os credores em qualquer fase do processo de falência.

O objetivo principal Lei - a definição da disciplina normal de pagamento e um novo equilíbrio das relações entre todos os participantes do processo de falência. O círculo de pessoas jurídicas que podem ser declaradas falidas, o procedimento para iniciar o processo de falência foi estabelecido. O apoio financeiro para as consequências das atividades de um gerente de arbitragem está sendo introduzido, inclusive por meio de seguro de responsabilidade. A lei prevê a expansão dos direitos do estado como proprietário da propriedade do devedor - uma empresa unitária, a melhoria do procedimento para a celebração de um acordo. Lei não visa liquidação obrigatória da empresa na presença de sinais de falência. Se houver oportunidades para melhorar (restaurar) as atividades da empresa para evitar sua liquidação, são fornecidos procedimentos especiais de reorganização e um novo procedimento é introduzido - recuperação financeira.

36. FUNÇÃO E ATIVIDADES DO TRIBUNAL DE ARBITRAGEM (FALÊNCIA)

Os casos de falência são considerados pelo tribunal de arbitragem no local da empresa devedora. É possível recorrer a um tribunal de arbitragem se as reivindicações contra o devedor - uma pessoa jurídica no total somarem pelo menos 1000 salários mínimos (salários mínimos) e também houver um sinal de falência. Nesse caso, os pagamentos correntes da empresa devedora ficam suspensos e, às vésperas de sua falência, ela pode recorrer ao tribunal arbitral.

A composição e o valor das obrigações pecuniárias e dos pagamentos obrigatórios são determinados no momento da apresentação do pedido de declaração de falência do devedor perante o tribunal arbitral.

o direito de recorrer à arbitragem com um pedido de declaração de falência do devedor, o devedor, o credor da falência, os órgãos autorizados.

O pedido do devedor é apresentado com base na decisão do organismo autorizado de acordo com os documentos constitutivos para decidir sobre a liquidação do devedor, ou na decisão do organismo autorizado pelo proprietário dos bens do devedor - uma empresa unitária .

O pedido do devedor deve ser enviado por escrito ao tribunal de arbitragem o mais tardar um mês a partir do momento em que surgiram as circunstâncias relevantes. A falta de apresentação do pedido pelo devedor no prazo estabelecido implica a responsabilidade subsidiária do chefe do devedor, membros da comissão liquidatária (liquidante) pelas obrigações do devedor perante os credores que surgiram após o decurso do prazo.

Os documentos que o comprovam encontram-se também anexados ao requerimento do devedor e, em primeiro lugar, o formulário n.º l - o balanço da última data de relato.

Para iniciar um processo de insolvência (falência), são considerados os créditos contra o devedor se forem reconhecidos pelo devedor até um mês antes da data de apresentação do pedido de falência ou forem confirmados por uma decisão judicial que tenha entrado em vigor .

Todas as ações em relação ao devedor em nome dos credores da falência e dos órgãos autorizados são realizadas pela assembleia de credores e pelo comitê de credores. Os participantes da assembleia de credores com direito a voto são os credores da falência e os órgãos autorizados. A organização e realização da assembleia de credores será realizada pelo gestor da arbitragem. A convocação de uma assembleia de credores deve ser-lhes apresentada pelo menos cinco dias antes da data da realização.

A reunião é realizada pelo gerente de arbitragem no local do devedor. As deliberações da assembleia de credores sobre as questões submetidas a votação serão adotadas por maioria de votos do número de votos dos credores falidos e dos órgãos autorizados presentes na assembleia de credores.

37. TIPOS E PROCEDIMENTOS PARA A IMPLEMENTAÇÃO DE PROCEDIMENTOS DE FALÊNCIA

Ao considerar um caso de falência de um devedor - uma pessoa jurídica, o seguinte procedimentos de falência:

1) observação;

2) recuperação financeira;

3) gestão externa;

4) processos de falência;

5) acordo de liquidação.

Em caso de processo de falência publicação obrigatória as notificações estão sujeitas à introdução de um procedimento de controlo do devedor, ao reconhecimento do devedor como falido e à abertura do processo de falência, ao encerramento do processo de falência.

Na ausência de objeções dos credores, o devedor - uma pessoa jurídica pode declarar sua falência e liquidação voluntária.

Em caso de sinais de falência, o chefe do devedor é obrigado a informar seus fundadores sobre isso. Todos os cúmplices antes da apresentação de um pedido ao tribunal arbitral para declarar a falência do devedor são obrigados a tomar medidas para evitar a falência de empresas, ou seja, medidas destinadas à recuperação financeira.

Os casos de falência de pessoas jurídicas, incluindo aquelas registradas como empreendedores individuais, são considerados por um tribunal de arbitragem de acordo com as regras previstas no Código de Procedimento de Arbitragem da Federação Russa, no local do devedor.

Um pedido de declaração de falência de um devedor é aceito por um tribunal arbitral se os créditos contra o devedor - pessoa jurídica no total somarem pelo menos 1000 salários mínimos e os créditos especificados não tiverem sido pagos em três meses.

O requerimento deve ser instruído com a comprovação de que foram tomadas providências para a cobrança de dívidas de exigibilidades de acordo com o procedimento estabelecido por lei.

O juiz do tribunal de arbitragem aceita um pedido de declaração de falência do devedor, arquivado em conformidade com os requisitos previstos no Código de Procedimento de Arbitragem da Federação Russa e na Lei de Insolvência. A preparação de um processo de falência para julgamento é realizada por um juiz de um tribunal de arbitragem da maneira prescrita pelo Código de Procedimento de Arbitragem da Federação Russa.

Um processo de falência deve ser apreciado em sessão de um tribunal arbitral dentro de um prazo não superior a sete meses a partir da data de recebimento de um pedido de declaração de falência do devedor pelo tribunal arbitral.

Como resultado da consideração Em caso de falência, o tribunal arbitral adotará um dos seguintes atos judiciais:

1) uma decisão de declarar o devedor falido e de abrir o processo de falência;

2) decisão de recusar a declaração de falência do devedor;

3) determinação sobre a introdução da reabilitação financeira;

4) determinação sobre a introdução de controle externo;

5) decisão sobre o encerramento do processo de falência;

6) decisão sobre a desistência do pedido de declaração de falência do devedor sem contrapartida;

7) determinação sobre a aprovação do acordo de liquidação. O ato judicial adotado está sujeito a execução imediata.

38. GERENTES INTERNOS E ADMINISTRATIVOS

Decisão do tribunal de arbitragem sobre a recusa de declarar o devedor falido aceito nos casos em que não há indícios de falência. A adopção pelo tribunal arbitral de uma decisão de recusa de declaração de falência do devedor é a base para a extinção das circunstâncias que são consequência da aceitação de um pedido de declaração de falência do devedor e (ou) a introdução da supervisão dentro de um prazo não superior a 30 dias a contar da data da decisão. A definição sobre a introdução da observação indica a nomeação gerente temporário, que é nomeado pelo tribunal arbitral para realizar procedimentos de vigilância. A introdução da fiscalização não constitui fundamento para a destituição do chefe do devedor e de outros órgãos de administração do devedor, que continuam a exercer os seus poderes com restrições.

O gerente interino deve:

▪ tomar medidas para garantir a segurança dos bens do devedor;

▪ analisar a situação financeira do devedor;

▪ determinar a presença de indícios de falência fictícia e falência deliberada;

▪ identificar os credores do devedor, manter um registo dos créditos dos credores, notificar os credores da introdução de vigilância contra o devedor;

▪ convocar e realizar a primeira assembleia de credores.

Após a nomeação, ele determina a data da primeira reunião de credores. A competência da assembleia inclui a adoção de uma decisão sobre a aplicação de um determinado processo de falência em relação ao devedor. A partir deste momento, a observação pára.

A recuperação financeira é introduzida pelo tribunal de arbitragem com base na decisão da assembleia de credores. Em anexo a esta decisão encontra-se um plano de recuperação financeira e um calendário de reembolso da dívida. A reabilitação financeira é introduzida por um período não superior a dois anos. Nesse caso, o cumprimento das obrigações do chefe do devedor é atribuído ao gestor administrativo, que atua até o término da reabilitação financeira ou sua extinção antecipada.

Gerente administrativo nomeado pelo tribunal arbitral para a implementação da reabilitação financeira. Caso o devedor pague todos os créditos dos credores previstos no cronograma de reembolso da dívida, antes do término do prazo estabelecido de reabilitação financeira, o chefe do devedor deve apresentar ao tribunal um relatório sobre a conclusão antecipada da reabilitação financeira . A base para a rescisão antecipada da reabilitação financeira é a violação repetida ou significativa (por um período superior a um mês) pelo devedor no decurso da reabilitação financeira das condições de reembolso dos créditos dos credores estabelecidas pelo calendário de reembolso da dívida.

39. GERENTE EXTERNO

Com base nos resultados da conclusão do administrador e no relatório do chefe do devedor, a assembleia de credores decide recorrer ao tribunal com uma das petições: sobre a introdução de administração externa ou declaração de falência do devedor e sobre a abertura do processo de falência. Se for estabelecida uma possibilidade real de restabelecimento da solvência do devedor, introduz-se a gestão externa. Se isso não for possível e o devedor for declarado falido, é aberto o processo de falência. A gestão externa é introduzida por um período não superior a 18 meses, prorrogável por um período não superior a seis meses.

gerente externo nomeado pelo tribunal arbitral para conduzir a administração externa. O mais tardar um mês a contar da data da sua nomeação, o gestor externo deve desenvolver plano de gestão externa, prevendo medidas para restaurar a solvência do devedor. O gestor externo tem o direito de celebrar um acordo. Ele se reporta à assembleia de credores, e seu relatório está sujeito à apreciação obrigatória do tribunal arbitral. Se as liquidações com os credores não forem feitas dentro do prazo prescrito, o tribunal arbitral decide declarar a falência do devedor e abrir o processo de falência.

A partir do momento em que o tribunal arbitral decida declarar a falência do devedor e abrir o processo de falência:

1) considera-se chegado o prazo para o cumprimento de todas as obrigações pecuniárias do devedor, bem como os pagamentos obrigatórios diferidos do devedor;

2) o acúmulo de perdas (multas, penalidades), juros e outras sanções financeiras (econômicas) sobre todos os tipos de dívida do devedor é encerrado;

3) as informações sobre a situação financeira do devedor deixam de ser classificadas como informações de natureza confidencial ou segredo comercial;

4) a execução dos documentos de execução é encerrada.

40. CONCORRENTE

O processo de falência é instaurado por um período de um ano, mas pode ser prorrogado (por ordem judicial) por seis meses. Ao decidir sobre a declaração de falência do devedor e sobre a abertura do processo de falência, o tribunal arbitral nomeia administrador de falências na forma prescrita para a nomeação de um administrador externo.

O administrador da falência está agindo até à conclusão do processo de falência. A informação sobre a declaração de falência do devedor e sobre a abertura do processo de falência é enviada ao administrador da falência no prazo máximo de 10 dias a contar da data da sua nomeação. A partir do momento em que o administrador da falência for nomeado, o todos os poderes para administrar os negócios do devedor, incluindo a autoridade para alienar os bens do devedor.

O administrador da falência, a partir do momento da sua nomeação, realiza as seguintes funções:

▪ toma conta dos bens do devedor, analisa a situação financeira do devedor;

▪ exige que terceiros que tenham dívidas com o devedor a cobrem;

▪ notifica os empregados do devedor sobre o próximo despedimento, em conformidade com a legislação laboral russa;

▪ considera, de acordo com o procedimento estabelecido, os créditos dos credores apresentados ao devedor, mantém um registo dos créditos dos credores do devedor;

▪ verifica a validade destes requisitos.

No decurso do processo de falência, o administrador da falência realiza um inventário e avaliação dos bens do devedor, para o qual atrai avaliadores independentes com pagamento pelos seus serviços à custa dos bens do devedor.

O comissário de falências é obrigado a usar apenas a conta bancária de um devedor e, na ausência de tal conta, abrir essa conta (a conta principal do devedor) durante o processo de falência. Os saldos dos fundos do devedor dessas contas devem ser transferidos para a conta principal do devedor.

O administrador da falência então vende os bens do devedor em leilão público. Propriedades cujo valor de balanço exceda 1 milhão de rublos devem ser vendidas apenas em leilão aberto.

O comissário de falências faz acordos com os credores de acordo com o registro de créditos dos credores.

Em caso de não recebimento desse valor pelo credor no prazo de três anos a partir do momento em que for depositado no cartório, o referido valor será transferido pelo cartório competente para o orçamento federal.

Após a conclusão dos acordos com os credores, o administrador da falência apresenta ao tribunal arbitral um relatório sobre os resultados do processo de falência. Após consideração pelo tribunal arbitral do relatório, ele emite determinação na conclusão do processo de falência, que é passível de execução imediata e serve de base para a inscrição no Cadastro Único Estadual de Pessoas Jurídicas sobre a liquidação do devedor no prazo máximo de três dias a partir da data da apresentação.

41. O CONCEITO DE MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS NA GESTÃO ANTI-CRISE

Um elemento necessário da gestão anti-crise são transformação organizacional - mudanças na organização que promovem uma nova maneira, geralmente mais eficaz, de fazer as coisas. As transformações diferem das reestruturações por terem uma gama mais ampla de mudanças.

Para a gestão anticrise, as transformações de produtos que determinam o resultado material da gestão, as transformações de processos que alteram todos os processos de funcionamento da organização e as transformações de recursos associadas à redistribuição de recursos são da maior importância.

Processo As transformações da gestão de crises incluem o seguinte inovações:

1) nos processos de interação da organização com o ambiente externo (organização das atividades de marketing e compras, esquemas de cooperação, seleção de parceiros, etc.);

2) nos processos de gestão da movimentação de estoques e fundos (transformações logísticas);

3) nos processos de apoio à gestão informacional e analítica (eficiência, confiabilidade, tempestividade, valor analítico, etc.);

4) tecnológico - nos processos de produção de um produto, serviço, etc.;

5) organizacional - nos processos de interação entre funções, pessoal, grupos-alvo, etc.

As transformações de processos estão focadas em economizar todos os tipos de custos, tempo e melhorar a qualidade do trabalho.

Mercearia transformação é a seleção e desenvolvimento de novos tipos de produtos e serviços. Ao desenvolver transformações de produtos nos processos de gestão anticrise, há sempre a necessidade de escolher as transformações que serão mais aceitáveis nas condições específicas de funcionamento da empresa, sua posição no mercado, competitividade e intensidade de recursos.

As transformações de produtos são de importância decisiva na implementação da gestão anticrise.

Recurso transformação é uma reconstrução dos principais fatores de funcionamento da empresa:

▪ reorganização da empresa nos diversos fatores do seu funcionamento - gestão, organização da produção, trabalho com pessoal, etc.;

▪ redistribuição ou reestruturação de recursos materiais e intangíveis;

▪ redistribuição das responsabilidades dos funcionários e poderes dos gestores nos vários níveis, fortalecimento da disciplina, aumentando a clareza organizacional do trabalho de todos os níveis de gestão. As transformações de recursos não trazem lucros adicionais diretamente, mas são uma condição necessária para a implementação de todos os projetos de transformação do tipo de produto, todas as transformações para aumentar as vendas e reduzir custos.

Ao mesmo tempo, as transformações de recursos, como todas as outras, exigem certos custos, às vezes são muito dolorosas no sentido sociopsicológico e compensam lentamente. Caracterizam o aspecto estratégico da gestão anticrise.

42. PROCESSO DE TRANSFORMAÇÕES ANTI-CRISE

Transformações de processos na reabilitação de empreendimentos - são inovações que se introduzem nos processos de gestão e organização da produção e podem conduzir aos resultados mais rápidos na recuperação financeira da empresa.

As transformações anti-crise do processo incluem o seguinte.

1. Medidas para economizar custos operacionais fixos (condicionalmente fixos) são importantes porque o lucro da empresa e os fundos que permanecem em suas contas são mais dependentes do nível de custos fixos ou semifixos.

As principais direções de economia dos custos fixos do empreendimento durante sua reabilitação:

a) economia no aluguel de ativos excedentes;

b) economia na compra de ativos na propriedade da empresa, de que precisará apenas após algum tempo;

c) venda de ativos que não estão funcionando (excedentes) e que podem ser vendidos ou arrendados antes que haja necessidade;

d) economia de pessoal administrativo e gerencial e de apoio;

d) economia de pessoal de produção envolvido na produção de um produto obsoleto e não lucrativo;

e) economia na não renovação de pagamentos para manter a propriedade de ativos intangíveis como patentes, licenças, benefícios diversos, etc., economia em honorários de consultores e advogados;

g) economias em deduções para fundos de reserva que asseguram vários riscos.

2. Transformações na gestão de pessoas providenciar:

a) análise e diagnóstico do sistema geral de relações de trabalho com funcionários da empresa: determinando a necessidade, possibilidade e utilidade de dividir o pessoal em grupos de funcionários que devem ser deixados no estado da organização e aqueles com quem devem ser celebrados contratos de trabalho ;

b) revisão das relações trabalhistas com portadores do know-how tecnológico e comercial da empresa. Ao diagnosticar as relações de trabalho, deve-se também verificar se é aconselhável a renovação de contratos de trabalho a termo certo com funcionários-chave - portadores do know-how comercial e tecnológico da empresa, que pertencem a uma categoria altamente remunerada.

3. Transformações anticrise na organização do trabalho com clientes (compradores) e fornecedores (contratados) dizem respeito à estratégia de trabalhar com parceiros nas transações e, por outro lado, à organização do trabalho contratual da empresa. Na estratégia de trabalhar com parceiros, o principal é determinar sua confiabilidade, ou seja, sua solvência, capacidade e eficiência.

43. TRANSFORMAÇÕES ANTI-CRISE DE PRODUTOS

As transformações de produtos visam mudar a empresa de tipos de negócios não lucrativos para mais lucrativos. Isso permite que a empresa não só adquira um modo de operação rentável em termos de relação entre custos e resultados atuais, mas também aumente sua atratividade financeira para investidores e credores.

Existem abordagens conservadoras e radicais para transformações de produtos.

abordagem conservadora à escolha de novos produtos ou serviços mais rentáveis é mais aceitável para empresas em crise financeira, limitadas tanto nas possibilidades de financiamento de investimentos iniciais significativos em um novo negócio quanto no período de retorno.

Uma abordagem conservadora para a transformação do produto se resume à seleção para o desenvolvimento de tais produtos, serviços ou operações que incluem:

1) bases tecnológicas e comerciais já criadas do empreendimento (compras e comunicações de marketing);

2) a empresa dispõe de equipamentos e ferramentas tecnológicas especiais, estoques de materiais;

3) projetos de investimento lançados anteriormente. Essa abordagem pode ser alcançada com um grande número de transformações de produto escolhidas de forma conservadora.

Abordagem radical envolve a escolha pela empresa não apenas de um novo produto ou serviço, mas também do segmento mais solvente do mercado, no qual será lucrativo para a empresa atuar. Com essa abordagem, é preciso decidir “para quem trabalhar”, a quem oferecer algo à venda, em qual grupo de consumidores com a máxima solvência total focar.

Em solvência total do segmento de mercado entende-se não a solvência de representantes individuais do grupo selecionado de compradores, mas os fundos disponíveis para todos eles.

Uma abordagem radical para a seleção de novos produtos faz fronteira com uma estratégia ofensiva de transformação empresarial. Uma abordagem conservadora está mais próxima de uma estratégia de transformação defensiva.

estratégia ofensiva A transformação pressupõe que a empresa mantenha a sua competitividade, mantenha a sua quota de mercado através da constante criação e desenvolvimento de produtos que sejam novos não só para ela, mas também para o mercado, consumidores.

Estratégia defensiva transformação significa que a empresa deliberadamente não se apressa com inovações de produtos ou melhora apenas um pouco um produto lançado anteriormente - isso é chamado de transformações incrementais. Uma empresa segue uma empresa pioneira (uma que faz inovações radicais de produtos) depois de se certificar de que a empresa é comercialmente bem-sucedida por causa dessas inovações.

44. CONCEITO DE GESTÃO DE RISCO

Conceito "risco" no sentido econômico, implica perdas, danos, cuja probabilidade se deve à presença de incerteza (insuficiência de informações, falta de confiabilidade), bem como benefícios e lucros que só podem ser obtidos por meio de ações carregadas de risco, o que é mais muitas vezes associada à atividade inovadora.

Risco de gestão deve ser considerado como uma característica das atividades de gestão realizadas em situação de vários graus de incerteza, por insuficiência de informações, quando um gestor opta por uma solução alternativa, cujo critério de eficiência está associado à probabilidade de condições negativas de implementação.

O tamanho das perdas da organização como resultado de atividades sob condições de incerteza é preço do risco, e a quantidade de sucesso (lucro adicional) é taxa de risco. O risco manifesta-se no processo de comercialização de produtos de um sistema ou serviço produtivo e económico e é um dos resultados finais da atividade. A essência, o conteúdo e a natureza da manifestação do risco nas atividades de uma organização permitem determinar a natureza do risco como econômico.

Na prática de gestão, o seguinte características de risco:

1) o valor do dano provável (prejuízos) ou o valor da receita adicional esperada (lucro) como resultado de atividades em situação de risco;

2) probabilidade de risco - o grau de cumprimento da fonte de risco (evento), medido dentro de valores de zero a um, cada tipo de risco tem limites de probabilidade inferior e superior (de zero a um);

3) nível de risco - a razão entre o valor dos danos (perdas) e os custos de preparação e implementação de uma decisão arriscada, variando de zero a um, acima do qual o risco não se justifica;

4) grau de risco - uma característica qualitativa da magnitude do risco e sua probabilidade. Existem graus alto, médio, baixo e zero;

5) aceitabilidade do risco - a probabilidade de perdas e a probabilidade de essas perdas não excederem um determinado nível (linha);

6) legitimidade do risco - a probabilidade do risco, que está dentro do nível normativo (padrão) para um determinado ramo de atividade, que não pode ser ultrapassado sem infrações legais.

45. CLASSIFICAÇÃO DE RISCOS NA GESTÃO ANTI-CRISE

Classificação de risco de acordo com as principais características:

1) atribuição de risco: risco envolvendo perdas;

▪ risco que implica benefício;

2) características funcionais do processo de risco:

▪ marketing;

▪ inovador;

▪ investimento;

▪ produção;

▪ seguro;

▪ financeiro;

3) o conteúdo do risco-resultado: econômico;

▪ sociais;

▪ organizacional;

▪ psicológico;

▪ imagem;

4) as consequências da implementação da decisão de risco: social;

▪ político;

▪ ambiental;

▪ demográfico;

5) o nível de fontes externas (fatores) de risco:

▪ internacional;

▪ macroeconómico;

▪ regionais;

6) fator de risco de mercado: competitivo;

▪ oportunista;

▪ preço;

▪ comunicação;

7) mercados, fatores de produção como fontes de risco: recursos humanos;

▪ informativo;

▪ recursos financeiros;

▪ recursos materiais;

▪ temporário;

8) meios de influência: alvo, estratégico, tático;

▪ previsto, planejado, conceitual;

▪ motivacional, estimulante;

▪ estrutural;

9) a natureza da manifestação: subjetiva;

▪ objetivo;

▪ ilegal (legítimo);

▪ injustificado (justificado);

▪ criminogênico;

10) metodologias: especialista;

▪ economia e matemática;

▪ descontos;

▪ estatístico;

▪ intuitivo.

A sistematização e o estudo detalhado dos riscos permitem classificá-los, criar cenários para o curso provável dos eventos para uma situação específica, desenvolver mapas de riscos e identificar limites para a estabilidade de um sistema de controle por meio de simulação e outros tipos de modelagem. A classificação de risco é a base da organização de gerenciamento de risco. Cada sistema produtivo e econômico é único e a composição dos riscos é variável, portanto, a empresa deve se desenvolver com base em um sistema comum de gestão de riscos. Resolver problemas de risco torna-se um negócio profissional dos gerentes de risco. Classificação de riscos - a base metodológica da gestão profissional anti-crise.

A consideração da natureza do risco, seu conteúdo, a variedade de fontes (fatores) de risco, a variedade de situações de risco que requerem organização e gestão, dá razão para interpretar o risco como uma categoria de gestão.

46. GESTÃO DE RISCO: DESENVOLVIMENTO DE SOLUÇÕES DE RISCO, MEIOS

A gestão de risco pode ser considerada mais claramente na base metodológica do processo de desenvolvimento e implementação de decisões de gestão de risco.

Etapas do processo de desenvolvimento e implementação de soluções de risco.

1. Análise de informações: monitoramento do ambiente externo e interno, identificando novas fontes de risco e ajustando fatores conhecidos; depende da disponibilidade de informações sobre mudanças nas condições de manejo.

2. Diagnóstico de uma situação, que é determinado pelas especificidades do problema a ser resolvido. A ênfase principal está na consideração dos motivos das alterações do risco, na sua classificação e na avaliação das perdas (benefícios) sob determinados parâmetros da situação.

3. Desenvolvimento de opções de solução de risco. Para cada opção de solução são considerados os limites (limites) de possíveis manifestações negativas de risco.

4. A tomada de decisão é uma justificativa abrangente tanto da decisão em si quanto da probabilidade e dos parâmetros de risco aceitáveis adotados junto com ela.

5. Organização e implementação são tipos de atividades de gestão para a implementação de uma solução de risco, durante as quais são identificados novos aspectos da manifestação do risco organizacional (não conformidades, atrasos, etc.).

Os principais meios de influência na gestão de riscos na gestão de crises.

1. Estratégia de gestão é uma política que garante a legitimidade e aceitabilidade de um tipo específico de risco nas decisões de risco desenvolvidas em relação a sistemas e situações socioeconómicas específicas.

2. Critérios de escolha de uma solução, que prevêem o desenvolvimento de limites (fronteiras) de risco, a dinâmica das variações das perdas (aumento, diminuição) em função do volume de vendas, da dimensão dos custos, da variação dos preços, da inflação, etc.

3. Desenvolver formas e meios de minimizar perdas, neutralizar e compensar as consequências negativas das decisões de risco, seguros e outras oportunidades de proteção de risco são condições necessárias para o desenvolvimento e implementação de decisões de risco e são utilizadas em um grau ou outro na execução do trabalho em cada etapa do processo de gerenciamento de riscos.

4. Avaliação da eficácia do nível alcançado como a relação entre oportunidades perdidas ou perdas e os custos de gestão de risco. O resultado da avaliação fornece a base para ajustar elementos individuais do processo de gestão de riscos.

5. Formação de unidades organizacionais e de gestão flexíveis no sistema de gestão das organizações como “competência e previsão de risco”, “serviços de consultoria no domínio das atividades de risco”.

47. CONTROLE E SEU PAPEL NA GESTÃO ANTI-CRISE

As organizações geralmente têm sistemas de controle, ou seja, um conjunto de atos inter-relacionados para verificar o estado do objeto de controle, estabelecendo desvios de parâmetros em relação aos valores padrão. Esses sistemas também podem ser diferentes. Nos processos de desenvolvimento da produção e nas mudanças nas condições econômicas, surge a necessidade de alterar os sistemas de controle. Esta necessidade é particularmente premente na gestão de crises.

O sistema de monitoramento contínuo das tendências de desenvolvimento organizacional pelo método de detectar sinais fracos de uma crise e analisar suas possíveis consequências é chamado controlando. Gradualmente, nos processos de desenvolvimento econômico, o controle se transforma em uma forma de gestão.

A necessidade de reconhecimento oportuno do problema e tomada de decisão aumenta o papel da função de controle. Em determinada etapa desse processo, há a necessidade de transformações organizacionais no uso dessa função - criando ou elevando o status de unidades de controle especializadas, ampliando o leque de processos controlados, monitorando desvios e analisando suas causas, determinando pontos e limites de controle, sistemas de resposta aos resultados de controle, criando mecanismos de controle de impacto tipológico sobre o funcionamento da organização (controle brando ou duro, controle latente, etc.). Função de controle à medida que sua prioridade aumenta se transforma em um tipo de controle - controlando.

Controlando de perto relacionado ao planejamento. Permite avaliar a qualidade do plano, ajustá-lo em tempo hábil ou criar condições para a sua implementação. O controle requer agilização e um sistema de regulação normativa dos processos. É o fator mais importante no gerenciamento de processos. Estas são as suas vantagens e o seu papel na gestão moderna.

Nas condições de produção diversificada, o controle permite resolver rapidamente os problemas de alocação de recursos, deslocando-os para as áreas mais vantajosas de desenvolvimento da produção. Assim, o controle contribui para a formação de tecnologias de economia de recursos.

Controlando é um conceito de gestão prática que visa encontrar possíveis situações de crise, eliminar atempadamente gargalos e desvios, garantindo tendências de desenvolvimento estratégico sustentável de acordo com o objetivo, plano e missão.

48. PRINCÍPIOS DE CONTROLE

A peculiaridade do controle como um tipo de gestão se manifesta mais claramente em seus princípios e funções.

Existem os seguintes principais Princípios de controle:

1) princípio regulando a dinâmica de desenvolvimento da organização, ou seja, aceleração ou inibição de vários processos na organização. Alguns processos requerem aceleração, enquanto outros, pelo contrário, requerem inibição. A combinação da primeira e da segunda é a tarefa mais importante do controlo, que se destina a reconhecer e identificar tendências positivas e negativas, e a capacidade de as influenciar em conformidade;

2) princípio fixando fatos, normas, tarefas, indicadores etc. Sem fixar ou documentar é impossível comparar e fundamentar tendências, analisar suas origens e causas. Na gestão moderna, essa fixação é realizada por meio de tecnologia computacional. No entanto, alguns fatos precisam ser documentados;

3) princípio regularidade de controle, monitoramento de processos. O controle não se baseia no controle episódico ou seletivo, mas no controle regular. A regularidade reflete não apenas períodos de tempo, mas também etapas do processo e pontos de controle;

4) princípio flexibilidade de controle, ou seja, a necessidade de variar métodos e formas de controle dependendo das circunstâncias de desenvolvimento da organização;

5) princípio fatos, refletindo a regra de coleta lógica e construção de fatos. A base dessa lógica deve ser o objetivo e a missão da organização, o conceito de gestão, a sistematização dos fatos;

6) princípio acúmulo de informações, que permite manter estatísticas e realizar análises estatísticas, ver tendências e prever o futuro;

7) princípio análise de tendências, ou seja, avaliações e comparações comparativas;

8) princípio estratégia. O principal conteúdo da controladoria é garantir o desenvolvimento do empreendimento de acordo com o programa estratégico, a execução das suas atividades de acordo com a estratégia desenvolvida;

9) princípio pontualidade da detecção de desvios - eliminação de desvios no trabalho da empresa em um estágio inicial da crise, especialmente se resultarem de um erro;

10) princípio suporte organizacional, ou seja, a necessidade de atribuir um serviço especial e dotá-lo do estatuto necessário à implementação de todos os princípios e funções especializadas elencados.

49. FUNÇÕES DE CONTROLE ESPECÍFICAS

Qualquer tipo de gestão é caracterizada por funções (sistema de gestão), prioridades (mecanismo de gestão) e tecnologia (desenvolvimento e processo decisório).

Controlando funções específicas:

1) monitorar o estado e as mudanças da organização em todas as esferas de seu funcionamento - econômica, social, tecnológica, organizacional, informacional;

2) suporte de informações para decisões gerenciais: busca, recepção e processamento de informações, diferenciação de informações sobre problemas, unidades organizacionais, desenvolvimento de soluções alternativas;

3) controle e motivação de execução de decisões e criatividade nas atividades. Esta função “alimenta” um sistema de responsabilidades e recompensas, que podem ser diferentes - administrativas, económicas, sócio-psicológicas, colectivas, etc. A monitorização do desempenho é também um factor motivacional significativo, incluindo um factor de recompensa da criatividade;

4) avaliação da sustentabilidade do desenvolvimento da organização, implementação da gestão de crises sob a forma de decisões sobre prevenção de crises, preparação para situações de crise, determinação da natureza e características de uma crise possível ou real;

5) estabelecer limites para desvios (restrições) das normas atuais, indicadores planejados e tendências de desenvolvimento;

6) análise das causas dos desvios, determinação de limitações objetivas, naturais em determinada situação, necessárias à eficiência ou ao objetivo escolhido;

7) previsão de desenvolvimento para o curto e longo prazo;

8) controle de custos e gerenciamento de recursos: financeiro, material, humano, informação, recursos de tempo e espaço;

9) Desenvolvimento de metodologia de planejamento considerando as possibilidades de controle, regulação e coordenação, critérios de dinâmica, eficiência, economia de recursos;

10) correção de planos em situações críticas, condições de mudança, oportunidades de lucro, a necessidade de mudança.

50. TIPOS DE CONTROLE

Existem muitos tipos de controle, que refletem tanto suas tarefas gerais quanto as características da organização e as condições em que está localizada. Muitas vezes, o estratégico e o tático são distinguidos como os principais tipos de controle.

Controle estratégico monitora as mudanças que ocorrem tanto na própria organização quanto em seu ambiente. Neste caso, a natureza das mudanças desempenha um papel importante.

A controladoria estratégica está focada em manter e construir o potencial de sucesso, conduzindo uma política anticrise em todas as suas áreas e resolve as seguintes tarefas:

1) controlar a realidade dos parâmetros qualitativos e quantitativos de desenvolvimento, estabelecer metas, determinar os princípios da gestão anti-crise em condições específicas;

2) distribuição de acordo com a forma e medida de responsabilidade pelo cumprimento de determinadas tarefas do programa estratégico;

3) análise e pesquisa de estratégias alternativas;

4) determinação de fatores "críticos" para a implementação do programa estratégico - tanto externos quanto internos;

5) determinação de marcos na implementação do programa estratégico que exijam maior controle, uso de métodos especiais de avaliação, detecção, etc.;

6) estabelecer a relação de indicadores para fins de gestão anticrise, sua validade e confiabilidade, composição suficiente, métodos de cálculo;

7) formação de uma base de critérios para avaliações, desvios, valores padrão.

Controle tático na gestão anticrise caracteriza as atividades atuais para a implementação de controle sistemático sobre as atividades da organização e resolve as seguintes tarefas:

1) estabelecer a frequência necessária de controle, permitindo a detecção oportuna de desvios, fenômenos perigosos e fraquezas;

2) determinação e implementação do escopo de controle. Existem sistemas de controle total, seletivo, local e geral;

3) garantindo a profundidade de controle, refletindo a possibilidade de capturar sinais fracos, detectando aqueles processos que só podem ser os mais perceptíveis em um futuro próximo;

4) regulação da complexidade do controle, que depende em grande parte de sua organização e metodologia, do uso de meios técnicos modernos de processamento de informações, da escala e profundidade do controle, da qualificação do pessoal que desempenha a função de controle;

5) motivação e provisão de condições de controle, refletindo que o controle sempre envolve uma ou outra medida de participação humana;

6) determinação de pontos críticos do processo controlado.

As conexões entre controle estratégico e tático se manifestam na metodologia e organização das atividades de controle.

Metodologia de controle caracteriza seus objetivos, abordagens e princípios, ferramentas e métodos.

51. ESTRATÉGIA DE INVESTIMENTO ANTI-CRISE DO ESTADO

Para garantir o sucesso da política de investimento anticrise, é importante assegurar a ligação entre as decisões de investimento estratégicas e táticas. O principal objetivo da estratégia de investimento anticrise do Estado é a reestruturação da economia. As decisões tácticas de investimento visam manter o funcionamento eficiente das empresas, prestando apoio financeiro estatal às empresas insolventes para restabelecer a sua solvência ou medidas de reorganização financeira.

As decisões táticas e estratégicas de investimento diferem na escala dos investimentos financeiros e no grau de incerteza nos resultados das decisões tomadas, o que leva a um grau diferente de riscos financeiros.

A implementação da estratégia estatal anti-crise deve basear-se numa série de pré-requisitos:

▪ estabilidade política e socioeconómica na sociedade;

▪ disponibilidade de um quadro legislativo para o desenvolvimento do processo de investimento, incluindo melhoria da legislação fiscal;

▪ crescimento das receitas fiscais reais para o orçamento;

▪ estabilidade da moeda nacional;

▪ diminuição das taxas de inflação;

▪ impedir a fuga de capitais do país. A estratégia de investimento anticrise deve ter como objectivo superar fenómenos negativos na economia russa.

Na gestão processo de investimento é necessário:

1) definir claramente цели investimento (criação de novas empresas; reequipamento técnico e reconstrução de empresas existentes, modernização de equipamentos, etc.);

2) выбрать objetos investimentos de acordo com as prioridades identificadas. Assim, nas condições modernas, a principal direção do uso de recursos orçamentários é a criação de projetos relativamente pequenos com alta taxa de giro de capital e retornos rápidos. No contexto da crise na esfera do investimento, tal princípio de financiamento adquire especial significado, como obter o efeito máximo ao custo mínimo;

3) revelar real fontes investimentos e, tendo em conta determinadas oportunidades, criar um quadro legislativo para a implementação e desenvolvimento de investimentos, incluindo estrangeiros.

Estas condições básicas devem garantir solução do problema principal estratégia de investimento anticrise em nível estadual - a criação de poupança para a renovação do capital fixo, para investimento de longo prazo no setor real da economia.

52. AVALIAÇÃO DA ATRATIVIDADE DE INVESTIMENTO DOS EMPREENDIMENTOS

No processo de tomada de decisões de investimento, pode-se distinguir o seguinte: estágios:

1) avaliação da situação financeira do empreendimento e das possibilidades de sua participação em atividades de investimento;

2) justificativa do valor dos investimentos e escolha das fontes de financiamento;

3) avaliação dos fluxos de caixa futuros da implementação do projeto de investimento.

Uma das etapas mais importantes na avaliação da atratividade de investimento de uma empresa é a análise de suas atividades financeiras e econômicas.

Condição financeira da empresa - este é um conceito complexo que implica uma avaliação do grau de eficácia da alocação de fundos, a estabilidade da solvência, a disponibilidade de uma base financeira suficiente, a disponibilidade de capital de giro próprio, a organização de liquidações, etc.

Técnicas baseadas na análise de sistemas de índices financeiros. Com toda a variedade de métodos que utilizam índices financeiros, suas principais diferenças são determinadas por:

▪ o grau de multiplicidade dos rácios financeiros utilizados na análise;

▪ princípios de avaliação do peso destes coeficientes;

▪ métodos para obter uma avaliação generalizada da situação financeira de uma empresa.

Atenção especial deve ser dada à presença de itens nos relatórios das empresas como perdas, créditos e empréstimos não pagos no prazo, contas a pagar e recebíveis em atraso.

O próximo passo na análise é avaliar a condição financeira da empresa usando o sistema índices financeiros. Com toda a variedade de rácios financeiros, devem incluir indicadores das seguintes áreas de avaliação da situação financeira:

Grupo I - indicadores de liquidez;

Grupo II - indicadores de estabilidade financeira;

Grupo III - indicadores de atividade empresarial;

Grupo IV - indicadores de rentabilidade.

53. MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE PROJETOS DE INVESTIMENTO: DESCONTO

Para comparar o valor do investimento e os recebimentos de caixa futuros, é necessário levar em consideração o momento das entradas e saídas de caixa como resultado da implementação do projeto de investimento, e todos os fluxos de caixa futuros devem ser “trazidos” para o momento do investimento, ou seja, realizar o procedimento desconto fluxos de pagamento.

Vários métodos para comparar projetos de investimento usam as seguintes informações, que podem ser obtidas como resultado:

1) determinar o valor dos recebimentos de caixa esperados do projeto proposto com sua distribuição de acordo com o prazo de recebimento;

2) comprovação da taxa de desconto para recebimentos futuros de caixa, que refletiria a rentabilidade esperada do investidor com o projeto e o grau de risco do investimento dos recursos;

3) cálculo do valor presente de cada um dos fluxos esperados, cuja somatória determina o valor acumulado do lucro descontado (VP):

onde CF_t - rendimentos de investimentos do período f-th; eu_t - taxa de desconto do f-ésimo período; n é o número de anos em que o retorno do investimento é projetado.

O valor do PV calculado desta forma caracteriza o valor dos rendimentos em dinheiro dos investimentos recebidos em diferentes períodos, reduzidos ao momento da aplicação dos fundos (caso sejam de montante fixo). Agora esse valor (PV) pode ser comparado com o tamanho dos investimentos.

A fórmula mostra que ao avaliar as decisões de investimento, é importante a análise do tamanho e do período de ocorrência dos rendimentos de caixa como resultado de investimentos de capital adquire importância: aqueles projetos de investimento que dão rendimentos suficientemente grandes após curtos períodos de tempo terão maior atratividade;

4) cálculo dos investimentos de capital necessários para o projeto de investimento.

54. MÉTODOS PARA AVALIAR PROJETOS DE INVESTIMENTO: PERÍODO DE PAYBACK, RETORNO MÉDIO, FLUXO DE CAIXA

Período de retorno é o número de anos necessários para retornar o investimento inicial.

Na versão mais simples de determinar o período de retorno, o custo dos fluxos de caixa não é levado em consideração, levando em consideração o fator tempo. A fórmula geral para calcular o indicador PP é a seguinte:

onde C é o valor do investimento de capital.

Uma das principais desvantagens do período de retorno é que ele não leva em conta o impacto dos fluxos de caixa além do período de retorno.

Essa desvantagem é eliminada ao usar a segunda opção para calcular o período de retorno, quando são utilizados fluxos de caixa descontados para determiná-lo.

De acordo com os princípios de cálculo, está próximo do período de retorno método para calcular o retorno médio do investimento. Este indicador é determinado dividindo o lucro líquido médio anual pelo custo médio do investimento. O valor médio do investimento é determinado na presença de um valor de liquidação (residual) como metade da soma do valor do investimento inicial e do valor de liquidação.

Esse método, assim como o período de payback, tem uma desvantagem: não leva em consideração o componente temporal dos fluxos de caixa.

O método a seguir para avaliar a eficácia dos projetos de investimento é baseado na comparação do valor do investimento inicial com o valor total dos fluxos de caixa descontados ao longo do ciclo de vida dos investimentos. Debaixo fluxo de caixa (CF_t) é entendido como lucro líquido acrescido do valor da depreciação:

CFt = Пt + At,

onde P_с - lucro líquido do f-ésimo período; MAS_с - o valor das deduções de depreciação do t-ésimo período.

55. MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE PROJETOS DE INVESTIMENTO: VALOR PRESENTE LÍQUIDO, TAXA INTERNA DE RETORNO

Para determinar o valor com desconto, você deve primeiro definir a taxa de desconto, que nos cálculos de investimento é o nível de lucratividade possível do projeto em consideração. A soma dos fluxos de caixa descontados ao longo de todo o ciclo de vida do investimento é então determinada e comparada com o valor dos custos iniciais do projeto. A diferença entre essas duas grandezas é chamada valor presente (ou presente) líquido (valor nef presenf - NPV) e é calculado pela fórmula

onde n é o ciclo de vida do investimento; C é o custo inicial do projeto.

No caso geral, o projeto envolve não apenas custos únicos, mas também investimentos consistentes ao longo de n anos, e então o cálculo do VPL será feito da seguinte forma:

onde m é a taxa de inflação média projetada; C - o valor dos investimentos do i-ésimo período.

Se, com base nos resultados dos cálculos, for obtido um valor presente líquido positivo (VPL > 0), pode-se recomendar tomar uma decisão positiva sobre o projeto de investimento. Se o VPL for negativo, o projeto deve ser rejeitado.

Um VPL positivo indica que o fluxo de caixa total ao longo do ciclo de vida do investimento cobrirá o investimento, fornecerá o nível desejado de retorno sobre o investimento e aumentará o valor de mercado da empresa. Se o valor presente líquido for negativo, a taxa de retorno desejada e a cobertura dos investimentos de capital não podem ser fornecidas pelos fluxos de caixa previstos.

cálculo taxa interna de retorno baseia-se nas mesmas premissas metodológicas da determinação do valor presente líquido. No entanto, neste caso, a tarefa é determinar o nível de retorno do investimento que garantirá a igualdade dos valores descontados de receitas e despesas ao longo do ciclo de vida dos investimentos. Com base nessa definição de taxa interna de retorno (TIR), podemos dizer que a TIR corresponde à taxa de desconto dos fluxos de caixa na qual VPL = 0.

56. RENOVAÇÃO E SEU PAPEL NA GESTÃO ANTI-CRISE

Saneamento é um conjunto de medidas de reorganização para restaurar a solvência da empresa, sua viabilidade e evitar a falência. Destina-se a preservar o empreendimento através do desenvolvimento e implementação de um programa abrangente para a sua recuperação e desenvolvimento e inclui um sistema de medidas de auditoria que visa identificar e eliminar elementos estruturais ineficientes e zonas problemáticas, identificar e utilizar reservas ocultas e incentivos adicionais para uma efectiva atividade financeira e econômica da organização.

A reabilitação é baseada nos seguintes princípios:

1) o princípio das oportunidades perdidas: quanto mais cedo a necessidade de reorganização do negócio for percebida, mais fácil será para a empresa superar a zona de dificuldade, para evitar uma queda crítica nos principais indicadores de desempenho;

2) o princípio dos processos econômicos dinâmicos: apesar de os prazos da reorganização não serem estritamente limitados, a sua implementação deve ser célere e proativa, uma vez que o atraso nas medidas urgentes agrava a situação. Portanto, o programa de reorganização inclui principalmente atividades táticas e de retorno rápido, o que não nega a presença de diretrizes estratégicas para a transformação da organização;

3) princípio das medidas anticrise de baixo custo. Este princípio é relevante para qualquer plano, mas com uma escassez aguda de recursos numa empresa não lucrativa, baixo potencial para receber investimento externo sem uma perda relativa de independência, é de suma importância;

4) o princípio da transparência de todas as medidas de reabilitação: sem explicar à equipe as metas e objetivos da reabilitação, o programa de reabilitação está fadado ao fracasso;

5) princípio do compromisso entre interesses proprietários, gerentes, empregados, credores e investidores do empreendimento: apesar da diferença de interesses desses grupos, é preciso encontrar um compromisso, caso contrário é inevitável a sabotagem das atividades do programa por participantes cujos interesses sejam violados;

6) princípio da cooperação com o pessoal: o envolvimento dos colaboradores no desenvolvimento do programa de reabilitação aumenta a motivação dos colaboradores e contribui para a efetiva implementação do programa.

Procedimento de saneamento - trata-se de um conjunto ordenado de ações de gestão mal formalizadas, sequenciais e paralelas que criam condições para a efetiva recuperação do empreendimento.

57. RENOVAÇÃO DO POTENCIAL DE INVESTIMENTO DO EMPREENDIMENTO

Potencial de investimento do empreendimento - estas são todas as oportunidades potenciais de financiamento do programa anticrise. Ao iniciar a reorganização, o gestor deve analisar as fontes explícitas e implícitas de seu financiamento, inclusive as mais incríveis e de difícil acesso, compilar sua estrutura, classificando-as de acordo com o custo dos recursos financeiros, prazos de provisão, possíveis consequências e prioridade de uso.

Fontes de investimento para a empresa pode ser condicionalmente dividida em interna e externa.

К fontes internas geralmente incluem lucros acumulados, depreciação, reservas e outros fundos, que são extremamente insignificantes ou ausentes em uma empresa deficitária.

A busca por fontes internas de financiamento está intimamente ligada às medidas programáticas de reabilitação, ou seja, à identificação de reservas ocultas e não utilizadas do empreendimento. Portanto, o gestor deve primeiro analisar as seguintes Possibilidades de recebimento de fundos:

1) venda ou entrega para alugar instalações, equipamentos e outros ativos tangíveis não utilizados;

2) melhoria do trabalho com recebíveis, incluindo o uso de uma transação financeira tão eficaz quanto factoring - cessão de direitos a um banco (instituição de crédito, entidade empresarial) para cobrança de dívidas. O factoring como instrumento financeiro reduz significativamente os riscos contratuais;

3) organização programas de cobrança. A emissão de letras permite que uma empresa atraia recursos em rublo com vencimentos variados, cujo custo pode ser significativamente inferior às taxas de empréstimo em dinheiro oferecidas pelos bancos;

4) venda de propriedade intelectual e ativos intangíveis por meio de franquia - acordos com outra empresa sobre a venda de uma marca para ela (franchising de commodities), tecnologia (franchising de produção), licenças para o direito de abertura de lojas, quiosques, etc. (franchising de negócios);

5) otimização fiscal - o processo de encontrar a melhor opção de pagamento de impostos de todas as possíveis de acordo com o critério de maximizar a redução da carga tributária sobre a empresa;

6) implementação serviços não essenciais: formação, serviços jurídicos, consultoria, produção de equipamentos tecnológicos, reparação de electrodomésticos, etc.

Depois de examinar todas as reservas internas de financiamento e, se possível, reestruturá-las, o gestor anticrise pode recorrer a fontes de investimento externas:

1) empréstimo direto por um parceiro de negócios;

2) um empréstimo bancário é a forma mais comum de uma empresa levantar capital adicional;

3) empréstimos orçamentais, ou seja, subsidiar empresas à custa do orçamento estadual ou regional;

4) locação de equipamentos tecnológicos de longa vida útil;

5) emissão de títulos (emissão de ações, obrigações);

6) investimento estrangeiro.

58. DESENVOLVER UM PROGRAMA DE RENOVAÇÃO

Um programa de reabilitação pode ser desenvolvido tanto por especialistas empresariais (gerentes-analistas, previsores, etc.) estruturas analíticas em órgãos estatais etc.).

Ao desenvolver medidas anti-crise é necessário:

1) analisar cuidadosamente não os sintomas, mas as causas dos fenômenos de crise na empresa, identificar sua origem;

2) estudar todas as formas possíveis de reduzir o impacto dos fatores negativos no quadro da resolução de cada problema específico, estudando cada causa, tendo em conta a natureza alternativa das soluções concebidas;

3) considerar sucessivas medidas anticrise indicando responsáveis, prazos, volumes de recursos e pontos de controle. Ao mesmo tempo, os estágios de implementação das tarefas planejadas devem ser mais curtos e os pontos de controle - com mais frequência.

É especialmente importante identificar corretamente o problema, encontrar as verdadeiras causas do problema na empresa, e não seus sintomas.

ao programa de reabilitação podem ser incluídas as menores mudanças e melhorias que afetam diretamente o atendimento ao cliente, a qualidade do produto, os custos de produção e gerenciamento e, assim, aumentam a viabilidade do empreendimento.

As principais orientações do programa anticrise devem incluir medidas melhorar a qualidade dos produtos (serviços) e reduzir custos.

A redação de cada atividade do programa de reabilitação deve conter meios objetivos de avaliação de seus resultados e, após algum tempo, de acordo com os pontos de controle, deve-se avaliar o desempenho da tarefa. Isso é feito para fazer ajustes nos planos que são inevitáveis em uma produção instável.

59. O PAPEL DO CAPITAL HUMANO NO SISTEMA DE GESTÃO ANTI-CRISE

Na gestão anticrise, o papel do capital humano se manifesta nas seguintes fatores.

Em primeiro lugar, prevenção de situações de crise. A qualidade do capital humano afecta o número e a natureza dos erros na tomada de decisões, na percepção atempada dos sinais de desenvolvimento cíclico, na avaliação objectiva das situações e na concepção de actividades anti-crise. Afinal, o pessoal só se torna capital humano quando o seu profissionalismo, motivação e atitude perante a organização determinam a elevada qualidade das suas atividades. Com a presença de capital humano, a probabilidade de uma crise profunda e destrutiva é reduzida.

R'Rѕ-RІS, RѕSЂS <C ... durante a crise atos de capital humano fator estabilizador. Pessoas instruídas têm uma compreensão mais profunda dos acontecimentos da realidade circundante e, portanto, são menos propensas ao pânico, ao relaxamento e à falta de disciplina. É verdade que, por um lado, isso é determinado pela natureza do indivíduo, pelo seu caráter, mas, por outro lado, muitos traços de personalidade, em particular confiança, compostura, eficiência, são formados no processo de aquisição de profissionalismo, implementação da educação, manifestação da cultura corporativa, refletem o conceito e a realidade do capital humano.

Em terceiro lugar, o capital humano desempenha um papel significativo na aceleração do processo de superação da crise. O que é importante aqui são características como profissionalismo, entusiasmo e visão de futuro, que são consequência da educação e da inovação.

Na gestão anticrise, a harmonia das duas funções anteriormente consideradas do capital humano - o objeto e o meio de gestão - é de grande importância. No esforço de mitigar a crise ou resolvê-la em prol do desenvolvimento da organização, é necessário promover o desenvolvimento do capital humano: investir na educação, um estilo de vida saudável, motivar a criatividade no trabalho, criar condições sociais e psicológicas favoráveis, formar tradições e valores, promover a acumulação de experiência, elevar o nível da cultura corporativa.

O capital humano atua como meio ou como elemento de mecanismo de gestão no caso em que, com base em sua realidade e características, os problemas de tirar uma organização da crise, modernizar a produção, projetar e utilizar várias inovações, atualizar tecnologias , etc. são resolvidos.

60. CAPITAL HUMANO COMO FATOR DE DESENVOLVIMENTO ANTI-CRISE DA ORGANIZAÇÃO

O capital humano é formado não apenas durante a seleção de pessoal, mas também no decorrer do trabalho normal e atual de um gerente. O resultado dessa gestão depende de quais meios e métodos é realizado.

Principal entre estes fundos:

1) investimento em capital humano;

2) motivação para a formação e manifestação daquelas qualidades humanas que caracterizam os signos do capital humano (educação, estilo de vida saudável, potencial intelectual, etc.);

3) um sistema de remuneração correspondente à motivação para a atividade e desenvolvimento pessoal, bem como ao tempo de serviço e experiência profissional;

4) instalações de valor projetadas e executadas em processos de gestão;

5) qualificação, que demonstra o nível de profissionalismo, competências e habilidades da atividade efetiva;

6) fornecer informações sobre os critérios de novos conhecimentos, o conteúdo funcional da atividade, o nível educacional e de qualificação do funcionário, que reflita o fator de competência;

7) cultura (geral, organizacional, corporativa, metodológica, etc.).

Todos esses fatores interligado, e só a sua utilização sistemática permite obter o efeito real do capital humano. Isto é possível se existir um sistema de monitorização do capital humano baseado em prioridades de gestão e métodos de avaliação de pessoal.

O método mais simples é método de cálculo dos custos diretos de pessoal. Envolve custos económicos em termos de salários do pessoal, impostos, segurança e melhoria das condições de trabalho, custos de formação e formação avançada. Mas tal avaliação não reflete o valor real do capital humano, porque não leva em conta o aspecto motivacional da criatividade e da autoeducação.

Uma alternativa a este método é método de avaliação competitiva do valor do capital humano, que envolve a criação de melhores condições para o próprio pessoal do que as condições de trabalho do pessoal de uma organização concorrente. Isto ajuda a atrair capital humano e a transferência de especialistas de empresas concorrentes. Este método pode ser chamado de método de regulação da rotatividade de pessoal. É de grande importância em situações de crise.

Método de projeção de capital humano baseia-se em levar em conta a dinâmica do custo do capital humano para o futuro - 5, 10, 20 anos. Acaba sendo não apenas muito eficaz, mas às vezes simplesmente necessário para projetos grandes, de longo prazo e inovadores.

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Ó rochas formidáveis são esmagadas com o rugido da onda 11.01.2005

O barulho das ondas do oceano, ao que parece, é ouvido em toda a Terra. É o que diz a professora de geologia da Universidade da Califórnia (EUA) Barbara Romanovich.

Em 1998, sismólogos japoneses descobriram que a Terra está constantemente zumbindo em uma nota muito baixa, abaixo do infra-som - em frequências de 2 a 7 milihertz, ou seja, uma oscilação a cada poucos minutos. Esses tremores são muito fracos, mas se concentrados em um foco, um terremoto de magnitude 5,7 seria obtido. A razão deles permaneceu desconhecida.

Usando duas redes de sismógrafos - nos EUA e no Japão, um grupo de cientistas liderados por B. Romanovich acompanhou o "zumbido da Terra" por dois anos. Para excluir interferência alta, os registros foram cortados para todos os dias em que terremotos perceptíveis com magnitude de 5,5 ou mais ocorreram em qualquer lugar da Terra. Em dois anos, foram cerca de 130 dias tranquilos. Redes de sismógrafos, como microfones espaçados, possibilitaram rastrear de onde vem esse zumbido constante.

Descobriu-se que quando é inverno no Hemisfério Norte, o barulho vem principalmente do Pacífico Norte. Quando é inverno no Hemisfério Sul, as regiões meridionais do Atlântico e do Oceano Índico são barulhentas. É o rugido das tempestades de inverno que ecoa por todo o planeta.

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